Tabla de contenido
Introducción
1.2 Retroalimentación al hablar y escuchar
1.3 La importancia de la retroalimentación en las actividades de un directivo
Capítulo 2. Técnicas de comunicación para establecer una retroalimentación efectiva: recomendaciones de un profesional
Conclusión
Introducción
En la teoría de la comunicación, la retroalimentación se refiere a la respuesta del destinatario al mensaje de una fuente. Con la retroalimentación, la comunicación se convierte en un proceso bidireccional, lo que permite a ambas partes ajustar sus objetivos y su comportamiento mutuo.
La relevancia del tema de investigación se debe a que la retroalimentación es un elemento indispensable en el proceso de comunicación. La capacidad de utilizar la retroalimentación en la comunicación es uno de los aspectos más importantes del proceso de comunicación y la estructura de las habilidades comunicativas de una persona.
Es de fundamental importancia para la gestión de los procesos de comunicación que la retroalimentación sea: controlar la retroalimentación; impacto por transferencia de información; impacto con el objetivo final de incrementar la organización del sistema.
La retroalimentación durante la comunicación social se diferencia de procesos similares en sistemas automáticos, ya que la respuesta del destinatario no se puede predecir con un 100% de precisión. La imprevisibilidad de la reacción en algunos casos puede ser la principal causa de situaciones cómicas o, por el contrario, trágicas.
El objetivo del estudio es estudiar los fundamentos teóricos de la retroalimentación en el proceso de comunicación y realizar un análisis empírico de su eficacia.
El objetivo marcado se logra a través de las siguientes tareas:
- estudiar la definición del concepto “proceso comunicativo” y sus componentes;
- estudiar la retroalimentación evaluativa y no evaluativa, considerar la retroalimentación al hablar y escuchar;
- aclarar el significado de la retroalimentación en las actividades de un gerente, teniendo en cuenta sus características significativas;
-realizar un análisis empírico de la eficacia de la retroalimentación en la comunicación empresarial.
El objeto de estudio es la retroalimentación como elemento principal del proceso comunicativo.
El tema del estudio son los indicadores de la efectividad de la retroalimentación en el proceso de comunicación utilizando el ejemplo de la comunicación empresarial.
La hipótesis de la investigación es el supuesto de que la retroalimentación aumenta la efectividad del proceso de comunicación (como se manifiesta al responder preguntas, solicitar información y los propios juicios).
Métodos para estudiar el problema de este trabajo de curso: análisis teórico de la literatura, que destaca la visión moderna del problema en estudio; análisis de la experiencia de los científicos que trabajan en este campo de la ciencia.
Capítulo 1. Retroalimentación en el proceso de comunicación
1.1 Retroalimentación: concepto y tipos
Comentario. La retroalimentación es una reacción a lo que se escucha, se lee o se ve. La información (verbal o no verbal) se devuelve al emisor, indicando el grado de comprensión, confianza en el mensaje, asimilación y acuerdo con el mensaje. Cuando hay retroalimentación, el emisor y el receptor cambian los roles de comunicación. El receptor original se convierte en emisor y pasa por todas las etapas del proceso de comunicación para transmitir su respuesta al emisor inicial, que ahora desempeña el papel de receptor. La comunicación eficaz debe ser bidireccional: la retroalimentación es necesaria para comprender hasta qué punto se ha recibido y comprendido el mensaje. La retroalimentación puede mejorar significativamente la eficacia del intercambio de información de gestión. Según varios estudios, la información bidireccional (con posibilidad de retroalimentación) en comparación con la información unidireccional (sin retroalimentación), aunque es más lenta, alivia eficazmente el estrés, es más precisa y aumenta la confianza en la interpretación correcta de los mensajes. .
En la teoría de la comunicación, el concepto de "retroalimentación" se refiere a la respuesta del destinatario a un mensaje: un asentimiento que implica comprensión de la pregunta, una respuesta rápida por correo electrónico, etc. La correcta percepción y comprensión de la información y la efectividad de la comunicación dependen de qué tan adecuada sea la reacción, se desarrollen las habilidades para escuchar y brindar retroalimentación al emisor.
A menudo se subestima la importancia de la retroalimentación para el proceso de comunicación. Sin retroalimentación, el remitente del mensaje no tiene forma de saber si el proceso de comunicación ha tenido lugar.
Los mensajes no deben contener más información de la que la persona que los recibe puede comprender en un período de tiempo determinado. Es preferible proporcionar retroalimentación en el momento en que el destinatario de la información esté preparado para recibirla.
Es necesario proporcionar:
· objetividad (imparcialidad) de la retroalimentación;
· enfoque de la retroalimentación;
· Comentarios oportunos.
Pasando a la descripción de las técnicas de retroalimentación, prestemos atención a las diferencias entre retroalimentación evaluativa y no evaluativa.
La retroalimentación evaluativa es la comunicación de su opinión, punto de vista, posición, su actitud ante lo que se está discutiendo. Las valoraciones pueden ser positivas (“lo estás haciendo muy bien”) o negativas (“de qué tonterías estás hablando”). La retroalimentación evaluativa positiva desempeña una importante función de comunicación al apoyar las posiciones del socio y las relaciones existentes. La retroalimentación evaluativa negativa realiza una función correctiva destinada a eliminar comportamientos indeseables y cambiar posiciones, puntos de vista y relaciones.
La estructura de la retroalimentación evaluativa implica el uso de frases que indicarían que estamos hablando de la propia opinión de una persona, por ejemplo, "me parece", "creo", "en mi opinión". Si tales expresiones están ausentes y la evaluación se expresa de manera bastante clara y abierta, entonces la declaración se vuelve estática, a menudo se percibe como mala educación o mala educación y provoca una defensa psicológica en el interlocutor, lo que tensa la relación o incluso la destruye. Comparemos las afirmaciones “No creo que eso sea cierto” y “¡qué estupidez!”, “Creo que fuiste demasiado duro” y “¡Bueno, eres una persona grosera!”, “Creo que dependes demasiado de ella” y “un trapo”.
La retroalimentación no evaluativa es un tipo de retroalimentación que no contiene nuestra actitud hacia el tema en discusión. Lo usamos cuando queremos aprender más sobre los sentimientos de una persona o ayudarla a formular pensamientos sobre un tema específico, sin interferir directamente con las acciones del interlocutor. Estos objetivos se logran mediante técnicas como la clarificación, la paráfrasis, la clarificación y la empatía. Ambos tipos de comunicación encuentran su expresión tanto en la escucha no reflexiva como en la escucha activa (reflexiva).
