Pitanje 3. Mehanističke organizacione strukture, karakteristike, tipovi.
Organizaciona struktura menadžmenta je jedan od ključnih koncepata menadžmenta, usko vezan za ciljeve, funkcije, proces upravljanja, rad menadžera i raspodelu ovlašćenja između njih. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje upravljačkih odluka), u kojem učestvuju menadžeri svih nivoa, kategorija i stručnih usmjerenja. Konstrukcija se može uporediti sa okvirom zgrade sistema upravljanja, izgrađenom tako da se svi procesi koji se u njoj odvijaju odvijaju blagovremeno i kvalitetno.
Pod organizacionom strukturom menadžmenta potrebno je razumjeti ukupnost upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj podređenosti i obezbjeđuju odnos između menadžmenta i upravljanih sistema.
U savremenoj teoriji menadžmenta razlikuju se dva tipa upravljanja organizacijom: mehanistički model i organski model. Izgrađeni su na fundamentalno različitim osnovama i imaju specifične karakteristike koje omogućavaju da se identifikuju područja njihove racionalne upotrebe i izgledi za dalji razvoj.
Mehanistički model uključuje takve vrste organizacionih struktura kao što su linearne, linearno-štabne, funkcionalne, divizijske strukture.
Mehanički model obezbeđuje visok nivo efikasnosti zahvaljujući sledećim strukturnim karakteristikama:
1. Visoka složenost, budući da je akcenat na specijalizaciji posla;
2. Visoka centralizacija, jer je naglasak na autoritetu i odgovornosti;
3. Visok stepen formalizacije, jer su funkcije izdvojene kao osnova upravljanja.
Ove organizacijske karakteristike i rezultati čine osnovu široko korištenog organizacijskog modela.
Postoje sljedeće organizacijske upravljačke strukture:
Linear;
Višelinijski (funkcionalni);
Linearni štab.
Linearna organizaciona struktura menadžmenta je jedna od najjednostavnijih organizacionih struktura menadžmenta. Karakterizira ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan vođa, koji ima sva ovlaštenja i isključivo rukovodi nad podređenim zaposlenima i koncentriše sve upravljačke funkcije u svojim rukama.
Kod linearnog upravljanja, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne komande prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze su odgovorne za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o dodjeli upravitelja objekata, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.
Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac „od vrha do dna“, a šef nižeg nivoa menadžmenta je podređen rukovodiocu višeg nivoa iznad sebe, svojevrsna hijerarhija lidera ove konkretne organizacije se formira. U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo da naređuje bilo kom izvođaču, zaobilazeći njihovog neposrednog pretpostavljenog.
U linearnoj strukturi, sistem upravljanja organizacijom se sastavlja prema proizvodnoj liniji, uzimajući u obzir stepen koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, asortiman proizvoda itd.
Linearna upravljačka struktura je logično harmoničnija i formalno definisana, ali istovremeno i manje fleksibilna. Svaki od lidera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko, specijalizovano znanje.
Višelinijska (funkcionalna) organizaciona struktura upravljanja organizacijom. Funkcionalno upravljanje vrši određeni skup jedinica specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova neophodnih za donošenje odluka u linearnom sistemu upravljanja.
Obavljanje pojedinih funkcija po pojedinim pitanjima povjerava se specijalistima, odnosno svaki organ upravljanja (ili nosilac) je specijalizovan za obavljanje određenih vrsta poslova.
U organizaciji se, u pravilu, stručnjaci istog profila kombiniraju u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel za marketing, odjel za planiranje, računovodstvo itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa prema funkcionalnom kriteriju.
Funkcionalni menadžment postoji uz linearni menadžment, koji stvara dvostruku podređenost izvođača.
Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, postoji kadar stručnjaka sa visokom stručnošću u svojoj oblasti i odgovornim za određeni pravac. Takva funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava efektivnost organizacije.
Linearno-kadrovska organizaciona struktura menadžmenta. Sa takvom upravljačkom strukturom, punu vlast preuzima linijski menadžer, koji vodi određeni tim. U izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže mu poseban aparat koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (odjeljenja, odjeljenja, biroa i sl.).
U ovom slučaju, funkcionalne strukture odjeljenja su podređene glavnom linijskom rukovodiocu. Svoje odluke sprovode ili preko glavnog izvršnog službenika ili (u okviru svojih ovlašćenja) direktno preko odgovarajućih rukovodilaca izvršnih službi.
