Principi čine skelet menadžment konsaltinga na osnovu kojeg se može formirati odgovarajući metodološki okvir.

• 1. Naučnost. Neprihvatljivo je da se proces konsultovanja sprovodi samo na iskustvu, koje ne odgovara uvek odredbama nauke o menadžmentu i teorije menadžmenta. Konsultant se može osloniti na naučnu istinu, dopunjenu ličnim iskustvom. Sami rezultati konsultacija će pokazati naučnu istinitost ili netačnost preporuka konsultanta.
• 2. Fleksibilnost. Raznolikost QM alata i stalno praćenje omogućavaju brzu promenu konsalting šeme i određivanje širokog spektra QM aplikacija u različitim sistemima upravljanja iu različitim specifičnim situacijama.
• 3. Progresivnost. Dinamičnost sistema menadžmenta u skladu je sa stalnim usložnjavanjem sadržaja i oblika privredne delatnosti i promenama pravnih normi koje zahtevaju stalni razvoj i unapređenje teorije i prakse menadžmenta menadžmenta.
• 4. Kontinuitet. Neprestano se razvijajući i usavršavajući, kompanija za upravljanje zadržava najefikasnije tehnike i metode konsultanata različitih generacija i uvodi inovacije koje rastu na osnovu novog iskustva i tradicije kompanije za upravljanje.
• 5. Očuvanje sistema Uticaj konsultanta na organizaciju klijenta tokom procesa konsaltinga do faze asimilacije rezultata kompanije za upravljanje ne bi trebalo da narušava parametre kvaliteta i način funkcionisanja organizacije.
• 6. Promjena sistema. Implementacija rezultata QM-a u klijentskoj organizaciji u fazi savladavanja rezultata konsaltinga treba značajno da promeni njene kvalitativne parametre i način rada.
• 7. Specifičnost. Efekat konsaltinga u velikoj meri je određen blagovremenošću njegovog sprovođenja i usklađenošću sa uslovima poslovnog okruženja. Kao odgovor na potrebe prakse, društvo za upravljanje mora jasno i konkretno predvidjeti ekonomsku situaciju u kojoj će se implementirati preporuke konsultanata i stepen promjene ekonomske situacije.
• 8. Publicitet. Praktična implementacija preporuka konsultanata u velikoj mjeri zavisi od odnosa radnih kolektiva prema njima. Stoga bi rad konsultanata u svim fazama upravljanja trebao biti vidljiv timovima i uz njihovo direktno učešće u razvoju i razvoju inovacija.
• 9. Kompetencija. Odluke o obavljanju menadžment konsaltinga za organizaciju klijenta donose se samo ako postoje kompetentni stručni konsultanti za konkretne probleme organizacije.
• 10. Dinamičnost. Proces konsaltinga treba da unese potrebnu dinamiku u život organizacije klijenta, koja ostaje u njoj i nakon završetka konsultacije.
• 11. Naučna perspektiva. Tokom QM procesa mogu se pojaviti nove naučne ideje. U skladu sa tim, konsultanti ne samo da implementiraju nova znanja u poslovne aktivnosti, već i određuju perspektivne pravce razvoja QM teorije.
• 12. Kreativnost. Jednom za svagda uspostavljena pravila, tehnike i metode su neprihvatljivi za kompanije za upravljanje. Proces konsultacija zahtijeva stalnu kreativnost, potragu za nestandardnim rješenjima i nekonvencionalnim pristupima. U različitim situacijama upravljanja, često bezizlaznim, konsultanti koriste jedinstvene metode i tehnike koje su sami izmislili.
• 13. Efikasnost. Uslovi poslovanja menadžment konsultanata su takvi da stalno traže načine da poboljšaju efikasnost menadžment kompanije, jer klijent stalno drži prst na pulsu i ocjenjuje kvalitet usluge. Podsticaj za povećanje efikasnosti društva za upravljanje je postojeća hijerarhija konsultanata, izgrađena u skladu sa kvalifikacijama i odgovarajućom nagradom.

Sadržaj QM-a se može u potpunosti otkriti prilikom izrade tipologije konsultantskih aktivnosti. Sastavljanje tipologije povezano je sa proučavanjem odnosa između menadžmenta menadžmenta i inovacija, oblasti nauke koja proučava inovacijske procese. Potreba za ovakvim proučavanjem posebno je evidentna u kontekstu funkcionisanja robno-novčanih odnosa, koji najefikasnije stimulišu inovativne procese. Inovacije, koje objedinjuju napore različitih stručnjaka - ekonomista i filozofa, inženjera i sociologa, psihologa, pravnika i menadžment konsalting, suštinski su međusobno neodvojivi, jer je konsalting obezbeđivanje inovacionog procesa.

Inovacije i inovacije su međusobno povezane menadžment konsaltingom, a ta veza je jasno prikazana na Sl. 1.

Istovremeno, upravljačka inovacija (MI) je uključena kao element u menadžment menadžmentu, te se može smatrati jezgrom menadžmenta.

Životni ciklusi inovacija i inovacija (prema fazama koje je predložio A.I. Prigozhin) nalaze se na različitim horizontima i povezani su u svojevrsni inovacijski prsten. Inovacijski procesi u preduzeću mogu se intenzivirati u prisustvu holističke inovacijske trijade - inovacija - kompanija za upravljanje - inovacija. Osnova za ovu konstataciju je činjenica stagnacije inovacionih procesa u uslovima komandno-administrativnog sistema upravljanja i neuspjeli pokušaji implementacije menadžmenta u ovaj sistem. Stari ekonomski mehanizam nije bio u stanju da stvori odgovarajuću situaciju u kojoj će “...sistem biti otvoren za inovacije tek kada njihov razvoj postane uslov za njegovo očuvanje”. To se može dogoditi u tržišnoj ekonomiji, kada će borba za samoodržanje bilo koje organizacije automatski ubrzati integraciju elemenata (faza) procesa inovacije, a sam život će zahtijevati stvaranje nove infrastrukture upravljanja općenito i konsultantskih kuća u posebno. Svako preduzeće ima svoj inovativni potencijal, što je bogato tlo za generisanje ideja, izuma i predloga za unapređenje. U praktičnim aktivnostima, efikasnost bilo kog sistema upravljanja određuje se sposobnostima i sposobnošću menadžera i njegovog „tima“ da stvore uslove pogodne za generisanje ideja. Maksimalna realizacija inovativnog potencijala organizacije je opšti pravac napora menadžera i konsultanata. Tako se pojavljuje još jedno područje djelovanja društva za upravljanje - specifične aktivnosti za stimuliranje i ubrzanje inovativnih procesa u organizaciji.

Inovativni procesi u proizvodnji razvijaju se u dva pravca, koji odgovaraju upravljanju po vrsti djelatnosti – naučnom, tehničkom i društveno-ekonomskom. Naučno-tehničke aktivnosti treba shvatiti kao upravljanje mehanizmima za razvoj novih inženjerskih tehnologija i novih proizvoda. Društveno-ekonomska aktivnost se odnosi na pravne, ekonomske, organizacione i upravljačke uticaje na objekat upravljanja. Obje komponente menadžmenta su podložne utjecaju novih pedagoških (trening) tehnologija, a menadžment menadžmenta je podjednako usmjeren na obje komponente, tim prije što se inovacije i inovacije u svakoj od njih specifično implementiraju i međusobno se značajno razlikuju.

Razlike u konsaltingu naučnih, tehničkih i socio-ekonomskih inovacija i inovacija očituju se u tome što se socio-ekonomski konsalting bavi objektima čiji parametri nisu definisani, pa je teško izračunati ekonomski efekat; tim se bavi socio-ekonomskim savjetovanjem, a rezultati savjetovanja više zavise od ličnih i kolektivnih grupa korisnika; socio-ekonomsko savjetovanje se obavlja u operativnom, stvarnom objektu, a ne u laboratoriji itd. Istovremeno, obje vrste inovacija su usko povezane, jer što su naučne i tehničke inovacije radikalnije, što su naučne i tehničke inovacije značajnije, to više promjena donosi u organizacione veze i norme, a samim tim i ulogu konsalting socio-ekonomskih inovacija se povećava, i obrnuto, što su socio-ekonomske inovacije radikalnije, to su veće mogućnosti za implementaciju naučnih i tehničkih dostignuća.

Menadžment konsalting je ugovorna savjetodavna usluga koja pruža usluge organizacijama preko posebno obučenih i kvalifikovanih pojedinaca koji pomažu organizaciji klijenta da identifikuje i analizira probleme upravljanja, daje preporuke za njihovo rješavanje i olakšava implementaciju rješenja kada je to potrebno.

Definicije pojma „konsalting menadžmenta“:

1. Visoko kvalifikovana pomoć menadžerima, u cilju poboljšanja performansi organizacija, koju pružaju nezavisni (koji nisu deo organizacije) stručnjaci specijalizovani za određenu oblast

2. Vrsta stručne pomoći organizacionim liderima u rešavanju problema restrukturiranja menadžmenta u promenljivim spoljašnjim i unutrašnjim uslovima

3. Djelatnost i profesija; Sadržaj menadžment konsaltinga je da pomogne menadžerima da reše svoje probleme i implementiraju naučna dostignuća i najbolje prakse.

4. Određeni organizovani proces interakcije između konsultanta i osoblja preduzeća (organizacije), čiji je rezultat organizaciona promena koja se na njemu vrši ili projekat za njegovu implementaciju.

5. Usluge koje pružaju nezavisni i stručno osposobljeni stručnjaci (konsultant ili grupa njih) u cilju pomoći rukovodiocu organizacije u dijagnostici, analizi i praktičnom rješavanju problema upravljanja i proizvodnje.

6. Usluga koju pruža konsultant kako bi pomogao preduzeću u dijagnosticiranju, analizi i praktičnom rješavanju problema.

7. Efikasan oblik racionalizacije upravljanja proizvodnjom zasnovan na korišćenju nauke i najbolje prakse.

8. Stručna pomoć stručnjaka menadžmenta poslovnim menadžerima i upravljačkom osoblju različitih organizacija (klijenta) u rješavanju Problema i funkcionisanju njihovog razvoja, realizovana u vidu savjeta, preporuka i rješenja koja se zajednički razvijaju sa klijentom.

Karakteristične karakteristike menadžment konsaltinga:

1. Konsalting se naziva menadžerskim, jer je njegova svrha da pruži stvarnu pomoć rukovodiocu (menadžerima) određene poslovne organizacije. Povezan je sa upravljanjem resursima poslovne organizacije i procesima koji se dešavaju u njoj. Po tome se menadžment konsalting razlikuje od ostalih vrsta konsaltinga. Na primjer, tehnički, u razvoju, implementaciji i poboljšanju postojećih ili novih tehnička sredstva i tehnologije; dizajn, tokom projektovanja, implementacije i ažuriranja različite projekte i sl.

2. Visoke kvalifikacije su, kako priznaje većina istraživača u teoriji i praksi menadžment konsaltinga, njegova najbitnija karakteristika. Pored visokih kvalifikacija, menadžment konsalting zahteva formiranje i stalni razvoj čitavog niza ličnih kvaliteta. To je, prije svega, sposobnost partnerskog rada u timu zaposlenih u poslovnoj organizaciji. Sposobnost individualnog rada sa menadžmentom. Sposobnost akumuliranja znanja o različitim situacijama upravljanja koje nisu karakteristične za tradicionalne organizacione ideje i poslovne šeme, već za preduzetništvo u novoj ekonomiji.

3. Menadžment konsalting je pomoć koja nije direktivne prirode jer saveti i predlozi menadžerskog konsultanta, njegovo mišljenje, procena, analiza, davanje informacija, rešenje određenog problema, obuka i sl., ne mogu biti obavezni u privrednom društvu, iz razloga što menadžerski konsultant nema administrativne moć.

4. Kao rezultat konsultantske pomoći menadžmenta, povećava se efikasnost funkcionisanja i upravljanja poslovnom organizacijom.

5. Nezavisnost konsultanta za upravljanje, koja se manifestuje u činjenici da on djeluje kao stručnjak. Savjetodavna priroda mišljenja konsultanta za menadžment podrazumijeva odgovornost za njegovu potpunost i objektivnost, visok kvalitet, kao i duboko uvjerenje da su savjeti i preporuke koje nudi trenutno najoptimalniji.

6. Nezavisnost izraženog mišljenja i konkretnih prijedloga s obzirom na činjenicu da konsultant za menadžment nije u osoblju poslovne organizacije i nije podložan zvaničnim pritiscima formalnih i neformalnih lidera.

7. Specijalizacija menadžerskog konsultanta u određenoj oblasti naučnih i praktičnih znanja, kao upozorenje rukovodiocima poslovne organizacije klijenta protiv pomoći onih specijalista koji pokazuju spremnost da pruže konsultantske usluge u svim oblastima i obećavaju visoke i trenutne rezultate.

8. Menadžment konsalting stvara preduslove da lideri poslovne organizacije klijenta razviju širi pogled na okolne probleme kako bi predvidjeli i eliminisali pojavu jednog broja njih.

Domaći i strani istraživači navode da je menadžment konsalting savjetodavna usluga koja posluje po ugovoru i pruža usluge organizacijama uz pomoć posebno obučenih i kvalifikovanih pojedinaca koji pomažu organizaciji korisnika da identifikuje i analizira probleme upravljanja, daju preporuke za njihovo rješavanje i, po potrebi, , pomoći u implementaciji odluka.

Prema istraživanjima domaćih naučnika u našoj zemlji, menadžment konsalting se ranije zvao „uvođenje nauke u proizvodnju“.

Karakteristike konsultanata:

1. Pomažući rukovodiocima u različitim situacijama, konsultanti stječu vještine da identifikuju opšte trendove i prepoznaju specifične uzroke problema. Stručni konsultanti stalno prate literaturu o problemima upravljanja i razvoju teorija metoda i sistema upravljanja, kao i tržišnu situaciju. Dakle, oni su spona između teorije i prakse menadžmenta.

2. Konsultanti ne samo da dijagnosticiraju problem, već i daju savjete. Oni nemaju ovlasti da donose odluke o promjenama u radu kompanije i da ih implementiraju, već su samo odgovorni za kvalitet i djelotvornost savjeta. Klijent snosi punu odgovornost za rezultate primjene ovog savjeta.

3. Konsultacije moraju biti nezavisne. Specijalistički konsultant procjenjuje problem, nudi objektivne preporuke za njegovo rješavanje, ne razmišljajući o tome kako to može uticati na njegove vlastite interese. U psihološkoj i menadžerskoj literaturi pojam „konsultant“ se definiše kao „specijalista u poslovnoj ili drugoj oblasti djelatnosti čiji Glavna funkcija ove organizacije je da pomogne drugim ljudima (klijentima) da postignu određene ciljeve unutar ukupna strategija aktivnosti ovog preduzeća."

Konsultanti se dijele na:

· Vanjski konsultanti. Konsultantska profesija zahtijeva posjedovanje dvije osnovne vještine. Prvi od njih je sposobnost provođenja analize, drugi je sposobnost da se na osnovu ove analize razviju preporuke koje će se naknadno implementirati u praksi. Dovođenje vanjskih konsultanata daje biznisu priliku da dobije nove ideje iz svježe perspektive na probleme.

Prednosti eksternog konsultanta:

1. Dostupnost metodološke osnove koja omogućava sistematski pristup obavljanju analitičkog rada; posjedovanje metodologije koja vam omogućava da napravite sveobuhvatnu analizu, naglašavajući najznačajnija pitanja za kompaniju; sposobnost prepoznavanja ključnih problema klijenata. To omogućava da se razvoj preduzeća učini efikasnijim i bržim, uz postizanje opipljivog uspeha u kraćem vremenskom periodu.

2. Nepristrasnost analize kao rezultat pogleda sa strane: konsultant ne zavisi od rukovodioca preduzeća i nije mu podređen. Treba težiti objektivnoj procjeni situacije, a ne pokušavati ugoditi bilo kome u organizaciji.

3. Veliko iskustvo u obavljanju analitičkog rada na različitim objektima koji se ne odnose samo na ovu industriju, već i na srodne industrije.

4. Sposobnost ne samo da se opiše šta se dešava, već i da se razviju preporuke, a one moraju biti takve da ih klijent zaista može implementirati. Dakle, analitički rad konsultanta je uvek praktično orijentisan.

5. Posjedovanje velike količine preliminarnih informacija za obavljanje analitičkog rada u određenoj oblasti. Posebno je važno da konsultant ima informacije o strategiji kompanije, marketinškim istraživanjima i sl., kao i dešavanjima u ovoj oblasti, što može ubrzati realizaciju konsultantskog projekta.

Međutim, nedostatak garancije za kvalitet pruženih usluga, korištenje standardnih šema koje nisu prilagođene karakteristikama određene kompanije, predstavljaju nedostatak pozivanja vanjskih konsultanata.

· Interni konsultanti. Oni su stalni specijalisti za ekonomiju i menadžment određene organizacije. Prednosti internog konsultanta su u tome što poznaje organizacionu strukturu kompanije i njene probleme. Nedostaci su da čak i sa najviše dobri odnosi Kod menadžmenta, interni konsultant sa punim radnim vremenom najviše cijeni svoje mjesto u kompaniji. Njegovo iskustvo je ograničeno - ovo je vizija iznutra, iskrivljena svim stereotipima, navikama i tradicijama koje su se razvile u kompaniji.

Prema poznatoj klasifikaciji, konsultanti se dijele na:

· Predmetni konsultanti specijalizovani su za jedan aspekt aktivnosti kompanije, na primer, optimizaciju finansijskih tokova i upravljanje dokumentima ili otklanjanje grešaka u tehnologiji proizvodnje proizvoda.

· Treneri „liječe“ problem akcijama, na primjer, podučavajući menadžere umjetnosti pregovaranja. Međutim, ako klijent ne može odrediti koji aspekt aktivnosti kompanije treba poboljšati, onda mu nikakva obuka neće pomoći.

· Menadžment konsultanti (ili sistemski konsultanti) su u stanju da sagledaju ceo problem u celini. Istovremeno, oni stanje pojedinih sistema smatraju posljedicom cjelokupne poslovne organizacije.

Menadžment konsultanti se mogu podijeliti na

1) specijalisti koji nude inovacije jer su zainteresovani za sve nove proizvode u određenoj oblasti znanja. Oni pružaju normativne ili “vrijedne” konsultacije. Menadžeri se najčešće susreću sa specijalistima u regulatornom savjetovanju – to su ekonomske, pravne, organizacijske i tehničke konsultacije, kada stručnjaci, revizori, programeri, savjetnici, nastavnici ili inovatori klijentu daju preporuke za konkretne promjene, koristeći metode rada kao što su revizije i dr. posebne provjere, razvoj, dokumentacija, obuka, proračuni. U „vrednosnom“ savetovanju, specijalisti konsultanti (ideolozi, inovatori, treneri) „usađuju“ nove vrednosne orijentacije u organizaciju klijenta kroz obuku, socio-psihološku obuku, tehnologije pregovaranja i rad u grupama. Ova konsultacija je tipična uz učešće konsultanata u radu na „totalnom“ kvalitetu u menadžmentu, na orijentaciji organizacije prema klijentu.

2) Generalisti koji nude razvijene, proverene metode i bave se nekoliko oblasti menadžmenta, fokusirajući se na njihovu interakciju, koordinaciju i integraciju.

Generalisti pružaju konsultacije za rješavanje problema u procesu ili projektu. Obično su uključeni u preliminarnu organizacionu dijagnostiku, planiranje i koordinaciju zadataka, donošenje zaključaka, predstavljanje konačnih prijedloga klijentima itd. Generalisti obavljaju nadzorne i upravljačke funkcije. Prilikom savjetovanja na projektu, konsultant dijagnosticira probleme i nudi rješenja.

Generalisti pružaju konsultacije u sljedećim glavnim oblastima: ciljevi organizacije; strategija organizacije; organizacijske strukture; organizaciona kultura; vrsta razvoja organizacije; vodstvo; sukobi.

Vrste konsultantskih aktivnosti:

Projektno savjetovanje - konsultant sam analizira, dijagnosticira, razvija i predlaže projekat za rješavanje problema;

Procesno savjetovanje - konsultant organizira grupni rad zaposlenih u organizaciji klijenta kako bi pronašli željeno rješenje problema, koristeći aktivne metode obuka;

Konsultovanje kroz refleksiju - konsultant, nakon analize preduzeća, daje menadžeru sliku njegovih sopstvenih aktivnosti, a zatim, koristeći posebne tehnike, pomaže menadžeru da, takoreći, prevaziđe granice ove aktivnosti i posmatra je izvana ;

Savjetovanje kroz uzajamno učenje - konsultant u posebnom programu organizuje direktnu razmjenu vještina i postignuća između menadžera;

Obrazovno savjetovanje - konsultant u učionici demonstrira stručnim menadžerima razvijene načine i sredstva za rješavanje različitih netrivijalnih problema;

Stručno savjetovanje - uži stručnjaci (pravnici, sociolozi itd.) djeluju kao konsultanti, a klijent im daje informacije, kontrolira njihove aktivnosti, asimilira preporuke i donosi odgovarajuće upravljačke odluke

Klijent bi trebao tražiti savjet ako:

1) preduzeće u budućnosti namerava da ponovo izgradi ceo sistem, povezan ili sa ekspanzijom, ili sa promenom oblika vlasništva, ili sa radikalnom promenom spektra delatnosti preduzeća i njegovom preorijentacijom na perspektivnije i (ili) profitabilne oblasti poslovanja;

2) preduzeće, radi utvrđivanja svoje pozicije na tržištu i stvaranja potrebnog imidža u očima potencijalnih partnera, sprovodi reviziju svojih aktivnosti;

3) preduzeće je u kritičnoj situaciji i ne može samostalno da izađe iz te situacije zbog nedostatka iskustva i internih resursa za adekvatan i blagovremen odgovor na postojeću situaciju; usluge konsultanta (konsultantske firme) u ovom slučaju imaju karakter kriznog konsaltinga

Konsalting usluga.

“konsalting je djelatnost koju obavljaju profesionalni konsultanti i koja je usmjerena na usluživanje potreba komercijalnih i neprofitnih organizacija, ... pojedinaca u savjetovanju, obuci, istraživanju problema njihovog funkcioniranja i razvoja.”

Konsalting je kompleks znanja u vezi sa naučnim istraživanjem, sprovođenjem istraživanja, izvođenjem eksperimenata u cilju proširenja postojećih i dobijanja novih znanja, ispitivanjem naučnih hipoteza, utvrđivanjem obrazaca, naučnih generalizacija, naučnom potkrepljenjem projekata za uspešan razvoj organizacije. Konsalting je vrlo složen multifaktorski društveni fenomen, čija važnost stalno raste kako se društvo i tržišni odnosi razvijaju.

Menadžment konsalting je i djelatnost i profesija. Njegov sadržaj je da pomogne menadžerima u rješavanju problema upravljanja.

“Savjetovanje menadžmentu je pružanje neovisnih savjeta i pomoći o pitanjima upravljanja, uključujući identifikaciju i procjenu problema i/ili prilika, preporuku odgovarajućih radnji i pomoć u njihovoj implementaciji.”

Menadžment konsalting ima široku primenu u razvijenim zemljama, gde konsultantske firme posluju efikasno, a rad profesionalnog konsultanta postao je uobičajen. Pozivanje profesionalnih konsultanata postalo je jedan od aspekata poslovne kulture kompanije; klijent je uključen u rad sa konsultantskom kućom, učestvuje u procesu konsaltinga, što obezbeđuje visoku efikasnost celokupnog procesa.

Konsalting proces se podrazumijeva kao niz sekvencijalnih radnji, aktivnosti koje konsultant poduzima kako bi postigao pozitivne promjene unutar organizacije klijenta, riješio probleme ili stvorio uslove pod kojima će klijent imati priliku to učiniti samostalno.

Nedovoljno poznavanje naučnih osnova menadžmenta i veština kulture upravljanja često onemogućava menadžere da na vreme identifikuju fundamentalne nedostatke organizacije i pronađu prava rešenja. Ovo je posebno tipično za Rusiju, gdje, uprkos nekim uspjesima u razvoju, konsalting još nije dobio odgovarajuću distribuciju.

Osnovu menadžment konsaltinga čine dostignuća ekonomije, sociologije, psihologije i drugih nauka. Stručni konsultant, uz specijalnu edukaciju, mora imati veliko iskustvo u ovoj oblasti. Aktivnosti konsultanta zasnivaju se na posebnim znanjima, analitičkim vještinama i vladanju savremenim metodama i tehnologijama upravljanja. Jedna od glavnih karakteristika profesionalnih konsultanata je njihova fleksibilnost. Oni moraju djelovati upravo u svojstvu koje je klijentu potrebno u ovom trenutku.