La escucha no reflexiva consiste en la capacidad de permanecer en silencio atentamente, sin interferir con tus comentarios en el discurso del interlocutor. El comportamiento aparentemente pasivo en realidad requiere mucho estrés, atención física y psicológica. La regla general es que la escucha no reflexiva es útil cuando la otra persona quiere discutir temas urgentes, expresa sentimientos profundos como ira o pena, o simplemente habla de algo que requiere una respuesta mínima. En términos formales, la escucha no reflexiva consiste en el uso de comentarios breves como “¿sí?”, “eso es interesante”, “entiendo”, “es bueno escuchar eso”, “¿puedes contarme más?” etcétera. o gestos no verbales de apoyo, como un movimiento afirmativo con la cabeza.
La escucha reflexiva (o activa) es una retroalimentación objetiva del hablante, que se utiliza como control de la precisión de la percepción de lo escuchado (se usa en situaciones en las que el hablante no necesita tanto apoyo emocional, sino asistencia para resolver ciertos problemas). En este caso, la retroalimentación se brinda a los oyentes en forma oral mediante las siguientes técnicas: aclaración, parafraseo, reflexión de sentimientos, resumen.
La indagación es una técnica sin prejuicios en la que pedimos a las personas información adicional, tanto por motivos comerciales como para “hacer que la persona hable” o demostrar voluntad y voluntad de escuchar. Las herramientas de aclaración son preguntas como “repite otra vez”, “aclara lo que quieres decir”, “¿querías decir algo más?” .
Parafraseo o verbalización. Parafrasear significa expresar la misma idea, pero con diferentes palabras. El oyente parafrasea el pensamiento del hablante, es decir, le devuelve la esencia del mensaje para que pueda evaluar si lo entendió correctamente. La paráfrasis se puede iniciar con las palabras: “hasta donde pude entenderte…”, “entonces, tú crees…”, “en otras palabras, tú crees…”, “tú crees…” . Por lo general, la parafraseo como técnica de retroalimentación se utiliza para resaltar solo los pensamientos principales y esenciales de la pareja. Parafrasear le permite al hablante ver que está siendo escuchado y comprendido, y si no lo entienden, entonces hacer lo apropiado ........
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Traducción - Victoria Oleshko, portal “Production Management”, material elaborado a partir de datos de http://www.iienet2.org
No tiene sentido proporcionar comentarios sobre acciones sobre las que el destinatario de los comentarios no tiene control. Considere la siguiente situación. Alvin, un aspirante a gerente de logística, recientemente comenzó a trabajar en BAC Distribution. Un día, un cliente llamó pidiendo que le suministraran camisetas para una exposición al día siguiente. El problema es urgente porque el cliente olvidó llamar hace una semana al fabricante y proveedor BAC Distribution para presentar una reclamación en la forma prescrita. Alvin decidió trabajar unas horas extra para asegurarse de que todos los modelos necesarios estuvieran empaquetados y listos para enviarse al día siguiente. Debido a la urgencia del pedido, las camisas Gildan (50% algodón/50% poliéster) que este cliente normalmente pedía estaban agotadas. Pero Alvin encontró camisas Gildan 100% algodón en stock, que otros clientes dijeron que eran igual de buenas, si no mejores. Esta información fue proporcionada al cliente en el momento de la entrega y no se le cobró ningún pago adicional. Alvin confiaba en haber tomado la decisión correcta al cumplir con la solicitud del cliente en plazos ajustados.
Sin embargo, el cliente percibió los cambios como una violación de los estándares normales y, en una reunión con su gerente, Alvin escuchó palabras como “frustración” y “situación”. Alvin se sintió herido por los comentarios de su supervisor. Sintió que su comportamiento proactivo y su arduo trabajo no fueron reconocidos. Quería saber si estaba calificado para el puesto y si había posibilidades de que sus esfuerzos fueran reconocidos en el futuro.
La situación anterior en la que se encontró Alvin no es inusual. A todos nos importa lo que los demás piensen de nosotros. Desafortunadamente, en la mayoría de los casos, las evaluaciones de comportamiento se realizan cuando sucede algo malo, no cuando sucede algo bueno. Uno de los directivos entrevistados señaló que, por regla general, la retroalimentación es positiva el 20% de las veces y negativa el 80% de las veces. Esta estadística es sorprendente, sobre todo teniendo en cuenta que los propios directivos valoran bien su trabajo en un 75-90% de los casos.
La importancia de la retroalimentación
Entonces, ¿por qué es tan importante la retroalimentación en el trabajo?
La información suele ser directamente relevante para el destinatario y puede verse como un factor motivador o una forma de identificar errores. La retroalimentación es importante porque permite a una persona reconocer sus fortalezas y proporciona dirección para mantener y mejorar la calidad de su trabajo. Sin embargo, actualmente no se están aprovechando plenamente todos los beneficios de la retroalimentación.
Como señala el artículo de D.R. Ilgena, K.D. Fischer y S.M. Taylor, en el Journal of Applied Psychology: “El proceso mediante el cual un empleado recibe retroalimentación efectiva consta de varios pasos: “Retroalimentación dada → Retroalimentación recibida → Retroalimentación reconocida y en consecuencia → El destinatario quiere y tiene la intención de responder → El destinatario responde”.
Este modelo deja claro que el empleado debe ser receptivo a la retroalimentación y tener el deseo de utilizar la información recibida. Sólo así la retroalimentación puede ser efectiva. Sin embargo, cada uno reacciona de manera diferente.
Consideremos los tipos de reacciones a varios tipos de retroalimentación (positiva, negativa y sin retroalimentación) en el proceso de trabajo para comprender cómo esta reacción se ve influenciada por los siguientes factores: las características del destinatario y la fuente de la retroalimentación y su estructura. Al analizar estos factores clave, se puede desarrollar un sistema de retroalimentación más efectivo en el que todos comprendan claramente su papel, tengan las herramientas para establecer metas y continúen aprendiendo para maximizar la efectividad de su trabajo.