Dakle, linijsko-štabna struktura uključuje posebne funkcionalne jedinice (štabove) sa linijskim rukovodiocima koji im pomažu u obavljanju zadataka organizacije.
Organizacije sa mehaničkom strukturom, dizajnirane da funkcionišu u stabilnom okruženju, stalno biraju najefikasnije procedure i metode rada koje su dobro funkcionisale u prošlosti. Ovi postupci i metode postaju nešto vječno i posebno vrijedno, u njima je izuzetno teško išta promijeniti. To je racionalnost mehaničkih struktura. Počevši da rešavaju problem, zaposleni po pravilu imaju jasan algoritam za razmatranje problema. Ostaje samo zamijeniti određene podatke u njega. Dakle, ako se zadaci ne mijenjaju i algoritam radi besprijekorno, mehanička struktura uvijek štedi mnogo dodatnog truda. U svom čistom obliku, ove strukture se rijetko koriste, češće se koriste mješovite strukture.
Spisak korišćene literature.
- Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. -M.: Delo, 1992.
- Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. itd. Upravljanje organizacijom. Udžbenik - M.: INFRA-M, 1997.
- Rusak N.A., Strazhev V.I., Migun O.F. i dr. Analiza ekonomska aktivnost u industriji: Udžbenik / Ed. ed. IN AND. Strazhev. - Minsk: Viša škola, 1998.
Mehanističku organizacionu strukturu karakteriše velika složenost, posebno veliki broj podjele horizontalno; visok stepen odgovornosti i formalizacije od strane ograničene informacione mreže za niže nivoe upravljanja; nizak nivo učešća cjelokupnog rukovodećeg osoblja u donošenju odluka.
Mehanistička struktura djeluje kao kruta hijerarhija ili kontrolna piramida. Karakteriše ga mali broj nivoa upravljanja, pravila i uputstava, te veća nezavisnost u donošenju odluka na osnovnim nivoima.
Rice. 7.1 - Dijagram mehaničke strukture
Oblici i stil komunikacije u organskoj upravljačkoj strukturi su partnerski, deliberativni (u mehanističkoj su to naređenja i uputstva), za menadžere...
karakteriše visoko opšte obrazovanje. U literaturi postoji još jedan termin za mehaničke strukture – birokratske. Naravno, ne uključuje cijeli skup negativnih karakteristika s kojima se povezuje u svakodnevnom životu. Štaviše, kao što znate, njemački sociolog Weber, koji je razvio ovaj model upravljanja (početak 20. vijeka), smatrao ga je idealnim. Dizajniran je da: zadovolji potrebe potrošača; stvaranje jednakih uslova za potrošača; povećanje racionalnosti i efikasnosti upravljačkih odluka. Weber je vidio mogućnost ostvarivanja postavljenih ciljeva minimiziranjem ličnog utjecaja lidera na donošenje odluka, kao i koordinacijom svih konkretnih odluka sa zadacima organizacija.
Idealna ili birokratska struktura koju je predložio Weber, a zatim proširena ne samo na industrijske, već i na javne organizacije, uključivala je sljedeće karakteristike: specijalizaciju rada, hijerarhiju subordinacije, reguliranje dužnosti, jasno definirane dužnosti i odgovornosti, sistem utvrđenih pravila. i procedure, depersonalizacija odnosa, napredovanje na osnovu kvalifikacija od strane radnika, centralizacija vlasti, pisani zapisi. Sve karakteristike birokratske strukture organizacije poklapaju se sa gornjim opisom mehaničke strukture upravljanja. Više od 50 godina ovaj model je dominirao menadžmentom. U manjoj ili većoj mjeri kombinuje do nedavno najčešće tipove organizacionih struktura preduzeća: funkcionalnu, linearnu, linearno-štabnu, divizijsku. Ove strukture predstavljaju eru industrijskog razvoja društva. Međutim, u posljednjih 20 godina, kada je društvena proizvodnja razvijenih zemalja ušla u novu, informatičku eru, zapadni menadžment je u velikoj mjeri obnovio svoje strukture. Štaviše, takvo restrukturiranje je kvalitativne prirode. Mnoge organizacije mijenjaju svoje strategije i strukture kako bi opstale u sve konkurentnijem okruženju. Mehanističke strukture funkcionišu kao mašina, mehanizam. Strukture drugog tipa (organske) funkcionišu kao živa ćelija, organizam. Organizacije sa neformalnom upravljačkom strukturom pružaju svojim zaposlenima veću slobodu delovanja, a samim tim i veće mogućnosti za izbor ponašanja prihvatljivog za svaku osobu.
