Põhimõtted moodustavad juhtimisnõustamise karkassi, mille alusel on võimalik moodustada sobiv metoodiline raamistik.

• 1. Teaduslik. Nõustamisprotsessi läbiviimine ainult kogemustele tuginedes on vastuvõetamatu, mis ei vasta alati juhtimisteaduse ja CM-teooria sätetele. Konsultant saab tugineda teaduslikule tõele, mida täiendab isiklik kogemus. Nõustamise tulemused näitavad ise konsultandi soovituste teaduslikku tõesust või väärust.
• 2. Paindlikkus. Kvaliteedikontrolli tööriistade mitmekesisus, pideva monitooringu rakendamine võimaldavad kiiresti muuta konsultatsiooniskeemi, määrata laia valikut QM rakendusi erinevates juhtimissüsteemides ja erinevates konkreetsetes olukordades.
• 3. Progressiivsus. Juhtimissüsteemide dünaamilisus vastavalt majandustegevuse sisu ja vormide pidevale komplitseerimisele ning õigusnormide muutustele, mis nõuavad kriminaalkoodeksi teooria ja praktika püsivat arendamist ja täiustamist.
• 4. Järjepidevus. Pidevalt arenev ja täienev MK säilitab erinevate põlvkondade konsultantide efektiivseimad tehnikad ja meetodid ning juurutab uuendusi, mis kasvavad MK uute kogemuste ja traditsioonide baasil.
• 5. Süsteemi säilitamine Konsultandi mõju klientorganisatsioonile nõustamisprotsessis kuni KM tulemuste valdamise etapini ei tohiks rikkuda organisatsiooni kvalitatiivseid parameetreid ja töörežiimi.
• 6. Süsteemi muutmine. Kvaliteedikontrolli tulemuste rakendamine kliendiorganisatsioonis nõustamistulemuste omandamise etapis peaks oluliselt muutma selle kvalitatiivseid parameetreid ja töörežiimi.
• 7. Spetsiifilisus. Konsulteerimise mõju tuleneb suuresti selle rakendamise õigeaegsusest ja ärikeskkonna tingimuste järgimisest. Kriminaalkoodeks peaks praktika vajadustele vastates selgelt ja konkreetselt ette nägema, millises majandusolukorras konsultantide soovitused ellu viiakse ja millises ulatuses majandusolukorda muutub.
• 8. Glasnost. Konsultantide soovituste praktiline rakendamine sõltub suuresti töökollektiivide suhtumisest neisse. Seetõttu peaks konsultantide töö MK kõikidel etappidel olema meeskondadele nähtav ning nende vahetu osalus uuenduste väljatöötamises ja arendamises.
• 9. Pädevus. Kliendiorganisatsiooni juhtimiskonsultatsiooni läbiviimise otsused tehakse ainult siis, kui organisatsiooni konkreetsete probleemide osas on olemas pädevad professionaalsed konsultandid.
• 10. Dünaamiline. Konsultatsiooniprotsess peaks tooma kliendiorganisatsiooni ellu vajaliku dünaamika, mis jääb sellesse alles pärast konsultatsiooni lõppu.
• 11. Teaduslik vaatenurk. QM-i käigus võivad ilmneda uued teaduslikud ideed. Selle kohaselt ei rakenda konsultandid mitte ainult uusi teadmisi majandustegevuses, vaid määravad ka paljulubavad suunad CM-teooria arendamiseks.
• 12. Loovus. Ükskord ja lõplikult kehtestatud reeglid, võtted ja meetodid on kriminaalkoodeksi jaoks vastuvõetamatud. Nõustamisprotsess nõuab pidevat loovust, ebastandardsete lahenduste ja ebatraditsiooniliste lähenemiste otsimist. Erinevates juhtimisolukordades, sageli ummikseisudes, kasutavad konsultandid ainulaadseid enda leiutatud meetodeid ja tehnikaid.
• 13. Tõhusus. Juhtimiskonsultantide tegevuse tingimused on sellised, et nad otsivad pidevalt võimalusi fondivalitseja efektiivsuse tõstmiseks, sest klient hoiab pidevalt kätt pulsil ja hindab teenuse kvaliteeti. ÜM-i efektiivsuse tõstmise tõukejõuks on olemasolev konsultantide hierarhia, mis on üles ehitatud vastavalt kvalifikatsioonile ja vastavale töötasule.

Kriminaalkoodeksi sisu saab täielikult avalikustada konsultatsioonitegevuse tüpoloogia väljatöötamisel. Tüpoloogia koostamine on seotud fondivalitseja ja innovatsiooni – uuenduslikke protsesse uuriva teadusvaldkonna – vaheliste suhete uurimisega. Sellise uuringu vajadus ilmnes eelkõige kauba-raha suhete toimimise tingimustes, mis kõige tõhusamalt stimuleerivad innovatsiooniprotsesse. Innovatsioon, mis ühendab erinevate spetsialistide – majandusteadlaste ja filosoofide, inseneride ja sotsioloogide, psühholoogide, juristide ja juhtimiskonsultatsiooni – jõupingutusi on oma olemuselt üksteisest lahutamatud, kuna nõustamine on innovatsiooniprotsessi pakkumine.

Innovatsioonid ja uuendused on omavahel seotud juhtimiskonsultatsiooniga ning see seos on selgelt näidatud joonisel fig. 1.

Samas on juhtimisinnovatsioon (MN) kaasatud MK elemendina ja seda võib pidada MK tuumaks.

Innovatsiooni ja innovatsiooni elutsüklid (vastavalt A.I. Prigogine'i pakutud etappidele) paiknevad erinevatel horisontidel ja on ühendatud omamoodi uuenduslikuks ringiks. Uuenduslikke protsesse ettevõttes saab intensiivistada, kui on olemas terviklik uuenduslik kolmik - innovatsioon - MC - innovatsioon. Sellise väite aluseks on innovatsiooniprotsesside stagnatsioon käsu-administratiivse juhtimissüsteemi tingimustes ja ebaõnnestunud katsed rakendada MC selles süsteemis. Vana majandusmehhanism ei suutnud luua sobivat olukorda, kus "... süsteem on uuendustele avatud alles siis, kui nende areng saab selle säilimise tingimuseks." See võib juhtuda turumajanduses, kus iga organisatsiooni võitlus enesesäilitamise eest kiirendab automaatselt innovatsiooniprotsessi elementide (etappide) integreerumist ja elu ise nõuab uue juhtimistaristu loomist üldiselt ja konsultatsioonifirmadelt. eriti. Igal ettevõttel on oma uuenduspotentsiaal, mis on soodne pinnas ideede, leiutiste, ratsionaliseerimisettepanekute genereerimiseks. Praktikas määrab iga juhtimissüsteemi efektiivsuse juhi ja tema “meeskonna” võime ja võime luua ideede genereerimiseks soodsad tingimused. Organisatsiooni innovaatilise potentsiaali maksimaalne realiseerimine on juhtide ja konsultantide jõupingutuste üldine suund. Seega on tekkimas veel üks fondivalitseja tegevussuund - spetsiifilised tegevused innovaatiliste protsesside stimuleerimiseks ja kiirendamiseks organisatsioonis.

Uuenduslikud protsessid tootmises arenevad kahes suunas, mis vastavad juhtimisele tegevusliigi järgi - teaduslik ja tehniline ning sotsiaal-majanduslik. Teadus- ja tehnikategevuse all tuleks mõista uute inseneritehnoloogiate ja uute toodete väljatöötamise mehhanismide juhtimist. Sotsiaalmajanduslike tegevuste all mõistetakse õiguslikke, majanduslikke, organisatsioonilisi ja juhtimislikke mõjusid juhtimise objektile. Mõlemad juhtimise komponendid on mõjutatud uutest pedagoogilistest (koolitus)tehnoloogiatest ning KM on võrdselt suunatud mõlemale komponendile, seda enam, et uuendused ja uuendused on igaühes konkreetselt juurutatud ning erinevad üksteisest oluliselt.

Erinevused teaduslike, tehniliste ja sotsiaalmajanduslike uuenduste ja uuenduste nõustamises avalduvad selles, et sotsiaalmajanduslik nõustamine tegeleb objektidega, mille parameetrid on määratlemata, mistõttu on majandusliku efekti arvutamine keeruline; kollektiiv on kaasatud sotsiaal-majanduslikku nõustamisse ning nõustamise tulemused sõltuvad rohkem isiklikest ja kollektiivsetest kasutajagruppidest; sotsiaalmajanduslik nõustamine toimub tegutsevas, reaalses asutuses, mitte laboris jne. Samas on mõlemat tüüpi uuendused omavahel tihedalt seotud, sest mida radikaalsem on teaduslik ja tehniline uuendus, seda olulisem on teaduslik ja tehniline uuendus, seda rohkem toob see kaasa muudatusi organisatsioonilistes sidemetes ja normides ning sellest tulenevalt ka innovatsiooni rollis. sotsiaalmajanduslike uuenduste nõustamine suureneb.ja vastupidi, mida radikaalsem on sotsiaalmajanduslik innovatsioon, seda rohkem on võimalusi teaduse ja tehnoloogia saavutuste rakendamiseks.

Juhtimisnõustamine on lepinguline nõustamisteenus organisatsioonidele spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad tellival organisatsioonil tuvastada ja analüüsida juhtimisprobleeme, anda soovitusi nende lahendamiseks ning vajadusel abistada otsuste elluviimisel.

Mõiste "juhtimisnõustamine" määratlused:

1. Kõrgelt kvalifitseeritud abi juhtidele, mille eesmärk on parandada organisatsioonide tulemuslikkust, mida pakuvad sõltumatud (organisatsioonivälised) eksperdid, kes on spetsialiseerunud konkreetsele valdkonnale.

2. Omamoodi ekspertabi organisatsiooni juhtidele juhtimise ümberstruktureerimise probleemide lahendamisel muutuvates välis- ja sisetingimustes

3. Tegevus ja elukutse; Juhtimisnõustamise sisuks on abistada juhte nende probleemide lahendamisel ning teaduse saavutuste ja parimate praktikate rakendamisel.

4. Teatud organiseeritud suhtlusprotsess konsultandi ja ettevõtte (organisatsiooni) personali vahel, mille tulemuseks on selles läbi viidud organisatsiooniline muudatus või selle elluviimise projekt.

5. Teenused, mida osutavad sõltumatud ja professionaalselt koolitatud spetsialistid (konsultant või nende rühm), et aidata organisatsiooni juhti juhtimis- ja tootmisprobleemide diagnoosimisel, analüüsimisel ja praktilisel lahendamisel.

6. Konsultandi teenus, mis aitab ettevõttel probleeme praktikas diagnoosida, analüüsida ja lahendada.

7. Tootmisjuhtimise tõhus ratsionaliseerimise vorm, mis põhineb teaduse ja parimate praktikate kasutamisel.

8. Juhtimisspetsialistide professionaalne abi erinevate organisatsioonide (kliendi) ärijuhtidele ja juhtpersonalile Probleemide lahendamisel ja nende arendamise toimimisel, mis viiakse läbi nõustamise, soovituste ja kliendiga ühiselt välja töötatud lahenduste näol.

Juhtimisnõustamise iseloomulikud tunnused:

1. Nõustamist nimetatakse juhtimistegevuseks, kuna selle eesmärk on osutada reaalset abi konkreetse äriorganisatsiooni juhile (juhtidele). See on seotud ettevõtlusorganisatsiooni ressursside ja selles toimuvate protsesside juhtimisega. See eristab juhtimisnõustamise teistest nõustamisliikidest. Näiteks tehniline, olemasoleva või uue väljatöötamisel, juurutamisel ja täiustamisel tehnilisi vahendeid ja tehnoloogiad; projekteerimisel, erinevate projektide kavandamisel, teostamisel ja kaasajastamisel jne.

2. Kõrge kvalifikatsioon on enamiku juhtimisnõustamise teooria ja praktika uurijate arvates selle kõige olulisem tunnusjoon. Juhtimisnõustamine nõuab lisaks kõrgele kvalifikatsioonile terve hulga isikuomaduste kujundamist ja pidevat arendamist. See on ennekõike oskus töötada partnerina äriorganisatsiooni töötajate meeskonnas. Võimalus töötada juhtkonnaga individuaalselt. Oskus koguda teadmisi erinevatest juhtimissituatsioonidest, mis ei ole omased traditsioonilistele organisatsiooni ideedele ja äriskeemidele, vaid ettevõtlusele uues majanduses.

3. Juhtimisnõustamine on mittedirektiivne abi. Juhtimiskonsultandi nõuanded ja ettepanekud, tema arvamus, hinnang, analüüs, teabe andmine, teatud probleemi lahendamine, koolitus vms ei saa olla ettevõtlusorganisatsioonis kohustuslikud, tulenevalt sellest, et juhtimiskonsultandil puudub haldusõigus. .

4. Juhtimisnõustamisabi tulemusena tõuseb ettevõtlusorganisatsiooni toimimise ja juhtimise efektiivsus.

5. Juhtimiskonsultandi sõltumatus, mis väljendub selles, et ta tegutseb eksperdina. Juhtimiskonsultandi arvamuse nõuandev iseloom eeldab vastutust selle terviklikkuse ja objektiivsuse, kõrge kvaliteedi eest ning sügavat veendumust, et tema poolt pakutavad nõuanded ja soovitused on hetkel kõige optimaalsemad.

6. Avaldatud arvamuse ja konkreetsete ettepanekute sõltumatus, arvestades asjaolu, et juhtimiskonsultant ei kuulu ettevõtlusorganisatsiooni koosseisu ega allu ametlike ja mitteformaalsete juhtide ametlikule survele.

7. Juhtimiskonsultandi spetsialiseerumine teatud teaduslike ja praktiliste teadmiste valdkonnale, hoiatuseks kliendi äriorganisatsiooni juhtidele nende spetsialistide abi eest, kes näitavad üles valmisolekut pakkuda nõustamisteenust kõigis valdkondades ja lubavad kõrget ja vahetuid tulemusi.