Tipos de retroalimentación
- Retroalimentación positiva. La retroalimentación positiva fomenta la mejora en la calidad del trabajo realizado. Está comprobado que las personas suelen valorar más los comentarios positivos que los negativos y los consideran más acertados y correctos, ya que esta información es más agradable y mejora la autoestima. Sin embargo, la retroalimentación positiva constante puede obstaculizar el crecimiento de la calidad del trabajo, porque sus destinatarios pueden estar satisfechos con el estado actual debido al hecho de que siempre reciben altas calificaciones.
- Retroalimentación negativa. Por otro lado, la retroalimentación negativa suele asociarse con el fracaso. Una evaluación negativa a menudo se rechaza simplemente porque la persona no está dispuesta a aceptar información desagradable. Mientras que los receptores de evaluaciones positivas aceptan fácilmente el crédito por sus logros, los receptores de evaluaciones negativas que no son receptivos a la información fácilmente echan la culpa a otras personas o a factores externos. La retroalimentación negativa a menudo causa sentimientos desagradables que obligan a la persona a buscar excusas para su mal desempeño. Sin embargo, en algunos casos, el destinatario puede reconocer la necesidad de cambiar su comportamiento para evitar recibir comentarios negativos en el futuro. Aunque una persona puede mejorar su desempeño como resultado de recibir una evaluación negativa, es posible que no muestre el comportamiento deseado a menos que se le indique que lo haga.
- Falta de retroalimentación. Al mismo tiempo, algunos expertos sostienen que la presencia de retroalimentación en sí misma, ya sea positiva o negativa, puede ayudar a mejorar el desempeño, mientras que la ausencia de cualquier evaluación en realidad perjudica la efectividad personal del empleado. Estudio de 243 empleados de la industria de servicios publicado en Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly T.R. Khinkin y K.A. Schreisheim demostró que la falta de retroalimentación era perjudicial tanto para quienes se desempeñaban bien como para quienes se desempeñaban mal. Imagínese que algunos tengan que trabajar horas extras solo para obtener el mismo reconocimiento que otros que solo trabajaron las horas mínimas requeridas. Por otro lado, una persona que se desempeña peor que los demás y no recibe sugerencias para cambiar su comportamiento se sorprenderá enormemente si luego recibe una reprimenda. En ambos casos, el resultado será la decepción laboral y el mal desempeño.
Dado que el propósito de la retroalimentación es motivar e informar, creemos que la proporción entre información positiva y negativa que recibe una persona es muy importante. Una buena proporción es tres afirmaciones positivas seguidas de una negativa. Si el desempeño es deficiente pero el empleado hace lo mejor que puede, el gerente puede comenzar la discusión reconociendo los esfuerzos y el deseo del empleado de hacer un buen trabajo y luego determinar la dirección de mejora requerida. También es importante priorizar áreas de desarrollo de los empleados, dándole no más de una o dos áreas de esfuerzo a la vez, para garantizar que los objetivos se perciban como factibles.
Características de los destinatarios y fuentes de retroalimentación.
La forma en que se recibe la retroalimentación depende en gran medida de quién es el destinatario. Investigaciones anteriores se han centrado tanto en la autoestima de la personalidad como en la capacidad de una persona para establecer metas. La autoestima puede tener una influencia decisiva en cómo una persona percibe los comentarios negativos. Los empleados con baja autoestima tienen más probabilidades de responder a la retroalimentación negativa pensando que el bajo desempeño se debe a su bajo nivel de competencia y que un esfuerzo adicional no conducirá a mejores resultados.
Por otro lado, algunas investigaciones sugieren que la retroalimentación negativa también puede ser perjudicial para las personas con alta autoestima. Estas personas tienen sus propias expectativas y percepciones sobre la calidad de su trabajo. Lo más probable es que no acepten comentarios que contradigan su autoestima e intentarán salvar su autoestima y la percepción de su nivel de competencia. Como resultado, una evaluación negativa se percibirá como incorrecta y los indicadores de desempeño no mejorarán. Por tanto, se puede concluir que dicha retroalimentación, que no parece creíble y no es aceptada por una persona, puede ser destructiva para la calidad de su trabajo, independientemente de si su autoestima es alta o baja.
Sin embargo, a veces los comentarios negativos pueden resultar beneficiosos. Quienes establezcan objetivos personales pueden utilizar esta información para identificar y resolver problemas y pueden intentar obtenerla ellos mismos. En particular, S. Ashford y L. Cummings en la revista Organizational Behavior and Human Performance expresaron la siguiente idea: “Buscar retroalimentación puede mejorar la calidad del trabajo al facilitar el logro de metas, ayudar a priorizar múltiples tareas y ofrecer información que permita la individuo para evaluar sus competencias”. Entonces, si bien recibir este tipo de información puede resultar inicialmente desagradable, es importante que quienes establecen objetivos se den cuenta de lo importante que es escuchar sobre su bajo desempeño para evitar repetir esos errores. Además, estas personas buscan comentarios cuando no están seguras de la calidad de su trabajo y buscan información adicional que les ayude a mejorar. Por lo tanto, la evaluación negativa puede ser una herramienta importante para mejorar el desempeño al informar a los destinatarios sobre sus posibles debilidades.
Si bien las características de los destinatarios de la retroalimentación son importantes para determinar cómo se recibirá una evaluación, otro factor importante es la fuente de la retroalimentación. Es más probable que se acepte la retroalimentación si la fuente es alguien confiable, digno de confianza y que ha llegado a un acuerdo con el destinatario sobre los indicadores de desempeño. Por su parte, los gerentes deben evaluar a los empleados sólo en función de indicadores de desempeño directamente observables e involucrar a otras partes interesadas de la organización en el proceso de retroalimentación a través de evaluaciones de 360 grados.
Una evaluación realizada por una persona confiable parece más precisa si el destinatario percibe a la fuente como un experto que tiene las competencias necesarias para evaluar con precisión los resultados del trabajo. En este caso, incluso si hay una discrepancia entre la autoevaluación del destinatario y la evaluación dada por la fuente, el destinatario puede ver el contenido racional de esta información. La conciencia del destinatario de la necesidad de mejorar le permitirá ajustar su comportamiento en consecuencia.