Proizvod konsultantske delatnosti je konsultantska usluga, odnosno neki savet, prognoza, eventualno preporuka u oblasti interesovanja klijenta. Ono se ogleda u promjenama u organizaciji klijenta, koje se sprovode zajedničkim djelovanjem objekta i subjekta savjetovanja, odnosno klijenta i konsultanta.

Konsalting proizvod se razlikuje i od proizvoda industrije i od proizvoda uslužnih djelatnosti. Usluga nema mogućnosti skladištenja. Klijent može, a često i mora, unaprijed dobiti konsultantsku uslugu (razne prognoze, strategije razvoja).

Kvalitet usluga se razlikuje ne samo od jednog konsultanta do drugog, već može varirati i od jedne te iste kompanije. Konsultanti moraju klijentima objasniti suštinu i prirodu problema sa kojima se susreću, obavijestiti klijente o svim sumnjama koje imaju u pogledu mogućnosti primjene preporuke i dati objektivan opis izvodljivosti njihovog rješenja; pokazati potrebne uslove i alternativne načine rješavanja problema.

Uvod

Poglavlje 1. Teorijska osnova menadžment konsalting

1.2 Metode savjetovanja o upravljanju

1.3 Karakteristike nezavisnih konsultanata

1.4 Faze razvoja menadžment konsaltinga u Rusiji

1.5 Faze, faze i faze interakcije između konsultanta i menadžera osoblja

1.6 Istorija savjetovanja za upravljanje ljudskim resursima

2.3 Analiza prakse korišćenja nezavisnog konsaltinga u sistemu upravljanja

2.4 Analiza strukture upravljanja osobljem u AD Silvinit korišćenjem nezavisnih konsultantskih metoda

3.1 Opis studije

Zaključak

Bibliografija

Prijave

Handout

Uvod

Dinamično spoljašnje okruženje u savremenim uslovima zahteva od preduzeća da adekvatno reaguju na promene. Njegov odgovor se može razviti kako vlastitim naporima, tako i uz pomoć vanjske sile, što se u ovoj studiji podrazumijeva kao konsultantska pomoć. Međutim, bez obzira na to kako su promjene izvršene na konkretnom objektu upravljanja, pod njihovim uticajem dolazi do: formiranja novih modela upravljanja koji unose promjene u praksu upravljanja; povećanje opterećenja određenog sistema upravljanja, čime se aktuelizuje problem formiranja nove teorijske i metodološke osnove za menadžment u celini.

Potreba za pravovremenim prilagođavanjem ruskih preduzeća savremenim ekonomskim uslovima predodredila je istraživački interes za menadžment konsalting kao oblast javne prakse. Menadžment konsalting trenutno karakteriše dinamičan razvoj, kako na Zapadu tako i u Rusiji. Štaviše, u savremenim ekonomskim uslovima Rusije, razvoj njenog najsloženijeg, integrativnog tipa je od posebnog značaja: konsalting o restrukturiranju ruskih preduzeća.

Mnogi stručnjaci s pravom smatraju da menadžment konsalting svoj nastup duguje interesu preduzetnika za povećanje efikasnosti proizvodnje, a interesovanje za njega značajno raste u slučajevima kada konsalting postaje atribut konkurentske prednosti. Raznolikost vrsta poslovanja podrazumijeva prilično širok spektar usluga, tj. Od samog početka svog pojavljivanja ova vrsta društvene djelatnosti bila je raznolika.

Po našem mišljenju, upravo ova karakteristika menadžment konsaltinga, kao posebne vrste raznovrsne delatnosti, dovela je do toga da, uprkos prisustvu većeg broja konsultantskih škola koje razvijaju sopstvene pristupe i metode savetovanja, jedinstven stav nije formirana u definisanju suštine konsaltinga. Ovu činjenicu jasno potvrđuju istraživanja teorijskih i praktičnih pitanja menadžment konsaltinga u radovima domaćih i stranih autora: V.I. Alešnjikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigožina i drugi.

Prema našem mišljenju, savremena istraživanja u oblasti menadžment konsaltinga uglavnom su usmjerena na: analizu tipičnih situacija u upravljačkim i konsultantskim aktivnostima i razvijanje praktičnih preporuka za konsultante i menadžere o korištenju tehnika i tehnologija upravljanja i savjetovanja razvijenih uzimajući u obzir rezultate ovu analizu; širenje praktičnog i metodološkog konsultantskog iskustva među konsultantima i menadžerima; unapređenje procesa obuke za menadžere i konsultante; analiza rezultata testiranja novih tehnika i tehnologija savjetovanja i upravljanja; analiza postojećih koncepata savjetovanja; generalizacija praktičnog iskustva u konsaltingu i menadžmentu na teorijske principe; formiranje zajedničkog razumijevanja tipičnih problema organizacija i zajedničkog razumijevanja metoda za njihovo rješavanje među organizacionim liderima i konsultantima.

Neki strani istraživači smatraju da u konsultantskoj industriji ne postoji veliki jaz između formulisanja preporuka i njihove implementacije, jer su konsultanti, bez obzira na specijalizaciju, svjesni odgovornosti za donošenje djelotvornih promjena u organizaciji klijenta. Po našem mišljenju, ova pozicija karakteriše željeno, a ne stvarno stanje ove oblasti djelovanja, kako u Rusiji tako i na Zapadu. S tim u vezi postavlja se pitanje poboljšanja menadžment konsaltinga.

Sve složeniji uslovi savremenog menadžmenta zahtevaju stalni razvoj teorijskih koncepata menadžmenta i primenjenih tehnologija upravljanja. Nosioci novih teorijskih i primijenjenih znanja o problemima upravljanja su stručnjaci za konsalting menadžmenta, koji imaju sve značajniju ulogu u procesu upravljanja. Menadžment konsalting kao posebna oblast profesionalne delatnosti predstavlja stručnu pomoć stručnjaka menadžmenta i osmišljen je da, na osnovu naučne analize konkretnih proizvodnih situacija, razvije najprikladnije načine za poboljšanje efikasnosti preduzeća i metode njihove implementacije. , koristeći dostignuća savremene nauke o menadžmentu.

U teškim ruskim uslovima, kombinovanje naučnog razvoja sa stvarnim aktivnostima upravljanja postaje hitna potreba. Relevantnost studije određuje potreba upravljačke prakse za stručnim konsultantom koji dobro poznaje i nauku o proizvodnji i menadžmentu i koji je pozvan da poveže nauku i praksu kroz menadžment konsalting.

Svrha studije: proučavanje prakse korišćenja konsalting metoda i privlačenja nezavisnih konsultanata u sistem upravljanja.

Ciljevi istraživanja:

1. Proučavanje teorijskih izvora na temu istraživanja.

2. Analiza prakse upotrebe konsalting metoda u praksi upravljanja.

3. Analiza u OJSC “Silvinit” postojećeg sistema kadrovske politike primenom metoda operativnog menadžment konsaltinga.

Poglavlje 1. Teorijske osnove menadžment konsaltinga

1.1 Suština, svrha, ciljevi i faze savjetovanja menadžmenta

Postoji mnogo definicija menadžment konsaltinga. Postoje dva glavna pristupa savjetovanju.

Prvi ima širok funkcionalni pogled na savjetovanje. Fritz Steele to definira na sljedeći način: „Pod procesom konsultacija podrazumijevam bilo koji oblik pomoći u vezi sa sadržajem, procesom ili strukturom zadatka ili niza zadataka u kojima konsultant nije sam odgovoran za izvršenje zadatka, ali pomaže oni koji su za to odgovorni.”

Drugi pristup razmatra savjetovanje kao posebnu stručnu uslugu i identifikuje niz karakteristika koje ono treba da ima. Prema Larryju Greineru i Robertu Metzgeru, „Management consulting je ugovorna savjetodavna usluga koja pruža usluge organizacijama putem posebno obučenih i kvalifikovanih pojedinaca koji pomažu organizaciji klijenta da identificira probleme upravljanja, analizira ih, daje preporuke za rješavanje tih problema i pomaže ako je potrebno , provođenje odluka.” Ova dva pristupa se mogu smatrati komplementarnima.

Konkretno, Evropska federacija asocijacija ekonomskih i upravljačkih konsultanata (FEACO) daje sljedeću definiciju: „Konsultantsko savjetovanje o menadžmentu sastoji se od pružanja neovisnih savjeta i pomoći o pitanjima upravljanja, uključujući identifikaciju i procjenu problema i/ili prilika, preporuku odgovarajućih mjera i pomoć u njihovoj implementaciji." Američko udruženje ekonomskih i menadžment konsultanata (ACME) i Institut menadžment konsultanata (IMC) pridržavaju se iste definicije.

U cilju potpunog razotkrivanja koncepta konsultantske delatnosti, smatramo prikladnim analizirati promene u postojećim formulacijama menadžment konsaltinga (Prilog 1) i promene u osnovnim principima konsultantske delatnosti (Prilog 2). Ako je početkom 1980-ih. Oni su sadržali samo principe koji se tiču ​​profesionalnih karakteristika konsultantskih usluga, ali kako smo krenuli ka tržišnoj ekonomiji, dopunjeni su karakteristikama konsaltinga kao poslovne delatnosti.

Analiza predstavljenih formulacija ne daje razloga da se bilo koja od njih uzme za model, jer svaka od njih obuhvata samo određeni aspekt konsultantske djelatnosti. Dakle, simbioza formulacija konsultantskih aktivnosti kao specifičnog oblika aktivnosti može dati potpuniju i sistematičniju definiciju.

Nudimo sljedeću definiciju konsultantskih aktivnosti.

Upravljačko savjetovanje je vrsta intelektualne profesionalne djelatnosti u kojoj kvalifikovani konsultant daje objektivne i nezavisne savjete koji doprinose uspješnom upravljanju organizacijom klijenta.

Zapadni teoretičari menadžment konsaltinga identifikuju sledeće karakteristične karakteristike menadžment konsaltinga.

Prvo, konsultanti pružaju profesionalnu pomoć rukovodiocima. Iskusni konsultanti rade kroz mnoge organizacije i uče da koriste svoje iskustvo kako bi pomogli novim i starim klijentima u raznim situacijama. Posljedično, oni su u stanju prepoznati zajedničke trendove i uobičajene uzroke problema. Štaviše, stručni konsultanti stalno prate literaturu o problemima upravljanja i razvoju teorija metoda i sistema upravljanja, kao i tržišnu situaciju. Dakle, oni djeluju kao veza između teorije upravljanja i prakse.

Drugo, konsultanti uglavnom daju savjete. To znači da su oni samo savjetnici i nemaju direktnu moć da odlučuju o promjenama i da ih implementiraju. Za kvalitet i kompletnost savjeta odgovorni su konsultanti. Klijenti snose svu odgovornost koja proizilazi iz prihvatanja saveta.

I treće, savjetovanje je samostalna usluga. Konsultant procjenjuje situaciju, daje preporuke šta da radi klijentu, ne razmišljajući o tome kako bi to moglo utjecati na njegove vlastite interese. Konsultant mora imati sljedeće vrste nezavisnosti: finansijsku, administrativnu, političku, emocionalnu. Sve to postavlja visoke zahtjeve za kvalitetom i efikasnošću konsultantskih usluga i dovodi do njihove usmjerenosti na interese klijenta.

Krajnji cilj savjetovanja je pomoći klijentu da napravi progresivne promjene u svojoj organizaciji. Konsultant pomaže u identifikaciji i rješavanju specifičnih tehničkih problema dok se bavi ljudskim problemima i aspektima organizacijskih promjena.

Glavni zadatak savjetovanja je identificirati i pronaći načine za rješavanje postojećih problema. Konsultantske usluge se pružaju kako u obliku jednokratnih konsultacija, tako iu obliku konsultantskih projekata. Postoje mnoge podjele procesa savjetovanja u faze (, , , itd.). Svaki konsultantski projekat uključuje sljedeće glavne faze:

· dijagnostika (prepoznavanje problema);

· razvoj rješenja;

· implementacija rješenja.

Posadsky A.P. napominje ] da proces konsultacija, pored faze projekta, uključuje faze prije projekta i nakon projekta. Primarni korak pred-projektne faze je prepoznavanje od strane klijenta da ima problem koji bi želio da riješi uz pomoć konsultanata. Ovo prepoznavanje je rezultat dvosmjernog procesa: s jedne strane, svijest klijenta o postojanju problema kao takvog, s druge, formiranje želje menadžera da razvoj rješenja problema povjeri konsultanti. Obično klijent na konkurentnom principu od nekoliko ponuda bira onaj koji mu najviše odgovara po kvalitetu i cijeni, a zatim sklapa ugovor sa konsultantom po svom izboru.

Postprojektna faza sastoji se od analize promjena koje su se dogodile u organizaciji klijenta, rješavanja pitanja u vezi sa mogućim proširenjem projekta u vezi s novim problemima – bilo uočenim tokom implementacije projekta, ili nastalim kao rezultat organizacija koja kao rezultat projekta postiže novo stanje. Kao dio ove faze, također se provode konačna finansijska poravnanja između klijenta i konsultanta i samoanaliza aktivnosti konsultanta kako bi se sagledalo iskustvo stečeno za korištenje u drugim projektima.

Konsalting projekat može trajati od nekoliko dana do nekoliko mjeseci. Prilikom rješavanja problema koristi se integrirani pristup koji uzima u obzir međusobnu povezanost različitih aspekata aktivnosti preduzeća. Kako bi se postigla maksimalna efikasnost u realizaciji konsultantskih projekata, formira se projektni tim koji uključuje stručnjake iz različitih predmetnih oblasti i menadžere koji upravljaju napretkom projekta. Prilikom donošenja odluka, dijagnosticiranja problema i davanja preporuka, široko se koriste metode za organizaciju kolektivnog rada projektnog tima.

Osnovni cilj konsultantskog projekta je postizanje što većeg kvaliteta rješenja problema uz poštovanje finansijskih i vremenskih ograničenja. Procesno savjetovanje je metoda za razvoj i promjenu organizacija. Svrha upotrebe ove metode je povećanje produktivnosti i/ili poboljšanje psihološke klime u organizaciji, što se postiže uz učešće nezavisnog, eksternog konsultanta. Fokus nije samo na rješavanju tekućih problema organizacije, već i na sticanju vještina za analizu, evaluaciju i rješavanje problema klijenata. U tom smislu, konsultant mora obaviti dva zadatka: s jedne strane, pratiti rješavanje postojećih problema, s druge, pokazati načine da organizacija samostalno rješava goruća pitanja u budućnosti. Stepen uključenosti klijenata u konsultantski projekat varira u zavisnosti od vrste konsultantskih usluga. Upoređujući vrijeme provedeno od strane osoblja klijenta i rezultata rada konsultanta, moguće je utvrditi potreban stepen uključenosti osoblja u rad konsultanta.

Efikasnost rada konsultanta biće minimalna ako klijent uopšte ne učestvuje u tome. Dalje, ova efikasnost raste kako se povećava angažman klijenta i nakon dostizanja optimalne tačke, efikasnost počinje da opada, stoga klijent počinje da radi svoj posao za konsultanta. Naravno, kriva ovog grafikona će se mijenjati ovisno o vrsti problema koji se rješava, o fazi ili fazi konsultantskog projekta i, naravno, o vrsti same konsultantske usluge.

U stručnom konsaltingu, klijent daje konsultantu informacije, kontroliše njegove aktivnosti, asimilira njegove preporuke i donosi odgovarajuće upravljačke odluke. U procesu procesa, klijent, pored navedenog, učestvuje u izradi preporuka, au slučaju obuke, klijentovo osoblje provodi dodatno vrijeme na treninzima. U konkretnim projektima ili u njihovim različitim fazama mogu se koristiti kombinacije sva tri navedena tipa konsaltinga, a onda to postaje ekspert-proces, proces-obuka, ekspert-obuka itd. Rad konsultanta počinje činjenicom da je neko stanje prepoznato kao nezadovoljavajuće i postoji mogućnost da se to ispravi. Takav rad se završava kada se u ovom stanju dogodi promjena koja se može smatrati poboljšanjem. Rad konsultanta obuhvata interakciju različitih vrsta poslovnih aktivnosti i utiče na tehnološke, ekonomske, finansijske, pravne, psihosociološke, političke i druge aspekte aktivnosti organizacije. Sve promjene osmišljene i implementirane uz pomoć konsultanta trebale bi poboljšati kvalitet upravljanja i povećati efikasnost organizacije.

Postoji nekoliko tipičnih konsultantskih zadataka u zavisnosti od kvaliteta ili nivoa situacije sa kojom se suočava organizacija klijenta:

· zadatak ispravljanja situacije koja se pogoršala;

· zadatak da se poboljša situacija koja već postoji;

· zadatak stvaranja potpuno nove situacije.

Također treba napomenuti dva aspekta mogućih promjena u organizaciji klijenta:

· tehnička strana, koja se odnosi na prirodu menadžerskog ili komercijalnog problema sa kojim se suočava klijent; konsultant pronalazi načine da to analizira i riješi;

· ljudska strana, tj. odnos između konsultanta i klijenta, reakcija ljudi u klijentovoj organizaciji na promjene; konsultant pomaže u planiranju i implementaciji ovih odnosa.

Učinkovito savjetovanje pokazuje kako se nositi s ova dva aspekta promjene u organizaciji. Ovi problemi su međusobno povezani i konsultant to mora razumjeti. „Promjena je poenta savjetovanja menadžmenta. Ako različiti oblici konsultantskih zadataka imaju isto opšte karakteristike, onda pomaže planiranju i implementaciji promjena u organizacijama klijenata."

Karakteristike promjena su sljedeće:

· u kojoj mjeri je njihovo odobrenje od strane osoblja važno za njihovu uspješnu implementaciju;

· koliko je dubok uticaj promena na preduzeće;

· koliko je preduzeće spremno za promene.

1.2 Metode savjetovanja o upravljanju

Menadžment konsalting podrazumijeva stručnu pomoć stručnjaka menadžmenta poslovnim menadžerima i upravljačkom osoblju različitih organizacija, koja se sastoji u zajednički razvijenim rješenjima na osnovu analize postojećih problema u funkcionisanju i/ili potencijala za dalji razvoj organizacija. Menadžment svake kompanije mora da računa sa promjenjivim uslovima poslovanja.

Savjetodavna djelatnost je oblast profesionalnih usluga. Stručna priroda takve pomoći znači da se ona sprovodi na zahtjev zainteresovanog rukovodioca i da je savjetodavne prirode. Konsultant pomaže, olakšava, razvija, obučava itd. Konsultant ne donosi odluke, on priprema i izračunava alternative. Sva odgovornost za donošenje odluka pada na čelnika organizacije. Prednosti savjetovanja u odnosu na obuku leže u specifično individualnom pristupu „po komadima“. Konsultant razvija i isporučuje samo ono što je, po njegovom mišljenju, neophodno datoj organizaciji u datoj situaciji. Menadžment konsalting povezuje nauku o menadžmentu sa praksom menadžmenta: ako istraživačke i dizajnerske organizacije nude standardne preporuke, onda ih konsultant za menadžment „vezuje” za specifičnosti organizacije klijenta.

Prednost menadžerskih konsultanata u odnosu na menadžere je nezavisnost i nepristrasnost pogleda, širi pogled. Imaju opsežne informacije u raznim oblastima menadžmenta i ekonomije (zbog manjeg opterećenja trenutnim problemima upravljanja), a fokusirani su na široko proučavanje problema i prenošenje iskustava drugih organizacija (ovo se uglavnom odnosi na eksterne konsultante). Menadžment konsalting pružaju stručnjaci iz različitih oblasti. Savjetuju pravnici, ekonomisti, trgovci, analitičari, psiholozi i sociolozi.

Jedna od novih i najperspektivnijih vrsta konsaltinga na našem tržištu je outsourcing i „angažovanje direktora“. Outsourcing se zasniva na potpunom ili djelimičnom prenošenju rutinskih funkcija preduzeća (na primjer, računovodstvo, obračun poreza, upravljanje osobljem, itd.) na konsultantsku firmu kako bi koncentrirala vlastite napore na rješavanje ključnih strateških problema. “Zapošljavanje direktora” se koristi kada postoji privremena odsutnost uprave ili nedavno otpuštanje. Organizacioni razvoj i kancelarijski rad ili administraciju, iako su to zasebne vrste konsaltinga, svrstavamo u menadžment konsalting.

Usluge kao što su upravljanje korporativnim finansijama i upravljačko računovodstvo su takođe relativno nove i veoma su relevantne tokom tranzicije na zapadne standarde upravljanja finansijskim resursima. Glavni cilj kreiranja sistema za izvještavanje o menadžmentu je da se menadžerima preduzeća obezbijedi pravovremene i neophodne informacije za donošenje efektivnih upravljačkih odluka. Realizacija gotovo svih usluga zasniva se na analizi postojećih i očekivanih finansijskih tokova preduzeća. Najefikasnija i najpreporučljivija metodologija je efektivni „Business Toolkits“ prilagođen ruskim uslovima, koji je pripremila grupa stranih kompanija, uključujući Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, kao i specijaliste iz Međunarodnog korpusa izvršne službe.

1.3 Karakteristike nezavisnih konsultanata

Predmet konsultovanja menadžerskih konsultanata je uvek prva osoba organizacije (menadžer) sa svim svojim problemima – finansijskim, kadrovskim, socijalnim itd. Menadžment konsultanti se mogu podeliti u najmanje dve grupe: specijalisti i generalisti ili generalisti. Stručnjaci nude inovacije. Oni su u toku sa svim novostima u određenoj oblasti znanja.

Generalisti nude metode. Oni se bave nekoliko oblasti upravljanja i fokusiraju se na njihovu interakciju, koordinaciju i integraciju. U „vrednosnom“ savetovanju, specijalisti konsultanti (ideolozi, inovatori, treneri) „usađuju“ nove vrednosne orijentacije u organizaciju klijenta kroz obuku, socio-psihološku obuku, tehnologije pregovaranja i rad u grupama. Ovo savjetovanje se odvija uz učešće konsultanata u radu na „totalnom“ kvalitetu, u upravljanju i fokusiranju organizacije na klijenta.

Generalisti pružaju konsultacije za rješavanje problema u procesu ili projektu. Obično su uključeni u preliminarnu organizacionu dijagnostiku, pregovore sa klijentima, planiranje i koordinaciju zadataka, donošenje zaključaka, predstavljanje konačnih prijedloga klijentima itd. Generalisti obavljaju nadzorne i upravljačke funkcije. Prilikom savjetovanja na projektu, konsultant dijagnosticira probleme i nudi rješenja. Generalisti pružaju konsultacije o: organizacionim ciljevima, strategiji organizacije, organizacionoj strukturi, organizacionoj kulturi, vrsti organizacionog razvoja, liderstvu, konfliktima itd.

U menadžment konsaltingu, generalista stvara situaciju za osoblje organizacije, koji sami identifikuju svoje stanje i, shvativši to, pronalaze načine da riješe svoje probleme, poteškoće, ideje.

Međutim, poenta nije u tome da se suprotstavljaju generalisti i specijalisti, već da se kombinuju njihove vještine i sposobnosti kako bi se postigao veći ukupni učinak. Mnoge konsultantske firme imaju i specijaliste i generale, između kojih postoji određena podjela rada.

Postoji i podjela na eksterne i interne konsultante. Eksterni konsultanti su nezavisni, imaju veliko iskustvo i pružaju usluge klijentima na osnovu odgovarajućeg ugovora. Interni konsultanti su stalni stručnjaci za ekonomiju i menadžment određene organizacije.

Uočavamo ključne kvalitete konsultanata: široki javni interesi; samopouzdanje: objektivnost, razboritost, mentalna i intelektualna ravnoteža; mentalna fleksibilnost: valjanost i upornost u pronalaženju rješenja, analitičke sposobnosti, taktičko i strateško razmišljanje; tehničke vještine: akademska priprema, praktične tehnike rada; iskustvo: od rada u preduzećima, od konsultantske delatnosti; poznavanje industrije i predmeta savjetovanja: teorijsko, praktično.

Pogledajmo glavne zadatke koje obavljaju konsultanti.

1. Konsultanti za generalni menadžment rješavaju probleme vezane za samo postojanje biznisa i njegove izglede.

2. Administrativni konsultanti rješavaju probleme vezane za vođenje biznisa, npr. pomoći u optimizaciji upravljanja organizacijom.

3. Konsultanti za finansijski menadžment pružaju pomoć u rješavanju tri glavna zadatka: pronalaženje izvora finansiranja i njegovo efikasno korištenje; analizu finansijskih aktivnosti organizacije i poboljšanje njene efikasnosti; dugoročno jačanje finansijske pozicije organizacije.