8. Juhtimisnõustamine loob eeldused kliendi äriorganisatsiooni juhtidel kujundada ümbritsevatest probleemidest laiem vaade, et ennetada ja välistada nende mitmete tekkimist.

Kodu- ja välismaised teadlased väidavad, et juhtimisnõustamine on lepingu alusel töötav nõustamisteenus, mis osutab organisatsioone spetsiaalselt selleks koolitatud ja kvalifitseeritud isikute abiga, kes aitavad kliendiorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada ja analüüsida, anda soovitusi nende lahendamiseks ja kui vajalik, abistada lahenduste juurutamisel.

Meie riigi kodumaiste teadlaste uuringute kohaselt nimetati juhtimisnõustamist varem "teaduse juurutamiseks tootmisse".

Konsultantide omadused:

1. Abistades juhte erinevates olukordades, omandavad konsultandid oskused tuvastada üldisi suundumusi ja tuvastada konkreetseid probleemide põhjuseid. Professionaalsed konsultandid jälgivad pidevalt juhtimisteemalist kirjandust ning meetodite ja juhtimissüsteemide teooriate arengut ning turuolukorda. Seega on nad lüliks juhtimisteooria ja -praktika vahel.

2. Konsultandid mitte ainult ei diagnoosi probleemi, vaid annavad ka nõu. Neil ei ole õigust teha otsuseid muudatuste kohta ettevõtte töös ja neid ellu viia, vaid nad vastutavad ainult juhatuse kvaliteedi ja tulemuslikkuse eest. Klient vastutab ainuisikuliselt selle nõuande rakendamise tulemuste eest.

3. Nõustamine peab olema sõltumatu. Spetsialist konsultant hindab probleemi, pakub objektiivseid soovitusi selle lahendamiseks, mõtlemata sellele, kuidas see võib mõjutada tema enda huve. Psühholoogilises ja juhtimisalases kirjanduses on mõiste "konsultant" defineeritud kui "äri- või muu tegevusvaldkonna spetsialist". selles organisatsioonis on aidata teisi inimesi (kliente) teatud eesmärkide saavutamisel selle raames üldine strateegia selle ettevõtte tegevust.

Konsultandid jagunevad:

· Väliskonsultandid. Konsultandi elukutse hõlmab kahe põhioskuse omamist. Esimene neist on analüüsi läbiviimise oskus, teine ​​on võime selle analüüsi põhjal välja töötada soovitusi, mida hiljem praktikas rakendatakse. Väljastpoolt konsultantide kaasamine annab ettevõttele võimaluse saada probleemidele värske pilgu tulemusena uusi ideid.

Väliskonsultandi eelised:

1. Analüütilise töö läbiviimiseks süsteemse lähenemise võimaldava metoodilise baasi olemasolu; metoodika omamine, mis võimaldab muuta analüüsi terviklikuks, tuues välja ettevõtte jaoks olulisemad probleemid; võime tuvastada peamised kliendiprobleemid. See võimaldab muuta ettevõtte arendamise kõige efektiivsemaks ja kiiremaks, saavutades käegakatsutavat edu lühema ajaga.

2. Analüüsi erapooletus kõrvalseisja vaate tulemusena: konsultant ei sõltu ettevõtte juhist ega allu talle. Ta peaks püüdma anda olukorrale objektiivset hinnangut, mitte püüdma kellelegi organisatsioonis meeldida.

3. Laialdased kogemused analüütilise töö läbiviimisel erinevates rajatistes, mis on seotud mitte ainult selle tööstusharuga, vaid ka sellega seotud tööstusharudega.

4. Võimalus mitte ainult kirjeldada toimuvat, vaid ka välja töötada soovitusi ning need peavad olema sellised, et klient saaks neid ka reaalselt rakendada. Seega on konsultandi analüütiline töö alati praktilise suunitlusega.

5. Suure hulga eelteabe omamine konkreetse valdkonna analüütiliseks tööks. Konsultandi jaoks on eriti oluline omada teavet ettevõtte strateegia, turundusuuringute jms kohta, aga ka selle valdkonna arenguid, mis võivad kiirendada konsultatsiooniprojekti elluviimist.

Küll aga on väliskonsultantide kutsumise puuduseks pakutavate teenuste kvaliteedi garantii puudumine, tüüpskeemide kasutamine, mis ei ole kohandatud konkreetse ettevõtte omadustele.

· Sisekonsultandid. Nad on täiskohaga konkreetse organisatsiooni majanduse ja juhtimise spetsialistid. Sisekonsultandi eelisteks on see, et ta tunneb ettevõtte organisatsioonilist struktuuri, selle probleeme. Puudused on, et isegi kõige head suhted kui juhtkond on sisemine, "personal", hindab konsultant kõige rohkem oma kohta ettevõttes. Tema kogemused on piiratud – see on nägemus seestpoolt, mida moonutavad kõik ettevõttes välja kujunenud stereotüübid, harjumused ja traditsioonid.

Tuntud klassifikatsiooni järgi jagunevad konsultandid järgmisteks osadeks:

· Ainekonsultandid on spetsialiseerunud ühele ettevõtte tegevuse aspektile, näiteks finantsvoogude ja dokumendivoo optimeerimisele või kaupade tootmistehnoloogia silumisele.

· Koolitajad "ravivad" probleemi tegudega, näiteks õpetavad juhtidele läbirääkimiskunsti. Kui aga klient ei suuda kindlaks teha, milline aspekt ettevõtte tegevusest vajab parandamist, siis ei aita teda ükski koolitus.

· Juhtimiskonsultandid (või süsteemikonsultandid) suudavad näha kogu probleemi tervikuna. Samal ajal peavad nad üksikute süsteemide seisukorda ettevõtte üldise korralduse tagajärjeks.

Juhtimiskonsultandid võib jagada

1) spetsialistid, kes pakuvad uuendusi, sest nad on huvitatud kõigist uuendustest konkreetses teadmisvaldkonnas. Nad pakuvad normatiivset või "väärtuslikku" nõustamist. Kõige sagedamini kohtuvad juhid regulatiivse nõustamise spetsialistidega - need on majanduslikud, juriidilised, organisatsioonilised ja tehnilised konsultatsioonid, mil eksperdid, audiitorid, arendajad, nõustajad, õpetajad või uuendajad edastavad kliendile soovitusi konkreetsete muudatuste kohta, kasutades selliseid töömeetodeid nagu audit ja muud spetsiaalsed. kontrollid, arendus, dokumentatsioon, koolitus, arvutused. "Väärtus" nõustamises "sisse juurutavad" konsultandid-spetsialistid (ideoloogid, innovaatorid, koolitajad) uusi väärtusorientatsioone klientorganisatsiooni koolituste, sotsiaalsete ja psühholoogiliste koolituste, läbirääkimistehnoloogiate, rühmades töötamise kaudu. See nõustamine on tüüpiline konsultantide osalemisel juhtimise "täieliku" kvaliteedi, organisatsiooni kliendile orienteerumise töös.

2) Generalistid, kes pakuvad väljatöötatud, tõestatud meetodeid ja tegelevad mitme juhtimisvaldkonnaga, keskendudes nende koostoimele, koordineerimisele ja integreerimisele.

Generalistid viivad läbi protsessi või projekti probleemidega seotud nõustamist. Tavaliselt tegelevad nad organisatsiooni eeldiagnostika, ülesannete planeerimise ja koordineerimisega, järelduste tegemisega, lõppettepanekute esitamisega klientidele jne. Generalistid täidavad järelevalve- ja juhtimisfunktsioone. Projekti konsulteerides diagnoosib konsultant probleeme ja pakub välja oma lahendused.

Generalistid konsulteerivad järgmistes põhivaldkondades: organisatsiooni eesmärgid; organisatsiooni strateegia; organisatsiooniline struktuur; organisatsioonikultuur; organisatsiooni arengu tüüp; juhtimine; konfliktid.

Nõustamistegevuse tüübid:

Projektinõustamine - konsultant ise analüüsib, diagnoosib, töötab välja ja pakub välja projekti probleemi lahendamiseks;

Protsessinõustamine - konsultant korraldab klientorganisatsiooni töötajate rühmatööd probleemile õige lahenduse leidmiseks, kasutades aktiivõppe meetodeid;

Konsulteerimine refleksiooni kaudu - konsultant annab pärast ettevõtte analüüsimist juhile pildi enda tegevusest, seejärel aitab juhil spetsiaalseid võtteid kasutades sellest tegevusest justkui kaugemale minna ja seda väljastpoolt jälgida;

Peer-to-peer nõustamine - eriprogrammi konsultant korraldab juhtide vahel otsest oskuste ja saavutuste vahetust;

Haridusalane nõustamine - konsultant klassiruumis demonstreerib erialajuhtidele väljatöötatud viise ja meetodeid erinevate mittetriviaalsete ülesannete lahendamiseks;

Ekspertnõustamine - konsultantidena tegutsevad kitsad spetsialistid (juristid, sotsioloogid jne), kellele klient annab teavet, kontrollib nende tegevust, õpib soovitusi ja teeb asjakohaseid juhtimisotsuseid.

Klient peaks nõu küsima, kui:

1) ettevõte kavatseb tulevikus kas laienemise või omandivormi muutusega või ettevõtte tegevusalade radikaalse muutmisega seotud kogu süsteemi ümber ehitada ja ümber suunata perspektiivsemale ja (või) kasumlikud ärivaldkonnad;

2) ettevõte viib turul oma positsiooni kinnitamiseks ja potentsiaalsete partnerite silmis vajaliku maine loomiseks läbi oma tegevuse auditi;

3) ettevõte on kriitilises olukorras ega suuda sellest olukorrast ise välja tulla, kuna puuduvad kogemused ja sisemised vahendid olukorrale adekvaatseks ja õigeaegseks reageerimiseks; konsultandi (konsultatsioonifirma) teenused on antud juhul kriisikonsultatsiooni iseloomuga

Konsultatsiooniteenus.

"nõustamine on professionaalsete konsultantide poolt läbiviidav tegevus, mis on suunatud äriliste ja mitteäriliste organisatsioonide, ... üksikisikute vajaduste teenindamiseks konsultatsioonidel, koolitustel, uurimistööl nende toimimise ja arengu probleemide kohta."

Nõustamine on teadusliku uurimistöö, uurimistöö, eksperimenteerimisega seotud teadmiste kompleks, mille eesmärk on laiendada olemasolevaid ja saada uusi teadmisi, testida teaduslikke hüpoteese, luua mustreid, teaduslikke üldistusi ja projektide teaduslikku põhjendamist organisatsiooni edukaks arendamiseks. Nõustamine on väga keeruline multifaktoriaalne sotsiaalne nähtus, mille tähtsus ühiskonna ja turusuhete arenedes pidevalt suureneb.

Juhtimisnõustamine on nii tegevus kui ka elukutse. Selle sisu on aidata juhte juhtimisprobleemide lahendamisel.

"Juhtimisnõustamine seisneb sõltumatu nõustamise ja abistamises juhtimisküsimustes, sealhulgas probleemide ja/või võimaluste tuvastamises ja hindamises, sobivate meetmete soovitamises ja nende rakendamisel abistamises."

Juhtimisnõustamist kasutatakse laialdaselt arenenud riikides, kus konsultatsioonifirmad töötavad tõhusalt ja professionaalse konsultandi tegevus on muutunud igapäevaseks. Professionaalsete konsultantide kutsumisest on saanud büroo ärikultuuri üks aspekte; klient on kaasatud koostöösse konsultatsioonifirmaga, osaleb nõustamisprotsessis, mis tagab kogu protsessi kõrge efektiivsuse.

Nõustamisprotsessi all mõistetakse konsultandi tegevuste järjestikust jada, mille eesmärk on saavutada positiivseid muutusi kliendiorganisatsioonis, lahendada probleeme või luua tingimused, mille korral klient saab seda ise teha.

Juhtimise teaduslike aluste ebapiisav tundmine, juhtimiskultuuri oskused takistavad sageli juhtidel õigeaegselt avastamast organisatsiooni põhimõttelisi puudujääke ja leidmast õigeid lahendusi. See kehtib eriti Venemaa kohta, kus vaatamata mõningatele edusammudele arenduses ei ole nõustamine veel korralikult levitatud.

Juhtimisnõustamise aluseks on majanduse, sotsioloogia, psühholoogia ja teiste teaduste saavutused. Professionaalsel konsultandil peab koos eriharidusega olema selles valdkonnas laialdased kogemused. Konsultandi tegevuse aluseks on eriteadmised, analüüsioskus, kaasaegse juhtimise meetodite ja tehnoloogiate valdamine. Professionaalsete konsultantide üks peamisi omadusi on nende paindlikkus. Nad peaksid tegutsema täpselt sellise kvaliteediga, nagu klient parasjagu vajab.

Nõustamistegevuse toode on nõustamisteenus, see tähendab igasugune nõuanne, prognoos, võimalusel ka soovitus kliendi huvide valdkonnas. See kajastub muudatustes kliendiorganisatsioonis, mis viiakse läbi objekti ja konsultatsiooniobjekti, st kliendi ja konsultantide ühisel tegevusel.

Konsultatsioonitoode erineb nii tööstuse tootest kui ka teenindustööstuse tootest. Teenusel puudub salvestusvõimalus. Kliendil on võimalik ja sageli isegi peab saama eelnevalt nõustamisteenust (erinevad prognoosid, arengustrateegiad).

Teenuste kvaliteet ei erine mitte ainult erinevate konsultantide puhul, vaid võib erineda ka sama ettevõtte puhul. Konsultandid peaksid selgitama klientidele nende ees seisvate probleemide olemust ja olemust, teavitama kliente kahtlustest, mis neil on soovituse rakendamise võimalikkuse osas, andma objektiivse kirjelduse oma lahenduse teostatavuse kohta; näidata vajalikke tingimusi ja alternatiivseid probleemide lahendamise viise.