Una forma de aumentar la confiabilidad percibida de una fuente de retroalimentación es crear un sistema de calificación basado únicamente en medidas de desempeño que puedan observarse directamente. Anteriormente, el gerente era el único que evaluaba la calidad del trabajo de un empleado, pero hoy en día la evaluación utilizando el método de “360 grados” es cada vez más común. Este método implica recibir comentarios de todo el círculo de personas con las que el empleado entra en contacto diario. Este grupo puede incluir al supervisor inmediato, empleados superiores, subordinados, colegas, clientes, proveedores, así como al propio empleado (mediante autoevaluación). El gerente debe acordar una lista de contactos diarios con su subordinado para garantizar que la lista esté completa y brinde la mejor oportunidad para evaluar la calidad del trabajo. Una ventaja adicional del método de 360 grados es que el propio empleado puede evaluar a los demás, lo que ayuda a que todos participen en el proceso de retroalimentación.
Además de la fuente de retroalimentación, hay otro factor importante: está claro que una persona responde positivamente a una evaluación cuando comparte la misma comprensión del buen y mal desempeño con la persona que la evalúa. El rendimiento puede depender tanto de factores personales (p. ej., capacidad y/o esfuerzo) como de factores ambientales (p. ej., suerte y/o situación afortunada).
En los casos en que el destinatario de la retroalimentación cree que el mal desempeño se debe a factores externos, pero la fuente cree que se debe a factores internos, existe un desacuerdo. El desacuerdo aumenta la probabilidad de que la retroalimentación no se tome en serio y probablemente sea ignorada en la siguiente etapa. Por el contrario, si ambos (fuente y destinatario) estaban de acuerdo entre sí sobre las razones del mal desempeño, era más probable que el destinatario confiara en la fuente y fuera más receptivo a las críticas. Por tanto, se puede concluir que si el destinatario considera veraz y fiable la información que se le proporciona, es más probable que cambie su comportamiento.
Estructura de retroalimentación
En su libro “Desarrollo de habilidades gerenciales” D.A. Wetten y K.S. Cameron sugiere ocho reglas para una retroalimentación eficaz en equipo que pueda funcionar en todos los niveles de una organización.
Primera regla: centrarse en acciones que están bajo el control de una persona, en lugar de centrarse en cualidades personales menos tangibles. Por ejemplo, la frase “Llegaste 15 minutos tarde a una reunión” es más efectiva que “Eres descuidado en tu trabajo”.
Segunda regla: Al proporcionar retroalimentación, confíe en los resultados de la observación directa, sin sacar conclusiones apresuradas ni generalizaciones.
Tercera regla(sigue del anterior): La retroalimentación debe ser descriptiva (usando hechos y datos objetivos) y no evaluativa (usando palabras “correcto/incorrecto”, “bueno/malo”). Los detalles permiten al destinatario centrarse en áreas específicas del trabajo en lugar de adivinar qué necesita mejorar en todo el espectro de sus responsabilidades.
Cuarta regla: Se específico. Al igual que los detalles, la especificidad puede ayudar a cambiar el comportamiento futuro. Hacer que la retroalimentación sea específica garantiza que la información transmitida sea clara, permite al destinatario comprender exactamente lo que se espera de él y ayuda a integrar las conexiones, a veces muy complejas, entre esfuerzo, comportamiento y resultado. Se ha descubierto que la retroalimentación, especialmente la negativa, puede malinterpretarse. El comportamiento esperado no se logrará sin una comprensión completa de los comentarios por parte del destinatario. Por lo tanto, hacer que la retroalimentación sea específica ayuda a comunicar áreas clave de mejora y reduce la posibilidad de que el destinatario malinterprete las razones, acciones y resultados.
Quinta regla: La retroalimentación debe ser sobre acciones actuales, no sobre comportamientos pasados. El comportamiento pasado no se puede cambiar y centrarse en él anula cualquier mejora que la persona pueda haber realizado en el período de tiempo intermedio.
Sexta regla: Las posibles formas de mejora deben discutirse con el destinatario para que participe en el proceso de identificación de cambios.
Séptima regla: La cantidad de información proporcionada en una etapa de la evaluación debe estar determinada por las necesidades de retroalimentación del destinatario. Demasiada información provoca sobrecarga y la persona deja de escuchar, mientras que muy poca provoca frustración y malas interpretaciones.
Octava regla: La retroalimentación debe darse en el momento y lugar adecuados, cara a cara y permitir una comunicación bidireccional.
Tanto la retroalimentación positiva como la negativa, con cierto equilibrio, pueden ser beneficiosas para la empresa, mientras que la ausencia de retroalimentación casi siempre es perjudicial.
El contexto organizacional también es importante. Las empresas necesitan diseñar e implementar adecuadamente programas de evaluación de empleados que involucren a todos los departamentos. La retroalimentación y la participación de todos los empleados son especialmente importantes para reducir el sentimiento de parcialidad (tanto para los “favoritos” como para los “favoritos”). Saber que todos los empleados están siendo evaluados elimina pensamientos como: “¿Soy sólo yo quien recibe estos comentarios? ¿Estoy castigado? También permite a los colegas pensar más sobre las acciones y sus consecuencias, sus áreas de desarrollo e ideas sobre cómo mejorar el proceso para facilitar su trabajo.
También será apropiado considerar las expectativas de todas las partes involucradas en la evaluación para que se sientan cómodas y acepten la idea de la evaluación. Dado que cada parte de la organización opera de manera diferente, el departamento de RR.HH. debe desarrollar pautas y lineamientos para cada departamento. Debe quedar claro que la retroalimentación para los empleados que trabajan en entornos que requieren una amplia interacción con otros se centrará en la evaluación de las habilidades interpersonales. Por otro lado, los grupos de empleados involucrados en la producción deben esperar recibir retroalimentación centrada principalmente en evaluar las habilidades técnicas ( durohabilidades). Esta diferenciación puede ayudar a elegir áreas en las que centrarse.
Dentro de los departamentos, los empleados pueden decidir por sí mismos con qué frecuencia deben proporcionar comentarios. Para determinar la frecuencia de la evaluación, tiene sentido tener en cuenta el tiempo del ciclo del departamento. Por ejemplo, el departamento de control de calidad puede revisar los indicadores mensuales para determinar la dinámica de los empleados individuales y de la empresa en su conjunto. En este caso, las reuniones de retroalimentación se pueden realizar mensualmente. Por otro lado, algunos proyectos de ingeniería pueden durar varios meses. En dichos departamentos, la retroalimentación se puede proporcionar trimestralmente o incluso semestralmente, dependiendo de la facilidad para recopilar la información necesaria para la evaluación. Y recuerde siempre que la retroalimentación debe ser útil y que el proceso debe ser suave y no convertirse en una carga pesada para los involucrados.