4. Konsultanti za ljudske resurse pomažu menadžerima u optimizaciji privlačenja i korištenja ljudskih resursa.

5. Marketinški konsultanti olakšavaju funkcionisanje organizacije na način da će proizvedeni proizvodi biti kupljeni od strane potrošača.

6. Konsultanti za upravljanje proizvodnjom rješavaju probleme vezane za inženjering, reviziju i kontrolu kvaliteta itd.

7. Konsultanti za informacione tehnologije rešavaju probleme vezane za projektovanje i implementaciju informacionih tehnologija u preduzeću.

8. Konsultanti za specijalizovane usluge rešavaju specijalizovane probleme koji se ne odnose ni na jednu od navedenih vrsta usluga i razlikuju se od njih po metodama, objektima ili prirodi znanja koja se uvode.

Da bi postigao uspjeh, konsultant bi trebao (idealno): poznavati metode koje se koriste u radu sa organizacijom u različitim aspektima organizacijskih aktivnosti; poznaju oblasti primene ovih metoda i njihova ograničenja, umeju da ih izaberu u zavisnosti od zadatka i uzimajući u obzir postojeće uslove (ograničenja) i primenjuju ih sistematski, sveobuhvatno; maksimalno tehnologizirati svoj rad, svodeći svoje aktivnosti sa umjetnosti na tehnologiju, poznavati redoslijed koraka koji najvjerovatnije dovode do uspjeha u konsaltingu, jasno formulirati rezultat rada i načine kako ga postići; ne plašite se koristiti informacione tehnologije i biti u mogućnosti da odredite koje su od njih najefikasnije u svakom konkretnom slučaju.

Ove zahtjeve mogu ispuniti firme i timovi konsultanata koji imaju na raspolaganju iskusne, multidisciplinarne stručnjake sa sistemskim razmišljanjem koji su u stanju sagledati problem u cjelini i ponuditi efikasno rješenje koje uzima u obzir sve aspekte problema.

Neophodni uslovi za delotvornost rešenja:

 složenost korišćenih pristupa, odnosno upotreba metoda iz različitih oblasti menadžment konsaltinga, uzimajući u obzir njihovu međusobnu kompatibilnost i specifičnu situaciju

 kompletnost odluke u smislu da odluka mora sadržavati ne samo preporuke kako i šta učiniti, već i set mjera za njihovu implementaciju, a štaviše, odluka mora biti sprovedena u praksi (inače nije odluka u punom smislu te riječi). Ovo od konsultanta zahteva ne samo sposobnost da „dođe, smisli i ponudi nešto“, već i sposobnost da implementira u konkretnoj organizaciji ono što je predložio (ponovo koristeći kompleks metoda).

1.4 Faze razvoja menadžment konsaltinga u Rusiji

Početak razvoja tehnologija menadžment konsaltinga u Rusiji datira iz dvadesetih godina ovog veka, kada je svuda jačao pokret za naučnu organizaciju rada, koji je postao prototip menadžment konsaltinga u svom modernom obliku, a organizaciona teorija takođe se razvijao, a proučavano je zapadnjačko iskustvo u poboljšanju proizvodnje. U tom pravcu radile su organizacije kao što su Centralni institut rada, Instalacioni trust, Orgstroy, eksperimentalna stanica CIT, Organizacijska stanica i Orgbiro.

Glavni pravci razvoja nauke o menadžmentu bili su sistemski pristup, matematička analiza i modeliranje, aktivnosti službe za proučavanje i unapređenje procesa proizvodnje i upravljanja, koncept „mehanizma službenih odnosa“, društveni inženjering, doktrina organizacioni rasporedi, sistem materijalnog podsticaja naprednih radnika, profesionalna selekcija, centralni informaciono-istraživački biroi, kreiranje „baza podataka“ i drugi razvoji prve četvrtine veka. Glavna stvar u aktivnostima ruskih instituta i laboratorija NOT-a bila je stvaranje sistematizovanih koncepata u oblasti organizacije rada i upravljanja. Istovremeno, najvažniji obrazac u razvoju informacione tehnologije i menadžmenta 1920-ih bila je kombinacija metodoloških i specifično primijenjenih istraživanja. Akademsko istraživanje u ovom periodu bilo je usko isprepleteno sa praktičnim radom. Većina istraživačkih instituta bili su i centri za racionalizaciju. Od posebnog interesa su načini implementacije naučna saznanja u proizvodnju, iskustvo u racionalizaciji i savetodavnom radu samonosnih konsultantskih fondova, kao što su „Instalacija“ Centralnog instituta za rad, „Orgstroy“ Instituta za tehnologiju menadžmenta i dr.

Dvadesetih godina za obuku organizatora korištene su takozvane „orga igre“, čiji je jedan od inicijatora bio V. V. Dobrinjin. A 1932. godine, pod vodstvom Birshteina M.M. Prva poslovna igra na svijetu razvijena je i provedena na temu „Razmještanje proizvodnje u montažnoj radnji novoizgrađene fabrike pisaćih mašina u periodu pokretanja“.

U stvari, NI članovi su bili prototip internih i eksternih konsultanata u preduzećima. Tridesetih i pedesetih godina sve aktivnosti na poboljšanju upravljanja su obustavljene.

Šezdesetih godina situacija se promijenila. Ekonomske reforme doprinijele su povećanju nezavisnosti. Podsticanje lične inicijative podstaklo je proučavanje ne samo ekonomije, već i teorije upravljanja, obrazaca razvoja radnih kolektiva i metoda upravljanja njima. Stoga je oživljavanje interesovanja za pokret NE, pojava prevoda radova zapadnih naučnika o menadžmentu, marketingu, menadžment konsaltingu, psihologiji upravljanja i analizi zapadnih sistema menadžmenta izgledalo sasvim prirodno. Najvažniji od ovih radova razmatrani su u prvom paragrafu.

On moderna pozornica razvoj menadžment konsaltinga, formira se i odobrava institut eksternog i internog konsaltinga i formira tržište profesionalnih konsultantskih usluga. Pojavljuju se profesionalne zajednice, kao što su „Udruženje konsultanata za menadžment i organizacioni razvoj (AKUOR)“, „Udruženje konsultanata u ekonomiji i menadžmentu (AKEU)“, Moskovski klub poslovnih i političkih konsultanata, kao i jedina škola menadžment konsultanata u Rusiji.

Trenutno u Rusiji postoji mnogo stavova o problemima menadžment konsaltinga. Postoje mnoge škole, pristupi i tehnike koje razmatraju organizacione probleme i razvijaju načine za njihovo rješavanje. Tržište konsultantskih usluga koje je formirano u Rusiji god U poslednje vreme, je odličan primjer za to.

Jedna od karakteristika menadžmenta u Rusiji je potcjenjivanje društvenih tehnologija. To je zbog istorijskih uslova razvoja zemlje i strukture postojeće uprave. Ovakav stav je takođe posledica izolacije naučnog istraživanja od prakse, od specifičnih zadataka konkretnih delatnosti, dok se nauka, bavi razvojem fundamentalni problemi, u stanju je da pruži prioritet u kreiranju novih tehnologija i proizvoda, proširi resursnu i informacionu bazu proizvodnje i poveća ulogu ljudskog kreativnog učešća u dinamici organizacionih i tehničkih sistema. Konkretno, konsultantske tehnologije se mogu značajno obogatiti okretanjem sociologiji i sociološkim znanjima.

Poslednju deceniju u Rusiji karakteriše porast broja specijalizovanih firmi koje klijentima pružaju niz usluga u oblasti menadžment konsaltinga: reinženjering poslovnih procesa; izbor i implementacija korporativnog informacionog sistema, upravljanje organizacionim promenama. Ovaj niz usluga pomaže klijentima da poboljšaju interne procese, čime se povećava efikasnost kompanije. Menadžment konsalting je zajednički rad konsultanta i klijenta na razvoju preduzeća, čiji je rezultat stvarno poboljšanje performansi kompanije.

Saradnički rad može se sastojati od nekoliko faza: proučavanje preduzeća i njegova dijagnostika: analiza upravljačke strukture preduzeća, finansijsku analizu delatnost preduzeća, analiza psihološke klime, analiza tokova informacija, analiza problema distribucije proizvoda; sprovođenje preporuka: održavanje redovnih konsultacija sa rukovodiocima preduzeća o sprovođenju akcionog plana, redovno praćenje rezultata obavljenog posla; sumiranje i razmatranje izvještaja o radu rukovodstva kompanije. Dodatne usluge: organizacija programa obuke i praksi, kako u Rusiji tako iu inostranstvu, organizacija prezentacija, organizacija reklamnih i PR kampanja. Reinženjering poslovnih procesa ima za cilj provođenje temeljne analize postojećih procesa i uvođenje poboljšanja poslovnih procesa koja mogu brzo dati pozitivne rezultate za kompaniju, kao i formulisati zahtjeve za budući informacioni sistem preduzeća. Jedan od glavnih problema kompanija koje posluju u Rusiji je niska efikasnost i pouzdanost upravljačkih informacija.

1.5 Faze, faze i faze interakcije između konsultanta i menadžera osoblja

Uspjeh konsultantske pomoći u velikoj mjeri zavisi od pravilne pripreme konsultantskog procesa. Model procesa koji je predložen u nastavku odražava njegove faze, koje se sastoje od niza uzastopnih faza. Često se koraci preklapaju ili se izvode paralelno. I ne prati svaka konsultantska usluga „idealan“ dijagram toka za sve elemente. Logika konstruisanja procesa savetovanja u velikoj meri zavisi i od konsultanta i od klijenta. Na dizajn konsultantskog procesa može uticati odnos konsultant-klijent, kao i eksterni faktori (ekonomska, finansijska, politička situacija, itd.).

Predlaže se da se proces savjetovanja podijeli u faze: preliminarni, pred-projektni, dizajn i post-projektni.

U preliminarnoj fazi procesa savjetovanja, menadžer postaje svjestan postojanja problema i potrebe njegovog rješavanja te uviđa da je za rješavanje problema potrebno privući vanjskog konsultanta. U istoj fazi vrši se potraga za izvorima informacija o konsultantima, prikupljanje i analiza informacija o samim konsultantima, njihovim uslugama i osnovnim uslovima saradnje. Upravo u ovoj fazi ruski konsultanti trenutno imaju najveće poteškoće. Paradoks je da je, s jedne strane, preduzeću prijeko potrebno dijagnosticiranje i analiziranje problema, razvijanje preporuka za izlazak iz krize i privlačenje investicija za razvoj poslovanja, as druge strane, nije u mogućnosti privući kvalifikovane konsultante. i plaćaju za njih rad, pa je stoga preduzeće prinuđeno da ostane u uslovima pogoršanja krize.

Glavne procedure o kojima se odlučuje u svakoj fazi savjetovanja prikazane su u tabeli. 1.

Tabela 1

Faze, faze i procedure savjetovanja

Faze	Faze	Procedure
Pred-dizajn	Priprema	Kontakt sa klijentom Svest klijenta o problemu Preliminarna dijagnoza problema Definisanje zadataka (planiranje zadataka) Tehnički i finansijski predlog klijentu Ugovor o konsaltingu
Dizajn	Dijagnostika	Identifikovanje problema Prikupljanje podataka na lokaciji i njihova obrada (analiza, sinteza) Sistematizovana (detaljna) identifikacija problema Uspostavljanje povratne informacije sa klijentom Dijagnostički izveštaj
Razvoj rješenja	Procjena alternativnih opcija Odabir preporučenih rješenja Predstavljanje rješenja menadžmentu kompanije klijenta Planiranje praktične implementacije rješenja
Implementacija rješenja	Izrada programa implementacije Implementacija Praćenje implementacije Ispravka prijedloga Ocjena rezultata projekta Konačni završetak
Post-dizajn	Završetak	Evaluacija urađenog (analiza promjena u organizaciji klijenta; samoanaliza aktivnosti konsultanta) Završni izvještaj Konačni finansijski obračuni između klijenta i konsultanta

1.6 Istorija savjetovanja za upravljanje ljudskim resursima

Nastanak menadžment konsaltinga uzrokovan je stalnom potragom poduzetnika za novim sredstvima povećanja efikasnosti proizvodnje, pokušajima stručnjaka menadžmenta da pronađu komercijalnu primjenu svojim sposobnostima, te logikom razvoja organizacijske nauke i prakse.

Poznavanje istorije pomaže da se razumeju trenutne mogućnosti, efikasnost i nedostaci savetovanja.

Menadžment u ljudskom društvu postoji od pamtivijeka. Svaka struktura vlasti, bilo koja organizaciona aktivnost pretpostavlja da postoji objekat kontrole (ono što se kontroliše) i subjekt kontrole (onaj koji kontroliše).

Nauka o menadžmentu počela je da se intenzivno razvija tek od početka dvadesetog veka. Iz ranijih perioda ljudske djelatnosti do nas su dopirale samo fragmentarne rasute informacije koje sadrže analizu i generalizaciju upravljačkog iskustva.

Tako, na primjer, knjiga “Ptahhotepova učenja” (Drevni Egipat, 2000-1500 pne) sadrži savjete šefu - subjektu upravljanja: “... budi miran kada slušaš riječi molitelja; nemojte ga odgurnuti prije nego što oslobodi svoju dušu od onoga što vam je htio reći. Čovek pogođen nesrećom želi da izlije svoju dušu čak i više nego da postigne povoljno rešenje za svoj problem.” Slični savjeti se mogu naći u modernoj literaturi o menadžmentu.

IN Ancient Greece Platon je govorio o potrebi specijalizacije proizvodnih procesa. Sokrat je, analizirajući aktivnosti menadžera u različitim oblastima djelovanja, govorio o općem što čini osnovu njihovog rada: „Glavni zadatak je postaviti pravu osobu na pravo mjesto i osigurati da se njegove upute izvršavaju.”

U Starom Rimu, Katon Stariji (234. -149. pne.) savjetovao je vlasnika zemlje da pogleda dokle je posao napredovao, šta je urađeno i šta je ostalo da se uradi. Nakon toga mora zahtijevati od rukovodioca izvještaj o obavljenom poslu i objašnjenje zašto dio nije završen.” Također je savjetovano da se menadžeru da plan rada za godinu.

Menadžerski “know-how” prenosio se s generacije na generaciju u uskim krugovima menadžerske elite.

Italijanski državnik Makijaveli (1469. - 1527.) dao je značajan doprinos razvoju upravljačke misli. On je, posebno, rekao: „O inteligenciji vladara prvo se sudi po tome kakve mu ljude približava; ako su to lojalni i sposobni ljudi, onda uvijek možete biti sigurni u njegovu mudrost, jer je bio u stanju prepoznati njihove sposobnosti i zadržati njihovu odanost.”

Ova briljantna menadžerska ideja pripada i Makijaveliju: „Mnogi vjeruju da neki od vladara koji su na glasu kao mudri duguju svoju slavu ne sebi, već dobrim savjetima svojih saradnika, ali ovo mišljenje je pogrešno. Jer pravilo, koje ne poznaje izuzetak, kaže: „Beskorisno je davati dobar savet suverenu koji i sam ne poseduje mudrost.”

U Rusiji su reforme javne uprave Petra I odigrale značajnu ulogu, što je uticalo na različita područja aktivnosti upravljanja. Zanimljive su preporuke tadašnjem rukovodiocu proizvodnje: „Upravnik na kraju svake godine, odnosno u decembru mjesecu, treba da sastavi obračune o zalihama i radnicima najkasnije do 20., kako bi nabavke zaliha na o sajmovima i drugim stvarima se može razgovarati i odrediti bez gubljenja vremena, uradi to.”

Menadžerska misao dobila je brz razvoj nakon industrijske revolucije, koja se dogodila u Evropi sredinom 18. stoljeća. Tehnički i metodološki pristupi pojednostavljivanju procesa rada i povećanju efikasnosti rada i poduzetničkog rada istraživača bili su različiti, au nekim slučajevima čak i kontradiktorni. Međutim, svi su vjerovali u primjenu naučne metode za rješavanje proizvodnih problema.

Na primjer, za SAD od 1850. do 1915. godine. Ovaj period karakteriše brz razvoj industrije. Razvoj mreže željeznice pretvorio frak u jedno ogromno tržište rada kojem je bio potreban efikasan menadžment. Pre svega, cvetala su ona preduzeća u kojima su preduzetnici posvetili dužnu pažnju metodama upravljanja.

F. Taylor je predložio sistem “naučnog upravljanja”, koji je okarakterisao na sljedeći način: “Nauka umjesto tradicionalnih vještina; harmonija umjesto kontradikcije; saradnja umesto toga individualni rad; maksimalne performanse umjesto ograničavanja performansi; razvoj svakog pojedinog radnika do maksimalne produktivnosti i maksimalnog blagostanja koji su mu dostupni.”

Tejlorovi sljedbenici su također dali značajan doprinos razvoju naučnih metoda upravljanja. Tako su supružnici Gilbreth razvili metodu za analizu mikro pokreta radnika uz naknadno određivanje njihovih standardnih sekvenci i skupova. Identificirali su 17 osnovnih pokreta ruke, nazvanih terbligs (Giloret u obrnutom čitanju).

G. Gann je u praksu upravljanja uveo linearni raspored, koji omogućava planiranje i provjeru implementacije prilično složenih setova poslova. Grafovi, ili kako se inače nazivaju „Gantovi dijagrami“, postali su prethodnici mrežnih grafova koji se široko koriste u praksi planiranja, kao njihov sastavni dio. Gantovi dijagrami se široko koriste u modernom kalendarskom planiranju aktivnosti preduzeća.

Konsalting, koji je proizašao iz pokreta naučnog menadžmenta, koncentrisao se uglavnom na pitanja produktivnosti i efikasnosti fabričkog poslovanja, racionalne organizacije rada, proučavanja kretanja rada i utroška vremena, eliminacije otpada i smanjenja troškova proizvodnje.

Cijelo ovo područje je prvobitno dobilo naziv “organizacija proizvodnje”. Praktičari, koji se često nazivaju „stručnjacima za efikasnost“, cijenjeni su zbog svoje posvećenosti, metodičkog pristupa i rezultata. Međutim, njihove intervencije često su izazivale strah i neprijateljstvo među radnicima i sindikalistima, jer su često bili nemilosrdni. Ali s vremenom su se pojavila nova područja upravljanja i, shodno tome, smanjio se rad na organizaciji proizvodnje i rada.

Nisu svi problemi fabrika i fabrika mogli biti rešeni uz pomoć stručnjaka za upravljanje proizvodnjom i efikasnosti. To je dovelo do ekspanzije interesovanja za druge aspekte organizacije poslovanja i rađanja novih oblasti konsaltinga. Jednu od prvih modernih konsultantskih firmi osnovao je u Chicagu 1914. Edwin Boose pod imenom Business Research Service.

Dvadesetih godina prošlog vijeka E. Mayo, koji je vodio Hawthorneov eksperiment, dao je poticaj istraživanjima o savjetovanju u oblasti odnosa između članova tima. Važan savjetodavni rad o upravljanju ljudskim resursima i motivaciji bio je pionir M. Parker Follett. Interes za efikasniju prodaju i marketing pobudili su ljudi poput Engleza G. Watheada, autora knjige “Principles of Commerce”, napisane 1917. godine. Brojne konsultantske firme su osnovane 1920-ih.

Usluge finansijskog savjetovanja, uključujući financiranje poslovanja i finansijsku kontrolu poslovanja, također su brzo rasle. Novi konsultanti su imali računovodstveno iskustvo i iskustvo u radu sa firmama certificiranih javnih računovođa. Jedan od njih bio je James O. McKinsey, zagovornik opšte teorije menadžmenta i pažljive dijagnoze poslovnog preduzeća, koji je 1925. osnovao sopstvenu konsultantsku firmu.

Tokom 1920-ih - 1930-ih godina. Menadžment konsalting je stekao priznanje ne samo u SAD i Velikoj Britaniji, već iu Francuskoj, Nemačkoj, Čehoslovačkoj i drugim industrijalizovanim zemljama. Međutim, njegov obim i primjena ostali su ograničeni. Bilo je svega nekoliko kompanija, prestižnih, ali prilično malih, a njihove usluge su koristile uglavnom velike industrijske korporacije.

Konsultanti su ostali nepoznati velikoj većini malih i srednjih preduzeća. S druge strane, zadaci su počeli da stižu od vlada: ovo je bio početak konsultovanja javnog sektora. Savjetovanje vlada i vojski igralo je važnu ulogu tokom Drugog svjetskog rata. Sjedinjene Države su shvatile da je rat primarna prijetnja upravljanju i da je pobjeda na bojnom polju zahtijevala mobilizaciju najboljih vodećih snaga nacije.

Osim toga, operativno istraživanje i druge nove tehnike, koje su se prvobitno koristile u vojne svrhe, brzo su našle svoj put u korporativnom i društvenom menadžmentu, mijenjajući rad konsultanata.

Poslijeratna izgradnja, brzi rast poslovne aktivnosti u kombinaciji sa ubrzanjem tehnoloških promjena, brzi razvoj ekonomija nekih zemalja i internacionalizam industrije, trgovine i finansija u svijetu stvorili su posebno povoljne mogućnosti i potražnju za savjetovanjem u menadžmentu. . 1950-1960 - „Zlatne godine“ konsaltinga – period kada je osnovana većina konsultantskih organizacija koje trenutno postoje, kada je konsultantski posao stekao moć i tehničku reputaciju koju sada uživa.

Trenutno je menadžment konsalting postao jedan od najefikasnijih oblika poslovanja. Za posljednjih godina Industrija usluga revizije i konsaltinga jedna je od najdinamičnijih u svjetskoj ekonomiji. Prosječan godišnji rast iznosio je više od 10%, a za vodeće kompanije na tržištu dostigao je 20%.

Poglavlje 2. Analiza menadžment konsaltinga u AD Silvinit

Otvoreno akcionarsko društvo "Silvinit" je najveći ruski rudarski i industrijski kompleks za vađenje i proizvodnju kalijevog đubriva i raznih vrsta soli. Kompanija razvija jedino u Rusiji (drugo u svijetu) Verkhnekamskoe nalazište kalijum-magnezijumskih soli, čije industrijske rezerve iznose 3,8 milijardi tona rude (u smislu 100% K2O). OJSC Silvinit je pravni nasljednik Solikamske tvornice potaše (1934), koja je osnivač industrije potaše u Rusiji.

AD "Silvinit" danas je moderan rudarsko-industrijski kompleks koji obuhvata tri rudarska odeljenja sa zaokruženim proizvodnim ciklusom, odeljenje izgradnje rudnika, industrijsku luku i odeljenje železničkog saobraćaja.

Proizvodi AD Silvinit su u stalnoj potražnji u zemlji i na svjetskom tržištu. Kalijeva đubriva se isporučuju u sve regije Ruske Federacije i izvoze u više od 60 zemalja svijeta. Obogaćeni karnalit, koji je sirovina za „krilati“ metal magnezijuma, obezbeđuje proizvodnju polovine metalnog magnezijuma proizvedenog u Rusiji. Svaka treća tona tehničke soli u zemlji se proizvodi u AD Silvinit. Garantovana potvrda sposobnosti JSC Silvinit da proizvodi visokokvalitetne proizvode bio je međunarodni sertifikat za sistem kvaliteta serije ISO 9001:2000, koji je preduzeće dobilo 2000. godine.

2.1 Istorijat nastanka JSC Silvinit

Godine 1907. Nikolaj Rjazancev, tehničar u Troickoj solani, prikupio je uzorke žute, crvene i tamnocrvene soli dok je bušio Ljudmilinsku bušotinu u Solikamsku. Lokalni farmaceut Vlasov utvrdio je da je crvena so bogata kalijumom. Međutim, šef laboratorije Geološkog komiteta u Sankt Peterburgu, Nemac Galfhauzen, doneo je suprotan zaključak o uzorcima koje je poslao Rjazancev: „najneznačajniji procenat kalijuma pronađen je u solima Solikamska. Takve soli nemaju industrijski značaj.” Postoji verzija da se takav zaključak pojavio isključivo u interesu njemačke industrije potaše. Činjenica je da je početkom 20.st. Samo Njemačka je proizvodila potašna đubriva širom svijeta.

I tek 1925. godine, poznati geolog, profesor na Univerzitetu u Permu i član Kolčakove vlade koji je nekim čudom izbjegao boljševičku represiju, Pavel Preobraženski, otkrio je Verkhnekamskoye ležište kalijum-magnezijumskih soli u Solikamsku.

Bukvalno sljedeće godine, Prezidijum Državnog planskog odbora SSSR-a odlučio je da započne organiziranje industrije kalija u SSSR-u "na bazi Solikamska i njemu najbližih nalazišta". Izgradnja tvornice kalija u Solikamsku proglašena je projektom svesavezne udarne gradnje, zajedno sa izgradnjom Magnitke ili DneproGES-a.