Sissejuhatus

1. peatükk. Teoreetiline alus juhtimiskonsultatsioonid

1.2 Juhtimisnõustamise meetodid

1.3 Sõltumatute konsultantide omadused

1.4 Juhtimisnõustamise arenguetapid Venemaal

1.5 Konsultandi ja personalijuhi vahelise suhtluse etapid, etapid ja faasid

1.6 Personalijuhtimise nõustamise ajalugu

2.3 Juhtimissüsteemis sõltumatu konsultatsiooni kasutamise praktika analüüs

2.4 Silvinit OJSC personalijuhtimise struktuuri analüüs sõltumatute nõustamismeetodite abil

3.1 Uuringu kirjeldus

Järeldus

Bibliograafia

Rakendused

Jaotusmaterjal

Sissejuhatus

Dünaamiline väliskeskkond tänapäevastes tingimustes nõuab ettevõtetelt muutustele adekvaatset reageerimist. Tema vastust saab arendada nii tema enda jõupingutustega kui ka välise jõu abil, mis antud uurimuses viitab konsultatsioonile. Kuid sõltumata sellest, kuidas muudatused konkreetsel juhtimisobjektil tehti, toimub nende mõjul: uute juhtimismudelite kujunemine, mis muudavad juhtimispraktikat; konkreetse juhtimissüsteemi koormuse suurenemine, mis aktualiseerib juhtimise kui terviku uue teoreetilise ja metoodilise baasi kujundamise probleemi.

Vajadus Venemaa ettevõtete õigeaegseks kohanemiseks tänapäevaste majandustingimustega määras uurimishuvi juhtimisnõustamise kui avaliku praktika valdkonna vastu. Juhtimisnõustamist iseloomustab praegu dünaamiline areng nii läänes kui ka Venemaal. Veelgi enam, Venemaa praegustes majandustingimustes on eriti oluline selle kõige keerukama integreeriva tüübi arendamine: Venemaa ettevõtete ümberstruktureerimise alane nõustamine.

Paljud eksperdid arvavad õigustatult, et juhtimisnõustamine võlgneb oma välimuse ettevõtjate huvile tootmise efektiivsuse tõstmise vastu ning huvi selle vastu suureneb oluliselt, kui nõustamisest saab konkurentsieelise atribuut. Äritüüpide mitmekesisus eeldab üsna laia valikut teenuseid, s.t. algusest peale oli seda tüüpi ühiskondlik tegevus mitmekesine.

Meie hinnangul on just see juhtimisnõustamise kui mitmekesise tegevuse eriliigi omadus viinud selleni, et mitmete nõustamiskoolide juuresolekul, kes arendavad oma lähenemisviise ja nõustamismeetodeid, on kujunenud ühtne seisukoht. ei moodustatud nõustamise olemuse kindlaksmääramisel. Seda asjaolu kinnitavad selgelt juhtimisnõustamise teoreetiliste ja praktiliste küsimuste uuringud kodumaiste ja välismaiste autorite töödes: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marševa, V. Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigogine ja teised.

Meie hinnangul on juhtimisnõustamise valdkonna kaasaegne teadustöö suunatud peamiselt: juhtimis- ja konsultatsioonitegevuse tüüpiliste olukordade analüüsimisele ning praktiliste soovituste väljatöötamisele konsultantidele ja juhtidele selle tulemuste põhjal välja töötatud juhtimis- ja nõustamistehnikate ja tehnoloogiate kasutamiseks. analüüs; konsultatsiooni praktilise ja metoodilise kogemuse levitamine nii konsultantide kui juhtide seas; juhtide ja konsultantide koolitusprotsessi parandamine; konsultatsiooni ja juhtimise uute tehnikate ja tehnoloogiate aprobatsiooni tulemuste analüüs; olemasolevate nõustamiskontseptsioonide analüüs; nõustamise ja juhtimise praktilise kogemuse üldistamine teoreetilistele ametikohtadele; organisatsioonide juhtide ja konsultantide seas ühise arusaama kujunemine organisatsioonide tüüpilistest probleemidest ja ühine idee nende lahendamise meetoditest.

Mõned välismaised teadlased usuvad, et konsultatsioonivaldkonnas ei ole soovituste sõnastamise ja nende rakendamise vahel suurt lõhet, kuna konsultandid, olenemata oma erialast, on teadlikud vastutusest kliendiorganisatsioonis tõhusate muudatuste tegemise eest. Meie arvates iseloomustab see seisukoht nii Venemaal kui ka läänes selle tegevusvaldkonna ihaldatavat, mitte tegelikku seisu. Sellega seoses kerkib küsimus juhtimisnõustamise parandamisest.

Kaasaegse juhtimise üha keerulisemaks muutuvad tingimused nõuavad juhtimisteoreetiliste kontseptsioonide ja rakendatavate juhtimistehnoloogiate pidevat arendamist. Uute juhtimisprobleemide teoreetiliste ja rakenduslike teadmiste kandjad on juhtimiskonsultatsiooni spetsialistid, kellel on juhtimisprotsessis üha olulisem roll. Juhtimisnõustamine kutsetegevuse erivaldkonnana on juhtimisspetsialistide ekspertabi ja selle eesmärk on konkreetsete tootmisolukordade teadusliku analüüsi põhjal välja töötada kõige sobivamad viisid ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks ja viisid. nende elluviimiseks, kasutades kaasaegse juhtimisteaduse saavutusi.

Keerulistes Venemaa oludes muutub teaduse arengu kombineerimine reaalse juhtimistegevusega tungivaks vajaduseks. Juhtimispraktika vajadus on professionaalse konsultandi järele, kes tunneb hästi nii tootmis- kui juhtimisteadust ning on kutsutud juhtimisnõustamise kaudu ühendama teadust ja praktikat ning selgitatakse välja uuringu asjakohasus.

Uuringu eesmärk: uurida nõustamismeetodite kasutamise ja sõltumatute konsultantide kaasamise praktikat juhtimissüsteemis.

Uuringu eesmärgid:

1. Uurimisteema teoreetiliste allikate uurimine.

2. Juhtimispraktikas nõustamismeetodite kasutamise praktika analüüs.

3. OJSC "Silvinit" praeguse personalipoliitika süsteemi analüüs operatiivjuhtimise nõustamise meetodite abil.

Peatükk 1. Juhtimisnõustamise teoreetilised alused

1.1 Juhtimisnõustamise olemus, eesmärk, ülesanded ja etapid

Juhtimisnõustamise definitsioone on palju. Nõustamisel on kaks peamist lähenemisviisi.

Esimesel juhul kasutatakse nõustamise laia funktsionaalset vaadet. Fritz Steele defineerib seda järgmiselt: „Nõustamisprotsessi all pean silmas igasugust abi seoses ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuriga, mille puhul konsultant ei vastuta ülesande eest ise, vaid aitab neid, kes vastutavad selle eest."

Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist kui professionaalset eriteenust ja toob esile mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Graineri ja Robert Metzgeri sõnul on juhtimisnõustamine lepinguline ja teenusepõhine nõustamisteenus organisatsioonidele spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, neid analüüsida, soovitusi nende probleemide lahendamiseks teha ja abistada. vajadusel otsuste elluviimine”. Neid kahte lähenemisviisi võib pidada teineteist täiendavaks.

Eelkõige annab Euroopa Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsioon (FEACO) järgmise määratluse: „Juhtimisnõustamine on sõltumatu nõustamise ja abi andmine juhtimisküsimustes, sealhulgas probleemide ja/või võimaluste tuvastamine ja hindamine, soovitus asjakohaste meetmete ja abi nende rakendamisel”. Ameerika Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioon (ACME) ja Juhtimiskonsultantide Instituut (IMC) järgivad sama määratlust.

Nõustamistegevuse mõiste täielikuks avalikustamiseks peame asjakohaseks analüüsida muudatusi juhtimisnõustamise senistes sõnastustes (Lisa 1) ja muudatusi nõustamistegevuse aluspõhimõtetes (Lisa 2). Kui 1980. aastate alguses need sisaldasid vaid nõustamisteenuse kutsetunnuseid puudutavaid põhimõtteid, turumajanduse suunas liikudes lisandusid nõustamise kui ettevõtlustegevuse tunnused.

Esitatud formulatsioonide analüüs ei anna alust neist ühtegi eeskujuks võtta, kuna igaüks neist fikseerib vaid teatud aspekti konsultatsioonitegevusest. Seetõttu võib nõustamistegevuse kui konkreetse tegevusvormi sõnastuste sümbioos anda terviklikuma ja süsteemsema definitsiooni.

Pakume järgmist konsultatsioonitegevuse määratlust.

Juhtimisnõustamine on intellektuaalse kutsetegevuse liik, mille käigus kvalifitseeritud konsultant annab objektiivset ja sõltumatut nõu, mis aitab kaasa kliendiorganisatsiooni edukale juhtimisele.

Lääne juhtimisnõustamise teoreetikud eristavad järgmisi juhtimisnõustamise iseloomulikke jooni.

Esiteks pakuvad konsultandid juhtidele professionaalset abi. Kogenud konsultandid läbivad palju organisatsioone ja õpivad kasutama oma kogemusi uute ja vanade klientide abistamiseks erinevates olukordades. Seega suudavad nad ära tunda üldised suundumused ja probleemide levinumad põhjused. Lisaks jälgivad professionaalsed konsultandid pidevalt juhtimisküsimusi käsitlevat kirjandust ning meetodite ja juhtimissüsteemide teooriate arengut ning turuolukorda. Seega toimivad nad lülina juhtimisteooria ja praktika vahel.

Teiseks annavad konsultandid enamasti nõu. See tähendab, et nad on ainult nõuandjad ja neil ei ole otsest võimu muutuste kohta otsuseid langetada ja neid ellu viia. Konsultandid vastutavad nõustamise kvaliteedi ja täielikkuse eest. Kliendid kannavad kogu vastutust, mis tuleneb nõuannete vastuvõtmisest.

Ja kolmandaks on nõustamine sõltumatu teenus. Konsultant hindab olukorda, annab soovitusi, mida kliendile ette võtta, mõtlemata sellele, kuidas see võib mõjutada tema enda huve. Konsultandil peavad olema järgmised sõltumatuse tüübid: rahaline, administratiivne, poliitiline, emotsionaalne. Kõik see seab nõustamisteenuste kvaliteedile ja efektiivsusele kõrged nõudmised ning paneb neid keskenduma kliendi huvidele.

Nõustamise lõppeesmärk on aidata kliendil oma organisatsioonis progressiivseid muudatusi teha. Konsultant aitab tuvastada ja lahendada konkreetseid tehnilisi probleeme, käsitledes samal ajal inimlikke probleeme ja organisatsiooni muutmise aspekte.

Konsulteerimise põhiülesanne on tuvastada ja leida võimalusi olemasolevate probleemide lahendamiseks. Konsultatsiooniteenust teostatakse nii ühekordsete konsultatsioonide kui ka konsultatsiooniprojektide vormis. Nõustamisprotsessis on palju jaotust etappideks (, , jne). Iga konsultatsiooniprojekt sisaldab järgmisi põhietappe:

diagnostika (probleemide tuvastamine);

lahenduste väljatöötamine;

lahenduste rakendamine.

Posadsky A.P. märgib], et nõustamisprotsess hõlmab lisaks projekti etapile projektieelset ja projektijärgset etappi. Projektieelse etapi esimene samm on kliendipoolne äratundmine, et tal on selline probleem, mille lahendust ta soovib konsultantide abiga ellu viia. See äratundmine on kahesuunalise protsessi tulemus: ühelt poolt kliendi teadlikkus probleemi kui sellise olemasolust, teiselt poolt juhi soovi kujunemine usaldada probleemile lahenduse väljatöötamine. konsultantidele. Tavaliselt valib klient konkursi korras mitme ettepaneku hulgast endale kvaliteedi ja hinna poolest kõige sobivama, misjärel sõlmib lepingu enda valitud konsultandiga.

Projektijärgne etapp seisneb tellijaorganisatsioonis toimunud muutuste analüüsimises, projekti võimaliku laienemisega seotud küsimuste lahendamises seoses uute probleemidega - kas projekti elluviimise käigus tuvastatud või projekti elluviimise tulemusena tekkinud probleemidega. organisatsiooni jõudmine projekti tulemusena uude seisundisse. Selle etapi raames viiakse läbi ka kliendi lõplikud finantsarveldused konsultandiga ning konsultandi tegevuse eneseanalüüs, et saada aru saadud kogemustest kasutamiseks teistes projektides.

Nõustamisprojekt võib kesta mitu päeva kuni mitu kuud. Probleemide lahendamisel kasutatakse integreeritud lähenemist, mis võtab arvesse ettevõtte erinevate aspektide seost. Konsultatsiooniprojektide elluviimisel maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks luuakse projektimeeskond, kuhu kuuluvad erinevate ainevaldkondade eksperdid ja projekti juhid. Otsuste tegemisel, probleemide diagnoosimisel ja soovituste väljatöötamisel kasutatakse laialdaselt projektimeeskonna kollektiivse töö korraldamise meetodeid.

Konsultatsiooniprojekti põhiülesanne on saavutada probleemi lahendamise kõrgeim võimalik kvaliteet, järgides rahalisi ja ajalisi piiranguid. Protsessinõustamine on meetod organisatsioonide arendamiseks ja muutmiseks. Selle meetodi eesmärk on tõsta tootlikkust ja/või parandada organisatsiooni psühholoogilist kliimat, mis saavutatakse sõltumatu väliskonsultandi osalusel. Keskendutakse mitte ainult organisatsiooni tegelike probleemide lahendamisele, vaid ka kliendiprobleemide analüüsimise, hindamise ja lahendamise oskuste omandamisele. Selles mõttes peab konsultant täitma kahte ülesannet: ühelt poolt jälgima olemasolevate probleemide lahendamist, teiselt poolt näitama organisatsiooni viise, kuidas iseseisvalt lahendada pakilisi probleeme tulevikus. Kliendi kaasamise määr konsultatsiooniprojekti erineb olenevalt nõustamisteenuste tüübist. Võrreldes kliendi personali kulutatud aega ja konsultandi töö tulemusi, on võimalik määrata nõutav personali kaasatuse määr konsultandi tegevusse.