U domaćoj i stranoj praksi koriste se dva nivoa organizacionih struktura:
1) mehanički (birokratski);
2) organski (prilagodljivi).
Mehanička - naziv birokratske strukture je zbog činjenice da je prvi pristup razvio M. Weber, koji je predložio normativni model nazvan racionalna birokratija (idealna struktura). Prema ovom modelu, svi zaposleni u organizaciji moraju postupati striktno prema uputama i ne odstupati od njih. Drugo ime mehanički dobio je po mehanizmu mašine.
Karakteristike mehaničke strukture:
1) doslednost;
2) veliki broj podela po horizontali;
3) visok stepen formalizacije procesa upravljanja;
4) visok nivo centralizacije upravljanja, otuda i nizak nivo učešća običnih radnika u odlučivanju.
To su krute strukture; nisu podložni promjenama. Sa ovom strukturom nemoguće je upravljati procesima promjena.
Organske strukture - ove strukture se koriste nedavno. Ime su dobili organski zbog sličnosti sa organizmom. Oni su sposobni da se promene.
karakteristika:
1) visoka fleksibilnost;
2) umereno korišćenje formalnih pravila i procedura;
3) decentralizacija upravljanja, a samim tim i učešće običnih radnika u odlučivanju;
4) mali broj nivoa upravljanja;
5) široka odgovornost radnika.
Svaka od ovih vrsta konstrukcija ima nekoliko varijanti.
Vrste mehaničkih konstrukcija:
1) linearne strukture (Prednosti - jasnoća distribucije i lakoća upravljanja. Nedostaci - visoki zahtjevi za menadžera, jer moraju biti sveobuhvatno pripremljeni. Primjena - koriste ih mala i srednja preduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju u nedostatku operativnog veze između preduzeća.Ove strukture mogu koristiti samo mala preduzeća, pa su nastale i druge strukture.);
2) funkcionalni (Prednosti - kompetentnost stručnjaka i oslobađanje menadžera od obavljanja posebnih pitanja. Nedostaci - kršenje principa jedinstva, komandovanja. Primena - koristi se u upravljanju organizacijama masovnog ili velikog tipa koje proizvode ograničen asortiman proizvoda, preduzeće posluje u stabilnim uslovima);
3) linearno-funkcionalni (Dostojanstvo - univerzalni karakter. Nedostatak - nedostatak jedinstva delovanja karika. Primena - u različitim proizvodnim objektima.);
4) difuzija (proizvod) (koristi se u velikim i velikim kompanijama. Osobine - jačanje orijentacije aktivnosti ka konačnom rezultatu i sposobnost organizovanja profitnih centara).
U svom čistom obliku, ove strukture se rijetko koriste, češće se koriste mješovite strukture.
Vrste organskih struktura:
1) projektni (osnova - projekat - je grupa aktivnosti usmerenih na rešavanje jednokratnog problema, formira se u okviru sekcije. Prednosti - fleksibilnost i ciljna orijentacija.);
2) matrični (Dostojanstvo – najbolja upotreba visokokvalifikovane radne snage. Nedostatak – kršenje principa jedinstva komandovanja. Koristi se u industrijama sa intenzivnim znanjem.);
3) programski ciljani (Kombinuju pojedinačne vrste aktivnosti i same jedinice koje obavljaju ove vrste aktivnosti. Koriste se u organizacijama sa promjenjivim ciljevima.)