Za organizaciju proizvodnje kalijumovih soli, njihove prerade i plasmana, organizovan je Kalijumski fond. Za njegovog prvog predsjednika imenovan je V. I. Zof, a kasnije, 1930. godine, Vladimir Cifrinovich. Postao je prvi direktor Prve fabrike kalijuma, gde su u noći 19. aprila 1930. godine dobijene prve kante kalijuma.

Dana 14. marta 1934. godine, dekretom Vijeća za rad i odbranu, puštena je u rad Solikamska tvornica potaša nazvana po 10. godišnjici. oktobarska revolucija, a sada – OJSC “Silvinit”.

2.2 Finansijski i ekonomski pokazatelji AD Silvinit

Na slici 1 prikazan je dijagram proizvodnje potašnih đubriva za period 2000-2007. (miliona tona)

Fig.1. Proizvodnja potašnih đubriva

Do 1998. Silvinit je uspio stabilizirati pad proizvodnje ranih 1990-ih. Godine 1998. odlučeno je da se proizvodni kapacitet vrati na projektovani nivo - 2,5 miliona tona kalijuma sa 100% hranljivim sadržajem. 2004. godine ovaj zadatak je završen: Silvinit je proizveo 4,2 miliona tona đubriva u fizičkom smislu i prvi put u čitavoj 70-godišnjoj istoriji preduzeća dostigao 100% iskorišćenost kapaciteta. U tom periodu razvijen je program „Plus Million“ koji je omogućio povećanje produktivnosti na 5 miliona tona godišnje do 2006. godine. Danas se program Plus Million nastavlja: u 2009. Silvinit planira dostići stabilnu proizvodnju od 6 miliona tona kalijum hlorida godišnje.

Geografija zaliha

Od početka novog milenijuma, u svijetu se bilježi stalni porast potrošnje kalijum hlorida. Prema ekspertima Međunarodnog udruženja proizvođača mineralnih đubriva (IFA), generalno, između 1999. i 2007. globalna potrošnja kalijum hlorida porasla je za 20% i iznosila je 26,2 miliona tona K2O u 2006.

Silvinit svoje proizvode isporučuje u više od 50 zemalja bližeg i daljeg inostranstva. Tradicionalno, glavni kupci Silvinit proizvoda su Kina, Indija, Brazil, zemlje istočne Evrope, jugoistočne Azije, Južna Koreja i Japan.

Silvinit je krajem 2007. godine zauzeo peto mjesto u svijetu među proizvođačima potašnog đubriva. Glavni konkurenti Silvinit OJSC na svetskom tržištu su: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Izrael), Kali und Salz (Njemačka); Arab Potash Company (Jordan); RUE PA Belaruskali (Bjelorusija), OJSC Uralkali (Rusija).

Slika 2 prikazuje strukturu izvozne zalihe potašno đubrivo po regionima.

Fig.2. Struktura izvoznih zaliha potašnih đubriva

2.3 Analiza prakse korišćenja nezavisnog konsaltinga u sistemu upravljanja

Dugi niz godina praksa korišćenja konsultanata u OJSC Silvinit bila je kratkoročne, epizodne prirode; napori konsultanata bili su disperzirani i bazirani prvenstveno na ličnoj inicijativi. Trenutno je koncept upravljanja u AD Silvinit u fazi razvoja kada se razrađuje logika teorije, odnosno skup pravila u okviru ove teorije. Menadžeri su bili suočeni sa zadatkom prevazilaženja postojećeg jaza, uglavnom kroz visoku samoorganizaciju, interakciju i integraciju sa upravljačkim iskustvom akumuliranim u okviru teorije organizacije i savremenog menadžmenta.

Tri su razloga zbog kojih je bilo potrebno privlačenje nezavisnih konsultanata u Silvinit OJSC: pojava profesionalnih domaćih konsultantskih kuća koje bi mogle smanjiti ovisnost zemlje o stranim stručnjacima; optimalno prilagođavanje znanja menadžmenta specifičnim uslovima Rusije od strane domaćih stručnjaka; smanjenje upotrebe skupih stranih stručnjaka, što će smanjiti troškove konsultantskog dijela mnogih projekata, uštedjeti devize, a ujedno učiniti ove usluge dostupnim domaćim klijentima, uključujući i male poduzetnike.

Silvinit OJSC dugi niz godina ima poslovne odnose sa konsultantskom kućom koja vrši obavezne revizije i informatičku podršku za računovodstvo i upravljačko računovodstvo.

Prilikom prelaska na marketinški pristup menadžmentu veliku pomoć u oblasti operativnog konsaltinga pružila je konsultantska kuća Bovykin i K. Takođe, operativni konsalting u oblasti strateškog planiranja i organizacionog razvoja, finansijskog menadžmenta, upravljanja i selekcije kadrova, organizacije proizvodnje roba i usluga obavljale su sledeće konsultantske kuće: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personal Systems, FINEX.

Na osnovu navedenog, po našem mišljenju, potrebno je izvršiti analizu sistema upravljanja kadrovima kako bi se povećala produktivnost proizvodnje proizvoda u Silvinit OJSC.

Relevantnost ove oblasti je očigledna, prije svega, jer se najefikasnije razvija preduzeće koje ima dobro razvijen sistem upravljanja kadrovima.

Glavni aspekti uticaja ljudskog faktora na povećanje efikasnosti Silvinit OJSC su: izbor i unapređenje kadrova; njihova priprema; maksimalni koeficijent konstantnosti sastava zaposlenih; poboljšanje materijalne i moralne ocjene rada radnika. Sve je to dio kadrovske politike preduzeća, koja je u osnovi njegovog upravljanja radom.

Analiza strukture usluga koje su pružale konsultantske firme za menadžment u JSC Silvinit tokom 2007-2009 dala je sledeće rezultate: 31% - konsultantske usluge o upravljanju operacijama i procesima, uključujući pitanja reorganizacije poslovanja i upravljanja ukupnim kvalitetom, 17% - konsalting o pitanjima korporativne strategije, 17% - savjetovanje o strategiji informacionih tehnologija, 16% - savjetovanje o razvoju poslovanja, 11% - savjetovanje o organizacijskom dizajnu, 6% - financijsko savjetovanje, 2% - usluge marketinga i prodaje. Svi ovi rezultati su prikazani na slici 3:

Rice. 3. Analiza strukture konsultantskih usluga AD Silvinit

Trenutno, u oblasti menadžment konsaltinga u AD Silvinit, postoji izražena tendencija ka većoj specijalizaciji. Menadžeri OJSC Silvinit sve više su zainteresirani za rad s kompanijama koje se ne predstavljaju kao univerzalni stručnjaci u rješavanju poslovnih problema, ali imaju specijaliste sa potrebnim znanjem i iskustvom, na primjer, u funkcionalnoj oblasti ili u određenoj oblasti industrija.

Konsultantsku analizu izvršile su sledeće kompanije: iz oblasti strateškog planiranja i organizacionog razvoja: Euromanagement, konsultantska kuća Bovykin i K; u oblasti finansijskog menadžmenta: Permska konsultantska kompanija; u oblasti upravljanja i selekcije kadrova: “IT Grupa kompanija”, “Kadrovski sistemi”; u oblasti organizovanja proizvodnje roba i usluga: FINEX.

2.4. Analiza strukture upravljanja osobljem AD Silvinit korišćenjem nezavisnih konsultantskih metoda

Kadrovsku politiku i funkcije upravljanja kadrovima u JSC Silvinit obavlja kadrovska služba. Odjeljenje ljudskih resursa djeluje kao poseban odjel od 1965. godine. Na osnovu preporuka nezavisne revizije, 2005. godine transformisana je u službu za upravljanje kadrovima, uključujući šefa službe, njegovog zamjenika i kadrovske rukovodioce (ukupno 12 ljudi).

Menadžeri ljudskih resursa obavljaju sljedeće vrste poslova: planiranje, selekcija, zapošljavanje, selekcija, raspoređivanje, otpuštanje kadrova; obuka zaposlenih, karijerno vođenje, adaptacija, prekvalifikacija, sertifikacija, procjena nivoa vještina, profesionalno napredovanje; organizacija plaćanja i stimulacija rada, motivacija, sigurnost.

Služba za upravljanje kadrovima OJSC Silvinit danas posluje na osnovu sledećih konceptualnih akata koji regulišu rad osoblja u različitim aspektima delatnosti organizacije: pravilnik o kadrovima, pravilnik o naknadama, pravilnik o stručnom usavršavanju kadrova, kolektivni ugovor od god. 2005, pravilnik o sistemu kontinuiranog usavršavanja kadrova, pravilnik o sertifikaciji rukovodilaca, pravilnik o prijemu, adaptaciji, pravilnik o rezervi upravljanja, standard AD Silvinit za sertifikaciju radnih mesta.

Služba je formirala: Vijeće inovatora, Službu za rješavanje radnih sporova. Kadrovska politika JSC Silvinit predstavljena je na Sl. 4.

Rice. 4. Kadrovska politika AD Silvinit

Poglavlje 3. Preporuke za poboljšanje efikasnosti menadžment konsaltinga u OJSC Silvinit

3.1 Opis studije

Studija je sprovedena na RU-2 JSC Silvinit.

Predmet studije su radna mjesta u AD Silvinit.

Svrha savjetovanja je analiza i modeliranje radnih mjesta u OJSC Silvinit.

Efikasnost korišćenja samog rada, oruđa i sredstava za proizvodnju i, shodno tome, produktivnost rada, cena proizvoda, njegov kvalitet i mnogi drugi ekonomski pokazatelji funkcionisanja preduzeća u velikoj meri zavise od toga kako su radna mesta organizovana.

Analiza poslova obuhvatala je fazu sistematskog prikupljanja i analize informacija o sadržaju posla, zahtjevima prema radnicima i uslovima u kojima se posao obavlja.

Analiza radnog mjesta sastojala se od sljedećih faza, prikazanih na slici 5.

Korak 3.

Evaluacija i implementacija projekta modificiranog radnog mjesta.

Rice. 5. Faze analize radnog mjesta

Četiri metode su korištene pojedinačno ili u kombinaciji kako bi se dobile informacije potrebne za analizu radnog mjesta:

1. posmatranje;

2. intervju (intervju);

3. upitnici;

4. spisak obaveza zaposlenih.

U bilo kojoj od ovih metoda prvo se prikupljaju podaci o radnom mjestu, a zatim se proučava sam proces koji ispituje radne zadatke koje osoba obavlja.

Izvor osnovnih informacija za analizu bili su upitnici predstavljeni u Dodatku 3, a koje je predložio A.E. Luzin.

Predviđeno vrijeme istraživanja je 3,5 mjeseca, broj uključenih zaposlenih je najmanje 3 menadžera.

3.2 Zaključci o konsaltingu

Kao rezultat studije, postalo je moguće utvrditi funkcionalne odgovornosti za svakog zaposlenika organizacije i kvalifikacijske zahtjeve za same zaposlenike. Analiza radnih mjesta omogućila je da se najefikasnije organiziraju aktivnosti kompanije, osigura pravilan raspored radnika i racionalno opterećenje posla.

Kao rezultat studije, predviđa se smanjenje fluktuacije osoblja do 10% i povećanje prihoda od prodaje za 20% (zbog racionalnog korištenja radnog vremena).

Analiza poslova je usko povezana sa razvojem programa upravljanja kadrovima i koristi se u sledećim oblastima:

Priprema opisa radnog mjesta (u cijelosti sadrži kratak sažetak suštine procesa rada, dužnosti zaposlenog i stepena njegove odgovornosti, kao i neke podatke o uslovima rada;

Specifikacija toka posla. Specifikacija ukazuje na lične karakteristike zaposlenog neophodne za završetak ovog procesa;

Projekat radnog mesta. Informacije dobijene kao rezultat analize koriste se za razvoj ili modifikaciju strukture elemenata, odgovornosti i zadataka povezanih sa ovim radnim mjestom;

Odabir zaposlenih i njihovo zapošljavanje: analitičke informacije uzimaju se u obzir prilikom odabira zaposlenika za određenu poziciju. Analiza pomaže u odabiru kandidata koji će raditi maksimalno efikasno i osjećati se ugodno na ovom poslu;

Procjena produktivnosti rada upoređivanjem stvarne i „planirane“ produktivnosti rada. Analiza radnog procesa se koristi za izračunavanje “prihvatljivog” etičkog nivoa produktivnosti rada za određeno radno mjesto;

Obuka i usavršavanje kadrova. Informacije dobijene analizom toka posla koriste se za razvoj i implementaciju programa obuke i stručnog usavršavanja. Opis posla pomaže u identifikaciji vještina i sposobnosti potrebnih za obavljanje datog procesa;

Planiranje karijere i napredovanje. Kretanje radnika s jedne pozicije na drugu, iz jedne operacije ili procesa u drugu dobija jasnu i detaljnu informacijsku osnovu;

Plata. Plate su obično direktno povezane sa vještinama, sposobnostima, uslovima rada, zdravstvenim rizicima itd. Analiza poslova daje osnovu za poređenje i odgovarajuću naknadu radnika;

Sigurnost. Sigurnost procesa rada ovisi o pravilnoj lokaciji radnih mjesta, poštivanju određenih standarda, opreme i drugih uslova. Šta je svojstveno datom procesu rada i kakvi radnici su potrebni da bi se on završio. Ove i slične informacije mogu se dobiti analizom posla.

Prva opcija za rješavanje problema uključuje izradu opisa poslova na osnovu analize posla.

Drugi pristup razvoju opisa poslova odražava nekonvencionalan pogled na problem – opis poslova može poslužiti kao pravi alat za upravljanje poslovanjem samo ako je razvijen na osnovu neformalnog stava prema ovom dokumentu. Prilikom izrade opisa poslova, kao jednog od najvažnijih internih organizacionih dokumenata, može se formulisati sledeći cilj: kreirati dokument koji će omogućiti regulisanje aktivnosti zaposlenog u realnom vremenu na određenoj poziciji u strukturi i sistemu upravljanja. organizacije.

Redoslijed zadataka koje treba riješiti da bi se postigao ovaj cilj može se prikazati kao na slici 6.

Rice. 6. Faze izrade opisa poslova na osnovu specifikacije poslovnog procesa.

Aktivnosti na izradi opisa poslova treba da počnu sa definisanjem i specifikacijom poslovnog procesa, čiji je deo delatnost određenog zaposlenog u organizaciji. Poslovni proces je skup internih koraka (vrsta) aktivnosti, počevši od jednog ili više ulaza i završavajući kreiranjem proizvoda potrebnih klijentu. Svrha svakog poslovnog procesa je ponuditi klijentu proizvod ili uslugu, tj. proizvodi koji ga zadovoljavaju u smislu cijene, trajnosti, usluge i kvalitete. Samo pojašnjavanjem poslovnog procesa moguće je jasno definisati ulogu i mjesto zadataka koje rješava u ovom procesu.

Da bi se utvrdilo šta zaposleni treba da radi u okviru svoje funkcije, potrebno je izvršiti sistematsku analizu njegovih aktivnosti. Istaknite glavnu stvar - svrhu njegove aktivnosti. Formulirati njegove korake (zadatke) vezane za postizanje cilja. Razdvojite rješavanje problema u niz međusobno povezanih operacija (odgovornosti). Formulisati kriterijume za procenu efektivnosti aktivnosti zaposlenog u datom delokrugu njegovog posla. Da bi se mogao ocijeniti kvalitet rezultata koji zaposlenik u organizaciji postiže, potrebno je kreirati ljestvicu ocjene i razviti sistem kriterija uspješnosti. Adekvatno izvještavanje zaposlenog svom neposrednom rukovodiocu važan je dio sistema upravljanja u organizaciji. Svako prijavljivanje se negativno percipira od strane osoblja, jer svaki zaposleni u tome vidi, prije svega, povredu lične slobode. Međutim, kompetentno (prema jasnim parametrima) izvještavanje nije samo element veze između upravljačkih odluka i rezultata njihove stvarne implementacije, već i jedan od alata koji vam omogućava da sistematizirate aktivnosti osoblja i naučite svoje podređene strukturiranju. njihovo radno vrijeme.

Za kreiranje opisa posla potrebne su vam sljedeće informacije:

· kome zaposleni direktno odgovara i o kojim pitanjima;

· ko mu još daje (može dati) uputstva i o kojim pitanjima;

· od koga iu kom roku dobija potrebne informacije i kakve informacije;

· koje informacije iu kom roku podnosi i ko ih traži;

· koji su glavni zadaci koje zaposleni rješava (područja djelovanja); koje su njegove funkcionalne odgovornosti;

· u kojim oblastima i koliko znanja treba da imaju on lično i njegove kolege u odeljenju;

· šta tačno oni treba da mogu da urade, a šta on treba da bude u stanju da uradi;

· kakav treba da bude njegov opšti obrazovni nivo i nivo njegovih kolega; koja prava mora da ima da bi efikasno sprovodio svoje dužnosti; šta treba da bude mera odgovornosti;

· kako treba da komunicira sa spoljnim svetom, o kojim pitanjima iu kom obimu informacija; pod kojim uslovima se aktivnosti zaposlenika mogu smatrati potpuno uspješnim; koje uopštene informacije o učinku zaposlenog iu kom roku treba dati njegovom neposrednom rukovodiocu.

Prilikom analize primljenih informacija potrebno je formalizirati aktivnosti osoblja, specificirati aktivnosti zaposlenika, jasno podijeliti ovlasti i područja odgovornosti stručnjaka i eliminirati paralelne funkcije. Osim toga, obavljeni rad omogućit će korištenje prikupljenih informacija prilikom certificiranja osoblja, kao i određivanje područja za rast zaposlenih. Predviđeno trajanje projekta je 4 mjeseca, broj uključenih radnika: najmanje tri regrutera i najmanje tri pomoćnika regruta, šef odjela za zapošljavanje i pravnik, broj uključenih stručnjaka je 2.

Za predviđanje stope fluktuacije osoblja potrebno je analizirati dinamiku sljedećih indikatora (tabela 1):

Koeficijent obrta prihvata (RPC):

broj angažovanog osoblja

Koeficijent obrta odlaganja (K in):

broj zaposlenih koji su otišli

prosječan broj osoblja

Stopa fluktuacije osoblja (Kt.k.):

broj zaposlenih koji su sami dali otkaz

želje i za kršenje radne discipline

prosječan broj osoblja

Koeficijent konstantnosti sastava osoblja preduzeća (Kp.s.):

broj zaposlenih koji su radili cijelu godinu

prosječan broj osoblja

Tabela 1

Obračun stope fluktuacije osoblja

Produktivnost rada se definiše kao omjer vrijednosti bruto proizvodnje i broja radnih sati.

PT do = 527520 / 45080 = 11,7 hiljada rubalja.

PT nakon = 633024 / 41867 = 15,2 hiljade rubalja.

Nakon implementacije događaja, produktivnost rada porasla je za 3,5 hiljada rubalja.

Ukupni rast produktivnosti rada izračunava se pomoću formule:

ΔPTukupno= (Q * t prije * 100)/Q * t poslije

gdje je Q bruto učinak u fizičkom smislu kao rezultat implementacije događaja, c;

t prije, poslije - troškovi rada po 1 kvintalu proizvoda prije i nakon realizacije događaja:

ΔPTtot = (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19%

Ovo ukazuje da je kao rezultat realizacije događaja ukupno povećanje produktivnosti rada povećano za 20%.

Tako se predviđa smanjenje stope fluktuacije na 5-8% (zahvaljujući davanju stvarnih prava i ovlašćenja zaposlenima) i povećanje prihoda od prodaje za 20% (zahvaljujući novorazvijenom sistemu materijalnih i moralnih podsticaja). i racionalno korišćenje radnog vremena). Takođe, zahvaljujući efikasnijem korištenju radnog vremena, očekuje se povećanje broja sklopljenih ugovora za 10% i broja privučenih klijenata za 10%.

U fazi uvođenja opisa poslova potrebno je uzeti u obzir da zaposleni, po pravilu, bolno reaguju na izradu bilo kakvih propisa za njihovu djelatnost općenito, a posebno na pokušaj formalizacije svojih aktivnosti. Stoga proces implementacije opisa poslova u praksu kompanije može biti težak.

Kvalitetno korišćenje opisa poslova zaposlenih doprineće boljem razumevanju situacije u kompaniji od strane menadžera, blagovremenom identifikovanju nedostataka u aktivnostima organizacije i pružiće mogućnost da se izvrše adekvatne i ciljane promene bez narušavanja sistema rada kao što je cjelina. Osim toga, obavljeni rad omogućit će korištenje prikupljenih informacija prilikom certificiranja osoblja, kao i određivanje područja za rast zaposlenih i preciznije procjene potrebe organizacije za osobljem. Dakle, ispravan i ispravan razvoj i implementacija kadrovskih opisa poslova omogućiće menadžmentu kompanije da poveća efikasnost upravljanja kadrovima i poboljša kvalitet upravljačkih odluka.

Fig.7. Ekonomski i društveni efekat od uvođenja opisa poslova.

Prilikom izrade propisa potrebno je odrediti pojedinačne faze procesa implementacije, redosled interakcije učesnika i protok informacija u procesu obavljanja poslova.

Propisi su način formalizacije upravljačkih procedura. Faza se podrazumijeva kao dio procesa implementacije, koji obuhvata međusobno povezane radove na njegovoj implementaciji i završava stvaranjem složene ili jedinstvene dokumentacije ili informacijskog proizvoda.

Detaljan opis faza dat je u tabeli. 2.

tabela 2

Sadržaj opisa rada		Završni dokument
1.1. Distribucija rada	1.1. Plan rada
	1.2. Lični planovi zaposlenih uključenih u projekat
	2.1. Dijagram poslovnog procesa
2.2. Podešavanje	2.2. Dijagram poslovnog procesa
	3.1. Dio opisa poslova (DI) odjeljka „Opšte odredbe”
	3.2. Dio CI odjeljka “Glavne funkcije i zadaci”
	3.3. Dio CI odjeljka “Glavne funkcije i zadaci”
3.4. Rastavljanje koraka (zadataka) u sekvencijalne međusobno povezane operacije	3.4. Odjeljak DI “Glavne odgovornosti”
Sadržaj opisa rada	Završni dokument
	3.5. Dio odjeljka DI “Opšte odredbe”
	3.6.1. Odjeljak DI “Veze po položaju” 3.6.2. CI odjeljak “Izvještavanje”
	4.1. Odjeljak DI “Prava”
4.2. Utvrđivanje stepena odgovornosti radnika rudnika	4.2. Deo CI sekcije „Kriterijumi za rad i odgovornost”
	4.3. Deo CI sekcije „Kriterijumi za rad i odgovornost”
4.4. Koordinacija obrazovnog nivoa specijaliste	4.4. Dio odjeljka DI “Opšte odredbe”
Faza 5 Priprema dokumenta
5.1. Formiranje dokumenta	5.1. Opis posla
5.2. Koordinacija sa advokatom	5.2. Opis posla potpisan od strane advokata
	5.3. Opis poslova odobren od strane direktora
	5.4. Naredba o stupanju na snagu DI, potpisana od strane direktora
	6.1.Opis posla potpisan od strane zaposlenih
6.2. Primena u praksi, identifikacija nedostataka dokumenta	6.2.Dopisi zaposlenih o nedostacima DI
	6.3. Promjene u DI
6.4. CI podešavanje	6.4. Prilagođeni CI
	6.5. Opis posla potpisan od strane advokata
	6.6. Opis poslova odobren od strane direktora
	6.7. Naredba o stupanju na snagu novog DI, potpisana od strane direktora.
	6.8.Opis posla potpisan od strane zaposlenih

Prilikom izrade opisa poslova, poštovanje opšteprihvaćenih zakonskih normi i utvrđenih zahtjeva za strukturu, tekst i dizajn je od najveće važnosti. Među važećim nacionalnim regulatornim dokumentima prije svega treba spomenuti GOST R 6.30-97, koji sadrži osnovne zahtjeve za pripremu organizacionih dokumenata. Opis posla se sastavlja u kojem se navode detalji potrebni za obrazac namijenjen svim internim dokumentima: naziv organizacije, naziv dokumenta, datum i mjesto izrade.

1. Tačan naziv radnog mjesta i mjesto zaposlenog u kompaniji - ovaj odjeljak utvrđuje direktnu i funkcionalnu podređenost zaposlenog, zamjenu po poziciji za vrijeme odsustva i tako dalje.

2. Područja aktivnosti (ili funkcije) - stabilna, posebna vrsta aktivnosti u kojoj zaposleni učestvuje.

3. Funkcionalne odgovornosti – specifične operacije koje su dodeljene zaposlenom i/ili oblik učešća u njihovoj realizaciji.