Konsultandi töö efektiivsus on minimaalne, kui klient selles üldse ei osale. Edasi see efektiivsus kasvab kliendi kaasatuse kasvades ning peale optimaalse punkti saavutamist hakkab efektiivsus langema, mistõttu hakkab klient konsultandi eest oma tööd tegema. Loomulikult muutub selle graafiku kõver sõltuvalt lahendatavate probleemide tüübist, konsultatsiooniprojekti etapist või etapist ja loomulikult ka nõustamisteenuste tüübist.

Ekspertnõustamises annab klient konsultandile teavet, kontrollib tema tegevust, õpib tema soovitusi ja teeb asjakohaseid juhtimisotsuseid. Protsessiga - klient osaleb lisaks eelnimetatule soovituste väljatöötamisel ja koolitusega - kliendi töötajad kulutavad koolitustele lisaaega. Konkreetsetes projektides või nende erinevates etappides saab kasutada kõigi kolme loetletud konsultatsiooniliigi kombinatsioone ja seejärel saab sellest ekspert-protsess, protsessikoolitus, ekspertkoolitus jne. Konsultandi töö algab sellest, et mõni seisund tunnistatakse mitterahuldavaks ja tekib võimalus seda parandada. Selline töö lõpeb, kui selles seisundis on toimunud muutus, mida võib lugeda paranemiseks. Konsultandi töö hõlmab erinevat tüüpi äritegevuse koostoimet, mõjutab organisatsiooni tegevuse tehnoloogilisi, majanduslikke, rahalisi, juriidilisi, psühhosotsiaalseid, poliitilisi ja muid aspekte. Kõik konsultandi abiga välja mõeldud ja ellu viidud muudatused peaksid parandama juhtimise kvaliteeti ja suurendama organisatsiooni efektiivsust.

Sõltuvalt kliendiorganisatsiooni ees seisva olukorra kvaliteedist või tasemest on mitu tüüpilist nõustamisülesannet:

halvenenud olukorra parandamise ülesanne;

juba olemasoleva olukorra parandamise ülesanne;

ülesandeks luua täiesti uus olukord.

Märkida tuleks ka kahte aspekti võimalike muudatuste puhul kliendiorganisatsioonis:

· kliendi ees seisva juhtimis- või äriprobleemi olemusega seotud tehniline aspekt; konsultant leiab võimalusi selle analüüsimiseks ja lahendamiseks;

inimlik pool, st. konsultandi ja kliendi suhe, kliendi organisatsioonis olevate inimeste reaktsioon muutustele; konsultant aitab neid suhteid planeerida ja ellu viia.

Tõhus nõustamine näitab, kuidas nende kahe organisatsioonilise muutuse aspektiga toime tulla. Need küsimused on omavahel seotud ja konsultant peab sellest aru saama. "Muutus on juhtimisnõustamise mõte. Kui erinevatel nõustamisülesannete vormidel on üks üldised omadused, siis on see abi muudatuste kavandamisel ja elluviimisel klientorganisatsioonides" .

Muudatuste omadused on järgmised:

· mil määral on töötajate heakskiit nende edukaks rakendamiseks oluline;

Kui sügav on muutuste mõju ettevõttele;

Kui valmis on ettevõte muutusteks?

1.2 Juhtimisnõustamise meetodid

Juhtimisnõustamise all mõistetakse juhtimisspetsialistide professionaalset abi erinevate organisatsioonide ärijuhtidele ja juhtpersonalile, mis seisneb ühiselt välja töötatud lahendustes, mis põhinevad organisatsioonide toimimise ja/või edasise arengu potentsiaali olemasolevate probleemide analüüsil. Iga ettevõtte juhtkond peab arvestama muutuvate äritingimustega.

Konsultatsioonitegevus on professionaalsete teenuste valdkond. Sellise abi asjatundlik iseloom tähendab, et seda tehakse huvitatud juhi korraldusel ja see on oma olemuselt nõuandev. Konsultant aitab, edendab, arendab, harib jne. Konsultant ei langeta otsuseid, ta valmistab ette, arvutab alternatiive. Kogu vastutus otsuste tegemise eest lasub organisatsiooni juhil. Nõustamise eelised koolituse ees seisnevad konkreetselt individuaalses, "tükikeses" lähenemises. Konsultant arendab ja haugub ainult seda, mis tema arvates on antud olukorras sellele organisatsioonile vajalik. Juhtimisnõustamine seob juhtimisteaduse juhtimispraktikaga: kui teadus- ja disainiorganisatsioonid pakuvad standardseid soovitusi, siis juhtimiskonsultant “seob” need kliendiorganisatsiooni spetsiifikaga.

Juhtimiskonsultantide eelis juhtide ees on sõltumatus ja vaadete erapooletus, laiemas vaates. Neil on laialdane teave erinevates juhtimis- ja juhtimisvaldkondades (väiksema töökoormuse tõttu praeguste juhtimisprobleemidega), nad juhinduvad probleemi laiaulatuslikust uurimisest ja kogemuste ülekandmisest teistelt organisatsioonidelt (see puudutab peamiselt väliskonsultante). Juhtimisnõustamist viivad läbi erinevate valdkondade eksperdid. Nõustavad juristid, majandusteadlased, turundajad, analüütikud, psühholoogid ja sotsioloogid.

Üks meie turul uusi ja kõige perspektiivikamaid nõustamisliike on allhange ja "direktorite palkamine". Allhanke aluseks on ettevõtte rutiinsete funktsioonide (näiteks raamatupidamine, maksuarvestus, personalijuhtimine jne) täielik või osaline üleandmine konsultatsioonifirmale, et suunata oma jõud peamiste strateegiliste ülesannete lahendamisele. "Direktori palkamist" kasutatakse juhul, kui juhtkond on ajutiselt puudunud või hiljuti on koondatud. Organisatsiooni arendamine ja kontoritöö või asjaajamine, kuigi need on eraldi nõustamisliigid, omistasime juhtimisnõustamisele.

Sellised teenused nagu ettevõtte finantsjuhtimine ja juhtimisarvestus on samuti suhteliselt uued ja väga olulised üleminekul lääne finantsjuhtimise standarditele. Juhtimisaruandluse süsteemi loomise põhieesmärk on anda ettevõtete juhtidele õigeaegset ja vajalikku teavet tõhusate juhtimisotsuste tegemiseks. Peaaegu kõigi teenuste rakendamine põhineb ettevõtte olemasolevate ja eeldatavate finantsvoogude analüüsil. Kõige tõhusam ja soovitatavam meetod on Venemaa tingimustega kohandatud äritööriistade komplektid, mille on koostanud grupp välisettevõtteid, sealhulgas Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, aga ka rahvusvahelise ekspertide korpuse (International Executive Service) spetsialistid. korpus).

1.3 Sõltumatute konsultantide omadused

Juhtimiskonsultantide nõustamise objektiks on alati organisatsiooni esimene isik (juht) kõigi oma probleemidega - finants-, personali-, sotsiaal- jne. Juhtimiskonsultandid võib jagada vähemalt kahte rühma: spetsialistid ja generalistid ehk generalistid. Eksperdid teevad uuendusi. Nad hoiavad end kursis kõigi viimaste arengutega konkreetses erialavaldkonnas.

Generalistid pakuvad meetodeid. Nad tegelevad mitme juhtimisvaldkonnaga ning keskenduvad omavahelisele suhtlemisele, koordineerimisele ja integreerimisele. "Väärtus" nõustamises "sisse juurutavad" konsultandid-spetsialistid (ideoloogid, innovaatorid, koolitajad) uusi väärtusorientatsioone klientorganisatsiooni koolituste, sotsiaalsete ja psühholoogiliste koolituste, läbirääkimistehnoloogiate, rühmades töötamise kaudu. See nõustamine toimub konsultantide osalusel "totaalse" kvaliteedi töös, juhtimises, organisatsiooni kliendile orienteerumises.

Generalistid viivad läbi protsessi või projekti probleemidega seotud nõustamist. Tavaliselt tegeletakse organisatsiooni eeldiagnostika, klientidega läbirääkimiste, ülesannete planeerimise ja koordineerimise, järelduste tegemise, lõplike ettepanekute esitamisega klientidele jne. Generalistid täidavad järelevalve- ja juhtimisfunktsioone. Projekti konsulteerides diagnoosib konsultant probleeme ja pakub välja oma lahendused. Generalistid konsulteerivad järgmistes küsimustes: organisatsiooni eesmärgid, organisatsiooni strateegia, organisatsiooni struktuur, organisatsiooni kultuur, organisatsiooni arendamise tüüp, juhtimine, konfliktid jne.

Juhtimisnõustamises loob generalist organisatsiooni personalile olukorra, kes ise paljastab oma seisundi ja seda mõistes leiab võimalusi oma probleemi, raskuse, idee lahendamiseks.

Asi ei ole siiski üldistajate ja spetsialistide vastandamises, vaid nende oskuste ja võimete ühendamises, et saavutada suurem üldefekt. Paljudes konsultatsioonifirmades on nii spetsialiste kui ka generaliste, kelle vahel valitseb teatav tööjaotus.

Samuti on jaotus välis- ja sisekonsultantideks. Väliskonsultandid on sõltumatud, kogenud ja teenindavad kliente vastava lepingu alusel. Sisekonsultandid on täiskohaga eksperdid konkreetse organisatsiooni majanduse ja juhtimise alal.

Märgime konsultantide põhiomadusi: laialdased avalikud huvid; enesekindlus: objektiivsus, ettevaatlikkus, vaimne ja intellektuaalne tasakaal; meele paindlikkus: paikapidavus ja sihikindlus lahenduste leidmisel, analüüsioskus, taktikaline ja strateegiline mõtlemine; tehnilised oskused: akadeemiline koolitus, praktilised töömeetodid; kogemus: tööst ettevõtetes, tegevusest konsultandina; teadmised tööstusest ja nõustamise teemast: teoreetilised, praktilised.

Mõelge peamistele ülesannetele, mida konsultandid täidavad.

1. Üldjuhtimiskonsultandid lahendavad probleeme, mis on seotud ettevõtte olemasolu ja selle väljavaadetega.

2. Ärijuhtimise konsultandid lahendavad äriprobleeme s.t. aitavad optimeerida organisatsiooni juhtimist.

3. Finantsjuhtimise konsultandid aitavad lahendada kolme peamist ülesannet: finantseerimisallikate leidmine ja selle efektiivne kasutamine; organisatsiooni finantstegevuse analüüsimine ja selle efektiivsuse tõstmine; organisatsiooni finantsseisundi tulevane tugevdamine.

4. Personalikonsultandid abistavad juhte inimressursside ligitõmbamise ja kasutamise optimeerimisel.

5. Turunduskonsultandid abistavad organisatsiooni nii, et toodetud tooted ostetakse tarbija poolt.

6. Tootmisjuhtimise konsultandid lahendavad inseneri-, auditi- ja kvaliteedikontrolliga jms seotud ülesandeid.

7. Infotehnoloogia konsultandid lahendavad ettevõttes infotehnoloogia kavandamise ja juurutamisega seotud probleeme.

8. Eriteenuste konsultandid lahendavad erialaseid ülesandeid, mis ei ole seotud ühegi loetletud teenuseliigiga ning erinevad neist meetodite, objektide või tutvustatavate teadmiste olemuse poolest.

Edu saavutamiseks peaks konsultant (ideaalis): teadma meetodeid, mida rakendatakse organisatsiooniga töötamisel organisatsiooni tegevuse erinevates aspektides; tunneb nende meetodite ulatust ja piiranguid, oskab neid ülesandest lähtuvalt ja olemasolevaid tingimusi (piiranguid) arvestades valida ning süsteemselt, terviklikult rakendada; tehnoloogiliselt oma tööd võimalikult palju taandades oma tegevused kunstilt tehnoloogiale, teadma sammude jada, mis suure tõenäosusega nõustamisel eduni viivad, sõnastada selgelt töö tulemus ja selle saavutamise viisid; ärge kartke infotehnoloogiaid rakendada ja oskate kindlaks teha, millised neist on igal konkreetsel juhul kõige tõhusamad.

Neid nõudeid saavad täita ettevõtted ja konsultantide meeskonnad, kelle käsutuses on süsteemse mõtlemisega multidistsiplinaarsed spetsialistid, kes suudavad vaadelda probleemi tervikuna ja pakkuda tõhusat lahendust, mis võtab arvesse probleemi kõiki aspekte.

Lahenduse tõhususe tagamiseks vajalikud tingimused:

 rakendatavate lähenemisviiside keerukus, st erinevate juhtimisnõustamise valdkondade meetodite rakendamine, võttes arvesse nende omavahelist ühilduvust ja konkreetset olukorda

 otsuse täielikkus selles mõttes, et otsus ei peaks sisaldama mitte ainult soovitusi, kuidas ja mida teha, vaid ka meetmete kogumit nende elluviimiseks ning pealegi – otsust tuleb praktikas ellu viia (muidu ei ole tegemist otsusega sõna täies tähenduses). See eeldab konsultandilt mitte ainult oskust "tuleda, välja mõelda ja midagi pakkuda", vaid ka oskust rakendada konkreetses organisatsioonis seda, mida ta välja pakkus (kasutades uuesti meetodite kompleks).

1.4 Juhtimisnõustamise arenguetapid Venemaal

Juhtimisnõustamistehnoloogiate arendamise algus Venemaal on omistatud selle sajandi kahekümnendatele, mil kõikjal jõudis liikumine töö teadusliku organiseerimise nimel, mis oli juhtimisnõustamise prototüüp selle kaasaegsel kujul, aga ka organisatsiooniline. teooria arenes, tootmise parandamiseks uuriti lääne kogemusi. Selles suunas töötasid sellised organisatsioonid nagu Töökeskinstituut, Trust "Installation", "Orgstroy", katsejaam CIT, Orga-jaam, Orgburo.