S poštovanjem, mladi analitičar
Početna > Tutorial4. Organizacione strukture upravljanja
4.1. Mehaničke organizacione strukture upravljanja
Struktura odražava strukturu sistema, tj. sastav i međusobni odnos njegovih elemenata. Elementi sistema čine cjelinu zbog povezanosti između njih. U organizacionoj strukturi izdvajaju se sljedeći elementi: veze (odjeljenja, odjeljenja, biroi itd.), nivoi (nivoi upravljanja) i veze - horizontalne i vertikalne. Horizontalne veze su po prirodi koordinacije i po pravilu su na jednom nivou. Vertikalne veze su veze subordinacije, njihova potreba nastaje kada postoji više nivoa ili nivoa upravljanja (hijerarhija). Veze u strukturi mogu biti linearne i funkcionalne, formalne i neformalne. Dakle, organizaciona struktura je skup upravljačkih jedinica, između kojih je uspostavljen sistem odnosa koji je osmišljen da osigura implementaciju razne vrste radovi, funkcije i procesi za postizanje određenih ciljeva. Svaku organizaciju karakteriše veći ili manji stepen specijalizacije, formalizacije i centralizacije. Njihove kombinacije značajno utiču na efikasnost rada pojedinih zaposlenih, grupa, kao i samih organizacija. Postoje dva glavna modela organizacije: mehanički i organski. esencija mehanički Pristup izgradnji organizacije je da se organizacija posmatra kao sistem koji liči na mašinu. Radi po utvrđenom redu, tačno i pouzdano. Radovi koji se obavljaju u svakom trenutku su unaprijed planirani i mogu se predvidjeti. Tehnologija izvođenja radova je prilično jednostavna. Ljudi izvode više puta ponavljane operacije, radnje i pokrete dovedene do automatizma. U takvoj organizaciji postoji visok nivo standardizacije, koji se ne proteže samo na proizvode, tehnologiju, sirovine, opremu, već i na ponašanje ljudi. Menadžment mašinske organizacije ima sledeće karakteristike:- – dobro definisani formalni zadaci; - uža specijalizacija rada; – centralizovana struktura; – stroga hijerarhija ovlašćenja; - prevlast vertikalnih veza; - upotreba formalnih pravila i procedura, bezličnost odnosa; - moć se zasniva na poziciji koju lider zauzima u hijerarhiji; – otpor promjenama; - Strogi sistem kontrole.
4.1.1. Linearna organizaciona struktura menadžmenta
Ovo je najjednostavnija organizacijska upravljačka struktura (OSU). Na čelu svake proizvodne ili upravljačke jedinice nalazi se vođa, obdaren svim ovlastima i isključivo vodi nad podređenim zaposlenima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Odluke se prenose niz lanac odozgo prema dolje. Rukovodilac nižeg nivoa upravljanja podređen je rukovodiocu višeg. Rice. 4.1. Šema linearne organizacije upravljačke strukture Tako se razvija subordinacija lidera različitih nivoa po vertikali (liniji), koji istovremeno vrše administrativno i funkcionalno upravljanje (slika 4.1). Štaviše, podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Svaki podređeni ima šefa. Svaki šef ima nekoliko podređenih. Linearna upravljačka struktura je logično vitkija, ali manje fleksibilna. Svaki od lidera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko specijalno znanje. Napomenimo glavne prednosti linearnog OSU. 1. Jedinstvo, jasnoća i lakoća upravljanja. 2. Dosljednost djelovanja izvođača. 3. Brzina u donošenju odluka. 4. Lična odgovornost svakog lidera za konačni rezultat. Međutim, ova struktura ima svoje nedostatke. 1. Koncentracija moći na višim nivoima vlasti. 2. Visoki zahtjevi pred menadžerom, koji mora posjedovati opsežno svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i oblastima aktivnosti koje obavljaju zaposleni koji su mu podređeni. 3. Preopterećenost informacijama, ogroman tok papirologije, veliki broj kontakata i sa podređenim i sa višim vlastima. 4. Nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka. Trenutno se linearni OSU nigdje ne koristi u svom čistom obliku, osim u vojsci, gdje takva struktura postoji na nižim nivoima vojnih organizacija ili u upravljanju malim i srednjim firmama koje obavljaju jednostavnu proizvodnju u odsustvu širokih kooperativnih veza između preduzeća. Kada je obim proizvodnje veći, a raspon problema koje treba riješiti, raste i tehnički i organizacijski nivo. Linearna struktura se ispostavlja neefikasnom, jer vođa ne može sve znati i stoga ne može dobro upravljati. Istovremeno je prisutan kao element formalne strukture u svim upravnim organizacijama u kojima se odnosi između rukovodilaca proizvodnih jedinica grade na principu jedinstva komandovanja.4.1.2. Funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta
Rice. 4.2. Dijagram funkcionalne organizacijske strukture I