4. Sredstva – radno mjesto, tehnološku i komunikacionu opremu, vozila, kancelarijsku opremu i dr. koja se daje zaposlenom za obavljanje njegovih funkcionalnih poslova.

5. Prava koja se daju zaposleniku da pristupi resursima organizacije.

6. Ovlašćenja su posebna vrsta prava vezanih za administrativne funkcije i odlučivanje.

7. Odgovornost je ustanovljena potreba da se za svoje postupke odgovara u okviru prethodno utvrđenih dužnosti, prava i ovlašćenja.

8. Propisi – dokumenti kojih se zaposleni mora pridržavati u svojim tekućim aktivnostima.

9. Pored toga, opis posla može sadržavati i fakultativni dio: profesionalni profil, koji uključuje konkretnije zahtjeve za kandidata za poziciju, profesionalne uslove, lične kvalitete, biografske podatke koji se ne prikazuju zaposlenima i služe kao smjernica za stručnjaci za upravljanje kadrovima u traženju i odabiru kadrova.

10. U velikim kompanijama koje su implementirale tehnike kontrolinga, opisi poslova mogu uključivati ​​kriterijume za procenu učinka zaposlenog koji zauzima datu poziciju.

Izrada plana implementacije projekta

Plan implementacije projekta prikazan je u tabeli 3.

Tabela 3

Plan implementacije projekta

Sadržaj opisa rada	Vrijeme izvođenja radova, dani	Odgovorna osoba
Faza 1 Iskazivanje problema i raspodjela opterećenja i posla kroz vrijeme i između stručnjaka.
1.1. Distribucija rada	2
1.2. Upoznavanje zaposlenih sa projektom	1
Faza 2 Definicija i specifikacija poslovnih procesa
2.1. Pisanje poslovnih procesa	21
2.2. Podešavanje	+3	Specijalista odjela za savjetovanje
Faza 3 Sistemska analiza aktivnosti zaposlenih
3.1. Određivanje svrhe aktivnosti svakog zaposlenog	1	menadzer ljudskih resursa
3.2. Identifikacija funkcija svakog konkretnog zaposlenika	2
3.3. Formulisanje koraka (zadataka) vezanih za postizanje cilja u okviru funkcija svakog zaposlenog	2
3.4. Rastavljanje koraka (zadataka) na uzastopne međusobno povezane operacije (odgovornosti)	2
3.5. Određivanje mjesta zaposlenika u hijerarhiji organizacije	1
3.6. Izgradnja tokova informacija tokom poslovnog procesa	4
Faza 4 Izrada stavki u dogovoru sa neposrednim rukovodiocem zaposlenog
Sadržaj opisa rada	Vrijeme izvođenja radova, dani	Odgovorna osoba
4.1. Utvrđivanje prava zaposlenih	2	menadzer ljudskih resursa
4.2. Utvrđivanje odgovornosti zaposlenog	2
4.3. Utvrđivanje kriterijuma za efikasan rad zaposlenog	2
4.4. Određivanje obrazovnog nivoa specijaliste	1
Faza 5 Priprema dokumenta
5.1. Formiranje dokumenta	3	menadzer ljudskih resursa
5.2. Koordinacija sa advokatom	3
5.3. Koordinacija sa direktorom	1
5.4. Priprema teksta naredbe o stupanju na snagu DI	1	Office Manager
Faza 6 Uvođenje DI u praksu
6.1. Upoznavanje zaposlenih sa dokumentom	4	menadzer ljudskih resursa
6.2. Primena u praksi, identifikacija nedostataka dokumenta	21
6.3. Analiza dobijenog materijala od zaposlenih
6.4. CI podešavanje
6.5. Koordinacija prilagođenog DI sa advokatom	3
6.6. Koordinacija DI sa direktorom	1
6.7. Izrada teksta naredbe o stupanju na snagu novog opisa poslova	1	Office Manager
6.8. Upoznavanje zaposlenih sa novom verzijom DI	2	menadzer ljudskih resursa
TOTAL radnika	93

Faktor 1. Kvalifikacija i potencijal osoblja

Faktor 2. Jasno razumijevanje ciljeva projekta od strane svih učesnika

Faktor 3. Usklađenost sa filozofijom JSC Silvinit i filozofijom konsultantske kompanije

Faktor 4. Materijalni i radni resursi AD Silvinit

Faktor 5. Usklađenost izabrane upravljačke odluke sa stvarnim zadatkom sa kojim se suočava JSC Silvinit

Faktor 6. Sposobnost zaposlenih u Silvinit OJSC da se udruže u tim.

Na osnovu karakteristika menadžment konsaltinga u OJSC Silvinit navedenih u Poglavlju 2, nudimo sledeće preporuke za povećanje efikasnosti ovih aktivnosti.

1. Glavni alat aktivnosti nezavisnog konsultanta treba da bude upotreba tehnologije, čije su glavne karakteristike:

- sveobuhvatan, sistematičan pristup organizaciji: rad na svim aspektima njenih aktivnosti, identifikovanje, razvijanje i dogovaranje sa Klijentom osnovnih principa za rešavanje problema i na osnovu ovih principa razvijanje samog rešenja;

- kompletnost ciklusa konsultantskih usluga: od preliminarnog pregleda do direktnih promena u funkcionisanju organizacije u svim zahvaćenim aspektima;

- najšira moguća upotreba savremenih informacionih kompjuterskih tehnologija.

2. Upotreba “Leader” tehnologije u poslovima menadžment konsaltinga.

Prema ovoj tehnologiji, rad sa JSC Silvinit (idealno) trebao bi se sastojati od tri uzastopne faze (vidi Handout (Shema 1)), od kojih se svaka, zauzvrat, sastoji od nekoliko setova rada (vidi Handout (Sheme 2 i 3)) .

Redoslijed faza odgovara ovom pristupu radu sa OJSC Silvinit, prema kojem konsultant:

 prvo se upoznaje sa problemima Silvinit OJSC (u daljem tekstu Klijent) i vrši dijagnostiku (I faza na dijagramu 1)

 zajedno sa Klijentom utvrđuje principe na osnovu kojih će se razvijati sveobuhvatno rješenje problema (Faza II na dijagramu 1)

 zajedno sa Klijentom razvija rješenje i implementira ga (III faza na dijagramu 1).

Ukratko i pojednostavljeno, suština pristupa je sljedeća:

 identifikovanje problema

 razvoj principa za njihovo rješavanje

 razvoj sveobuhvatnog rješenja problema i njegova primjena u praksi.

Odgovarajući skupovi poslova koji se obavljaju u okviru objedinjene Leader tehnologije prikazani su na dijagramu 3.

Pogledajmo pobliže koji se setovi radova izvode u svakoj fazi, njihovu strukturu i kakve rezultate klijent dobija nakon svake faze i niza radova.

Prva faza je dijagnostika trenutnog stanja AD Silvinit

Prvo što konsultant treba da uradi kada dođe u organizaciju jeste da razume postojeću situaciju, da se upozna sa stanjem stvari, sa problemima koji postoje u organizaciji.

Dijagnostika u ovoj fazi počinje i provodi se u potpunosti kao ciljana aktivnost konsultanta, a zatim se dijagnostika vrši u kontinuiranom načinu praćenja koji prati trenutne promjene u organizaciji u odnosu na njenu početnu poziciju.

Istovremeno, dijagnostička faza može biti samodovoljna - u slučaju kada konsultant klijentu pruži svoj „spolja“ pogled na stanje u organizaciji, a klijent potom samostalno koristi informacije koje dobije. .

Dijagnoza stanja organizacije prvenstveno uključuje:

 identifikaciju i strukturiranje postojećih i potencijalnih problema organizacije

 identifikacija trenutnih sposobnosti i skrivenih rezervi organizacije.

Glavni dijagnostički aspekti organizacije (vidi dijagram 3):

1. finansijsko-ekonomski (struktura finansijskih tokova, struktura troškova i dobiti, pozicija na tržištu itd.)

2. organizaciono-proizvodni (sistem poslovnih procesa, funkcionalna i organizaciona struktura, struktura i stanje proizvodnih tehnologija)

3. socio-psihološki (psihološka klima organizacije, korporativna kultura, sistem podsticaja i motivacije, stepen spremnosti osoblja za provođenje promena i dr.).

Dijagnostika utiče na sve podsisteme organizacije (marketing, proizvodnja, finansije, oglašavanje, kadrovi).

Dijagnostika je veoma važna faza konsultantskog rada sa organizacijom. Tokom svog kursa:

 konsultant upoznaje organizaciju, dobija informacije koje kasnije postaju polazna osnova za izradu seta odluka i seta mjera za uticaj na organizaciju, stoga se dijagnoza sprovodi sveobuhvatno u svim aspektima

 Klijent dobija „spoljašnji pogled“ na sopstvenu organizaciju, njegove ideje (ponekad „nejasne“) o prirodi i međusobnim odnosima organizacionih problema produbljuju se i postaju sistematične

 postoji proces međusobnog upoznavanja i „brušenja“ između konsultanta i klijenta

 konsultant pravi početne „procjene“ koje metode će koristiti u radu sa organizacijom i kako

 počinje potraga za „transformacionim agensima“ u organizaciji – faktorima, ljudima – koji imaju najveći uticaj na organizacione procese i koji se mogu koristiti za proces organizacione promene

 istog trenutka počinje da se formira „projektni tim“ – tim ljudi koji je pozvan da pomogne i konsultantu u njegovom radu (pruži informacije, diskutuje o problemima, dogovara se oko zajedničkog gledišta i zajedničkog pristupa), i njihova organizacija – da budu “provodnici” novog shvatanja, novih ideja, tehnologija, odnosa.

Dijagnostički rezultat je:

1. analitički zaključak koji sadrži

 sistematski holistička slika stanja organizacije, koja je osnova za razvoj opcija i donošenje upravljačkih odluka u cilju sveobuhvatnog rješavanja problema i korištenja mogućnosti organizacije

2. nova, dublja svijest o stanju organizacije od strane osoblja i prije svega menadžmenta i „projektnog tima“.

U drugoj fazi - razvoju doktrinarnog kompleksa JSC Silvinit - potrebno ga je prilagoditi specifičnostima organizacije.

Struktura doktrinarnog kompleksa organizacije prikazana je na dijagramu 2.

Doktrinarni kompleks organizacije uključuje:

 misija organizacije

 strategiju organizacije

 filozofija organizacije.

Misija postavlja glavne pravce kretanja organizacije, poziciju organizacije prema procesima i pojavama koji se dešavaju unutar i izvan nje. Dakle, misija organizacije uključuje:

 društvena, eksterno orijentisana uloga organizacije

 važnost organizacije za one koji u njoj rade.

Osim toga, misija u svom najopštijem obliku definira:

 oblici procesa koji se u njemu odvijaju.

Organizaciji je potrebna misija kako bi njeno najviše rukovodstvo imalo osnovu za koordinaciju interesa različitih subjekata koji su direktno uključeni u njene aktivnosti.

Rezultati razvoja misije su:

 povećanje stepena svijesti o organizaciji sebe kao samostalnog subjekta u svijetu koji ga okružuje

 pružanje subjektima vanjskog okruženja opće ideje o tome šta je organizacija, formiranje njenog imidža („spoljno orijentisano“ značenje misije)

 razvoj osnova za izgradnju odnosa „organizacija-pojedinac” i „pojedinac-pojedinac” koji su adekvatni trenutnoj situaciji za različite grupe ljudi čiji interesi utiču na aktivnosti organizacije

 promovisanje jedinstva unutar organizacije i stvaranje korporativnog duha, pružanje mogućnosti za efikasnije upravljanje organizacijom („interno orijentisano“ značenje misije).

Sljedeći korak nakon razvoja misije, a to je povećanje produktivnosti Silvinit OJSC, je njena specifikacija, koja se javlja u obliku postavljanja strateških (osnovnih, dizajniranih za nekoliko  3-5  godina) ciljeva organizacije i naknadnih razvoj strategije organizacije i filozofije organizacije.

To ide ovako.

Na osnovu misije organizacije, ona određuje „šta želimo postići” (strateški ciljevi), „šta i kada ćemo uraditi” (organizacijska strategija) i „kako ćemo to učiniti” (organizacijska filozofija).

Zatim dolazi do postavljanja slike procesa implementacije strateških ciljeva. Ide na dva paralelna puta.

Prvi način je specificiranje, „raspoređivanje“ „sadržajnih“ aspekata misije i strateških ciljeva i razvoj strategije organizacije.

Razvoj strategije aktivnosti od strane organizacije omogućava vam da prebacite upravljanje organizacijom sa procesa koji „nastaje“ pod uticajem nasumično nastalih spoljašnjih i unutrašnjih faktora, na sistematske aktivnosti za postizanje određenih rezultata uz mogućnost:

 procjena ostvarenosti ovih rezultata prema određenom sistemu kriterijuma

 primjena adekvatnih upravljačkih uticaja.

Strategiju organizacije zajednički razvija tim viših menadžera organizacije i konsultant na osnovu inicijalne analize mogućih opcija i izbora između njih.

Glavna uloga konsultanta u ovom procesu je da obezbijedi visoku produktivnost timskog rada i metodološku podršku procesa.

Rezultati rada na formulisanju strategije se saopštavaju celom osoblju organizacije.

Kao rezultat razvoja strategije organizacije, postaje jasno:

 glavni strateški ciljevi organizacije, vremenski plan za njihovo postizanje

 glavni procesi aktivnosti organizacije i njihov sadržaj, finansijska i ekonomska opravdanost i organizacioni i upravljački oblici

 opcije ponašanja organizacije uzrokovane promjenama u vanjskom i unutrašnjem okruženju

2. osoblje (prvenstveno rukovodstvo) koje provodi koordinirane akcije za postizanje i prilagođavanje strateških ciljeva organizacije.

Određivanje strategije organizacije nužno podrazumeva dalji razvoj sledećih proizvoda: strateškog razvojnog plana (biznis plana) i sistema strateškog upravljanja, koji obuhvata: skup poslovnih procesa čija je osnovna svrha da se izvrši proces strateškog planiranja. upravljanje aktivnostima organizacije; obučeno osoblje  izvršilac ovih poslovnih procesa; metodološka podrška aktivnosti osoblja sistema strateškog upravljanja.

Poslovni procesi sistema strateškog upravljanja omogućavaju vam: praćenje promjena u unutrašnjem i eksternom okruženju organizacije; u “realnom vremenu” osmisliti načine na koje će organizacija odgovoriti na ove promjene i implementirati ovu reakciju; predvidjeti moguće opcije dinamiku unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije.

Sistem strateškog upravljanja kao organizacioni podsistem vam omogućava da: strateško upravljanje učinite osnovom aktivnosti kako organizacije u cjelini, tako i svih njenih odjela zasebno; od upravljanja organizacijom kao reakcije na činjenice koje su se već desile preći na upravljanje na osnovu novonastalog trenda u razvoju unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije u proaktivnom modu.

Kao rezultat stvaranja i efikasnog funkcionisanja sistema strateškog upravljanja, organizacija prestaje da bude u potpunosti ovisna o spoljašnjem okruženju, dobija mogućnost da se na vreme prilagodi spoljašnjem okruženju, dobije kvalitativno nove mogućnosti i na taj način stvori potrebne uslove i ukloni. prepreke na putu ka ostvarenju svojih ciljeva.

Razvoj organizacije odvija se u skladu sa razvojnim trendovima unutrašnjeg i eksternog okruženja, a kao posledica toga:

 raste otpor organizacije na različite promjene

 smanjeni su rizici (npr. investicioni projekti tekućih aktivnosti ili razvoja)

 povećava se konkurentnost organizacije.

Drugi način da se razvije imidž procesa implementacije strateških ciljeva je preciziranje, „raspoređivanje“ „formalnih“ aspekata misije i razvoj filozofije organizacije.

Ovi principi (formulisani u terminima „kako“, „na koji način“) služe kao osnova za razvijanje oblika odnosa između subjekata koji deluju – norme odnosa između zaposlenih u organizaciji, norme odnosa prema klijentima, konkurentima, partnerima, sistemima. podsticaja i motivacije osoblja itd. (Pogledajte dijagram 2).

Filozofija organizacije je nastavak misije organizacije i određuje društveno značajne rezultate i procese za postizanje ciljeva.

Korporativna filozofija služi kao jedan od alata za koordinaciju interesa pojedinačnih zaposlenih i organizacije u cjelini.

Organizacionu filozofiju formiraju:

 osnovne pretpostavke kojih se članovi organizacije pridržavaju u svom djelovanju

 vrijednosti koje dijele članovi organizacije

 vjerovanja

 očekivanja

 standardi ponašanja.

Glavni rezultat razvoja organizacijske filozofije je da šef organizacije dobija dodatnu polugu nad upravljanjem organizacijom.

Osim toga, organizacijska filozofija je vrlo efikasan faktor koji povećava stabilnost organizacije (posebno velike). Ovo je posebno važno u trenucima kriza i brzih promjena u vanjskom okruženju organizacije, kada tok informacija koji „padaju“ na vrh menadžmenta organizacije ne može kvalitetno da se obradi, a srednji menadžeri moraju samostalno donositi odluke u mnogo aspekata - naime, opšti sistem principa poznatih svima pomaže im da donesu ispravnu odluku.

To se postiže zahvaljujući sljedećim faktorima:

 organizacija stvara osnovu jedinstvenog sistema „pravila igre“ za svoje zaposlene i organizaciju u cjelini

 zaposleni su jasno svjesni svog mjesta u organizaciji, znaju principe na osnovu kojih treba da zasnivaju svoje ponašanje unutar i izvan organizacije

 lideri organizacije razumiju principe na osnovu kojih se moraju donositi upravljačke odluke (prvenstveno vezane za oblike procesa aktivnosti)

 informacioni kanali u organizaciji su pravilno organizovani

 ponašanje zaposlenih doprinosi postizanju ciljeva organizacije

 povećava se efikasnost organizacije kao integralnog organizma.

U trećoj fazi odvija se razvoj i implementacija rješenja za probleme OJSC Silvinit u vezi sa unapređenjem kadrovske politike.

Nakon razvoja principa, slijedi faza direktnog rješavanja problema organizacije.

Razvoj rješenja organizacionih problema odvija se u okviru radnih paketa o kojima se govori u nastavku.

S jedne strane, rješenja za one probleme koji se više odnose na „sadržajne“ aspekte aktivnosti organizacije razvijaju se „na osnovu“ strategije organizacije. Ovo se dešava u okviru sledećih radnih paketa:

Uspostavljanje upravljačkog i finansijskog računovodstva koje obuhvata: sisteme: određivanje cijena, upravljanje troškovima, budžetiranje, računovodstvene politike (kontni plan, sistem standardnih poslovnih transakcija), metode za izradu i donošenje upravljačkih odluka;

Reorganizacija poslovnih procesa: razvoj strukture poslovnih procesa organizacije, sistema poslovnih procedura, razvoj organizacione i funkcionalne strukture, sistema opisa poslova, razvoj mehanizma toka dokumenata;

Idejni dizajn, integracija, razvoj i implementacija informacioni sistemi: sistemi za podršku odlučivanju i donošenju odluka, sistemi operativnog upravljanja, automatizovani sistemi upravljanja procesima (APCS).

S druge strane, rješenja za one probleme koji se više odnose na „formalne“ aspekte aktivnosti organizacije razvijaju se „na osnovu“ filozofije organizacije. Ovo se dešava u okviru sljedećih sklopova poslova: razvoj kadrovske politike, razvoj sistema razvoja kadrova koji uključuje: upravljanje kadrovima, program sertifikacije kadrova, programe razvoja kadrova, razvoj sistema stimulacije kadrova.

Razmotrimo prvo detalje o „formalnim“ aspektima (Poglavlje 2 i 3).

Kadrovska politika je neophodna jer razvoj organizacije stalno zahtijeva implementaciju mnogih funkcija upravljanja kadrovima koje moraju biti međusobno usklađene: planiranje potreba za zaposlenima, zapošljavanje, adaptacija novih zaposlenika u organizaciji, unapređenje perspektivnih radnika, otpuštanje zbog otkaza. na profesionalnu nepodobnost ili godine i sl. Osim toga, na primjer, u velikoj organizaciji može biti zaposlenih koji ne koriste u potpunosti svoje sposobnosti, znanja i vještine.

Kadrovska politika uključuje sljedeće aspekte:

 opći principi i prioriteti ciljeva

 organizaciona i kadrovska politika (planiranje potreba, zapošljavanje, napredovanje, preseljenje, otpuštanje, stvaranje rezerve zaposlenih)

 organizaciona i politika rada (uslovi rada, mere predostrožnosti)

 informatička politika (principi sistema protoka informacija)

 finansijska politika (principi raspodjele sredstava, osnove sistema naknada)

 politika razvoja kadrova (principi za pripremu programa razvoja kadrova)

 evaluacija učinka.

Rezultati razvoja kadrovske politike:

 Akcioni plan kadrovske politike i finansijski plan za određeni period (npr. 3, 6, 12 mjeseci, 2 godine, 5 godina :)

 set materijala za rad sa kadrovima: pravni dokumenti, programi testiranja itd.

 adekvatan izbor posebnih (vlasničkih) metoda rada sa kadrovima

 smanjenje fluktuacije osoblja

 maksimalno iskorišćenje potencijala zaposlenih na svim nivoima

 poboljšanje psihološke klime i povećanje koherentnosti timskog rada

 povećanje produktivnosti rada kroz optimalno korišćenje profesionalnog potencijala zaposlenih

 smanjenje vremenskih i materijalnih troškova prilikom otpuštanja i zapošljavanja radnika, kao i onih vezanih za adaptaciju novog radnika

 pomoć rukovodiocu u donošenju odluka o prijemu i otpuštanju

 postojanje skupa adekvatnih metoda za planiranje ljudskih resursa i selekciju kadrova koristeći jasan sistem kriterijuma

 jasna svijest o odnosu između planiranja ljudskih resursa i organizacijskog učinka.

Izgradnja sistema za simulaciju i motivaciju osoblja uključuje:

 proučavanje težine različitih (materijalnih i nematerijalnih) faktora koji utiču na interesovanje zaposlenih za sadržaj, forme i rezultate rada

 kreiranje strukture plata

 kreiranje poticajnih alata (usmjerenih prvenstveno na povećanje produktivnosti i kvaliteta rada zaposlenih u tekućem svakodnevnom radu)

 kreiranje motivacijskih alata (usmjerenih na korištenje kreativnog potencijala zaposlenih, ovladavanje novim funkcijama, iznošenje novih ideja)

 razvoj i reorganizacija sistema nagrađivanja i sistema njegove periodične revizije.

Rezultati:

 fleksibilan i adekvatan sistem nagrađivanja koji zadovoljava zahtjeve pravičnosti i uzima u obzir stvarne rezultate aktivnosti zaposlenih, zahtjeve nove tehnologije, motivirajući visoku produktivnost

 stabilizacija kadrova, zasnovana na visokom zadovoljstvu (i ne samo materijalnom) zaposlenih rezultatima njihovog rada, mogućnost otkrivanja njihovog kreativnog potencijala unutar organizacije

 povećanje “marže sigurnosti” organizacije, posebno važno u vrijeme organizacijskih kriza

 povećanje „banke ideja“ organizacije povećanjem kreativnog potencijala zaposlenih

 smanjenje broja konfliktnih situacija, poboljšanje psihološke klime i korporativne kulture zbog svijesti zaposlenih o pravičnosti naknade za njihov rad.

Sistem razvoja kadrova čine:

 upravljanje osobljem

 program sertifikacije osoblja

 programi razvoja osoblja.

Kadrovski priručnik je dokument koji precizira pravila (skup osnovnih normi) ponašanja zaposlenih u različitim životnim situacijama kako unutar tima tako i izvan njega.

Glavni odjeljci Priručnika za osoblje:

 radni odnosi postupak zapošljavanja i otpuštanja radnika

 odnosi unutar tima:

- vertikalni odnosi - između šefa i podređenog („portret“ šefa i podređenog, principi delegiranja ovlaštenja i odgovornosti, karijerno i profesionalno napredovanje, razmatranje radnih sporova itd.)

- horizontalni odnosi - sa kolegama

- odnos zaposleni-organizacija)

 odnosi sa spoljnim okruženjem:

- sa klijentima

- partneri

- takmičari

 radno vrijeme zaposlenih - dani i sati rada, kašnjenja, odsustva i izostanci

 finansijska disciplina zaposlenih

 sigurnost

 uslovi rada i beneficije za zaposlene - godišnji odmor, zdravstveno i penziono osiguranje, obrazovanje

 sistem održavanja i unapređenja djelatnosti – postupak davanja i razmatranja prijedloga, rješavanje problema, naknada.