Se deben definir claramente los roles del superior y del subordinado en el proceso de retroalimentación. Durante la primera sesión de retroalimentación, el jefe puede tomar minutos para sesiones posteriores para crear un ambiente colaborativo de antemano. La primera sesión de retroalimentación debería ayudar a aliviar la confusión de aquellos que no están acostumbrados a la evaluación o que están acostumbrados a un estilo diferente de dar retroalimentación, como los empleados de otras organizaciones o de una cultura nacional diferente. La reunión de inducción también brinda al gerente la oportunidad de evaluar la motivación del empleado para trabajar y establecer o ajustar objetivos si es necesario. Esto brinda a ambas partes la oportunidad de discutir y establecer objetivos para la próxima sesión de retroalimentación. Cabe destacar la apertura y la equidad del proceso. Las sesiones de retroalimentación pueden aprovecharse mejor como una oportunidad para desarrollar a los empleados involucrados, así como para beneficiar el éxito de la empresa en su conjunto a largo plazo.
Es importante señalar que la retroalimentación debe provenir de un confidente confiable que esté abierto a discutir las razones del buen y mal desempeño. La comunicación bidireccional ayuda a reducir los malentendidos y le da al destinatario voz y voto sobre cómo lograr un mejor desempeño futuro. La retroalimentación debe permitir al destinatario reflexionar sobre lo que se debería haber hecho y lo que se podría hacer de manera diferente, en lugar de centrarse en lo que se hizo mal. Además, la retroalimentación no debe centrarse sólo en manifestaciones negativas (que pueden desanimar al receptor) o sólo en manifestaciones positivas (para que el receptor no tenga la cabeza en las nubes).
En cambio, la retroalimentación debe abordar tanto las fortalezas como las áreas de posible desarrollo para maximizar los resultados. Cuando analice áreas de mejora, detalle los comentarios utilizando ejemplos para ayudar al destinatario a comprender la situación y cómo se debe ajustar su comportamiento. Siempre que la retroalimentación siga siendo genuina y proporcione información equilibrada con suficiente detalle, puede ser una herramienta eficaz para crear un ambiente de trabajo positivo en el que todos comprendan claramente su papel, tengan herramientas para establecer objetivos y continúen aprendiendo, lo que se traducirá en un mejor desempeño.
Las quejas, llamamientos y propuestas de los ciudadanos deben formar la base de las prioridades de toda la ciudad y de los programas municipales específicos. y gastos presupuestarios
La previsión de cualquier gobierno que opere a nivel federal, regional o local es tener en cuenta las solicitudes, deseos e intereses de los residentes de un territorio en particular al implementar proyectos grandes o grandes. Después de todo, sólo cuando los proyectos gubernamentales se correlacionan con los intereses de las personas, grupos sociales específicos y se desarrollan teniendo en cuenta las iniciativas de los ciudadanos que viven en un territorio determinado, el peso y el éxito de la implementación de estos proyectos resulta ser muy alto. Cuando la población no sólo participa en tales proyectos, sino que también participa en el desarrollo de prioridades importantes, surge de la gente la confianza y el apoyo a las autoridades.
El trabajo de autogobierno local debe realizarse de forma coherente y sistemática.
Para la Duma de la ciudad de Vorónezh y para todo su cuerpo de diputados, los últimos meses han sido un tiempo de renovación. Ya pasó el tiempo de las noticias poco favorables sobre la actividad de los diputados. Es hora de ponerse manos a la obra de forma seria, sistemática y exhaustiva. Las prioridades de toda la ciudad y los programas específicos deben basarse en propuestas de los ciudadanos, que se integran como resultado de un sistema de retroalimentación eficaz.
En los últimos años, en la ciudad de Voronezh se ha abierto toda una red de recepciones públicas: el Presidente de la Federación de Rusia, el Presidente del Gobierno, el Gobernador de la Región de Voronezh. Vale la pena reconocer que, en muchos aspectos, esto es una reacción de las autoridades federales y regionales al hecho de que el sistema de gobierno de la ciudad no siempre está a la altura y, a veces, no mejora por sí solo. Al mismo tiempo, en general, las autoridades de la ciudad deberían hacerse cargo de la mayor parte de las quejas y apelaciones de los ciudadanos y de la toma de decisiones sobre los problemas existentes.
Esto parece lógico, ya que es el gobierno local el que está más cerca de la población; debería comprender mejor y más profundamente las dificultades existentes y responder rápidamente a las señales que emanan de los ciudadanos. Además, la creciente confianza en el nivel de gobierno municipal, ejecutivo y representativo, comienza cuando la gente ve que los funcionarios y diputados de la ciudad no rehuyen el trabajo duro y abordan activamente los problemas existentes.
Lo más importante es que "en línea" una persona vea que estos problemas no se posponen para más adelante, sino que se resuelven en interés de los residentes de la ciudad y en interés de grupos sociales específicos. Un mecanismo de este tipo para implementar un sistema de retroalimentación eficaz con la población de la ciudad tiene ahora una gran demanda.
La utilidad de cualquier gobierno, de cualquier nivel de gobierno, es que puede abordar el problema más apremiante para la gente y resolverlo. Hoy, en nuestra opinión, en la ciudad de Voronezh un problema de este tipo son las colas para los jardines de infancia. Es importante señalar que al 1 de enero de 2013, la lista de espera para los jardines de infancia en Voronezh era de 2.371 niños de entre tres y siete años. Y eso es mucho. Pero los funcionarios de la ciudad no se quedaron solos con esta difícil cuestión. El gobernador Alexei Gordeev encargó al presidente de la Duma de la ciudad, Vladimir Khodyrev, que desarrollara mecanismos para resolver este problema de importancia social. La dirección para solucionar el problema, reconocida por el jefe de la región, es la construcción de nuevas guarderías. Por cierto, a la oferta para ayudar en esto respondieron inicialmente 8 organizaciones de construcción y expresaron su disposición a construir 10 jardines de infancia; ahora ya son 13 los promotores y están dispuestos a construir 15 jardines de infancia.