ponekad se ovaj OSU naziva tradicionalnim ili klasičnim, jer je to bila prva struktura koja se proučavala i razvijala. Njegova suština leži u činjenici da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima povjerava stručnjacima. Specijalisti istog profila udružuju se u strukturne jedinice i donose odluke koje su obavezujuće za proizvodne jedinice. Ukupni zadatak upravljanja organizacijom podijeljen je, počevši od srednjeg nivoa, prema funkcionalnom kriteriju. Svaki organ upravljanja ili izvršilac specijalizovan je za obavljanje određenih vrsta poslova. Tako se pojavljuje kadar specijalista koji su visoko kompetentni u svojoj oblasti i odgovorni za određeni pravac (slika 4.2). Funkcionalna struktura zasnovana je na subordinaciji po oblastima aktivnosti upravljanja. U stvari, određena jedinica ima nekoliko viših menadžera. Na primjer, šef trgovine s takvom strukturom bit će šefovi odjela za nabavku, prodaju, planiranje, naknade itd. Ali svako od njih ima pravo utjecati samo na svoje područje djelovanja. Ova funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava efektivnost organizacije. Resorni menadžer ima priliku da se više bavi pitanjima operativnog upravljanja, budući da ga funkcionalni stručnjaci oslobađaju od rješavanja posebnih pitanja. Funkcionalni odjeli stiču pravo, u okviru svojih ovlaštenja, da daju uputstva i naređenja podređenim odjeljenjima. Prednosti funkcionalne OSU: 1) visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za realizaciju određenih funkcija; 2) oslobađanje resornih rukovodilaca od rešavanja posebnih pitanja; 3) smanjenje potrebe za generalistima; 4) standardizacija i programiranje pojava i procesa; 5) otklanjanje dupliranja u obavljanju rukovodećih funkcija. Funkcionalna upravljačka struktura je usmjerena na obavljanje rutinskih zadataka koji se stalno ponavljaju koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka. Nedostaci funkcionalnih struktura uključuju: 1) teškoće održavanja stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi; 2) dugotrajan postupak odlučivanja; 3) nedostatak međusobnog razumevanja i jedinstva između zaposlenih u funkcionalnim službama različitih proizvodnih odeljenja preduzeća; 4) smanjenje odgovornosti izvođača za rad usled depersonalizacije u obavljanju poslova, jer svaki izvođač dobija uputstva od više rukovodilaca; 5) dupliranje i nedoslednost uputstava i naredbi koje dobijaju zaposleni „odozgo”, budući da svaki funkcionalni rukovodilac i specijalizovana jedinica postavlja svoja pitanja na prvo mesto; 6) povreda načela jedinstva komandovanja i jedinstva upravljanja. Funkcionalna organizacija ima za cilj promovisanje kvaliteta i kreativnost, kao i želja za ekonomijom obima u proizvodnji dobara ili usluga. Međutim, implementacija različitih funkcija uključuje različiti datumi, ciljeve i principe, što otežava koordinaciju aktivnosti i njihovo planiranje. Logika ove organizacije je centralno koordinirana specijalizacija. Funkcionalna organizaciona šema se i dalje koristi u srednjim preduzećima. Preporučljivo je koristiti takvu strukturu u onim organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju u stabilnom vanjskom okruženju i zahtijevaju standardne upravljačke zadatke kako bi se osiguralo njihovo funkcioniranje. Međutim, u svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u bliskoj ograničenoj kombinaciji sa linearnom strukturom koja djeluje duž hijerarhije upravljanja od vrha do dna i zasniva se na strogoj podređenosti najnižeg nivoa upravljanja najvišem. 4.1.3. Linearno-funkcionalna (sjedišna) organizaciona struktura upravljanja Ova organizaciona struktura nastala je kao rezultat pokušaja da se eliminišu nedostaci linearne i funkcionalne (Taylor) strukture organizacije i kombinuju njihove prednosti. Od linearne strukture posudila je princip jedinstva komandovanja i koncentracije moći proizvodni odjeli, od funkcionalnog - uključivanje uskokvalifikovanih (funkcionalnih) stručnjaka u poslove sa njihovim ograničenjem u pravu davanja naloga neposrednim izvršiocima u proizvodnim strukturama (slika 4.3). Rice. 4.3. Šema linearno-funkcionalne (sjedište) organizacione strukture D 
Ova struktura se javlja kao kombinacija linearne i funkcionalne strukture: distribucija moći i formalni odnosi u jedinicama stvorenim za proizvodnju proizvoda i usluga zasnivaju se na principu linearne strukture, au uslugama podrške - funkcionalne. Istovremeno, u višim ešalonima funkcionalnih službi formira se posebno savjetodavno tijelo pri prvom načelniku, a ponekad i pod linijskim rukovodiocima nižeg ranga - štabovima. Samo linijski menadžeri imaju pravo davati naredbe jedinicama koje proizvode proizvode (pružaju usluge). Predstavnici centrale učestvuju u izradi strategije, donošenju upravljačkih odluka i praćenju njihove implementacije. Pored toga, zadaci centrale su prikupljanje i analiza informacija o eksternom i internom okruženju, vršenje kontrole, priprema nacrta odluka, tekuće informisanje i savjetovanje rukovodstva. Prvi put koncept sjedište korišćen je u vojsci Aleksandra Velikog (356-323 pne). Osnovna ideja je bila da se oficiri podele u dve grupe: oni koji su planirali bitku i oni koji su kontrolisali vojnike. Prva grupa oficira bili su pomoćnici viših oficira, druga grupa su bili linijski oficiri. Trenutno, primjeri takvih jedinica mogu biti pravna služba, istraživačka grupa, think tank, itd. Štabni aparat je klasifikovan u tri dela: - savjetodavni, koji se sastoji od profesionalaca u oblastima djelatnosti (ekonomija, pravo, tehnologija); serving, koji osigurava poslove rukovodioca u pomoćnim oblastima (odnosi s javnošću, provjera dokumentacije i dr.); privatni, što je vrsta servisnog uređaja.