Kadrovski priručnik je razvijen na osnovu principa postavljenih u korporativnoj filozofiji i njihov je organski nastavak.

Rezultat izrade Priručnika za kadrove:

 olakšava adaptaciju novih zaposlenih u tim

 povećana svijest zaposlenih o organizaciji sebe kao jedinstvenog tima

 poboljšava se organizaciona kultura

 tim se lakše prilagođava promjenama u vanjskom i unutrašnjem okruženju organizacije

 Javlja se sistem kriterijuma za procenu ponašanja zaposlenih, što je posebno važno pri rešavanju konfliktnih situacija

 manje energije rukovodećeg osoblja se troši na upravljanje timom.

Sertifikacija osoblja je skup aktivnosti tokom kojih šef organizacije dobija jasno razumijevanje o prednostima i slabostima osoblja koje je dostupno u organizaciji.

Rezultati sertifikacije donose mnogo vrijednih informacija na osnovu kojih možete postaviti i prilagoditi kvalifikacijske zahtjeve za osoblje, kompetentno planirati aktivnosti daljeg usavršavanja i odabrati zaposlenike koji su najprikladniji za organizaciju.

Rezultati certifikacije osoblja su sljedeći:

 dobijanje višedimenzionalnih informacija o svakom zaposlenom u organizaciji

 dobijanje mogućnosti za optimalno korišćenje potencijala svakog zaposlenog

 identifikacija kandidata za unapređenje, preseljenje, otpuštanje

 dobijanje mogućnosti za optimalnu raspodjelu odgovornosti, utvrđivanje područja i stepena odgovornosti zaposlenog

 dobijanje osnove za planiranje aktivnosti na unapređenju kvalifikacija osoblja u organizaciji

 formiranje uslova za zaposlenog na određenoj poziciji u organizaciji, izrada profesionalnih planova.

Sistem razvoja kadrova je važan uslov za održavanje konkurentnosti organizacije. Čak i uz najviši kvalitet robe ili usluga koje kompanija proizvodi, za postizanje uspjeha potrebno je da svi dijelovi kompanije rade brzo, glatko i profesionalno. Ovo posebno važi u kontekstu eksternog okruženja organizacije koja se brzo menja, i nemogućnosti dugoročnog predviđanja njenog razvoja.

Sve ovo zahtijeva visoki nivo kvalifikacije osoblja organizacije, sposobnost ljudi, posebno menadžera, da donose ispravne odluke, jasno komuniciraju jedni sa drugima koristeći najsavremenija znanja u različitim oblastima organizacionog djelovanja. Nije slučajno što se prepoznaje da je visokokvalifikovano osoblje najvredniji kapital svake organizacije.

Programi napredne obuke se sastavljaju za zaposlene na različitim nivoima hijerarhije:

 obični zaposlenici organizacije

 srednji menadžeri

 viši menadžeri.

Programi napredne obuke sastavljaju se uzimajući u obzir specifičnosti svakog zaposlenika i područje njegove profesionalne aktivnosti i mogu se razvijati za:

 tipični poslovi (na primjer, menadžeri prodaje i ugovorni menadžeri odjela prodaje)

 grupe zaposlenih (na primjer, odjel prodaje u cjelini)

 lično.

Programi napredne obuke mogu pokrivati ​​sljedeće oblasti: upravljanje osobljem, upravljanje vremenom, izgradnja tima, upravljanje projektima, eksterno okruženje organizacije, upravljanje aktivnostima, sistemska analiza (osnove sistemskog upravljanja organizacijom, analiza problema itd.).

Programi napredne obuke razvijaju se uzimajući u obzir rezultate sertifikacije osoblja i služe kao jedan od alata za provođenje kadrovske politike organizacije.

Programi razvoja kadrova mogu se implementirati u različitim oblicima:

 teorijski (predavački) kurs iz različitih disciplina

 seminari, praktična nastava

 treninzi (formiranje tima, telefonska komunikacija, interpersonalna komunikacija itd.)

 individualne konsultacije.

Rezultati implementacije programa razvoja kadrova:

 povećanje efikasnosti osoblja

 poboljšanje kvaliteta proizvoda

 unapređenje organizacione kulture na osnovu kvalifikovanijeg pristupa rešavanju organizacionih problema

 povećanje nivoa redovnog upravljanja

 stabilizacija kadrova zasnovana na organizaciji pružanja mogućnosti za profesionalni, karijerni i lični rast zaposlenima.

Hajde da razmotrimo detalje „sadržajnih“ aspekata (šeme 2 i 3).

Reorganizacija aktivnosti preduzeća je skup mjera usmjerenih na promjenu sadržaja aktivnosti organizacije, traženje i razvoj najpogodnijeg načina za njeno izgrađivanje.

Prilikom reorganizacije delatnosti preduzeća obavljaju se sledeće grupe poslova:

1. uspostavljanje finansijskog i upravljačkog računovodstva

2. reorganizacija strukture procesa aktivnosti organizacije

3. idejni projekat informacionog sistema preduzeća.

Kompetentna organizacija sistema finansijskog i upravljačkog računovodstva (koji uključuje sistem upravljanja troškovima, budžetiranje, mehanizme za podršku odlučivanju) predstavlja ključnu tačku u postavljanju upravljanja bilo kojom organizacijom. Koristeći metode i mehanizme za planiranje, distribuciju i kontrolu troškova, moguće je organizovati efikasno upravljanje preduzećem pod bilo kojim eksternim uslovima poslovanja.

Rezultati izgradnje sistema finansijskog i upravljačkog računovodstva:

 optimalan prikaz poslovnih transakcija u svim dijelovima računovodstva, dobijanje detaljnih informacija o svim poslovnim transakcijama

 pojednostavljenje tekućeg rada kao rezultat formiranja jedinstvenog sistema za prikazivanje poslovnih transakcija na računovodstvenim računima

 efektivna kontrola izvora troškova

 cjelovito planiranje distribucije i korištenja resursa

 mogućnost brzog prenosa računovodstvenih metoda u sistem automatizacije

 blagovremeno i brzo generisanje potrebnog izveštavanja bilo kog nivoa detalja korišćenjem sistema automatizacije kao mehanizma za efikasnu organizaciju rada

 dobijanje od strane menadžmenta organizacionih mehanizama koji pomažu u razvoju strateških i taktičkih odluka.

Reorganizacija poslovnih procesa organizacije uključuje:

1. razvoj strukture poslovnih procesa organizacije, sistema poslovnih procedura

2. razvoj organizacione i funkcionalne strukture, sistema opisa poslova

3. razvoj mehanizma toka dokumenata.

Sistem poslovnih procedura je jedinstven optimalno dizajniran poslovni proces organizacije, koji se sastoji od skupa manjih poslovnih procesa (procedura i operacija), povezanih ulazima i izlazima, evidentiranih u dokumentima.

U sistemu poslovnih procedura, aktivnosti organizacije su predstavljene kao jedinstven proces, koji omogućava holistički menadžment, a samim tim i efikasno rešavanje gorućih problema organizacije.

Dobro izgrađen sistem organizacionih procedura omogućava uspostavljanje horizontalnih veza između odeljenja, što proces donošenja odluka čini mnogo efikasnijim.

Holistički, logički konzistentan sistem poslovnih procedura osigurava sistemsku integraciju organizacije. Glavni principi njegovog razvoja su:

 individualni pristup svakoj organizaciji

 tačan detaljan opis ciljnih aktivnosti organizacije

 strog regulatorni pristup dizajnu sistema upravljanja aktivnostima organizacije.

Rezultati razvoja organizacije poslovnih procesa i sistema poslovnih procedura:

 holistički sistem procesa organizacionog djelovanja, koji je prije svega neophodan za donošenje upravljačkih odluka za unapređenje organizacije

 identifikaciju najkritičnijih i najznačajnijih oblasti procesa organizacione aktivnosti

 optimizacija alokacije resursa

 integritet upravljanja ciljnim aktivnostima, koji vam omogućava da sveobuhvatno i holistički, a ne lokalno, rješavate aktuelne probleme funkcionisanja i razvoja.

Organizaciona i funkcionalna struktura organizacije je raspodjela poslovnih procesa organizacije između radnih mjesta i odjela organizacije, formirajući strukturu odjela organizacije (uzimajući u obzir njihove zadatke i hijerarhijsku podređenost).

Razvoj organizacione i funkcionalne strukture organizacije obuhvata:

 nacrt normativne organizacione i funkcionalne strukture organizacije

 utvrđivanje “funkcionalnih portreta” pozicija, uslova za pojedinačna radna mjesta

 opis procesa implementacije normativno dizajniranih funkcionalnih i organizacionih struktura.

Sistem opisa poslova je sistem opisa poslova: zadaci, podređenost, prava i odgovornosti, funkcije koje se obavljaju, načini realizacije funkcija, procedure izvještavanja, procedure za rad sa dokumentima. Organizaciona i funkcionalna struktura i sistem opisa poslova omogućiće:

 uspostaviti jasan mehanizam za interakciju između odjeljenja

 stvoriti za svakog zaposlenog u organizaciji tačno razumijevanje ne samo njegovih radnih obaveza, već i metoda za njihovo izvršavanje, što će uštedjeti vrijeme na njihovoj implementaciji

 zahvaljujući preciznom i detaljnom opisu svake procedure, smanjiti subjektivnost službenikovog tumačenja njegovih dužnosti i na taj način objektivizirati cjelokupni proces organizacijskog djelovanja

 smanjiti vjerovatnoću nepredviđenih (hitnih) situacija zbog tačne implementacije opisa poslova

 adekvatno i efikasno reagovati na vanredne situacije koje se javljaju zahvaljujući mehanizmu prilagođavanja, koji je sastavni deo projektovanog sistema upravljanja.

Mehanizam toka dokumenata je jedinstven dokumentovani informacioni sistem organizacije.

Mehanizam toka dokumenata je važan integrirajući faktor, koji ujedinjuje odjeljenja unutar organizacije i povezuje organizaciju sa njenim vanjskim (sistemskim) okruženjem. Zbog integrativne prirode mehanizma toka dokumenata, njegova neefikasnost značajno utiče na uspješno funkcionisanje ne samo pojedinih odjela, već i organizacije u cjelini i može se manifestirati:

 u ograničenjima ispravnosti upravljačkih odluka, jer to prvenstveno zavisi od potpunosti i pouzdanosti informacione podrške

 u neopravdano visokim troškovima resursa za prikupljanje informacija neophodnih za sprovođenje organizacionih procedura

 u teškoćama sprovođenja aktivnosti na rekonstrukciji organizacije zbog nedostatka potrebne informacione infrastrukture

 teškoće u planiranju velikih organizacionih događaja zbog nepotpune informacione podrške i nedostatka jedinstva i integriteta tokova informacija.

Mehanizam toka dokumenata obuhvata: obrasce dokumenata (svrha, informaciona polja, dizajn obrazaca), rute toka dokumenata, proceduru popunjavanja dokumenata (informaciona polja), proceduru korišćenja informacija.

Rezultati razvoja mehanizma toka dokumenata su: poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka povećanjem: efikasnosti pružanja informacija, potpunosti informacija, pouzdanosti informacija; eliminisanje slučajeva gubitka informacija; pojednostavljenje pristupa informacijama u skladu sa jasno definisanim propisima (svaki zaposleni zna kako - kroz provođenje koje procedure i u kom dokumentu - može doći do potrebnih podataka); smanjenje troškova resursa za održavanje razmjene informacija; razdvajanje pristupa radu sa informacijama; povećanje sigurnosti poslovanja; informacioni model organizacije može postati prototip automatizovanog (kompjuterskog) sistema toka dokumenata.

Informacioni sistem u organizaciji

Jasno organizovan poslovni proces organizacije, računovodstveni sistem i sistem toka dokumenata omogućavaju organizaciji da široko koristi savremene kompjuterske informacione tehnologije.

Sljedeći razvojni i implementacijski radni paketi su povezani s njima:

 sistemi podrške i donošenja odluka

 operativni sistemi upravljanja

Informacioni sistem kao osnova za efikasno računovodstvo i upravljanje u organizaciji

Kvalitet rješenja ovisi o pouzdanosti i potpunosti datih informacija, brzini njihovog pružanja i lakoći obrade.

Ako je za pouzdanost i potpunost informacija dovoljan jasno organizovan sistem računovodstva i toka dokumenata vezan za poslovni proces organizacije, onda je za povećanje brzine pružanja i lakoće obrade informacija najefikasnije rešenje jedinstveni kompjuterski informacioni sistem organizacije ( CIS).

Ujedinjeni CIS organizacije: „popravlja“ računovodstveni sistem organizacije i pripadajuću strukturu poslovnog procesa; je “elektronsko” oličenje toka dokumenata organizacije; objedinjuje metode za razvoj i donošenje upravljačkih odluka.

Informacioni sistemi se dele na:

 operativni sistemi upravljanja

 sistemi podrške i donošenja odluka.

Sistemi operativnog upravljanja omogućavaju vam da unesete i pohranite informacije potrebne za menadžera u jedinstvenom formatu podataka i primate izvještaje potrebne za operativno upravljanje organizacijom.

Automatizovani sistemi upravljanja procesima su projektovani za operativno upravljanje tehnološkim procesom zasnovano na kompjuterizovanom preuzimanju informacija iz opreme i kontroli njenog režima rada.

Sistemi za podršku odlučivanju omogućavaju vam da analizirate pohranjene podatke prema kriterijima neophodnim za menadžera prilikom donošenja upravljačkih odluka na bilo kojem nivou.

Informacioni sistem kao „agens transformacije“ u procesu konsaltinga i organizacionog razvoja

Uloga informacionog sistema u procesu rješavanja problema jedne organizacije može biti veoma visoka.

Činjenica je da je jedan od najtežih trenutaka u konsaltingu implementacija rješenja koje je izradio konsultant.

To je zbog činjenice da je svaka promjena u organizaciji povezana sa:

 sa potrebom da promijeni ponašanje svojih zaposlenih (a ljudska priroda se uvijek opire promjenama)

 sa promjenom ravnoteže interesa zaposlenih, grupa, odjela itd., koja postoji u dinamičkoj ravnoteži u svakoj organizaciji.

Stoga posebnu pažnju tokom konsultacija treba posvetiti metodama implementacije rješenja.

Lakše je sprovesti proces organizacione promene ako svaki zaposleni jasno zna „šta hoće od njega“, „kako treba da uradi“, „šta će dobiti za to“ i „čime mu to preti. ” Osim toga, proces promjene u velikoj mjeri zavisi od toga koliko su menadžeri srednjeg i nižeg nivoa zainteresovani za njega.

Zaključak

Kao rezultat obavljenog rada, mi smo: proučavali teorijske izvore na temu istraživanja; analizirana je praksa korištenja konsultativnih metoda u praksi upravljanja; izvršena je analiza postojećeg sistema kadrovske politike u OJSC Silvinit metodom operativnog menadžment konsaltinga; Konkretne preporuke su razvijene u formi konsultantskog izvještaja.

Evo glavnih teorijskih rezultata studije:

1. Menadžment konsalting je vrsta intelektualne profesionalne aktivnosti, tokom koje kvalifikovani konsultant daje objektivne i nezavisne savete koji doprinose uspešnom upravljanju organizacijom klijenta.

2. Glavni zadatak konsaltinga je da identifikuje i pronađe načine za rešavanje postojećih problema. Svaki konsultantski projekat uključuje sljedeće glavne faze: dijagnostiku (prepoznavanje problema); razvoj rješenja; implementacija rješenja.

3. Menadžment konsalting podrazumeva se kao stručna pomoć stručnjaka menadžmenta poslovnim menadžerima i upravljačkom osoblju različitih organizacija, koja se sastoji u zajednički razvijenim rešenjima na osnovu analize postojećih problema u funkcionisanju i/ili potencijala za dalji razvoj organizacija.

4. Da bi postigao uspjeh, konsultant bi trebao (idealno): poznavati metode koje se koriste u radu sa organizacijom u različitim aspektima aktivnosti organizacije; poznaju oblasti primene ovih metoda i njihova ograničenja, umeju da ih izaberu u zavisnosti od zadatka i uzimajući u obzir postojeće uslove (ograničenja) i primenjuju ih sistematski, sveobuhvatno; maksimalno tehnologizirati svoj rad, svodeći svoje aktivnosti sa umjetnosti na tehnologiju, poznavati redoslijed koraka koji najvjerovatnije dovode do uspjeha u konsaltingu, jasno formulirati rezultat rada i načine kako ga postići; ne plašite se koristiti informacione tehnologije i biti u mogućnosti da odredite koje su od njih najefikasnije u svakom konkretnom slučaju.

5. Uočavamo ključne kvalitete konsultanata: široki javni interesi; samopouzdanje: objektivnost, razboritost, mentalna i intelektualna ravnoteža; mentalna fleksibilnost: valjanost i upornost u pronalaženju rješenja, analitičke sposobnosti, taktičko i strateško razmišljanje; tehničke vještine: akademska priprema, praktične tehnike rada; iskustvo: od rada u preduzećima, od konsultantske delatnosti; poznavanje industrije i predmeta savjetovanja: teorijsko, praktično.

Time je svrha rada, a to je izučavanje prakse korišćenja konsultantskih metoda i privlačenja nezavisnih konsultanata u sistem upravljanja, ispunjena, ciljevi su ostvareni.

Bibliografija

1. Aleshnikova V.I. Korišćenje profesionalnih konsultanata. - M., 2007. – Str. 143

2. Gončaruk V.A. Marketing konsalting. – M.: Delo, 2008. – Str. 87

3. Vergasov O.P. Savjetovanje - savjetnik poduzetnika // Vanjska trgovina - 2002. - br. 10. – str. 24-26.

4. Gončaruk V.A. Marketing konsalting. M.: Delo, 2008. – Str. 98.

5. Europski menadžment konzalting: teorija, metodologija, praksa: projekt // Problemi teorije i prakse upravljanja. – 2000. – br. 6. – str. 112-114.

6. Elmashev O.K. Menadžment konsalting: Pitanja teorije i prakse. - Izhevsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Menadžment konsalting kao biznis // Menadžment u Rusiji i inostranstvu, jul-avgust, 2007. – str. 70-79.

8. Komarov V.F. Program rada laboratorije za menadžment konsalting - Novosibirsk, 2008.

9. Konsalting u Ukrajini. – Kijev: Udruženje “Ukrconsulting”, 2006.

10. Cooper A. Konsultantske aktivnosti u tržišnoj ekonomiji // Računovodstvo. – 2001. – br. 2. – str. 14-17.

11. Cooper A. Ekonomska ekspertiza i savjetovanje za menadžere // Problemi teorije i prakse menadžmenta. – 2001. – br. 2. – str. 102-105.

12. Khol J. Efikasnost upravljačkih odluka / Prevod s češkog. M.: Progres, 2005. 195 str.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Upravljačka inteligencija i savjetovanje. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 str.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Pitanja teorije i prakse menadžment konsaltinga. Iževsk, 2006. – Str. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Upravljačke konsultantske firme kapitalističkih zemalja. M.: Ekonomija, 2005. – Str. 132.

16. Makarevich V.N. Ispijanje čaja kroz ogledalo (iz iskustva menadžmenta) // Sociološka istraživanja. – 2001. – br. 12. – str. 57-62.

17. Makham K. Menadžment konsalting. - M.: Posao i usluge, 2007. – 288 str.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. i dr. Problemi formiranja i razvoja inovativne infrastrukture. – M.: Ekonomski institut Ruske akademije nauka, 2001.

19. Ondrak D. Program savjetovanja o menadžmentu za mala poduzeća // Problemi teorije i prakse menadžmenta. – 2001. – br. 5-6. – str. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidisciplinarni konsultantski centri za podršku malim preduzećima. Teorija i praksa menadžmenta. 2007. – br. 3.

21. Posadsky A.P., Hainisch S.V. Konsultantske usluge u Rusiji. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 str.

22. Posadsky A.P. Osnove konsaltinga. - M.: Visoka ekonomska škola Državnog univerziteta, 2006. - 240 str.

23. Prigozhin A.I. Sociologija organizacija. M.: 2005. 257 str.

24. Prigozhin A. Formiranje menadžment konsaltinga u Rusiji. Teorija i praksa menadžmenta. 2007. – br. 3.

25. Prokopenko I. Upravljačko savjetovanje kao usluga // Problemi teorije upravljanja. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Dijagnostika menadžmenta: (praktično iskustvo i preporuke). - M.: Ekonomija, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formiranje tržišta menadžment konsaltinga. // Ruski ekonomski časopis. - br. 3. – 2003. – P.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Ne postoje gotova rješenja. // Tržište kapitala. 2008. – br. 23-24.

29. Sobolev V.M. Formiranje tržišne infrastrukture u tranzicionoj ekonomiji industrijskog tipa: Dis...doc. Econ. nauke: - Harkov, 2006.

30. Menadžment konsalting / Ed. M. Kubra. U 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.1. 319 str.

31. Menadžment konsalting / Ed. M. Kubra. U 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.2. 323 pp.

32. Menadžment konsalting u proizvodnim i privrednim objektima zemalja članica SMEA. / Ed. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. – 182 str.

33. Utkin E.A. Konsalting. – M.: EKMOS, 2008, – 256 str.

34. Chakyrov K. Menadžment konsalting - organizacija procesa. - Sofija, 2006.

35. Shane E.H. Konsultant i strategija razvoja // Problemi teorije i prakse upravljanja. 2001. – br. 4. – str. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Upravljačko savjetovanje: teorija i praksa. – M.: Ekonomija, 2008.

Aneks 1 Definicija koncepata menadžment konsaltinga (MC)

br.	Definicija	Izvor
1.	Menadžment menadžment je visokokvalifikovana pomoć menadžerima, usmerena na poboljšanje performansi organizacija, koju pružaju nezavisni (koji nisu deo organizacije) stručnjaci specijalizovani za određenu oblast	Chakyrov K. Menadžment konsalting - organizacija procesa. - Sofija, 2006.
2.	Menadžment menadžment je vid stručne pomoći organizacionim liderima u rješavanju problema restrukturiranja menadžmenta u promjenjivim vanjskim i unutrašnjim uslovima.	Rapoport V.Sh. Dijagnostika menadžmenta: (praktično iskustvo i preporuke). - M.: Ekonomija, 2008.
3.	Menadžment je djelatnost i profesija, čiji je sadržaj da pomogne menadžerima da riješe svoje probleme i implementiraju naučna dostignuća i najbolju praksu.	Yuksvyarav R.K., Habakuk M.Y., Leimann J.A. Upravljačko savjetovanje: teorija i praksa. - M.: Ekonomija, 2008.
4.	Menadžment je određeni organizovani proces interakcije između konsultanta i osoblja preduzeća (organizacije), čiji je rezultat organizaciona promena koja se na njemu vrši ili projekat za njegovu implementaciju.	Osnovne odredbe programa (materijali za Akademsko vijeće ME i EPP Sibirskog ogranka Akademije nauka Ruske Federacije od 13. januara 1988.) - Novosibirsk, 2008.
5.	Usluge menadžmenta su usluge koje pružaju nezavisni i stručno osposobljeni stručnjaci (konsultant ili grupa njih) sa ciljem da pomognu rukovodiocu organizacije u dijagnostici, analizi i praktičnom rješavanju problema upravljanja i proizvodnje.	Prokopenko I. Upravljačko savjetovanje kao usluga // Problemi teorije upravljanja. -M., 2008.
6.	QM je usluga koju pruža konsultant kako bi pomogao preduzeću u dijagnosticiranju, analizi i praktičnom rješavanju problema	Komarov V.F. Program rada laboratorije za menadžment konsalting - Novosibirsk, 2008.
7.	Menadžment menadžmenta je efikasan oblik racionalizacije upravljanja proizvodnjom zasnovan na korišćenju nauke i najbolje prakse.	Elmashev O.K. Menadžment konsalting: Pitanja teorije i prakse. - Izhevsk: Udmurtia, 2007
8.	Konsalting je stručna pomoć stručnjaka menadžmenta poslovnim menadžerima i rukovodećem osoblju različitih organizacija (klijenta) u rješavanju problema i funkcioniranju njihovog razvoja, a provodi se u vidu savjeta, preporuka i rješenja zajednički razvijenih sa klijentom.	Posadsky A.P., Heinish S.V. Konsultantske usluge u Rusiji. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Poslovni konsalting je pružanje klijentu specijalizovanog iskustva, metodologije, tehnika ponašanja, profesionalnih veština ili drugih resursa koji mu pomažu u optimizaciji trenutnog finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća (organizacije) u okviru postojećeg regulatornog i zakonodavnog okvira.	Konsalting u Ukrajini. – Kijev: Udruženje “Ukrconsulting”, 2006.
10.	Menadžment konsalting je usluga koja klijentu pruža nezavisne i objektivne savjete, a pruža je specijalizirana kompanija ili specijalista za identifikaciju i analizu upravljačkih problema i mogućnosti kompanije klijenta.	Savruk A., Krasyuk R. Ne postoje gotova rješenja. // Tržište kapitala. 2008, br. 23-24.