Juhtimisteaduse arendamise põhisuunad olid süstemaatiline lähenemine, matemaatiline analüüs ja modelleerimine, tootmis- ja juhtimisprotsessi uurimise ja täiustamise talituse tegevus, teenindussuhete mehhanismi kontseptsioon, sotsiaalne insener, organisatsiooniskeemide doktriin, edasijõudnute materiaalsete soodustuste süsteem, erialane valik, kesksed teabeuuringute bürood, "andmebaaside" loomine ja muud sajandi esimese veerandi arengud. NOT-i Venemaa instituutide ja laborite tegevuses oli peamine töökorralduse ja -juhtimise valdkonna süstematiseeritud kontseptsioonide loomine. Samal ajal kujunes metoodilise ja konkreetselt rakendusliku uurimistöö kombineerimine 1920. aastatel olulisimaks seaduspärasuseks teadusliku uurimistöö ja juhtimise arengus. Akadeemiline uurimistöö oli sel perioodil tihedalt põimunud praktilise tööga. Enamik uurimisinstituute olid samal ajal ka ratsionaliseerimiskeskused. Eriti huvitavad on teaduslike teadmiste tootmisse juurutamise viisid, isemajandavate konsultatsioonifondide ratsionaliseerimise ja nõustamistöö kogemused, nagu Töökeskinstituudi "Instalatsioon", Juhtimistehnoloogia Instituudi "Orgstroy" ja teised.

Kahekümnendatel kasutati korraldajate koolitamiseks nn “orgimänge”, mille üheks algatajaks oli Dobrynin V.V. Ja 1932. aastal Birshtein M.M. Maailma esimene ärimäng töötati välja ja peeti teemal "Vastvalminud kirjutusmasinatehase koostetsehhi tootmise kasutuselevõtt käivitusperioodil".

Tegelikult olid NOTovtsy ettevõtete sise- ja väliskonsultantide prototüübid. 1930. ja 1950. aastatel piirati kõiki tegevusi juhtimise parandamiseks.

Kuuekümnendatel olukord muutus. Majandusreform aitas kaasa iseseisvuse laienemisele. Isikliku algatuse stimuleerimine ajendas mitte ainult majandust, vaid ka juhtimisteooriat, töökollektiivide arengumustreid ja nende juhtimise meetodeid õppima. Seetõttu paistis huvi elavnemine liikumise NOT vastu, lääne teadlaste juhtimise, turunduse, juhtimisnõustamise, juhtimispsühholoogia ja lääne juhtimissüsteemide analüüsi alaste tööde tõlgete ilmumine üsna loomulik. Neist olulisematest töödest on juttu esimeses lõigus.

Juhtimisnõustamise praeguses arenguetapis on moodustamisel ja kinnitamisel välis- ja sisenõustamise institutsioon ning kujunemas professionaalsete nõustamisteenuste turg. Tekivad professionaalsed kogukonnad, nagu "Juhtimis- ja Organisatsiooniarenduse Konsultantide Ühendus (AKUOR)", "Majandus- ja juhtimiskonsultantide ühendus (AKEU)", Moskva äri- ja poliitikakonsultantide klubi, aga ka ainus kool Juhtimiskonsultandid Venemaal seni.

Praegu on Venemaal juhtimisnõustamise probleemide kohta palju seisukohti. On palju koolkondi, lähenemisviise, meetodeid, mis arvestavad organisatsiooni probleemidega ja nende lahendamise viiside konstrueerimisega. Konsultatsiooniteenuste turg, mis tekkis Venemaal aastal Hiljuti, on selle suurepärane näide.

Üks juhtimise tunnuseid Venemaal on sotsiaalsete tehnoloogiate alahindamine. See on seotud nii riigi ajalooliste arengutingimuste kui ka väljakujunenud juhtkonna struktuuriga. Selline suhtumine on tingitud ka teadusuuringute isoleeritusest praktikast, konkreetsete tööstusharude spetsiifilistest ülesannetest, samas kui fundamentaalsete probleemide väljatöötamisega tegelev teadus suudab anda eelisjärjekorra uute tehnoloogiate ja toodete loomisel, laiendada ressurssi. Tootmise ja teabebaasi suurendamine, suurendada inimeste loomingulise osaluse rolli organisatsiooniliste ja tehniliste süsteemide dünaamikas. Eelkõige saab nõustamistehnoloogiaid oluliselt rikastada sotsioloogia, sotsioloogiliste teadmiste poole pöördumisega.

Viimast kümnendit iseloomustab Venemaal spetsialiseerunud ettevõtete arvu kasv, mis pakuvad klientidele erinevaid teenuseid juhtimisnõustamise valdkonnas: äriprotsesside ümberkorraldamine; ettevõtte infosüsteemi valik ja juurutamine, organisatsiooniliste muudatuste juhtimine. See teenuste komplekt aitab klientidel sisemisi protsesse täiustada, suurendades seeläbi ettevõtte efektiivsust. Juhtimisnõustamine on konsultandi ja kliendi ühine töö ettevõtte arendamisel, mille tulemuseks on ettevõtte töö reaalne paranemine.

Koostöö võib koosneda mitmest etapist: ettevõtte ja selle diagnostika uurimine: ettevõtte juhtimisstruktuuri analüüs, ettevõtte tegevuse finantsanalüüs, psühholoogilise kliima analüüs, infovoogude analüüs, jaotusprobleemide analüüs; soovituste elluviimine: regulaarsed konsultatsioonid ettevõtete juhtidega tegevuskava elluviimisel, jooksva töö tulemuste regulaarne jälgimine; Ettevõtte juhtkonna tehtud töö aruande kokkuvõtete tegemine ja arutelu. Lisateenused: koolitus- ja praktikaprogrammide korraldamine nii Venemaal kui välismaal, esitluste korraldamine, reklaami- ja PR-kampaaniate korraldamine. Äriprotsesside ümberkorraldamine on suunatud olemasolevate protsesside põhjalikule analüüsile ja äriprotsesside täiustuste elluviimisele, mis võivad anda ettevõttele kiiresti positiivseid tulemusi ning kujundada nõuded tulevasele ettevõtte infosüsteemile. Venemaal tegutsevate ettevõtete üks peamisi probleeme on juhtimisinfo madal efektiivsus ja usaldusväärsus.

1.5 Konsultandi ja personalijuhi vahelise suhtluse etapid, etapid ja faasid

Nõustamisabi edukus sõltub suuresti nõustamisprotsessi korrektsest ettevalmistamisest. Allpool pakutud protsessimudel peegeldab selle etappe, mis omakorda koosnevad mitmest järjestikusest etapist. Pole harvad juhud, kui sammud kattuvad või jooksevad paralleelselt. Ja mitte igas konsultatsiooniteenuses viiakse kõik elemendid läbi "ideaalse" vooskeemi järgi. Nõustamisprotsessi ülesehitamise loogika sõltub suuresti nii konsultandist kui ka kliendist. Konsultatsiooniprotsessi ülesehitust võivad mõjutada "konsultandi-kliendi" suhe, aga ka välised tegurid (majanduslik, rahaline, poliitiline olukord jne).

Nõustamisprotsess on kavandatud jaotada etappideks: eel-, projektieelne, projekteerimine ja projektijärgne.

Konsultatsiooniprotsessi esialgses etapis saab juht aru, et probleem on olemas ja selle lahendamise vajadus ning ta mõistab, et probleemi lahendamiseks tuleb kaasata väliskonsultant. Samal etapil otsitakse konsultantide kohta teabeallikaid, kogutakse ja analüüsitakse teavet konsultantide endi, nende teenuste ja koostöö põhitingimuste kohta. Selles etapis on Venemaa konsultantidel praegu kõige rohkem raskusi. Paradoks on selles, et ühelt poolt on ettevõttel hädasti vaja probleemide diagnoosimist ja analüüsimist, soovituste väljatöötamist kriisist ülesaamiseks, investeeringute kaasamist ettevõtluse arendamiseks, teisalt aga ei suuda ta kaasata kvalifitseeritud konsultante, nende töö eest tasu maksma ja seetõttu on ettevõte sunnitud jääma süveneva kriisi tingimustesse.

Peamised protseduurid, mida igas nõustamise etapis lahendatakse, on toodud tabelis. 1.

Tabel 1

Nõustamise etapid, etapid ja protseduurid

etapid	Etapid	Protseduurid
Eelprojekt	Ettevalmistus	Kontakt kliendiga Kliendi teadlikkus probleemist Probleemi eeldiagnoos Ülesannete määratlemine (ülesannete planeerimine) Tehniline ja rahaline pakkumine kliendileKonsultatsioonileping
Disain	Diagnostika	Probleemide tuvastamine Käitises andmete kogumine ja nende töötlemine (analüüs, süntees) Probleemi süstematiseeritud (detailne) defineerimine Kliendiga tagasiside loomine Diagnostiline aruanne
Lahenduse väljatöötamine	Alternatiivsete võimaluste hindamine Soovitatavate lahenduste valimine Lahenduste tutvustamine kliendifirma juhtkonnale Lahenduse praktilise teostuse planeerimine
Lahenduste rakendamine	Rakendusprogrammi väljatöötamine Rakendamine Kontroll elluviimise üle Ettepanekute korrigeerimine Projekti tulemuste hindamine Lõplik lõpetamine
Projektijärgne	Lõpetamine	Hinnang tehtule (kliendi organisatsioonis tehtud muudatuste analüüs; konsultandi tegevuse eneseanalüüs) Lõpparuanne Kliendi lõplikud finantsarveldused konsultandiga

1.6 Personalijuhtimise nõustamise ajalugu

Juhtimisnõustamise esilekerkimine oli tingitud ettevõtjate pidevast uute vahendite otsimisest tootmise efektiivsuse tõstmiseks, juhtimisspetsialistide katsetest leida oma võimetele ärilist rakendust, organisatsiooniteaduse ja -praktika arenguloogika.

Ajaloo tundmine aitab mõista nõustamise tänapäevaseid võimalusi, tulemuslikkust ja puudujääke.

Juhtimine on inimühiskonnas eksisteerinud juba ammusest ajast. Igasugune riigi struktuur, igasugune organisatsiooniline tegevus eeldab, et on olemas kontrolli objekt (mida kontrollitakse) ja kontrolli subjekt (see, kes kontrollib).

Juhtimisteadus hakkas intensiivselt arenema alles kahekümnenda sajandi algusest. Varasematest inimtegevuse perioodidest on meieni jõudnud vaid fragmentaarne hajutatud teave, mis sisaldab juhtimiskogemuse analüüsi ja üldistusi.

Nii näiteks sisaldab raamat “Ptahhotepi õpetused” (Vana-Egiptus, 2000-1500 eKr) nõuandeid ülemusele – juhtimise teemale: “... ole avaldaja sõnu kuulates rahulik; ära tõuka teda eemale enne, kui ta kergendab oma hinge sellest, mida ta sulle öelda tahtis. Inimene, keda tabab ebaõnne, tahab rohkemgi hinge puistata, kui oma küsimusele soodsat lahendust saavutada. Sarnaseid nõuandeid võib leida kaasaegsest juhtimisalasest kirjandusest.

Vana-Kreekas rääkis Platon tootmisprotsesside spetsialiseerumise vajadusest. Sokrates, analüüsides juhtide tegevust erinevates tegevusvaldkondades, rääkis nende töö aluseks olevast üldisest: "Peamine ülesanne on panna õige inimene õigesse kohta ja saavutada tema juhiste täitmine."

Vana-Roomas soovitas Cato vanem (234–149 eKr) maaomanikul vaadata, kui kaugele töö on edenenud, mis on tehtud ja mis on veel tegemata. Pärast seda peab ta nõudma juhilt tehtud tööde akti ja selgitust, miks osa jäi tegemata. Samuti soovitati juhatajale anda aasta tööplaan.

Juhtkonna "oskusteave" anti põlvest põlve edasi kitsastes juhtimiseliidi ringkondades.

Olulise panuse juhtimismõtlemise arendamisse andis Itaalia riigimees Machiavelli (1469 - 1527). Eelkõige ütles ta: „Valitseja meelt hinnatakse ennekõike selle järgi, milliseid inimesi ta endale lähemale toob; kui nad on pühendunud ja võimekad inimesed, siis võite tema tarkuses alati kindel olla, sest ta suutis tunda nende võimeid ja säilitada nende pühendumust.

Machiavelile kuulub ka see geniaalne juhtimisidee: „Paljud inimesed usuvad, et mõned targaks peetud suveräänid võlgnevad oma au mitte iseendale, vaid oma kaaslaste headele nõuannetele, kuid see arvamus on ekslik. Sest reegel, mis ei tunne erandit, ütleb: "Suveräänil, kellel endal pole tarkust, on kasutu head nõu anda."

Venemaal mängisid olulist rolli Peeter Suure avaliku halduse reformid, mis mõjutasid erinevaid haldustegevuse valdkondi. Huvitavad on toonasele tootmisjuhile antud soovitused: “Iga aasta lõpus, nimelt detsembrikuus, on vaja, et juhataja kirjutaks hiljemalt 20. kuupäevaks väljavõtted tarnete ja tööliste kohta, et ostu sooritamine tarnete kohta messidel ja muude asjade üle saab hinnata ja määratlust ilma aega raiskamata, tekitada.

Juhtimismõte arenes kiiresti pärast Euroopas 18. sajandi keskel toimunud tööstusrevolutsiooni. Tehnilised ja metoodilised lähenemised tööprotsesside lihtsustamisele ning teadlaste töö- ja ettevõtlustöö efektiivsuse tõstmisele olid erinevad ja kohati isegi vastuolus. Kuid nad kõik uskusid teadusliku meetodi rakendamist tootmisprobleemide lahendamisel.