- duboka priprema menadžerskih odluka; oslobađanje glavnog linijskog rukovodioca od analize problema; mogućnost privlačenja konsultanata i stručnjaka.
- nedostatak fleksibilnosti i dinamike, što otežava postizanje postavljenih ciljeva; nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnom nivou između funkcionalnih jedinica. Stalna potreba za koordinacijom odluka; nedovoljna odgovornost, tk. pripremanje odluke, po pravilu, ne učestvuje u njenom sprovođenju; tendencija centralizacije je prerazvijen sistem interakcije duž vertikale.
4.1.4. Divizijska organizaciona struktura upravljanja
Glavni kreatori strukture divizije su zaposleni u DuPont-u i General Motorsu Pierre S. DuPont i Alfred P. Sloan. Struktura koju su razvili uključivala je stvaranje poluautonomnih proizvodnih odjela, formiranih ovisno o vrsti proizvoda, zaštitni znak ili geografski. Proizvodnim aktivnostima svakog od odjela upravljalo se posebno. Generalna direkcija je raspodelila resurse između odeljenja i izradila strateške planove. Unatoč činjenici da je struktura nastala 1920. godine, počela se koristiti u praksi početkom 70-ih. Reorganizaciju strukture u vezi sa diverzifikacijom proizvodnje, složenošću tehnoloških procesa u dinamično promjenljivom vanjskom okruženju počele su provoditi velike kompanije koje su počele stvarati proizvodne odjele. Odjeljenjima je data samostalnost u provođenju operativnih aktivnosti. Međutim, administracija je zadržala pravo stroge kontrole nad strategijom razvoja, istraživanjem i razvojem, investicijama i tako dalje. Pojavila se kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanom kontrolom. U klasičnoj verziji, svaki odjel je prilično autonomna ekonomska jedinica u odnosu na generalno upravljanje organizacijom. Rukovodilac filijale ima puna ovlašćenja i odgovoran je za delotvoran rad filijale. Firma se sastoji od nekoliko odjela. Na njenom čelu, po pravilu, nalazi se kolektivni organ – upravni odbor, u koji se nalaze šefovi odeljenja. Generalno rukovodstvo firme i njena centralna kancelarija su odgovorni za imenovanje menadžera, njihov nivo kvalifikacija, raspodelu resursa, razvoj ukupna strategija, obavljaju ograničene kontrolne funkcije na osnovu rezultata aktivnosti odjeljenja. Osim toga, traže izvore finansiranja i odobravaju finansijske planove podružnica. Trenutno su poznata tri tipa divizijskih struktura.- Struktura proizvoda sastoji se od nekoliko prilično autonomnih poslovnih jedinica – odjela, od kojih je svaki fokusiran na aktivnosti u svom sektoru tržišta hrane i djeluje u odnosu na organizaciju profitni centar. U razvijenom preduzeću svaki od odjela obavlja funkcije karakteristične za linearno-kadrovsku strukturu, tj. ima odjele za marketing, prodaju i razvoj dizajna (slika 4.4). U idealnom slučaju, broj odjela u firmi bi trebao biti jednak broju sektora tržišta proizvoda koje opslužuje ova organizacija. Takva struktura je uglavnom usmjerena na maksimiziranje profita i osvajanje tržišnih pozicija. Prva kompanija koja je stvorila divizijsku strukturu sa odjeljenjima za proizvode bio je General Motors, koji je formirao pet odvojenih odjela: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick i Cadillac.