Dodatak 2

Osnovni principi konsultantske delatnosti

br.	Sadržaj principa	Godina
	Nezavisnost pružene pomoći Savjetodavne prirode Visok profesionalni nivo Širenje najboljih praksi Promovisanje unapređenja profesionalne kompetencije menadžera Usklađenost sa etičkim standardima ponašanja Popularizacija menadžment konsaltinga	1989
	Interesi kupaca su veći od interesa konsultanata Neotkrivanje primljenih informacija, poštovanje povjerljive prirode konsultacija Usluživanje međusobno povezanih preduzeća samo uz saglasnost njihovih menadžera Dostupnost dovoljnih informacija za završetak narudžbe Preliminarni pregled organizacije klijenta prije sklapanja ugovora Upoznavanje korisnika sa novim metodama, tehnikama i principima konsaltinga Uzimajući u obzir uslove neophodne za implementaciju izrađenih preporuka Bliska saradnja sa osobljem organizacije klijenta Ovladavanje od strane konsultanata novim metodama i tehnikama konsaltinga	1991
	Naucnost Specifičnost Čuvanje sistema Publicitet Reprezentativnost	1997
	Prisustvo ekonomskog efekta izračunatog i dogovorenog od strane kupaca i konsultanata Opšti pravac menadžment konsaltinga je pomoć preduzećima koja zaostaju, prvenstveno nerentabilnim i niskoprofitabilnim. Fokus na dugoročnu saradnju između konsultanata i zaposlenih u preduzećima (organizacijama)	1998
	Povjerenje u prednosti konsultacija i vaše kompetencije Plaćanje usluga na osnovu ugovornih okolnosti utvrđenih prije početka rada	1999
	Nezavisnost i objektivnost pružene pomoći Povjerljivost informacija dobijenih od klijenta Uvjerenje konsultanta u prednosti konsultacija za klijenta Povjerenje konsultanta u svoju kompetentnost, obaveza da informiše klijenta o svojim nedoumicama u pogledu sposobnosti da korisno primijeni dobijeni savjet Objašnjavanje klijentima suštine i prirode problema sa kojima se suočavaju, načina i uslova za njihovo rešavanje Plaćanje usluga po cijenama utvrđenim prije početka radova, bez obzira na rezultate rada klijenta	2000
	„Zauzimanje“ tržišta od strane zapadnih konsultantskih kuća Snažan uticaj ruskih konsultanata Saradnja i akumulacija iskustva Rad na stranim projektima i programima Povećana potražnja za pitanjima privatizacije	2002
	Generalizacija stečenog iskustva Sprovođenje studije "Konsalting u Rusiji" Specijalizacija po vrstama pruženih usluga Informacijske i konsultantske mreže	2004
	Dodjela elitnih konsultanata Ruskoj asocijaciji menadžment konsultanata Izvođenje dvije studije tržišta konsultantskih usluga u Ukrajini Povlačenje zapadnih konsultantskih kompanija Specijalizacija po industrijama Specijalizacija prema veličini klijenta Specijalizacija prema oblicima vlasništva klijenata	2007

Dodatak 3

Upitnik za analizu rada

Poštovani kolega! Kako bismo još bolje organizirali naš rad, molim vas da pažljivo i s poštovanjem popunite ovaj formular. Ovo će vam pomoći da shvatite kako najefikasnije izgraditi poslovne odnose u našoj kompaniji.

Prilikom popunjavanja upitnika (odjeljak 1), pokušajte što detaljnije navesti posao koji obavljate, kao i opisati s kim ste u interakciji prilikom obavljanja ovog posla, koje su početne informacije i rezultat (neće sve kolone obavezno popuniti).

Kada navodite svoje želje i prijedloge (odjeljak 2), pokušajte biti pažljivi. Ne morate ispuniti sve redove; pokušajte se fokusirati na ono što mislite da je najvažnije. Možda će se vaši komentari ticati 1 točke, ali upravo u tom smislu bi trebali biti korisni ne samo vama lično, već i vašim kolegama i menadžerima.

Kada opisujete poslovne i lične kvalitete potrebne za obavljanje posla (Odjeljak 3), ne mislite na sebe lično, već na zaposlenog koji zauzima ovu poziciju (Vaši lični kvaliteti mogu premašiti minimalni skup zahtjeva).

Sretno i hvala na saradnji!

1. Glavne vrste poslova.

2. Želje, prijedlozi, komentari.

Za one tačke za koje smatrate da su prikladne, dodajte svoje želje, sugestije, komentare.

Stav _____

Takođe je neophodna interakcija sa ________________________________

Da biste bolje obavili ovaj posao potrebno vam je __________________

Najveće poteškoće u radu nastaju zbog _______________

Bez štete po predmet, radnje kao što je __________ mogu biti isključene

Takođe bih želeo da dodam _______________________________________

3. Profesionalne, poslovne i lične kvalitete.

Koje stručno znanje je potrebno za obavljanje posla (odnosno minimum znanja bez kojeg se posao ne može obaviti): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Koja stručna znanja nisu neophodna, ali bi bila poželjna za bolje obavljanje posla: _______________________

Koje poslovne vještine su potrebne za obavljanje posla: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Za šta su potrebne lične kvalitete efikasan rad na ovoj poziciji:________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Upitnik za analizu radnog mjesta

1. Šta je glavna svrha vašeg rada.

2. Kako biste opisali uspješan završetak i rezultat vašeg rada.

3. Vaše poslovne obaveze (šta su i kako ih obavljate, koje su od njih najvažnije)

a) dnevno;

b) periodični (trajanje perioda);

c) dužnosti koje obavljate, ali smatrate nepotrebnim;

d) da li obavljate poslove koji nisu dio uslova za vaše radno mjesto. Ako je odgovor da, onda navedite koje;

d) drugi.

4. Koje obrazovanje i kvalifikacije su potrebne da biste ispunili zahtjeve vašeg radnog mjesta.

5. Koje iskustvo je potrebno da ispunite zahtjeve vašeg radnog mjesta.

6. Koje vještine su potrebne da bi se ispunili zahtjevi vašeg radnog mjesta.

7. Koliko često doživljavate fizički stres na svom radnom mjestu?

8. Emocionalni stres (navesti sva neprijatna i neželjena iskustva sa kojima se susrećete na svom radnom mestu, koliko često se to dešava).

9. Zdravlje i sigurnost (koji faktori i koliko često utiču na zdravlje i sigurnost na vašem radnom mjestu).

10. Ako upravljate drugim ljudima, opišite koje radnje poduzimate na svom radnom mjestu da biste izvršili ovaj zadatak.

Handout

Menadžment konsalting se počeo razvijati ranih 50-ih godina prošlog stoljeća. Od tada je Međunarodna organizacija rada počela da posvećuje značajnu pažnju razvoju usluga menadžmenta i širenju iskustva u zemljama članicama. U Rusiji se polazištem za razvoj konsaltinga smatraju 90-te godine, kada je počela pojava i formiranje privatnog biznisa.

Osnove menadžment konsaltinga

Prema definiciji Evropske federacije ekonomskih i upravljačkih konsultanata, menadžment konsalting je pružanje nezavisnih savjeta i pomoći o pitanjima upravljanja, što može uključivati ​​identifikaciju i procjenu problema i mogućnosti, preporuku odgovarajućih akcija i pomoć u njihovoj implementaciji. Glavni cilj menadžment konsaltinga je poboljšanje efikasnosti kompanije i identifikovanje faktora koji to ometaju. Kvalitet rješenja problema mora biti što je moguće veći uz poštovanje vremenskih i finansijskih ograničenja. Neophodno je ne samo razviti načine za poboljšanje postojećeg stanja, već i pokazati moguće načine za samostalno rješavanje sličnih problema u budućnosti, odnosno razvijati klijentove vještine analize, procjene i efektivnog djelovanja.

Stepen uključenosti klijenta u proces zavisi od vrste usluge, ali ako klijent uopšte ne učestvuje, efikasnost konsultanta će biti minimalna.

U procesu postizanja glavnog cilja može se rješavati niz zadataka u različitim smjerovima, shodno tome, prema vrsti zadataka, menadžment konsalting se može podijeliti u četiri glavne grupe.

1. Strateški konsalting. Izrada strategija za postizanje dugoročnih i kratkoročnih ciljeva i detaljnih planova za njihovu implementaciju. Strateško savjetovanje vam pomaže da izgradite efikasan poslovni model.
2. Marketing konsalting. Sprovođenje istraživanja i razvoj marketinške strategije kompanije.
3. HR konsalting. Analiza aktivnosti rukovodećeg osoblja, uključujući certifikaciju i izradu preporuka na osnovu njenih rezultata. Razvoj sistema motivacije osoblja i njihova implementacija.
4. Izgradnja sistema upravljanja u kompaniji- analiza i optimizacija sistema upravljačkog računovodstva: raspodela ovlašćenja, funkcija, odgovornosti, kreiranje sistema poslovnih procesa i sistema predviđanja i razmene informacija, izgradnja optimalnog strukturnog i funkcionalnog dijagrama organizacije.

Osnovni principi menadžment konsaltinga kao usluge su kompetentnost, specifičnost, doslednost, kreativnost i efikasnost.

Glavni regulatorni dokumenti u oblasti menadžment konsaltinga su:

• Ustav Ruske Federacije (čl. 8 i 74);
• Građanski zakonik Ruske Federacije (član 128 i glava 39);
• Federalni zakon Ruske Federacije od 27. jula 2006. br. 149-FZ „O informacijama, informacionim tehnologijama i zaštiti informacija“;
• Federalni zakon Ruske Federacije od 27. jula 2006. br. 152-FZ „O ličnim podacima“;
• Federalni zakon Ruske Federacije od 30. decembra 2008. br. 307-FZ „O revizorskim aktivnostima“.

Napomenu
Nažalost, u Rusiji još uvijek ne postoji poseban zakon koji definiše pojmove, suštinu, principe savjetovanja i odgovornost konsultanata.

Razlozi za naručivanje usluga menadžment konsaltinga

Menadžeri kompanija se najčešće obraćaju stručnjacima za menadžment konsalting za pomoć u kriznim situacijama, kada od daljnje strategije razvoja ovisi ne samo uspješna budućnost, već i postojanje kompanije u cjelini. Prema riječima samih konsultanta, dvije kategorije kompanija su najpotrebnije konsultantske usluge menadžmenta:

1. Stabilne kompanije u reformama. To može biti proširenje, promjena vrste djelatnosti ili oblika vlasništva, ili spajanje s drugom kompanijom. Kako bi se promjene dogodile bez štete za kompaniju, bit će potreban savjet stručnjaka. Na primjer, usluge konsultanta često koriste kompanije koje iz statusa „porodice” prelaze u kategoriju srednjih i velikih, sa brojem zaposlenih od 500 do 1000 ljudi.
2. Velike kompanije čiji vlasnici žele da dobiju objektivne informacije o stanju stvari u cilju prelaska sa trenutnog operativnog upravljanja na strateško upravljanje. Zadatak konsultanta je da ovaj proces učini što transparentnijim i bezbolnijim, potpuno eliminišući mogućnost gubitka posla.

Međutim, postoje i druge situacije u kojima savjetovanje menadžmenta može donijeti opipljive koristi:

• Potreba za automatizacijom poslovnih procesa. Obično se u ovoj situaciji uvijek vrši preliminarni pregled preduzeća i identifikuje se potreba za reorganizacijom.
• Traganje za novim načinima za nadmetanje izgradnjom nove marketinške politike.
• Želja da se osigura pouzdanost i sigurnost razvoja kompanije i ojača njen ugled u očima partnera i klijenata.

Rezultati koje kompanija dobije od menadžment konsaltinga mogu se podijeliti u nekoliko grupa: direktne i indirektne, kvantitativne i kvalitativne. (vidi tabelu 1).

Tabela 1. Rezultati menadžment konsaltinga

REZULTATI	Direktno	Indirektno
Kvantitativno	povećanje profitabilnosti preduzeća; ubrzanje proizvodnog ciklusa; povećanje finansijskog prometa.	sposobnost privlačenja novih investitora; pojava novih akcionara i partnera; mogući rast akcija kompanije.
Kvaliteta	dijagnostika i rješavanje internih problema kompanije; mijenjanje metoda i tehnologija rada različitih odjela; izvršenje strukturnih promjena u glavnoj proizvodnji; ovladavanje novim smjerovima i kompetencijama.	proširenje poslovnih kontakata; povećanje kompetentnosti zaposlenih; uspostavljanje odnosa poverenja sa potencijalnim partnerima ili vlastima.

Kao primjer možemo navesti situaciju iz prakse kompanije KSK grupe.

Mlada građevinska kompanija koja radi na velikom projektu vrijednom 30 miliona rubalja naručila je usluge savjetovanja za upravljanje. Prilikom realizacije ovog projekta konstantno su se javljali problemi, što je na kraju dovelo do rizika od propuštanja rokova i dobijanja velike kazne od naručioca. Tokom konsultativnog procesa otkriveno je da kompanija nema jasno strukturisanu organizacionu strukturu.

Razdvojene su operativne i kontrolne funkcije, što je omogućilo vlasniku da dobije objektivno mišljenje o stanju stvari i donese ispravnu upravljačku odluku. Identifikovana su i glavna odeljenja kompanije i formulisana područja odgovornosti svakog od njih. Za klijenta je pripremljen korak po korak plan implementacije svih promjena. Ova odluka je pomogla u implementaciji važnog projekta za klijenta, izbjegavanju ugovorne kazne od 2,4 miliona rubalja i pružila je kompaniji priliku da razvije i poveća obim posla. Troškovi implementacije projekta Grupe KSK iznosili su 1 milion rubalja, ROI (povrat na ulaganje, „indikator povrata ulaganja“) - 140%.

Tehnologije menadžment konsaltinga

U modernom menadžment konsaltingu obično postoje tri glavna pristupa:

• Ekspertski pristup. Sastoji se od proučavanja postojeće upravljačke strukture kompanije, identifikovanja njenih karakteristika i problematičnih područja, izrade stručnih preporuka i njihove implementacije u praksi. Pritom se o mišljenju stručnjaka praktično ne raspravlja, on samostalno donosi sve odluke, a odgovornost klijenta je samo da obezbijedi potrebne uslove za rad konsultanta. Stručno savjetovanje se može provoditi u nekoliko oblika - savjet (preporuka), pitanje klijenta - odgovor konsultanta, pisani izvještaj (nacrt, analitička bilješka), ekspresna analiza, dubinska analiza. Istovremeno, efikasnost stručnog savjetovanja direktno ovisi o nivou stručnosti samog stručnjaka, njegovoj profesionalnosti i razumijevanju klijenta o predloženim preporukama, u kombinaciji sa spremnošću i sposobnošću da ih implementira. Preporučljivo je koristiti stručni pristup u slučajevima kada problem nije vezan za specifične okolnosti u kompaniji klijenta i nema potrebe za dubinskom dijagnostikom. U tom slučaju, klijentu je potrebna pomoć stručnjaka koji će ponuditi gotovo standardno rješenje ili steći znanje o standardnim procedurama, normama i propisima.

Napomenu
Nema stručnjaka koji su 100% objektivni i kompetentni. Svaki od specijalista će zaključiti svoje lično iskustvo, odnos prema klijentu, svoje razumijevanje zadatka i viziju situacije.

• Projektni pristup. Ovaj pristup je ciljan i predstavlja kreiranje i razvoj specifičnih projekata u jednoj ili drugoj oblasti poslovanja kompanije. Omogućava vam da koncentrišete sve resurse na rješavanje problema u jednom smjeru, provodite ciljano savjetovanje, planirate željene rezultate i osigurate njihovo postizanje. Faze projektnog konsaltinga:
  • izrada zadataka za projekat;
  • postepena priprema projekta uz učešće stručnjaka za klijente i postepena isporuka;
  • pružanje konsultacija neophodnih za realizaciju projekta;
  • učešće konsultanta u realizaciji projekta u obimu koji odredi naručilac.
  Korištenje projektnog pristupa preporučljivo je u slučajevima kada se postavlja zadatak za implementaciju, koji po svom obimu predstavlja projekat – investicioni, marketinški, proizvodni, a pri čemu preduzeće ili nema iskustva u njegovoj realizaciji, ili kada privlače vlastite resurse, potrebno je optimizirati njegovu implementaciju i smanjiti rizike . Projektno savjetovanje se klasifikuje kao menadžment samo ako sadrži upravljačku komponentu.
• Procesni pristup ne implicira gotovo rešenje Problemi. U ovom slučaju, konsultant pomaže klijentu da razvije sopstveni način rešavanja problema, koristeći različite tehnike. Procesna metoda zahtijeva aktivno učešće klijenta, a samo savjetovanje se smatra procesom koji se sastoji od određenih radnji korištenjem određenih tehnologija, alata i metoda. Konsalting u najvećoj mogućoj mjeri uzima u obzir specifičnosti kompanije i usmjeren je na provođenje sistemskih promjena u njoj. Tokom procesnog konsultovanja koriste se metode koje imaju za cilj maksimalnu interakciju sa klijentom: organizaciona dijagnostika i organizaciona intervencija. Dijagnostika je usmjerena na prikupljanje informacija o stanju kompanije praćenjem aktivnosti iznutra, provođenjem individualnih i grupnih anketa, te proučavanjem dokumentacije. Rezultat dijagnoze je izvještaj. Organizacione intervencije su povezane sa uticajem na kompaniju kako bi se unele neophodne promene u njene aktivnosti i konsolidovale. Najvažniji uslov za efikasno procesno savjetovanje je spremnost ljudi koji su uključeni u aktivnu interakciju sa konsultantom, analizirajući probleme i razvijajući rješenja.

U nekim slučajevima, menadžment konsalting zahtijeva kombinaciju sva tri pristupa kako bi se postigao željeni rezultat.

Metode savjetovanja

Postoji veliki izbor metoda menadžmentskog savjetovanja, od kojih su najpopularniji (ako ne i tradicionalni) u Rusiji SWOT analiza i poslovni koučing.

Skraćenica SWOT u potpunosti odražava samu suštinu analize (vidi sliku):

S- sila ( snagu);

W- slabost ( slabost);

O- mogućnosti ( prilike);

T- Problemi ( nevolje).

Rice. Model SWOT analize

SWOT analiza pomaže da se odgovori na sljedeća pitanja:

1. Da li kompanija koristi u svojoj strategiji snage ili karakteristične prednosti? Ako kompanija nema takve prednosti, koja bi od njenih snaga to mogla postati?
2. Da li su slabosti kompanije njena najveća konkurentska ranjivost? Jesu li oni ti koji ne pružaju mogućnost da se iskoriste povoljne okolnosti? Koje slabosti nužno zahtijevaju prilagođavanje sa strateškog stanovišta?
3. Koje mogućnosti mogu dati kompaniji šansu da napreduje s obzirom na njen trenutni pristup resursima i trenutne nivoe vještina zaposlenika?

Postoje tri metode SWOT analize:

• Express SWOT- najčešći tip koji pomaže da se identifikuju jake strane kompanije. Upravo su ove strane identifikovane u analizi, u kombinaciji sa eksternim sposobnostima, u stanju da se suprotstave pretnjama. Osim toga, SWOT analiza također otkriva slabosti.
• Rezime SWOT-analiza omogućava dobijanje informacija o kvantitativnoj proceni faktora identifikovanih drugim metodama, kao i izradu strategije i mera za postizanje strateških ciljeva.
• Mješovita SWOT analiza- Ovo je kombinacija prethodna dva tipa.

SWOT analiza se može koristiti za analizu faktora u konkurentskom okruženju, planiranje i implementaciju strategija kompanije, te konkurentsku inteligenciju. Njegove prednosti uključuju jednostavnost implementacije i efikasnost upotrebe, identifikaciju veza između mogućnosti kompanije i stvarnih problema, između prednosti i slabosti, nema potrebe za opsežnim informacijama za proračune, određivanje budućih izgleda za aktivnosti kompanije i mogućnost procijeniti pokazatelje profitabilnosti.

Nedostaci SWOT analize uključuju nedostatak vremenske dinamike i kvantitativnih i evaluativnih indikatora.

Business coaching

Riječ "coaching" je prevedena sa na engleskom kao "obuka" ili "obuka". Business coaching je shvaćen kao metoda individualnog rada sa klijentima koji ima za cilj zajedničko traženje načina za rješavanje problema, razvijanje sposobnosti sagledavanja ovih načina, donošenja informiranih odluka i preuzimanja odgovornosti za njih. Uz pomoć coachinga, kupac dobija priliku da dostigne novi nivo razumevanja poslovnih procesa u svojoj kompaniji, formuliše strategiju razvoja i načine za postizanje strateških ciljeva.

U okviru poslovnog koučinga može se koristiti nekoliko metoda:

• Metode testiranja, obuke i izvođenja poslovnih igara. Prema riječima stručnjaka, primljene informacije ostaju u pamćenju dugo vremena ako se koriste svi kanali prijenosa informacija i provode praktične vježbe, što omogućava da se u situaciji igre testiraju različite opcije za rješavanje problema klijenta i odabere najoptimalniji.
• Metode za aktiviranje kreativnog mišljenja. Tu spadaju brainstorming, Delphi metoda (koja se koristi kada je okupljanje grupe nemoguće i sastoji se od anonimnog prikupljanja pojedinačnih mišljenja), metoda stručnih procjena, metoda stabla ciljeva i scenarija, koji su logički ispravni opisi mogućih događaja uzimajući u obzir različite faktore. .
• Metoda neurolingvističkog programiranja.
• Metoda nominalne grupe. Koristi se u slučajevima kada je potrebno identifikovati i uporediti više pojedinačnih mišljenja kako bi se dobila odluka koju jedna osoba ne može donijeti u kratkom vremenu.
• Metode organizacione samodijagnoze. Uz njihovu pomoć zaposlenici kompanije mogu samostalno utvrditi znakove koji karakteriziraju stanje organizacije. Samodijagnoza dovodi do samoanalize učesnika i doprinosi njihovom samorazvoju.

Profesionalci poslovnog koučinga mogu koristiti kombinaciju nekoliko metoda kako bi postigli najefikasnije rezultate. Coaching donosi pozitivne rezultate ako se koristi za one uposlenike kompanije koji su po svojoj prirodi djelatnosti obavezni da samostalno donose odluke, ali istovremeno posjeduju vještine za rad u timu.

Faze pružanja usluga

Proces savjetovanja o menadžmentu uključuje nekoliko faza (vidi tabelu 2). Prvi korak u realizaciji konsultantskog projekta je da klijent prepozna da ima problem koji bi želio riješiti uz pomoć konsultanata.

Tabela 2. Faze i faze procesa savjetovanja

Faze i prekretnice	Procedure
Predprojektna faza
Priprema	Prvi kontakt sa klijentom; Preliminarna dijagnoza problema; Planiranje posla; Ponuda klijentu; Zaključivanje ugovora.
Faza ugovora
Dijagnostika	Utvrđivanje potrebnih činjenica, pribavljanje informacija; Analiza i sinteza; Dijagnostički izvještaj.
Planiranje akcije	Razvoj rješenja; Procjena opcija; Prijedlozi za implementaciju izmjena; Planiranje aktivnosti implementacije.
Implementacija	Pružanje pomoći u provedbi prijedloga; Adjustment; Trening.
Post-projektna faza
Završetak	Evaluacija rezultata; Završni izvještaj; Plaćanje prema ugovoru.

Implementacija projekta u okviru menadžment konsaltinga može trajati od nekoliko dana do nekoliko mjeseci - u zavisnosti od veličine kompanije i složenosti zadatka.

Kako odabrati konsultantsku kompaniju?

Ovo pitanje smo uputili Denisu Predeinu, šefu prakse menadžment konsaltinga u KSK Grupi:

“Ako postoji potreba za angažovanjem konsultantske agencije, obratite pažnju na nekoliko važnih faktora. Naravno, radi se o iskustvu kompanije, stručnom kadru, prisutnosti publikacija u stručnoj štampi, spisku klijenata... Ali najvažniji kriterij odabira u privlačenju poslovnih konsultanata je njihova sposobnost da sažeto i jasno izraze svoje mišljenje. , probuditi svježe ideje kod klijenta, identificirati održive ciljeve i opravdati načine njihovog ostvarenja.