El trabajo se organiza según el siguiente esquema: primero, el promotor construye una guardería por su cuenta, luego la alquila al municipio y éste la compra en un plazo de cinco años. El monto total de la inversión, teniendo en cuenta los pagos a la tasa de refinanciación por el uso de fondos de desarrollo para 10 jardines de infancia (inicialmente, los cálculos estaban vinculados a ellos) ascendió a 2 mil 560 millones de rublos. Si se unen nuevas organizaciones y construyen cinco jardines de infancia, las inversiones adicionales ascenderán a 870 millones de rublos. Si se aprueba este programa, en 2014-2015 se resolverá el problema de la escasez de plazas en las guarderías. La cola dejará de ser catastrófica y pasará a ser simplemente actual, planificada.
Se construirán jardines de infancia en la región Norte, en los terrenos de VSAU, st. Shishkova (estas son tierras en rápido desarrollo que ahora necesitan jardines de infancia), en Shilovo, donde ahora prácticamente no hay infraestructura, en la calle. Rostovskaya en la margen izquierda, en Podgorny, es decir, en microdistritos que realmente necesitan instituciones de educación preescolar.
El parlamento de la ciudad implementa un curso para aumentar la apertura informativa
Uno de los aspectos más importantes del trabajo del parlamento de la ciudad es garantizar la apertura de sus actividades. Dado que los diputados a la Duma de la ciudad de Voronezh son elegidos en distritos electorales de dos mandatos, según un sistema mayoritario y no según listas de partidos, los parlamentarios intentan estructurar su trabajo con los residentes de tal manera que los votantes puedan comunicarse con sus oficinas de recepción pública ubicadas en las proximidades del territorio del distrito, y no viajar con este fin, a veces 10 kilómetros, hasta el centro. Además, los diputados de la Duma de la ciudad de Voronezh reciben a los ciudadanos en las administraciones de distrito. Los parlamentarios, miembros de la facción Rusia Unida, colaboran periódicamente con los llamamientos de los residentes en la recepción pública del presidente del partido.
Además, en abril abrirá sus puertas la recepción pública del presidente de la Duma de la ciudad de Voronezh, ubicada en la calle. Platonova, 18 años.
Las apelaciones de los residentes de Voronezh ante la Duma de la ciudad pueden presentarse por escrito, enviarse por correo electrónico o presentarse personalmente. En 2012, la Duma de la ciudad de Voronezh recibió 529 apelaciones de ciudadanos. Analizando sus temas, podemos concluir que los más problemáticos son los temas relacionados con el ámbito social, la mejora y los problemas de vivienda y servicios comunales.
Vale la pena señalar que durante la reorganización del aparato de la Duma de la ciudad de Voronezh, se creó una unidad especial que supervisará los llamamientos de los ciudadanos. Esto nos permitirá ajustar los proyectos de leyes del parlamento de la ciudad y realizar cambios en los programas municipales objetivo a largo plazo, teniendo en cuenta las cuestiones que los votantes plantean con mayor frecuencia en sus llamamientos.
Un componente importante del diálogo con los votantes son las audiencias públicas.
Se celebran audiencias públicas sobre los temas más importantes para la ciudad de Voronezh, en las que puede participar cualquier residente de la ciudad. Durante las audiencias, se abordarán cuestiones relacionadas con la adopción o modificación de los estatutos del distrito de la ciudad, el proyecto de presupuesto del distrito de la ciudad y el informe sobre su implementación, los proyectos de planes y programas para el desarrollo del distrito de la ciudad, los proyectos de reglas de desarrollo y uso de la tierra, y otros temas importantes. Se plantean temas para discusión.
En las últimas audiencias públicas se consideraron principalmente cambios y adiciones a los estatutos del distrito de la ciudad, incluido el procedimiento para elegir al alcalde de Voronezh y posponer la fecha de celebración del Día de la ciudad. Al evento asistieron, junto con los diputados, funcionarios de la administración de la ciudad, representantes de partidos, organizaciones y asociaciones, así como residentes de Voronezh: en total más de 50 personas.
En primer lugar, se sometió a discusión pública la cuestión de cambiar el procedimiento de elección del jefe del distrito de la ciudad por un sistema de dos vueltas. El proyecto propuesto supone que el candidato que obtenga más del 50% de los votos será considerado elegido para el cargo de jefe del distrito de la ciudad. Si hay más de dos candidatos para el cargo de jefe y ninguno de ellos obtiene más del 50%, se repetirá la votación entre los dos candidatos que hayan obtenido el mayor número de votos.
Se trata de información sobre el comportamiento pasado de una persona que se le comunica en el presente con la expectativa de que influya en su comportamiento en el futuro.
Comentario es un componente clave en el desarrollo de los empleados. No sólo ayuda a corregir los errores de los empleados antes de que se conviertan en hábitos, sino que también refuerza los comportamientos deseados, fomenta el desarrollo profesional y, en última instancia, ayuda a los empleados a alcanzar sus objetivos.
Para mejorar su propia eficacia en el futuro, las personas necesitan tener una comprensión muy precisa de su eficacia actual. Necesitan información específica tanto sobre las fortalezas como sobre las áreas que necesitan desarrollo. Comentario y es el verdadero “espejo” en el que las personas tienen la oportunidad de verse, planificar su propio desarrollo y seguir los progresos realizados.
Tipos y propósito de la retroalimentación
Retroalimentación positiva Sirve para evaluar el comportamiento efectivo del empleado y así fortalecer esta línea de comportamiento humano en tales situaciones. En los casos de retroalimentación positiva, se dice que Qué se hizo bien Por qué fue bueno y qué positivo resultados causado por las acciones del empleado.
Retroalimentación positiva es un poderoso medio para motivar a los empleados. Es especialmente eficaz cuando se refiere a comportamientos concretos, aunque los elogios generales también motivan a los empleados y aumentan su confianza en sí mismos. Entre otras cosas, la retroalimentación positiva cumple otra función importante: les dice a los demás que el líder ve y aprecia la contribución de los demás a la causa común.
Retroalimentación negativa sirve para transmitir una evaluación de un comportamiento ineficaz y tiene como objetivo cambiar las acciones del empleado. En este caso se indica que Qué se hizo incorrectamente cuales son las alternativas comportamiento en esta situación y por qué su resultado podría ser mejor que el resultado de las acciones realizadas.
Como regla general, al gerente no le resulta difícil ver deficiencias en el trabajo de los subordinados. Mucho más duro comunicarse constructivamente informar estas deficiencias a los subordinados de tal manera que se asegure su corrección en el futuro.