Näiteks Ameerika Ühendriikide jaoks ajavahemikul 1850–1915. Seda perioodi iseloomustab tööstuse kiire areng. Võrgu arendamine raudteed muutis fraki üheks tohutuks tööturuks, mis vajas tõhusat juhtimist. Esiteks õitsesid need ettevõtted, kus ettevõtjad pöörasid juhtimismeetoditele piisavalt tähelepanu.

F. Taylor pakkus välja “teadusliku juhtimise” süsteemi, mida iseloomustas järgmiselt: “Teadus traditsiooniliste oskuste asemel; harmoonia vasturääkivuse asemel; koostöö individuaalse töö asemel; maksimaalne jõudlus jõudluse piiramise asemel; iga töötaja arendamine maksimaalse tootlikkuse ja maksimaalse heaoluni.

Taylori järgijad andsid olulise panuse ka teaduslike juhtimismeetodite arendamisse. Nii töötasid Gilbrethid välja meetodi töötaja mikroliigutuste analüüsimiseks, millele järgnes nende standardsete järjestuste ja komplektide määramine. Nad tõid välja 17 põhilist käeliigutust, mida nimetatakse terbligiks (Giloret tagurpidi lugemisel).

G. Gann tõi juhtimispraktikasse lineaarse ajakava, mis võimaldab planeerida ja kontrollida küllaltki keeruliste tööpakettide elluviimist. Diagrammid või nagu neid nimetatakse "Gantti graafikuteks" said planeerimise praktikas laialdaselt kasutatavate võrgugraafikute eelkäijateks, olles nende lahutamatu osa. Gantti diagramme kasutatakse laialdaselt kaasaegses ettevõtte ajakavas.

Teadusliku juhtimise liikumisest välja kasvanud nõustamine keskendus peamiselt tehase tootlikkuse ja efektiivsuse, töö ratsionaalse korralduse, tööjõu liikumiste ja ajakulu uurimisele, raiskamise likvideerimisele ja tootmiskulude vähendamisele.

Kogu sellele piirkonnale anti algselt nimi "tootmise korraldamine". Praktikuid, keda sageli nimetatakse "tõhususe ekspertideks", austati nende pühendumuse, meetodite ja tulemuste pärast. Kuid nende sekkumine tekitas töötajates ja ametiühinguliikmetes sageli hirmu ja vastumeelsust, kuna nad käitusid sageli halastamatult. Kuid aja jooksul tekkisid uued juhtimisvaldkonnad ja vastavalt vähenes töö tootmise ja tööjõu korraldamisel.

Kõiki tehase probleeme ei õnnestunud lahendada tootmisjuhtimise ja efektiivsuse ekspertide abiga. See tõi kaasa huvi suurenemise ärikorralduse muude aspektide vastu ja uute nõustamisvaldkondade sünni. Ühe esimese kaasaegset tüüpi konsultatsioonifirmade asutas Edwin Booze 1914. aastal Chicagos Business Research Service'i nime all.

1920. aastatel andis Hawthorne’i eksperimendi läbi viinud E. Mayo tõuke nõustamise uurimisele meeskonnaliikmete vaheliste suhete vallas. M. Parker Follet pani aluse olulisele nõustamistööle personalijuhtimise ja motivatsiooni alal. Huvi tõhusama müügi ja turunduse vastu äratasid sellised inimesed nagu inglane G. Wathead, 1917. aastal kirjutatud raamatu "Kaubanduse põhimõtted" autor. 1920. aastatel asutati mitmeid konsultatsioonifirmasid.

Kiiresti on kasvanud ka finantsnõustamine, sealhulgas ärifinantseerimine ja tegevuse finantsjärelevalve. Uutel konsultantidel oli raamatupidamistaust ja töökogemus prahitud erapraksisfirmadega. Üks neist oli James O. McKinsey, üldise juhtimisteooria ja hoolika äriettevõtte diagnoosimise pooldaja, kes asutas 1925. aastal oma konsultatsioonifirma.

1920. – 1930. aastatel. juhtimiskonsultatsioonid on pälvinud tunnustust mitte ainult USA-s ja Ühendkuningriigis, vaid ka Prantsusmaal, Saksamaal, Tšehhoslovakkias ja teistes tööstusriikides. Selle ulatus ja ulatus jäid aga piiratuks. Prestiižseid, kuid üsna väikeseid ettevõtteid oli vaid üksikuid ja nende teenuseid kasutasid peamiselt suured tööstuskorporatsioonid.

Konsultandid jäid enamikule väikestest ja keskmise suurusega ettevõtetest tundmatuks. Teisalt hakkas valitsustelt tulema tellimusi lähetuste tegemiseks: sellest sai alguse avaliku sektori nõustamine. Nõuanded valitsustele ja armeedele mängisid Teise maailmasõja ajal olulist rolli. USA mõistis, et sõda kujutab endast peamist ohtu valitsemisele ja et lahinguvälja võitmiseks tuleb mobiliseerida riigi parimad valitsusväed.

Lisaks leidsid operatsiooniuuringud ja muud uued, algselt sõjalistel eesmärkidel kasutusel olnud tehnikad kiiresti ettevõtete ja ühiskonna juhtimisse, mis muutis konsultantide tööd.

Sõjajärgne ehitus, äritegevuse kiire kasv koos tehnoloogiliste muutuste kiirenemisega, mõne riigi majanduse kiire areng, tööstuse, kaubanduse ja rahanduse rahvusvahelistumine maailmas lõid eriti soodsad võimalused ja nõudluse juhtimisnõustamisele. 1950-1960 - nõustamise "kuldsed aastad" - periood, mil asutati enamik praegu eksisteerivaid konsultatsiooniorganisatsioone, mil konsultatsiooniäri omandas praeguse võimu ja tehnilise maine.

Praeguseks on juhtimisnõustamisest saanud üks tõhusamaid ettevõtlusvorme. Sest Viimastel aastatel Auditi- ja nõustamisteenuste sektor on olnud üks kiiremini kasvavaid maailmamajanduses. Aasta keskmine kasv oli üle 10%, turu juhtivatel ettevõtetel ulatus see 20%ni.

Peatükk 2. Juhtimisnõustamise analüüs AS "Silvinit"

Avatud aktsiaselts "Silvinit" on Venemaa suurim kaevandus- ja tööstuskompleks kaaliumväetiste ja erinevat tüüpi soolade kaevandamiseks ja tootmiseks. Ettevõte arendab Venemaal ainsat (maailmas teist) Verkhnekamskoe kaalium-magneesiumisoolade maardlat, mille tööstuslikud varud ulatuvad 3,8 miljardi tonnini maaki (100% K2O osas). JSC "Silvinit" on Solikamski kaaliumkloriiditehase (1934) volinik, mis on Venemaal kaaliumkloriiditööstuse rajaja.

OJSC "Silvinit" on täna kaasaegne kaevandus- ja tööstuskompleks, mis hõlmab kolme kaevandusosakonda täieliku tootmistsükliga, kaevanduse ehitusosakonda, tööstussadamat ja raudteetranspordi osakonda.

JSC "Silvinit" tooted on nii riigis kui ka maailmaturul püsivalt nõutud. Potasväetisi tarnitakse kõikidesse Venemaa Föderatsiooni piirkondadesse ja eksporditakse enam kui 60 riiki üle maailma. Rikastatud karnalliit, mis on “tiivulise” magneesiummetalli tooraine, tagab poole Venemaal toodetavast metallilisest magneesiumist. Iga kolmas tonn tehnilisi sooli riigis toodab JSC "Silvinit". Garanteeritud kinnitus JSC "Silvinit" võimekusest toota kvaliteetseid tooteid oli 2000. aastal saadud rahvusvaheline kvaliteedisüsteemi ISO 9001:2000 sertifikaat.

2.1 JSC "Silvinit" loomise ajalugu

1907. aastal kogus Troitski soolatehase tehnik Nikolai Rjazantsev Solikamski linnas Ljudmilinskaja kaevu puurimisel kollaste, punaste ja tumepunaste soolade proove. Kohalik apteeker Vlasov tegi kindlaks, et punases soolas on palju kaaliumi. Peterburi geoloogiakomitee labori juhataja sakslane Gulfhausen tegi Rjazantsevi saadetud proovide kohta aga vastupidise järelduse: «väikseim protsent kaaliumi leiti Solikamski sooladest. Sellistel sooladel pole tööstuslikku väärtust. On olemas versioon, et selline järeldus tehti ainult Saksamaa kaaliumkloriiditööstuse huvides. Fakt on see, et XX sajandi alguses. Ainult Saksamaa tootis kogu maailmas kaaliumväetisi.

Ja alles 1925. aastal avastas kuulus geoloog, Permi ülikooli professor ja Koltšaki valitsuse liige, kes imekombel pääses bolševike repressioonidest, Pavel Preobraženski Solikamskis Verhnekamski kaalium-magneesiumsoola leiukoha.

Sõna otseses mõttes järgmisel aastal otsustas NSV Liidu Riikliku Plaanikomitee Presiidium hakata organiseerima NSV Liidus kaaliumitööstust "Solikamski ja selle lähedal asuvate maardlate baasil". Kaaliumkloriiditehase rajamise Solikamskis kuulutas üleliiduline šokkehitus koos Magnitogorski või DneproGESi ehitusega.

Kaaliumkloriidi soolade kaevandamise, töötlemise ja turustamise korraldamiseks korraldati Potash Trust. Selle esimeseks esimeheks määrati V. I. Zof, hiljem, 1930. aastal, Vladimir Tsifrinovitš. Temast sai Esimese kaaliumkloriiditehase esimene direktor, kust 1930. aasta 19. aprilli öösel saadi esimesed kaaliumitünnid.

14. märtsil 1934 nimetati Töö- ja Kaitsenõukogu määrusega Solikamski kaaliumkloriidi tehas, mis sai nime 10. aastapäeva järgi. Oktoobrirevolutsioon, ja nüüd - JSC "Silvinit".

2.2 AS Silvinit finants- ja majandusnäitajad

Joonisel 1 on diagramm, mis näitab kaaliumväetiste toodangut aastatel 2000–2007. (miljonit tonni)

Joonis 1. Potasväetiste tootmine

1998. aastaks suutis Silvinit stabiliseerida 1990. aastate alguse tootmise languse. 1998. aastal võeti vastu otsus taastada tootmisvõimsus projekteerimisvõimsusele - 2,5 miljonit tonni kaaliumi 100% toitaines. 2004. aastal sai see ülesanne täidetud: Silvinit tootis füüsilises mõttes 4,2 miljonit tonni väetisi ja saavutas esmakordselt kogu ettevõtte 70-aastase ajaloo jooksul 100% tootmisvõimsuse rakendusastme. Sel ajal töötati välja programm Plus Million, mis nägi 2006. aastaks ette tootlikkuse tõusu 5 miljoni tonnini aastas. Täna jätkub programm Plussmiljon: 2009. aastal plaanib Silvinit stabiilselt toota 6 miljonit tonni kaaliumkloriidi aastas.

Tarnete geograafia

Alates uue aastatuhande algusest on maailmas kaaliumkloriidi tarbimine pidevalt kasvanud. Rahvusvahelise mineraalväetiste tootjate assotsiatsiooni (IFA) ekspertide hinnangul kasvas üldiselt perioodil 1999–2007 kaaliumkloriidi tarbimine maailmas 20% ja 2006. aastal ulatus K2O tarbimine 26,2 miljoni tonnini.

Silvinit tarnib oma tooteid enam kui 50 lähi- ja kaugemasse riiki. Traditsiooniliselt on Silviniti toodete peamised ostjad Hiina, India, Brasiilia, Ida-Euroopa riigid, Kagu-Aasia, Lõuna-Korea ja Jaapan.

2007. aastal oli Silvinit kaaliumväetiste tootjate seas maailmas viiendal kohal. JSC "Silvinit" peamised konkurendid maailmaturul on: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Iisrael), Kali und Salz (Saksamaa); Arab Potash Company (Jordaania); Vabariiklik ühtne ettevõte “PO Belaruskali” (Valgevene), JSC “Uralkali” (Venemaa).

Joonisel 2 on näidatud struktuur ekspordi tarned kaaliumväetised piirkondade kaupa.

Joonis 2. Kaaliumväetiste eksporditarnete struktuur

2.3 Juhtimissüsteemis sõltumatu konsultatsiooni kasutamise praktika analüüs

Aastaid oli AS Silvinit konsultantide kasutamise praktika lühiajaline, episoodiline, konsultantide pingutused olid hajutatud ja põhinesid peamiselt isiklikul initsiatiivil. Praegu on Silvinit OJSC juhtimise kontseptsioon sellises arengujärgus, kui töötatakse välja teooria loogika ehk reeglistik selle teooria raames. Juhtide ees seisis ülesanne ületada olemasolev mahajäämus, peamiselt läbi kõrge iseorganiseerumise, interaktsiooni ja integratsiooni organisatsiooniteooria ja kaasaegse juhtimise raames kogutud juhtimiskogemustega.

Sõltumatute konsultantide JSC Silvinit juurde meelitamise põhjustel on kolm põhjust: professionaalsete kodumaiste konsultatsioonifirmade tekkimine, mis võiksid vähendada riigi sõltuvust välisekspertidest; Juhtimisalase oskusteabe optimaalne kohandamine Venemaa spetsiifiliste tingimustega kohalike spetsialistide poolt; kallite välisspetsialistide kasutamise vähendamine, mis vähendab paljude projektide konsultatsiooniosa maksumust, säästab valuutavahetust ning teeb need teenused kättesaadavaks ka kohalikele klientidele, sh väikeettevõtjatele.

OJSC “Silvinit” on aastaid olnud ärisuhetes konsultatsioonifirmaga, mis pakub kohustuslikku auditit, raamatupidamise infotuge ja juhtimisarvestust.