Mnogi menadžeri i neki konsultanti nisu u stanju da odgovore na jednostavno pitanje: „Šta je strateški konsalting?“ Često ova usluga podrazumeva višestranične analitičke izveštaje u fascikli, beskrajne SWOT analize, alternativne poslovne strategije... Strateški konsalting je istovremeno stručna pomoć menadžmentu u pronalaženju odgovora na dva pitanja:

1. Kojem cilju biznis treba da teži?
2. Kako postići ovaj cilj?

Odgovaranje na njih omogućava vam da izađete iz „magle“ u koju menadžeri često zalutaju u kriznim situacijama, pod pritiskom rješavanja taktičkih problema. Odgovori na njih omogućavaju vam da se apstrahujete od svakodnevne poslovne vreve i vidite, kako kažu, svjetlo na kraju tunela - jasno formuliran, dostižan, mjerljiv cilj u vremenu i u financijskom smislu. Odgovaranje na njih omogućava vam da se koncentrišete na određena sredstva i faze postizanja cilja. Odobreni akcioni plan, u zavisnosti od konkretnog zadatka, može se „nazvati“ kao „Povećanje vrednosti preduzeća 2 puta u tri godine“, „Smanjenje troškova proizvodnje za 15% za 3 godine“ ili „Rast neto dobiti za 5 % godišnje za 5 godina" Grupe KSK postoje da rješavaju takve probleme.

Za više od 20 godina menadžment konsaltinga, imamo stotine uspješno završenih projekata različite složenosti i fokusa industrije, kao jedan od lidera u Rusiji u strateškom, poreznom i pravnom savjetovanju (prema rejting agenciji Expert RA za 2015.). I, inače, kod nas možete dobiti inicijalnu konsultaciju potpuno besplatno.”

P.S.- renomirana konsultantska kompanija koja se dinamično razvija, dosledno uključena u top 10 najvećih agencija u Rusiji u oblastima strateškog planiranja, organizacionog razvoja i upravljanja osobljem (prema rejting agencije Expert RA za 2015. godinu). Kompanija trenutno zapošljava 350 stručnjaka iz industrije. Grupa klijenata je oko 1000 kompanija.

Uredničko mišljenje

Usluge profesionalnih konsultanata su od vitalnog značaja za preduzeće ne samo u kriznim situacijama. „Spoljašnja perspektiva“ vam omogućava da procijenite probleme, rizike i mogućnosti kompanije iz drugog ugla. Nezavisno stručno mišljenje, preporuke za preduzimanje odgovarajućih mjera i pomoć u njihovoj implementaciji mogu značajno poboljšati poslovnu efikasnost.

Malo o tome konsalting

Zaustavljanje rasta znači početak umiranja.

Charles Gow

Prema definiciji Evropske federacije udruženja konsultanti u ekonomiji i menadžment(FEACO - FEAKO), " menadžment-konsalting je pružanje nezavisnih savjeta i pomoći u pitanjima menadžment, uključujući identifikaciju i procjenu problema i/ili mogućnosti, preporuku odgovarajućih mjera i pomoć u njihovoj implementaciji. *FEACO Informativni dokument. Brisel, 1994.

Pojam " menadžment-konsalting", koji je nastao u zemljama engleskog govornog područja* često nije sasvim ispravno preveden kao " menadžment konsalting“, što sugeriše konsalting kao čisto menadžersko polje znanja. Adekvatniji je, po našem mišljenju, prijevod „konsalting o ekonomiji i menadžment", kojih se pridržavamo u ovom priručniku. To nam omogućava da pripišemo konsalting uglavnom ekonomskim i poslovnim disciplinama.

Činjenica da menadžment-konsalting kao vrsta profesionalne djelatnosti nastala u zemljama engleskog govornog područja (prvenstveno u SAD-u), odredila je englesku prirodu njene terminologije u cjelini, stoga smo u ovoj knjizi odabrali put približavanja ruskog prijevoda pojmova što je moguće više na njihov engleski zvuk kako bi odrazili trenutnu svjetsku praksu. Činjenica je da izraz " menadžment"znači prije kontrolu u oblasti ekonomije, biznisa, preduzetništva. Naravno, postoje zajedničke za sve tipove menadžment zakona, ali su im posvećene oblasti znanja kao što su kibernetika, opšta teorija sistema, istraživanje operacija itd. U konceptu " menadžment"kao objekat menadžment su poslovni procesi i upravo oni određuju specifičnosti konsaltinga menadžment u. U ovom kontekstu, čak i politički konsalting može se klasifikovati kao poslovna disciplina, jer se politička karijera u zemljama sa tržišnom ekonomijom i demokratskim sistemima može smatrati i poljem preduzetništva. Ispod je klasifikacija konsalting usluge, koji se koristi u europskom indeksu imenika konsultanti By menadžment, koji izlazi pod pokroviteljstvom FEACO-a.

Vrste konsalting usluge(prema klasifikaciji Evropskog indeksa imenika konsultanti By menadžment)

1. General kontrolu
1.01 određivanje efikasnosti sistema menadžment
1.02 vrednovanje poslovanja
1.03 kontrolu inovacije
1.04 utvrđivanje konkurentnosti/proučavanje tržišnih uslova
1.05 diversifikacija ili formiranje novog poslovanja
1.06 međunarodna kontrolu
1.07 ocjena menadžment
1.08 spajanja i preuzimanja
1.09 organizaciona struktura i razvoj
1.10 privatizacija
1.11 kontrolu projekat
1.12 kontrolu kvaliteta
1.13 reinženjering
1.14 istraživanje i razvoj
1.15 strateško planiranje
1.16 benchmarking
1.17 traženje partnera
1.18 interni menadžment
1.19 kontrolu izvoz i uvoz
1.20 kriza kontrolu
2. Administracija
2.01 analiza toka dokumenata
2.02 smeštanje ili preseljenje odeljenja
2.03 kontrolu ured
2.04 organizacija i metode menadžment
2.05 upravljanje rizikom
2.06 sigurnosne garancije
2.07 planiranje radnih prostora i njihove opreme
3. Finansijski kontrolu
3.01 računovodstveni sistemi
3.02 Procjena kapitalnih troškova
3.03 obrt preduzeća
3.04 smanjenje troškova
3.05 insolventnost (stečaj)
3.06 povećanje dobiti
3.07 povećanje prihoda
3.08 oporezivanje
3.09 finansijske rezerve
4. Kontrola osoblje
4.01 profesionalno kretanje i smanjenje broja zaposlenih
4.02 korporativna kultura
4.03 jednake mogućnosti
4.04 pretraga okvira
4.05 odabir osoblja
4.06 zdravlje i sigurnost
4.07 programi nagrađivanja
4.08 interne komunikacije
4.09 evaluacija rada
4.10 Ugovori o radu i zapošljavanje
4.11 obuka menadžment at
4.12 planiranje radne snage
4.13 motivacija
4.14 penzije
4.15 analiza učinka
4.16 psihološka procjena
4.17 nagrada
4.18 napredna obuka zaposlenih
4.19 Rješavanje sukoba
4.20 obuka
5. Marketing
5.01 oglašavanje i unapređenje prodaje
5.02 korporativni imidž i odnosi s javnošću
5.03 Služba za korisnike nakon prodaje
5.04 dizajn
5.05 direktni marketing
5.06 međunarodni marketing
5.07 istraživanje tržišta
5.08 marketinška strategija
5.09 razvoj novih proizvoda
5.10 cijene
5.11 maloprodaja i zastupstvo
5.12 kontrolu prodaja
5.13 prodajna obuka
5.14 socio-ekonomska istraživanja i predviđanja
6. Proizvodnja
6.01 automatizacija
6.02 Upotreba i održavanje opreme
6.03 industrijsko inženjerstvo
6.04 recikliranje materijala
6.05 regulisanje interne distribucije materijala
6.06 pakovanje
6.07 šema za organizaciju rada u preduzeću
6.08 dizajn i poboljšanje proizvoda
6.09 kontrolu proizvodnja
6.10 planiranje i kontrola proizvodnje
6.11 poboljšanje performansi
6.12 nabavka
6.13 kontrola kvaliteta
6.14 kontrolu rezerve
6.15 ergonomija
6.16 kontrolu materijala
7. Informaciona tehnologija
7.01 kompjuterski potpomognuto projektovanje i kompjuterski potpomognuti sistemi menadžment
7.02 Upotreba računara u reviziji i evaluaciji
7.03 Elektronsko izdavaštvo
7.04 Sistemi za pronalaženje informacija
7.05 administrativni informacioni sistemi
7.06 projektovanje i razvoj sistema
7.07 izbor i instalacija sistema
7.08 interna revizija informacionih sistema
7.09 obnova informacionih sistema
8. Specijalizovani usluge I
8.01 obrazovno savjetovanje
8.02 konsalting By menadžment elektroprivrede
8.03 inženjering konsalting
8.04 okoliš konsalting
8.05 informativno konsalting
8.06 legalno konsalting
8.07 konsalting By menadžment distribucija materijala i logistike
8.08 konsalting u javnom poslovnom sektoru
8.09 konsalting na telekomunikacijama

Većina imena vrsta usluge navedene u gornjem klasifikatoru („vrednovanje poslovanja“, „utvrđivanje konkurentnosti“, „diverzifikacija ili formiranje novog biznisa“, „smanjenje troškova“, „nesolventnost“, „finansijske rezerve“, „marketinška strategija“, „šema organizacije rada u preduzeće” itd.), direktno ukazuje da je predmet konsultacija privreda. Ali čak i takve vrste usluge konsultanti za menadžment y kao komponente ekonomskih procesa.

Vrijedi napomenuti još jednu karakteristiku koncepta „upravljačkog savjetovanja“ koji se pojavio u Rusiji u godinama prije reforme. Ovaj termin iz strane literature nisu prenijeli ekonomisti, već sociolozi i psiholozi. Oni su ti koji to rade od 70-ih godina. počeo ga koristiti u teorijskim radovima, a također (što je još važnije) primjenjivati ​​zapadnu metodologiju i konceptualni aparat konsalting ali u praksi. To se dogodilo iz razloga što iako na Zapadu konsalting- uglavnom aktivnosti ekonomista, ali u Sovjetskom Savezu ekonomija nije bila tržišna ekonomija. Međutim, psiholozi i sociolozi čije su profesionalne aktivnosti nastavljene u SSSR-u 60-ih godina. nakon prekida uzrokovanog ideološkim i političkim razlozima, mogli su slobodnije prenositi metode i alate Zapada konsultanti, budući da su predmet njihovog profesionalnog interesovanja ljudi, a razlike među ljudima različite zemlje uvijek manje nego između ekonomskih procesa. Zbog toga je, u ruskom predreformskom shvaćanju, fiksiran termin „konsalting menadžmenta“, koji se tumačio kao davanje savjeta i preporuka na terenu. menadžment ljudi uopšte. U tom smislu, okvir konsalting ali postaju, s jedne strane, širi (budući da ne pokrivaju samo ekonomsku sferu aktivnosti ljudi), as druge, mnogo uži, budući da se savjetovanjem nisu bavili ekonomisti, već stručnjaci za međuljudske odnose. Tako je „ekonomski i poduzetnički sloj“ ovih odnosa ispao iz okvira pažnje ili se, u svakom slučaju, razmatrao zajedno sa ostalima i, stoga, površno.

Međutim, u određenoj mjeri ovaj problem postoji iu inostranstvu. Već dugo postoji spor između generalista* i specijalista (stručnjaka) u ovoj oblasti menadžment i i respektivno menadžment-konsalting A**.

Generalisti savjetuju na osnovu poznavanja zakona menadžment generalno, specijalisti - na osnovu znanja u određenim oblastima menadžment i ekonomija (finansije, tržišni uslovi, strateško planiranje, itd.). Međutim, u stvarnosti je ova kontradikcija poslužila za razvoj metodologije konsalting A. Specijalisti su počeli da savladavaju opšte zakone menadžment ljudi kako bi ih mogli koristiti za implementaciju svojih profesionalnih ideja i preporuka u praksu menadžment i organizacija klijenta, i generalisti su se fokusirali na razvoj metodologije za takvu implementaciju.

*Sa engleskog general - general. Generalist je konsultant generalista koji razumije opšte probleme menadžment, koji ne zavise od toga šta je objekat menadžment. U ruskim prijevodima, termin „univerzalni“ se ponekad koristi za označavanje konsultanta ove vrste.

**Za više detalja pogledajte: Menadžment konsalting: Vodič za profesiju: ​​U 2 toma / Ed. M. Kubra: Prev. s njim. 2. izdanje, revidirano. M.: Interexpert, 1992. T. 1. P. 47-49.

Kao rezultat ova dva trenda, profil većine praktičara danas u razvijenim zemljama konsultanti u ekonomiji i menadžment postala u obliku slova T.

Metodološke osnove za rad stručnih konsultanti posjeduju znanje o procesima menadžment općenito i vještina interakcije sa klijentom (procesno savjetovanje), a ekonomska ili upravljačka specijalnost izražava područje ​​specifičnog znanja koje se nudi klijentu i implementira u njegovoj organizaciji.

S tim u vezi, treba napomenuti da je pojava pojma „procesne konsultacije“ uvedena kasnih 60-ih godina. Edgar Schein*, postao je definitivan proboj u polju metodologije konsalting A. Procesno (“participativno”) savjetovanje podrazumijeva da konsultant razvija svoje savjete i preporuke kroz proces interakcije i razmjene ideja sa klijentom. U procesnom konsaltingu, generalistički pristup se sastoji od uticaja na klijenta kako bi ga se podstaklo da generiše takve ideje na osnovu praktičnih aktivnosti klijentske organizacije, ali u okviru konceptualnog aparata opšte teorije. menadžment, a zadaci ekspertskog pristupa su kvalifikovana procjena ovih ideja i njihovo prilagođavanje rješavanju konkretnih problema na osnovu znanja stručnjaka iz posebne oblasti ekonomije i menadžment. Procesna metoda savjetovanja ima dvostruki učinak: s jedne strane, neka optimalna rješenja možda ne bi bila pronađena da su ih konsultanti razvili bez korištenja znanja i iskustva koje klijenti imaju; s druge strane, mnoga, čak i objektivno najbolja rješenja klijent možda neće uočiti sve dok ne osjeti svoje učešće u njihovom razvoju.
*Schein E. Procesne konsultacije: Njegova uloga u razvoju organizacije. Čitanje. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969.

U Rusiji, međutim, zbog gore navedenih razloga, spor između generalista (koje zastupaju psiholozi i sociolozi) i specijalista (koje zastupaju ekonomisti i djelimično pravnici – specijalisti za privredno pravo) još uvijek traje. Međutim, sprovode ga uglavnom generalisti, jer pokušavaju da brane svoje pozicije vodećih specijalista konsalting y, osvojen 60-70-ih godina. Ekonomisti, posjedujući osnovna ekonomska znanja, prilično lako savladaju metodologiju procesa, čija je suština sposobnost profesionalnog komuniciranja sa klijentom.

Odnos između generalističkog i stručnog aspekta savjetovanja u stvarnosti, po našem mišljenju, sličan je odnosu didaktike i predmeta u nastavnom procesu. Didaktika je metod, oblik prenosa znanja u nastavnom procesu, shodno tome, generalizam (opšti menadžment pristup) služi kao metoda prenošenja stručnog znanja u procesu konsultovanja.

Pored navedenog načina „organskog“ razvoja ove metode od strane samih ekonomista, koristi se i drugi – „integrativni“, kada savjetovanje obavlja mješoviti tim koji se sastoji od stručnih ekonomista, sociologa i psihologa.

Simptomatično je da većina radi na organizaciji konsalting a, objavljen u Rusiji 1970-ih, pripremili su ekonomisti, ali su se uglavnom zasnivali na iskustvu stranih konsalting firme*.

*Vidi, na primjer: Luzin A.E., Ozira V.Yu. Konsultantske firme kapitalističkih zemalja na menadžment. M.: Ekonomija, 1975.
Iz navedenog proizilazi da je nastava ekonomije i konsaltinga menadžment Njegov predmet nije ekonomija kao takva, već metode uvođenja ekonomskog znanja u praktične aktivnosti privrednih struktura. Posebno ekonomsko znanje je neophodan ali ne i dovoljan uslov konsalting A. Konsultant mora, naravno, prije svega imati posebna znanja o predmetu savjetovanja (finansije, marketing, organizacija proizvodnje itd.), ali da bi postao profesionalni konsultant mora ovladati specifičnim metodama ove profesije, odnosno metode implementacije svog znanja direktno u praksu privrednih subjekata. Konsalting predstavlja upravo takav nepovezani oblik uvođenja naučnih saznanja u privredu. To je njegova razlika od obuke, tokom koje se znanja ne uvode direktno, već preko menadžera obučenih tokom nastave, koji potom samostalno organizuju poslovne aktivnosti na osnovu stečenog znanja.

Istovremeno, poznavanje samo metoda (što, kako je rečeno, tvrde neki domaći stručnjaci za menadžment konsalting) bez poznavanja predmeta, odnosno ekonomije i menadžment kao takvo, takođe nije dovoljno, kao ni ovladavanje samo didaktičkim tehnikama bez poznavanja predmeta nastave.

Budući da svaki nastavnik ekonomije, po definiciji, ima znanje o osnovama ekonomije, glavni zadatak ovog priručnika je da navede metode za implementaciju i organizaciju konsalting A.

Stoga ćemo razmatrati ne toliko sadržaj pojedinih oblasti ekonomije i menadžment(za te 104 vrste konsalting a, koji su navedeni u tabeli. 1), koliko od same organizacije konsalting i, naime, elementi kao što su:

• "metodologija konsalting a (proizvodnja konsalting ova usluge I);
• „interakcija između konsultanta i klijenta;
• " kontrolu i finansiranje konsalting nove aktivnosti;
• "marketing konsalting usluge;
• „ocjena rezultata i kvaliteta konsalting usluge.

Glavni specifični predmet u nastavi konsalting te je stoga predmet ovog priručnika proces proizvodnje i prodaje proizvoda pod nazivom „konsalting usluge a". Ovaj proces se odvija kroz interakciju subjekta i objekta savjetovanja. Subjekt je konsultant, objekt je klijent (organizacija klijenta i njeni problemi, zadaci, procesi). Uz ekonomiju obrazovanja ili ekonomija nauke, tu je ekonomija konsalting a, koji uključuje analizu proizvodnje i prodaje konsalting usluge.

Treba napomenuti da se koncept „profesionalac“ koristi u svjetskoj praksi usluge kako u ekonomiji tako i menadžment" je širi od menadžment-konsalting. Njihova razlika je u tome konsalting uključuje davanje savjeta i preporuka i drugih stručnih usluge i (revizija, pravo, računovodstvo, zapošljavanje, itd.) zahtijevaju eksterne stručnjake za obavljanje određenih funkcija menadžment i umjesto toga menadžeri sa punim radnim vremenom i stručnjaci za preduzeća.*

*Deo konsalting usluge ne uklapa se u gore navedeni širi koncept eksternog profesionalca usluge, budući da postoje i takozvani interni konsultanti koji čine stalnu konsultantsku strukturu u nizu kompanija. Ono što im je zajedničko sa eksternim konsultantima je njihova relativna nezavisnost od administrativne strukture organizacije. U radu eksternih konsultanti praktikuju se i forme koje su bliske radu internih konsultanti, posebno usluge pretplate.

Profesionalno usluge kako u ekonomiji tako i menadžment kombinuje se sa konceptom „konsultovanja“ o nezavisnosti proizvođača takvih usluge iz administrativne strukture njihovog primaoca i da ovi usluge a zasnivaju se na primjeni određenih naučnih i stručnih znanja*.

*Termin „usluge zasnovane na znanju“ takođe se koristi da ih označi - usluge a pruža se na osnovu primjene znanja.
U ruskoj praksi ponekad se cijeli niz usluga pruža poslovnim menadžerima usluge u ekonomiji i menadžment nazvan opštim pojmom " konsalting". Usluge a u obliku savjeta, preporuka i zajednički izrađenih odluka definirani su u ovom slučaju terminom " menadžment-konsalting" ili "konsalting za upravljanje".

U tržišnoj ekonomiji konsalting djeluje u vidu poduzetničke djelatnosti (poslovanja). U ovom aspektu, možemo mu dati sljedeću definiciju.

Konsalting- je poslovna djelatnost koju obavljaju stručni konsultanti i koja je usmjerena na zadovoljavanje potreba privrede i privrede menadžment u konsultacijama i drugim vrstama profesionalaca usluge.

U komercijalnoj, poduzetničkoj prirodi pruža se intelektualna usluge u ekonomiji i menadžment postoji fundamentalna razlika konsalting već iz istraživačkih i razvojnih aktivnosti, koje su postojale i u zemljama sa planiranom ekonomijom. Razlika je istog reda kao i razlika između tržišne ekonomije i centralno planirane ekonomske aktivnosti uopšte. Ako je prvi regulisan zakonima tržišta (konkurencija, potražnja, ponuda itd.), onda je drugi zasnovan na prinudi i administraciji, što dovodi do njegove relativne neefikasnosti*.

*U ovom priručniku, napisanom za nastavnike ekonomiste, očigledno je neprikladno detaljnije razmatrati razlike između tržišne i planske ekonomije. Treba samo napomenuti da autor ovdje i dalje ispituje tržišnu prirodu naučno-inovacionih aktivnosti u obliku konsalting usluge kao ključni faktor za razumevanje specifičnosti konsalting već kao predmet istraživanja.

U najširem smislu riječi, savjetovanje kao oblik davanja neovisnih savjeta je u svakodnevnoj praksi otkad postoji čovječanstvo. Međutim, kao vrsta profesionalne djelatnosti nastala je relativno nedavno.

Druge vrste profesionalaca usluge posao je nastao ranije od konsaltinga. Istorijski gledano, prva vrsta eksternih stručnjaka usluge bili legalni: bez usluge Preduzetnici se već nekoliko stotina godina ne oslanjaju na advokatske i notarske kancelarije. Kasnije, krajem 19. veka, kako je privreda postajala sve složenija i odgovarajućim razvojem ekonomskih nauka, nastala je nova oblast stručne usluge- savjetovanje o ekonomiji i menadžment, tj. menadžment-konsalting u pravom smislu te riječi. Jedan od prvih profesionalaca konsultanti u ovoj oblasti postao osnivač teorije naučnog menadžment preduzeće Frederick Taylor (autor čuvenog sistema tejlorizma). Prva kompanija menadžment - konsalting y - Business Research Services osnovan je 1914. godine u Čikagu. U 20-30-im godinama. Takve kompanije su se proširile u Evropi (prvenstveno u Engleskoj i Njemačkoj) 40-50-ih godina. - iu drugim regijama svijeta (Azija, Afrika, Latinska Amerika).

Konsalting Novi "bum" 50-60-ih, nazvan "zlatno doba" konsalting i povezano sa ubrzanim poslijeratnim razvojem privrede, dovelo je do povećanja njenog značaja kao elementa tržišne infrastrukture. U 70-80-im godinama. sfera rasta konsalting usluge relativno stabilizovana i zadržala stabilan tempo, uprkos kriznim periodima u globalnoj ekonomiji. Konsalting novo usluge i diferencirani, a njihova lista je povećana na više od 100 vrsta (prema FEACO klasifikaciji – vidi tabelu 1).

Prema zvaničnim podacima, trenutno konsalting iz oblasti ekonomije i menadžment u većini razvijenih zemalja svijeta djeluje kao poseban sektor usluge. U SAD-u njegov promet iznosi 14 milijardi dolara, u Evropi - 8 milijardi, u Japanu - 2,5 milijardi dolara, au ostatku svijeta u cjelini procjenjuje se na 2 milijarde dolara. Napominjemo da gornji podaci pokazuju „neto“ promet menadžment - konsalting A; kada se uzme u obzir drugi profesionalac usluge(revizija, pravne usluge, obuka, inženjering, investicije, informacije i oglašavanje usluge i) ukupan promet raste nekoliko puta*.

*U SAD, na primjer, godišnji promet cjelokupne profesionalne sfere usluge u ekonomiji i menadžment iznosi oko 50 milijardi dolara.

Postoji zanimljiv obrazac u raspodjeli volumena konsalting usluge u svijetu. Uz jednaku veličinu ekonomskog potencijala regije, obim konsalting usluge više tamo i kada je ekonomija manje centralno kontrolisana, manje nacionalizovana. Ova korelacija se objašnjava, po našem mišljenju, činjenicom da konsalting predstavlja jedinstven oblik regulacije ekonomskih procesa, alternativu centralizovanom. Konsalting, kao metod uvođenja naučnog znanja u privredu, obavlja one funkcije njegove racionalizacije, koje u manje liberalnim sistemima preuzima centralizovani kontrolu.