Pautas para dar retroalimentación constructiva, positiva y negativa
Principios de la retroalimentación constructiva.
Específico– describe un ejemplo específico de comportamiento que depende de la persona; no contiene generalizaciones radicales.
Oportuno– se refiere a una situación reciente que aún está fresca en la mente de usted y del otro participante en la retroalimentación.
Constructivo– sugiere opciones de comportamiento que le gustaría ver en el futuro (especialmente con comentarios negativos).
Con consecuencias– indica las consecuencias de este comportamiento: cómo le afecta a usted, a los demás y al proceso de trabajo.
De desarrollo– tiene como objetivo ayudar al desarrollo.
Principios para dar retroalimentación positiva a un empleado
Para que sus comentarios positivos sean más impactantes:
1. Al expresar sus elogios a un empleado, resalte un determinado aspecto de su comportamiento, una tendencia específica; deje en claro qué es lo que más valora de sus acciones (por ejemplo, cumplimiento de los plazos, alta productividad, compromiso con la calidad, voluntad de trabajar horas extras para alcanzar resultados).
2. Señale a su subordinado las consecuencias positivas de sus acciones. Hazle saber por qué valoras tanto su éxito y por qué es tan importante para ti que lo repita: habla del impacto que ese éxito tendrá en ti, en tu equipo, en la organización en su conjunto.
3. Exprese sus sentimientos: hable de satisfacción, alegría o admiración por las acciones de su subordinado.
4. Comunicar clara y claramente al subordinado qué comportamiento debe seguir en el futuro.
5. Busque oportunidades para recompensar al empleado por comportamientos positivos específicos. Desarrolla el hábito de ver situaciones que merecen estímulo. Con tal apoyo de su parte para el comportamiento deseado, los subordinados lo demostrarán con más frecuencia.
♦ ¿Con qué frecuencia los elogias?
♦ ¿Ves la contribución de los individuos al éxito general?
♦ ¿Valoras esta contribución?
♦ ¿Sus elogios son una respuesta a logros específicos o son causados por una situación favorable en general, un buen humor?
Pautas para dar comentarios negativos
Para que la crítica sea más constructiva y eficaz, siga estos principios:
1. Respetar la necesidad de confidencialidad de la crítica de la persona. Intenta expresar tus comentarios cara a cara.
2. Hablar del comportamiento del empleado (por ejemplo, “retrasaste dos días en tomar una decisión sobre este tema”), no de su personalidad (por ejemplo, “eres incapaz de tomar decisiones y asumir responsabilidades”).
3. Informe al empleado sobre hechos específicos, evite generalizaciones.
4. Indique las consecuencias negativas específicas de las acciones del subordinado. Se sabe que en el 90% de los casos de críticas "ineficaces", los jefes salen airosos con frases generales ("disminución de la productividad laboral", "descenso de la moral", etc.).
5. Personalice sus declaraciones: hable de sus sentimientos. La frase “Me enojé mucho cuando descubrí...” tendrá un efecto más fuerte que la exclamación impersonal “¡Esto es simplemente inaceptable!”
6. Haga comentarios con calma. Tenga confianza en que tiene el control y es capaz de describir sus sentimientos en lugar de “desahogarlos”.
7. Sea breve: vaya directo al grano y hable directamente. Recuerde que una persona percibe peor cuando se convierte en objeto de crítica.
8. Esté preparado para el hecho de que el empleado no reconozca inmediatamente la validez de sus comentarios. Cuando se enfrenta a una crítica, la gente tiende a ponerse a la defensiva, así que no intente obtener el acuerdo de su subordinado de inmediato. Simplemente dígale su calificación y asegúrese de que la comprenda. Dale la oportunidad de pensar en tus palabras.
9. Mantener el equilibrio necesario de información positiva y negativa. Antes de hacer comentarios serios a un empleado, diga algunas palabras sobre las cualidades que valora. Comenzando con sus comentarios, finalice la conversación expresando su confianza general en la capacidad de su subordinado para tener éxito.
10. Esfuércese por el diálogo, evite leer conferencias. Dar al subordinado la oportunidad de expresar su visión del problema.
11. Centrarse en acciones futuras. No se obsesione con descubrir las razones de los errores cometidos; esto solo obligará al subordinado a buscar nuevas excusas. Pase rápidamente a las preguntas "¿Qué hará para evitar que esto suceda en el futuro?"
12. Comunique a su subordinado no sólo los castigos por el mal comportamiento, sino también los beneficios del buen comportamiento.
13. Al final de la reunión, pida al subordinado que repita con sus propias palabras lo que debe hacer para mejorar los resultados. Esto no sólo pondrá a prueba la comprensión, sino que también confirmará el compromiso del subordinado con la mejora.
14. Si te enfrentas a una conversación particularmente difícil, imagina mentalmente posibles escenarios. Piense no sólo en la forma en que expresará sus comentarios, sino también en lo que podría escuchar como respuesta y cómo reaccionará ante ello.
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Escuela secundaria Lozova
RECORDATORIO
“20 MANERAS DE BRINDAR RETROALIMENTACIÓN EFICAZ EN EL AULA”
Preparado por: Lyulchak N.I.
Curso académico 2017-18
1. La retroalimentación debe ser de naturaleza educativa y equilibrada.
Dar retroalimentación significa explicar a los estudiantes qué están haciendo exactamente bien y qué están haciendo mal. Sin embargo, el enfoque de la retroalimentación debe basarse sustancialmente en lo que hacen los estudiantes.bien . La retroalimentación más productiva para el aprendizaje es cuando a los estudiantes se les dan ejemplos y explicaciones de lo que estuvo bien y lo que estaba mal en su trabajo. Un ejemplo sería un “sándwich”: cumplido, deseo, cumplido.
PD El uso de pasta roja en los comentarios escritos es en sí mismo una “barrera” para la percepción de los estudiantes sobre los comentarios del profesor. Como alternativa, prueba utilizar pasta de dientes verde, ya que es más "amigable". Asegúrese de informarle al estudiante qué salió bien en su trabajo. (nota del autor)
2. La retroalimentación debe ser oportuna.
Cuando se brinda retroalimentación inmediatamente después de que se ha producido la evidencia del aprendizaje, los estudiantes responden positivamente y recuerdan el proceso de aprendizaje con confianza. Si no damos retroalimentación durante mucho tiempo, perdemos el tiempo y lo más probable es que el estudiante no pueda conectar retroalimentación y acción.