Potencijalni nedostatak divizijske (proizvodne) strukture je povećanje troškova zbog dupliranja istih vrsta posla za različite vrste proizvoda.
- Organizacijske strukture, orijentisan na potrošača (Sl. 4.5), je vrsta razvoja strukture proizvoda i koristi se za servisiranje određene grupe klijenti najvažniji za organizaciju, što podrazumijeva pažljivo i brzo razmatranje svih suptilnosti njihovih zahtjeva.
Rice. 4.5. Organizaciona struktura menadžmenta fokusirana na potrošača
3. Regionalna organizaciona struktura(Slika 4.6) u većini slučajeva koriste one organizacije koje imaju svoje ogranke u različitim regionima. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalno zakonodavstvo, stavove, organizacionu kulturu, zahtjeve i potrebe kupaca.
Rice. 4.6. Regionalna organizaciona struktura
Ovu vrstu organizacionih struktura naširoko koriste marketinške, trgovačke divizije velikih firmi, čije aktivnosti često pokrivaju ogromna geografska područja i koje se mogu podijeliti u manje blokove – divizije. Mogu se formirati farmaceutske firme i firme koje proizvode ambalažu za različite vrste robe različite zemlje ili regionima pridružene kompanije sa funkcionalnim ili drugim strukturama. Regionalne organizacione strukture često koriste neprofitne organizacije – sindikati, političke stranke, kreativni sindikati itd. Već nekoliko godina postoji mreža obrazovne institucije pružanje obrazovnih usluga za odrasle: sticanje drugog stručnog obrazovanja, usavršavanje menadžera, obuka specijalizovanih naučnih kadrova itd. Izbor divizijske strukture treba da se zasniva na tome koji od ovih faktora je najvažniji u smislu obezbeđivanja sprovođenja strateških planova organizacije i ostvarivanja njenih ciljeva. Prednosti divizijske strukture su: 1) brz odgovor na promene u spoljašnjim uslovima; 2) konvergencija strateških i tekućih zadataka u proizvodnim strukturama; 3) konvergencija odgovornosti i odlučivanja; 4) dobri uslovi za rast regionalnih menadžera; 5) visok stepen koordinacije unutar jedne divizije. Nedostaci: 1) interna konkurencija za resurse i kvalifikovano rukovodeće osoblje; 2) povećanje troškova održavanja administrativnog aparata zbog dupliranja istih vrsta poslova za različite vrste proizvoda; 3) zbog povećanja hijerarhije ( CEO- upravni odbor - direktori preduzeća) povećava se potreba za koordinacijom aktivnosti na svim nivoima, usporavaju se procesi donošenja odluka, povećavaju se rokovi odobrenja.
Kontrolna pitanja
1. Kakva je organizaciona struktura menadžmenta? 2. Koja je razlika između mehaničkih OSU i organskih? 3. Navedite tipove mehaničkih OSU. 4. Prednosti i nedostaci linearne OSU. 5. Prednosti i nedostaci funkcionalne OSU. 6. Koja je posebnost linearne funkcionalne OSU? 7. Navedite funkcije štaba u linijsko-štabnoj OSU. 8. Navedite tipove divizijskih OSS.Udžbenik je namijenjen studentima univerziteta prirodnih nauka, tehničkih i humanitarnih specijalnosti, diplomiranim studentima i nastavnicima. Predgovor
TutorialObrazovno-metodološki savez ruskih univerziteta (Odjel za psihologiju) Ministarstva obrazovanja Ruska Federacija kao nastavno sredstvo za studente visokoškolskih ustanova
Udžbenik je namijenjen studentima, studentima tehničkih škola, nastavnicima i psiholozima u sistemu visokog i srednjeg obrazovanja, menadžerima i svima onima koji
TutorialStolyarenko L.D. Iz 81 Osnove psihologije. Treće izdanje, revidirano i prošireno. Serija "Udžbenici, nastavna sredstva". Rostov na Donu: "Feniks", 2 .
Udžbenik je namijenjen studentima ekonomskih fakulteta svih oblika obrazovanja, diplomiranim studentima, nastavnicima, a može biti od koristi i zaposlenima u sektoru investicija. © V. P. Popkov, V. P. Semenov, 2001. © Izdavačka kuća Piter, 2001.