Juhtimises turunduslikule lähenemisele üleminekul pakkusid operatiivnõustamise valdkonnas suureks abiks konsultatsioonifirma Bovykin ja K. Samuti teostasid operatiivnõustamist strateegilise planeerimise ja organisatsiooni arendamise, finantsjuhtimise, personalijuhtimise ja valiku, kaupade ja teenuste tootmise korraldamise vallas järgmised konsultatsioonifirmad: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personal Systems, FINEKS.

Eelnevast tulenevalt on meie hinnangul vaja analüüsida personalijuhtimise süsteemi, et tõsta OJSC Silvinit toodangu tootlikkust.

Selle suuna asjakohasus on ilmne ennekõike seetõttu, et kõige tõhusamalt areneb ettevõte, millel on hästi arenenud personalijuhtimissüsteem.

Inimfaktori mõju peamised aspektid JSC "Silvinit" efektiivsuse tõstmisel on: personali valik ja edutamine; nende ettevalmistamine; töötajate koosseisu maksimaalne püsivuse koefitsient; töötajate töö materiaalse ja moraalse hindamise parandamine. Kõik see on ettevõtte personalipoliitika komponendid, mis on selle tööjõuressursside juhtimise aluseks.

Aastatel 2007-2009 Silvinit OJSC juhtimiskonsultatsioonifirmade poolt osutatavate teenuste struktuuri analüüs andis järgmised tulemused: 31% - konsultatsiooniteenused operatsioonide ja protsesside juhtimise, sealhulgas ettevõtte ümberkorraldamise ja üldise kvaliteedijuhtimise kohta, 17% - ettevõtte strateegia alane nõustamine. , 17% infotehnoloogia strateegiaalane nõustamine, 16% äriarenduse nõustamine, 11% organisatsiooni disaini nõustamine, 6% finantsnõustamine, 2% turundus- ja müügiteenused. Kõik need tulemused on esitatud joonisel 3:

Riis. 3. AS "Silvinit" konsultatsiooniteenuste struktuuri analüüs

Praegu on JSC "Silvinit" juhtimisnõustamise valdkonnas märgatav suundumus suuremale spetsialiseerumisele. Üha enam on Silviniti juhid huvitatud koostööst ettevõtetega, kes ei esitle end äriprobleemide lahendamisel universaalsete ekspertidena, vaid omavad vajalike teadmiste ja kogemustega spetsialiste näiteks mõnes funktsionaalvaldkonnas või konkreetses tööstusvaldkonnas.

Konsultatsioonianalüüsi viisid läbi järgmised ettevõtted: strateegilise planeerimise ja organisatsiooni arendamise valdkonnas: Euromanagement, konsultatsioonifirma Bovykin ja K; finantsjuhtimise alal: Permi konsultatsioonifirma; personalijuhtimise ja selle valiku valdkonnas: IT kontsern, Personalisüsteemid; kaupade ja teenuste tootmise korraldamise alal: FINEKS.

2.4. Silvinit OJSC personalijuhtimise struktuuri analüüs sõltumatute nõustamismeetodite abil

OJSC "Silvinit" personalipoliitikat ja personalijuhtimise funktsioone teostab personaliosakond. Personaliosakond on omaette osakonnana tegutsenud alates 1965. aastast. Sõltumatu auditi soovituste alusel muudeti ta 2005. aastal personalijuhtimise talituseks, kuhu kuulusid talituse juhataja, tema asetäitja ja personalijuhid (kokku 12 inimest).

Personalijuhid teostavad järgmisi töid: planeerimine, valik, töölevõtmine, valik, paigutamine, personali vabastamine; töötajate koolitamine, karjäärinõustamine, kohanemine, ümberõpe, atesteerimine, kvalifikatsioonitaseme hindamine, ametialane tõus; tasustamise ja tööjõu stimuleerimise korraldamine, motivatsioon, turvalisus.

Täna tegutseb Silvinit OJSC personalijuhtimise talitus järgmiste kontseptuaalsete aktide alusel, mis reguleerivad personali tegevust organisatsiooni tegevuse erinevates aspektides: Personalimäärused, Töötasustamise eeskirjad, Personali ametialase arengu eeskirjad, Kollektiiv leping aastast 2005, Personali täiendõppe süsteemi eeskiri, juhtide atesteerimise eeskirjad, töölevõtmise, kohandamise eeskirjad, juhtimisreservi eeskirjad, OAO Silvinit töökohtade atesteerimise standard.

Teenus lõi: uuendajate nõukogu, töövaidluste lahendamise teenistuse. JSC "Silvinit" personalipoliitika on näidatud joonisel fig. 4.

Riis. 4. JSC "Silvinit" personalipoliitika

Peatükk 3. Soovitused Silvinit OJSC juhtimisnõustamise tõhustamiseks

3.1 Uuringu kirjeldus

Uuring viidi läbi ettevõttes RU-2 JSC "Silvinit".

Õppeaineks on töökohad OAO Silvinitis.

Nõustamise eesmärk on OAO Silvinit töökohtade analüüs ja modelleerimine.

Töökohtade korraldamise viis määrab suuresti tööjõu enda, tööriistade ja tootmisvahendite kasutamise efektiivsuse ning vastavalt töö tootlikkuse, toodangu maksumuse, selle kvaliteedi ja paljud muud ettevõtte toimimise majandusnäitajad.

Tööde analüüs hõlmas info süstemaatilise kogumise ja analüüsimise etappi töö sisu, töötajatele esitatavate nõuete ja töö tegemise tingimuste kohta.

Töökoha analüüs koosnes järgmistest etappidest, mis on näidatud joonisel 5.

3. samm

Muudetud töökoha projekti hindamine ja rakendamine.

Riis. 5. Töökoha analüüsi etapid

Töökoha analüüsiks vajaliku teabe saamiseks kasutati eraldi või kombineeritult nelja meetodit:

1. vaatlus;

2. intervjuu (intervjuu);

3. küsimustikud;

4. töötaja tööülesannete loetelu.

Kummagi meetodi puhul koguti esmalt andmed töö kohta ja seejärel uuriti protsessi ennast, mille puhul võetakse arvesse asjaomase isiku poolt sooritatud tööülesandeid.

Analüüsi põhiteabe allikaks olid lisas 3 esitatud ja A. E. Luzini välja pakutud küsimustikud.

Uuringu eeldatav aeg on 3,5 kuud, kaasatud töötajate arv vähemalt 3 juhti.

3.2 Konsulteerimise tulemused

Uuringu tulemusena sai võimalikuks määrata organisatsiooni iga töötaja funktsionaalsed kohustused ning töötajate endi kvalifikatsiooninõuded. Töökohtade analüüs võimaldas kõige efektiivsemalt korraldada ettevõtte tegevust, tagada töötajate õige paigutuse ja ratsionaalse töökoormuse.

Uuringu tulemusena prognoositakse (tööaja ratsionaalse kasutamise tõttu) käibemäära langust kuni 10% ja müügitulu kasvu 20%.

Tööanalüüs on tihedalt seotud personalijuhtimise programmide arendamisega ja seda kasutatakse järgmistes valdkondades:

Töökoha kirjelduse koostamine (täielikult sisaldab kokkuvõtet tööprotsessi olemusest, töötaja tööülesannetest ja tema vastutuse määrast, samuti mõningast teavet töötingimuste kohta);

Töövoo spetsifikatsioon. Spetsifikatsioonis on märgitud selle protsessi lõpuleviimiseks vajalikud töötaja isikuomadused;

Töökoha projekt. Analüüsi tulemusena saadud teavet kasutatakse selle töökohaga seotud elementide, vastutuse ja ülesannete struktuuri väljatöötamiseks või muutmiseks;

Töötajate valik ja nende palkamine: konkreetsele ametikohale töötajate valikul arvestatakse analüütilist infot. Analüüs aitab välja valida kandidaadid, kes töötavad maksimaalse efektiivsusega ja tunnevad end sellel töökohal mugavalt;

Tööviljakuse hindamine tegeliku ja “planeeritud” tööviljakuse võrdlemise teel. Töövoo analüüsi kasutatakse konkreetse töökoha jaoks „vastuvõetava” töö tulemuslikkuse eetilise taseme arvutamiseks;

Personali koolitus ja kvalifikatsiooni tõstmine. Töövoo analüüsist saadud infot kasutatakse koolitus- ja erialase arengu programmide väljatöötamiseks ja elluviimiseks. Ametijuhend aitab paika panna protsessi lõpuleviimiseks vajalikud oskused ja võimed;

Karjääri planeerimine ja edutamine. Töötajate liikumine ühelt ametikohalt teisele, ühelt toimingult või protsessilt teisele saab selge ja üksikasjaliku teabebaasi;

Palk. Palk on tavaliselt otseselt seotud oskuste, võimete, töötingimuste, terviseriskide jms. Töökohtade analüüs annab esialgse võrdlusaluse ja töötajate asjakohase tasustamise;

Ohutus. Töövoo ohutus sõltub töökohtade õigest asukohast, teatud standardite, seadmete ja muude tingimuste järgimisest. Mis on selle töövoo omane ja milliseid töötajaid on selle täitmiseks vaja. Seda ja sarnast infot saab täpselt tööde analüüsi käigus.

Probleemi esimene lahendus hõlmab tööülesannete analüüsil põhinevate ametijuhendite väljatöötamist.

Teine lähenemine ametijuhendite väljatöötamisele peegeldab ebatavalist vaadet probleemile - ametijuhend saab olla tõeline ärijuhtimise tööriist ainult siis, kui see on välja töötatud mitteametliku suhtumise alusel sellesse dokumenti. Ametijuhendi kui ühe olulisema ettevõttesisese organisatsioonilise dokumendi väljatöötamisel saab sõnastada järgmise eesmärgi: luua dokument, mis võimaldab reaalajas reguleerida töötaja tegevust konkreetsel ametikohal struktuuris ja juhtimissüsteemis. organisatsioonist.

Selle eesmärgi saavutamiseks lahendatavate ülesannete jada saab esitada joonisel 6.

Riis. 6. Ametikirjelduste väljatöötamise etapid lähtuvalt äriprotsessi spetsifikatsioonist.

Ametikirjelduste väljatöötamise tegevus peaks algama äriprotsessi määratlemisest ja täpsustamisest, mille üheks osaks on organisatsiooni konkreetse töötaja tegevus. Äriprotsess on sisemiste sammude (liikide) kogum, mis algab ühe või mitme sisendiga ja lõpeb kliendile vajalike toodete loomisega. Iga äriprotsessi eesmärk on pakkuda kliendile toodet või teenust, s.o. tooteid, mis rahuldavad teda kulude, vastupidavuse, teeninduse ja kvaliteedi poolest. Vaid äriprotsessi selgeks muutmisel on võimalik selgelt tuvastada tema lahendatavate ülesannete roll ja koht selles protsessis.

Et teha kindlaks, mida töötaja peaks ametikohal tegema, on vaja läbi viia tema tegevuse süstemaatiline analüüs. Tõstke esile peamine – tema tegevuse eesmärk. Sõnastage selle eesmärgi saavutamisega seotud sammud (ülesanded). Jaotage probleemide lahendamine omavahel seotud toimingute (ülesannete) jadaks. Sõnastage kriteeriumid töötaja tegevuse tulemuslikkuse hindamiseks tema antud töövaldkonnas. Selleks, et saaks hinnata organisatsiooni töötaja saadud tulemuse kvaliteeti, on vaja koostada hindamisskaala, töötada välja tulemuskriteeriumide süsteem. Töötaja piisav aruandlus oma vahetule juhile on organisatsiooni juhtimissüsteemi oluline osa. Töötajad tajuvad igasugust aruandlust negatiivselt, kuna iga töötaja näeb selles ennekõike isikliku vabaduse rikkumist. Pädev (selgete parameetrite järgi) aruandlus ei ole aga pelgalt juhtimisotsuste ja nende tegeliku rakendamise tulemuste vahelise suhtluse element, vaid ka üks tööriistu, mis võimaldab süstematiseerida personali tegevust, õpetada alluvaid oma struktureerima. tööaeg.

Ametikirjelduse koostamiseks vajate järgmist teavet:

kellele töötaja otseselt aru annab ja millistes küsimustes;

Kes veel annab (võib anda) talle juhiseid ja millistes küsimustes;

· kellelt ja millistel tingimustel ta vajaliku info saab ning mida täpselt;

millist teavet ja mis tingimustel ta esitab ning kes seda nõuab;

millised on peamised töötaja poolt lahendatavad ülesanded (tegevusvaldkonnad); millised on tema funktsionaalsed ülesanded;

Millistes valdkondades ja kui palju teadmisi peaks temal isiklikult ja tema kolleegidel üksuses olema?

mida nad täpselt peaksid suutma teha ja mida tema peaks suutma;

Milline peaks olema tema üldine haridustase ja kolleegide tase; millised õigused peaksid tal olema oma kohustuste tõhusaks täitmiseks; milline peaks olema vastutuse mõõt;

Kuidas ta peaks suhtlema välismaailmaga, millistel teemadel ja millises infohulgas; millistel tingimustel võib pidada töötaja tegevust üsna edukaks; millist üldistavat teavet töötaja tegevuse tulemuste kohta ja millise aja jooksul peaks tema vahetu juht saama.

Saadud teabe analüüsimisel on vaja personali tegevust vormistada, töötaja tegevust täpsustada, selgelt eraldada spetsialistide volitused ja vastutus ning kõrvaldada funktsioonide paralleelsus. Lisaks võimaldab teostatav töö kogutud teavet kasutada personali sertifitseerimisel, samuti töötajate kasvusuuna määramisel. Projekti eeldatav elluviimise aeg on 4 kuud, kaasatud töötajate arv: vähemalt kolm värbajat ja vähemalt kolm värbajaassistenti, värbamisosakonna juhataja ja jurist, kaasatud ekspertide arv on 2.