PD Si proporciona comentarios sobre el trabajo escrito de un estudiante más de una semana después, puede volverse significativamente menos relevante. (nota del autor)
3. Sea sensible a las necesidades individuales del estudiante.
Es muy importante que nos acerquemos a cada estudiante individualmente al momento de brindar retroalimentación. Nuestras clases representan una amplia variedad de estudiantes. Algunos estudiantes necesitan ser empujados a alcanzar un nivel superior, mientras que a otros hay que tratarlos con mucho cuidado para no impedir el aprendizaje o dañar su autoestima. Es importante encontrar el equilibrio entre no herir los sentimientos del estudiante y proporcionarle el refuerzo adecuado.
4. Haz 4 preguntas
Las investigaciones sobre enseñanza y aprendizaje eficaces (Dinham, 2002, 2007a, 2007b.) han demostrado que los estudiantes quieren saber dónde 'están' cuando aprenden. Proporcionar respuestas periódicas a las siguientes cuatro preguntas ayudará a garantizar comentarios de calidad. Estas preguntas pueden resultar útiles a la hora de proporcionar comentarios a los padres:
¿Qué puede hacer un estudiante?
¿Qué no puede hacer un estudiante?
¿Cómo se compara el trabajo de un estudiante con el de otros?su ¿obras?
¿Cómo puede un estudiante mejorar su trabajo?
5. La retroalimentación debe referirse a una habilidad o conocimiento especializado.
Aquí es donde las rúbricas se convierten en una herramienta útil. La rúbrica es una herramienta para encarnar la conexión entre expectativas y tareas. Las rúbricas efectivas brindan a los estudiantes información específica sobre su aprendizaje en relación con los estándares establecidos.
6. Proporcionar retroalimentación para guiar intencionalmente a los estudiantes hacia las metas de aprendizaje. .
Los "registros informales" regulares con los estudiantes les permiten saber dónde se encuentran en su aprendizaje en la lección y con usted. Utilice preguntas '4' para gestionar sus comentarios.
PD Tenga cuidado de no convertir las tareas de escritura en un castigo o estrés adicional para los estudiantes. Los estudiantes deberían beneficiarse constantemente de la retroalimentación que les brinde, ya que serán más conscientes de lo que deben hacer para desempeñarse mejor la próxima vez.
7. Organice una reunión individual.
Tener una reunión individual con el estudiante es uno de los medios más eficaces para brindar retroalimentación. El estudiante espera que se le preste atención y tenga la oportunidad de hacer las preguntas necesarias. Reuniónuno a uno En general, debe ser positivo, ya que esto animará al estudiante a esperar con ansias la próxima reunión. Como ocurre con todos los aspectos del aprendizaje, esta estrategia requiere una buena gestión del tiempo. Puede hablar con un estudiante mientras otros estudiantes trabajan individualmente. La duración de la reunión no deberá exceder los 10 minutos.
8. La retroalimentación se puede dar de forma verbal, no verbal o por escrito.
Asegúrese de no fruncir el ceño, por ejemplo, al devolverle un examen a un estudiante. Es necesario que controlemos nuestras señales no verbales, ya que las expresiones faciales y los gestos también son medios de retroalimentación.
9. Concéntrate en una habilidad.
En cada reunión es recomendable discutir solo una habilidad del alumno y no tener en cuenta todo lo que es incorrecto. Esto tiene un impacto mucho mayor en el estudiante. En la próxima reunión podrá adoptar el siguiente enfoque nuevo.
10. Rote las reuniones programadas con sus estudiantes/clases.
Utilice esta estrategia al calificar tareas o exámenes. Esta estrategia le proporciona el tiempo necesario para dar comentarios de calidad. Los estudiantes también sabrán cuándo es su turno de reunirse con usted y probablemente tendrán sus preguntas listas para la reunión.
11. Enseñe a los estudiantes cómo darse retroalimentación unos a otros.
Muestre cómo deberían verse y sonar los comentarios. Practique con sus alumnos cómo darse retroalimentación constructiva unos a otros de una manera positiva y útil. Anime a los estudiantes a usar notas para registrar esta retroalimentación.
12. Pídele comentarios a otro adulto.
Puede pedirle a otro maestro o invitado de la escuela que lea el trabajo de un estudiante o califique una prueba. ¡La calidad del trabajo del estudiante se multiplica por diez!
13. Permita que el estudiante tome notas.
Durante la reunión, el estudiante puede usar un cuaderno para tomar notas mientras le brinda retroalimentación verbal.
14. Utilice notas para seguir el progreso de los estudiantes. .
Designe una sección separada en sus notas para cada estudiante. Escriba comentarios diarios o semanales con fecha sobre cada estudiante. Tenga en cuenta las buenas preguntas del alumno, su comportamiento, lo que necesita mejorar, pruebas, etc. Por supuesto, esto requerirá organizar tu tiempo, pero cuando llegue el momento de reunirte con el estudiante o los padres, tendrás el material que necesitas.
15. Devolver trabajos, exámenes o notas calificados al estudiante con comentarios al inicio de la clase.
Es más conveniente devolver el trabajo del estudiante al comienzo de la lección que al final, para que el estudiante pueda hacer las preguntas necesarias y discutirlas durante la siguiente lección.
16. Utilice notas.
A veces, ver los comentarios escritos de un estudiante es más eficaz que escuchar los comentarios orales. Mientras realiza un trabajo independiente, puede escribir un comentario sobre el trabajo del alumno y ponerlo en su escritorio para revisarlo. A algunos estudiantes no les gusta que los reprendan por su participación en una tarea frente a toda la clase.
17. Elogie sinceramente.
Los estudiantes comprenden rápidamente cuando un maestro elogia formalmente a un estudiante por sus logros y tratan de lograr ese elogio. Si constantemente les dices a los estudiantes; “¡Buen trabajo!”, “Buena chica”, “Maravilloso”, pero no expliques qué exactamente en su trabajo o respuesta causó tu reacción positiva, estas palabras rápidamente perderán su significado. Dar elogios constructivos: el alumno debe comprender¿para qué exactamente? es elogiado. Puede aumentar el impacto de los elogios llamando a los padres del estudiante.