TutorialP 41 Organizacija i finansiranje investicija. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 224 str.: ilustr. - (Serija "Ključna pitanja").ISBN 5-318-00354-0Knjiga detaljno opisuje formiranje i razvoj investicionih procesa u komercijalnim
- Tutorial
Nasljedno pravo: Zbornik normativnih pravnih akata / Kom. Yu.Ts. Masharova - Krasnojarsk: NOU VPO "Sanktpeterburški institut za ekonomske odnose sa inostranstvom, ekonomiju i pravo".
Udžbenik za studente i diplomske studente filološkog i novinarskog odsjeka
TutorialLaguta (Aleshina) O. N. Stilistika. Kultura govora. Teorija govorne komunikacije: Obrazovni rječnik uslovi. Tutorial / Ed. ed. N. A. Lukjanova.
Suština i glavne karakteristike mehaničkih konstrukcija
Definicija 1
Mehanističke upravljačke strukture(također se često nazivaju "rigidnim" ili "birokratskim") - strukture koje karakteriše kruta hijerarhija. Glavne vrste struktura ove vrste su: linearni, linearni štap, linearni funkcionalni I divizijski.
Mehaničke upravljačke strukture podsjećaju na dobro podmazane mehanizme koji ne dopuštaju odstupanja u svom radu i rade prema jasno definiranoj shemi.
Glavne karakteristike mehaničkih konstrukcija:
- značajan broj strukturnih podjela po horizontali
- konzistentnost
- formalizacija procesa upravljanja
- centralizacija upravljanja
- nizak stepen učešća zaposlenih u razvoju rešenja.
Glavne varijante tradicionalnih mehaničkih konstrukcija
Linearna struktura upravljanja- ovo je možda najjednostavnija, istorijski prva vrsta mehaničkih konstrukcija. Ovo je sistem na više nivoa, gdje svaki nadređeni rukovodilac vrši isključivo vodstvo svojih podređenih. Zauzvrat, menadžeri nižeg nivoa podnose izvještaj samo svojim neposrednim menadžerima višeg nivoa. Najčešće se koristi linearna struktura male firme proizvodnju homogenih i nekompliciranih proizvoda.
Najrasprostranjeniji tip mehaničkih upravljačkih struktura je linearno-funkcionalni. Kao što ime govori, ova struktura kombinuje i linearne i funkcionalne veze. Linearno-funkcionalne strukture su se dobro pokazale u praksi i iz tog razloga su osnova mnogih standardnih oblika upravljanja. Ovakva struktura je najpogodnija za upravljanje firmom u relativno stabilnom okruženju.
Linearne strukture štaba, zajedno sa resornim tijelima upravljanja, obuhvataju posebno formirane centralne jedinice. Potonji su prvenstveno namijenjeni da olakšaju rad linijskih menadžera u odnosu na različite funkcionalne oblasti (na primjer, finansije, kadrovi, planiranje, kontrola itd.). Jedinice osoblja odgovaraju direktno linijskom rukovodiocu i nemaju samostalnost u donošenju odluka.
Divizijske mehaničke upravljačke strukture
Napomena 1
Divizijske strukture, moglo bi se reći, prirodni su rezultat evolucije tradicionalnih organizacionih i upravljačkih struktura.
U strukturama divizija, ključne upravljačke figure su menadžeri (a ne funkcionalni lideri). Strukture ove vrste, za razliku od svojih "starijih kolega", odlikuju se većim stepenom decentralizacije. Oni se zasnivaju na profitnim centrima, kako po proizvodu, tako i po kupcu i/ili regionu.
Organizacija podjela preduzeća po principu proizvoda jedan je od najranijih oblika divizijskih struktura. Međutim, ne treba smatrati da je takva organizacija već zastarjela, jer danas većina velikih proizvođača raznolikih potrošačkih proizvoda još uvijek koristi ovu divizijsku strukturu.
Diviziona struktura, fokusirana na potrošača, najčešće se koristi u humanitarnoj sferi (uključujući, često se koristi obrazovne institucije). Aktivno ga koriste i banke, veleprodajne i maloprodajne firme itd.
Divizijske strukture, uglavnom, karakteriše samo gubitak jednog centra za donošenje odluka. U drugim aspektima, oni u velikoj mjeri ponavljaju tradicionalne mehaničke strukture upravljanja.