Töötajate voolavuse prognoosimiseks on vaja analüüsida järgmiste näitajate dünaamikat (tabel 1):

Vastuvõtmise käibekordaja (Kpr):

palgatud töötajate arv

Pensionile jäämise käibe suhe (K tolli):

pensionile jäänud töötajate arv

keskmine töötajate arv

Personali voolavus (Kt.k.):

iseseisvalt töölt lahkunud töötajate arv

soovi ja töödistsipliini rikkumiste eest

keskmine töötajate arv

Ettevõtte personali koosseisu püsivuse koefitsient (Kp.s.):

terve aasta töötanud töötajate arv

keskmine töötajate arv

Tabel 1

Personali voolavuse määrade arvutamine

Tööviljakus on määratletud kui kogutoodangu väärtuse ja töötatud inimtundide arvu suhe.

P kuni = 527520 / 45080 = 11,7 tuhat rubla.

Reede pärast = 633024 / 41867 = 15,2 tuhat rubla

Pärast meetme rakendamist kasvas tööviljakus 3,5 tuhande rubla võrra.

Tööviljakuse üldine kasv arvutatakse järgmise valemiga:

ΔPTtot = (Q * t enne * 100)/Q * t pärast

kus Q on meetme rakendamise tulemusel kogutoodang füüsilises vormis, q;

t enne ja pärast - tööjõukulud 1 q toodangu kohta enne ja pärast meetme rakendamist:

ΔPTkokku \u003d (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19%

See näitab, et meetme rakendamise tulemusena kasvas tööviljakuse üldine kasv 20%.

Seega prognoositakse personali voolavuse vähenemist 5-8%-ni (tänu töötajale tegelike õiguste ja volituste andmise tõttu) ning müügitulu suurenemist 20% (tänu äsja väljatöötatud materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemile ning tööaja ratsionaalne kasutamine). Samuti on tööaja efektiivsema kasutamise tõttu oodata lõpetatud lepingute arvu suurenemist 10% ja ligimeelitavate klientide arvu 10% võrra.

Ametijuhendite tutvustamise etapis tuleb arvestada, et töötajad reageerivad reeglina valusalt mistahes oma tegevust käsitlevate regulatsioonide kujunemisele üldiselt ja püüdele oma tegevust konkreetselt vormistada. Seetõttu võib ametijuhendite juurutamine ettevõtte praktikasse olla keeruline.

Personali ametijuhendite kvalitatiivne kasutamine aitab kaasa juhi poolt ettevõtte olukorra paremale mõistmisele, organisatsiooni tegevuses esinevate puuduste õigeaegsele avalikustamisele ning annab võimaluse teha adekvaatseid ja sihipäraseid muudatusi ilma töösüsteemi rikkumata. tervikuna. Lisaks võimaldab teostatav töö kasutada kogutud infot nii personali sertifitseerimisel kui ka määrata töötajate kasvusuunda ning täpsemalt hinnata organisatsiooni personalivajadust. Seega võimaldab personali ametijuhendite korrektne ja korrektne väljatöötamine ja rakendamine ettevõtte juhtkonnal tõsta personalijuhtimise efektiivsust ja tõsta juhtimisotsuste kvaliteeti.

Joonis 7. Majanduslik ja sotsiaalne mõju ametijuhendite kasutuselevõtust.

Määruste väljatöötamisel on vaja kindlaks määrata rakendusprotsessi üksikud etapid, osalejate suhtlemise kord ja teabe edastamine töö tegemise protsessis.

Määrus on viis juhtimisprotseduuride vormistamiseks. Etappi mõistetakse juurutusprotsessi osana, mis hõlmab omavahel seotud tööd selle rakendamisel ja lõpeb kompleksse või ühtse dokumentatsiooni või teabetoote loomisega.

Toimingute üksikasjalik kirjeldus on toodud tabelis. 2.

tabel 2

Ametijuhendi sisu		Sihtdokument
1.1. Tööde jaotus	1.1. Tööplaan
	1.2. Projektiga seotud töötajate isiklikud plaanid
	2.1. Äriprotsesside skeem
2.2. Kohandamine	2.2. Äriprotsesside skeem
	3.1. Osa ametijuhendi jaotisest (JD) "Üldsätted"
	3.2. Osa CI jaotisest "Peamised funktsioonid ja ülesanded"
	3.3. Osa CI jaotisest "Peamised funktsioonid ja ülesanded"
3.4. Sammude (ülesannete) jaotamine järjestikusteks omavahel seotud operatsioonideks	3.4. CI sektsioon "Peamised kohustused"
Ametijuhendi sisu	Sihtdokument
	3.5. Osa CI jaotisest "Üldsätted"
	3.6.1. CI jaotis "Suhted ametikoha järgi" 3.6.2. CI jaotis "Aruandlus"
	4.1. CI jaotis “Õigused”
4.2. Kolleegi-kaevanduse vastutuse mõõdu määramine	4.2. Osa CI jaotisest "Tulemus- ja vastutuskriteeriumid"
	4.3. Osa CI jaotisest "Tulemus- ja vastutuskriteeriumid"
4.4. Spetsialisti haridustaseme koordineerimine	4.4. Osa CI jaotisest "Üldsätted"
5. etapp Dokumendi täitmine
5.1. Dokumendi vormistamine	5.1. Töö kirjeldus
5.2. Kooskõlastamine juristiga	5.2. Advokaadi allkirjaga ametijuhend
	5.3. Direktori poolt kinnitatud ametijuhend
	5.4. JI jõustumise korraldus, millele kirjutab alla direktor
	6.1.Töötajate poolt allkirjastatud ametijuhend
6.2. Praktikas rakendamine, dokumendi mittepuudujääkide tuvastamine	6.2.Töötajate memod DI puuduste kohta
	6.3. Muutused DI-s
6.4. CI reguleerimine	6.4. Kohandatud CI
	6.5. Advokaadi allkirjaga ametijuhend
	6.6. Direktori poolt kinnitatud ametijuhend
	6.7. Direktori allkirjastatud korraldus uue DI jõustumise kohta.
	6.8.Töötajate poolt allkirjastatud ametijuhend

Ametijuhendite väljatöötamisel on esmatähtis järgida üldtunnustatud õigusnorme, kehtestatud nõudeid struktuurile, tekstile ja kujundusele. Praeguste riiklike regulatiivdokumentide hulgas tuleks kõigepealt nimetada GOST R 6.30-97, mis sisaldab organisatsiooniliste dokumentide kujundamise põhinõudeid. Ametijuhend koostatakse, märkides kõigi sisedokumentide vormi jaoks nõutavad andmed: organisatsiooni nimi, dokumendi nimetus, selle koostamise kuupäev ja koht.

1. Ametikoha täpne nimetus ja töötaja koht ettevõttes - see jaotis kehtestab töötaja otsese ja funktsionaalse alluvuse, asendamise ametikohaga äraoleku ajal jne.

2. Tegevussuunad (või funktsioonid) - stabiilne, eraldiseisev tegevusliik, millest töötaja osa võtab.

3. Funktsionaalsed kohustused - töötajale määratud konkreetsed toimingud ja/või nende elluviimises osalemise vorm.

4. Fondid – töökoht, tehnoloogilised ja sideseadmed, sõidukid, kontoriseadmed jne, mis antakse töötajale nende funktsionaalsete ülesannete täitmiseks.

5. Õigused, mis antakse töötajale juurdepääsuks organisatsiooni ressurssidele.

6. Volitused - haldusfunktsioonide ja otsuste tegemisega seotud õiguste eriliik.

7. Vastutus on väljakujunenud vajadus vastutada oma tegude eest varem fikseeritud kohustuste, õiguste ja volituste raames.

8. Määrused - dokumendid, millest töötaja peab oma senises tegevuses juhinduma.

9. Lisaks võib ametijuhend sisaldada valikulist osa: professiogramm, mis sisaldab täpsemaid nõudeid ametikohale kandideerijale, kutsenõudeid, isikuomadusi, eluloolisi andmeid, mida töötajatele ei näidata ja mis on personali juhiseks. juhtimisspetsialistid personali otsimisel ja valikul .

10. Suurtes ettevõtetes, kus on kasutusele võetud kontrollitehnikad, võivad ametijuhendid sisaldada kriteeriume sellel ametikohal töötava töötaja töötulemuste hindamiseks.

Projekti teostusplaani koostamine

Projekti elluviimise plaan on toodud tabelis 3.

Tabel 3

Projekti elluviimise plaan

Ametijuhendi sisu	Tööde teostamise tähtajad, päevad	Vastutav isik
1. etapp Probleemi väljaselgitamine ning koormuste ja tööde jaotus ajas ja ekspertide vahel.
1.1. Tööde jaotus	2
1.2. Projekti töötajatega tutvumine	1
2. etapp Äriprotsesside määratlemine ja spetsifikatsioon
2.1. Äriprotsesside kirjutamine	21
2.2. Kohandamine	+3	Konsultatsiooniosakonna spetsialist
3. etapp Töötaja tegevuse süstemaatiline analüüs
3.1. Iga töötaja tegevuse eesmärgi kindlaksmääramine	1	personalijuht
3.2. Iga konkreetse töötaja funktsioonide jaotus	2
3.3. Eesmärgi saavutamisega seotud sammude (ülesannete) sõnastamine iga töötaja funktsioonide raames	2
3.4. Sammude (ülesannete) jaotamine järjestikusteks omavahel seotud toiminguteks (ülesanneteks)	2
3.5. Töötaja koha määramine organisatsiooni hierarhias	1
3.6. Infovoogude loomine äriprotsessi käigus	4
4. etapp Asjade väljatöötamine kokkuleppel töötaja vahetu juhiga
Ametijuhendi sisu	Tööde teostamise tähtajad, päevad	Vastutav isik
4.1. Töötaja õiguste määratlus	2	personalijuht
4.2. Töötaja vastutusastme määramine	2
4.3. Töötaja tulemuslikkuse kriteeriumide määramine	2
4.4. Spetsialisti haridustaseme määramine	1
5. etapp Dokumendi täitmine
5.1. Dokumendi vormistamine	3	personalijuht
5.2. Kooskõlastamine juristiga	3
5.3. Kooskõlastamine direktoriga	1
5.4. JI jõustumise korralduse teksti koostamine	1	Kontori juhataja
6. etapp DI rakendamine praktikas
6.1. Töötajate dokumendiga tutvumine	4	personalijuht
6.2. Praktikas rakendamine, dokumendi puuduste tuvastamine	21
6.3. Töötajatelt saadud materjali analüüs
6.4. CI reguleerimine
6.5. Kohandatud CI kooskõlastamine advokaadiga	3
6.6. DI kooskõlastamine direktoriga	1
6.7. Uue ametijuhendi jõustumise korralduse teksti koostamine	1	Kontori juhataja
6.8. Töötajate tutvustamine CI uue versiooniga	2	personalijuht
KOKKU töötajaid	93

Tegur 1. Personali kvalifikatsioon ja potentsiaal

Tegur 2. Kõigi osalejate selge arusaam projekti eesmärkidest

Tegur 3. JSC "Silvinit" filosoofia vastavus konsultatsioonifirma filosoofiaga

Tegur 4. JSC "Silvinit" materjali- ja tööjõuressursid

Tegur 5. Valitud juhtimisotsuse vastavus Silvinit OJSC tegelikule ülesandele

Tegur 6. Silviniti töötajate meeskonna moodustamise oskus.

Tuginedes 2. peatükis välja toodud JSC Silviniti juhtimisnõustamise spetsiifikale, anname selle tegevuse tõhustamiseks järgmised soovitused.

1. Sõltumatu konsultandi tegevuse peamiseks vahendiks peaks olema tehnoloogia kasutamine, mille põhiomadused:

- terviklikkus, süsteemne lähenemine organisatsioonile: töö oma tegevuse kõigi aspektidega, probleemi lahendamise peamiste põhimõtete väljaselgitamine, väljatöötamine ja kooskõlastamine Kliendiga ning nendest põhimõtetest lähtuvalt ka lahenduse enda väljatöötamine;

- nõustamisteenuste tsükli terviklikkus: eeluuringust kuni organisatsiooni toimimise otsese muutmiseni kõigis sellega seotud aspektides;

- kaasaegsete infoarvutitehnoloogiate võimalikult laialdane kasutamine.

2. Tehnoloogia "Leader" kasutamine juhtimisnõustamise tegevuses.

Selle tehnoloogia kohaselt peaks töö Silvinit OJSC-ga (ideaaljuhul) koosnema kolmest järjestikusest etapist (vt jaotusmaterjal (skeem 1)), millest igaüks koosneb omakorda mitmest tööpaketist (vt Jaotusmaterjal (skeemid 2 ja 3)).

Etappide jada vastab sellisele lähenemisele OJSC Silvinitiga töötamisel, mille kohaselt konsultant:

 tutvub esmalt OJSC “Silvinit” probleemidega (kliendi all) ja viib läbi diagnostika (I etapp skeemil 1)

 määrab koos Kliendiga kindlaks põhimõtted, mille alusel töötatakse välja probleemide kompleksne lahendus (skeemi 1 II etapp)

 koos Kliendiga töötab välja lahenduse ja viib selle ellu (Skeemi 1 III etapp).

Lühidalt ja lihtsustatult on lähenemisviisi olemus järgmine:

 probleemi tuvastamine

 põhimõtete väljatöötamine nende lahendamiseks

 probleemide komplekslahenduse väljatöötamine ja selle praktikas rakendamine.

Ühtse tehnoloogia "Leader" raames läbiviidud vastavad tööpaketid on näidatud skeemil 3.

Vaatleme lähemalt, milliseid tööpakette igas etapis teostatakse, nende ülesehitust ja milliseid tulemusi saab Klient pärast iga etappi ja tööpaketti.

Esimene etapp - JSC "Silvinit" hetkeseisu diagnostika

Esimene asi, mida konsultant peaks organisatsiooni tulles tegema, on hetkeolukorra mõistmine, asjade seisuga tutvumine, organisatsioonis esinevate probleemidega.

Diagnostika selles etapis algab ja viiakse läbi täielikult konsultandi sihipärase tegevusena ning seejärel viiakse diagnostika läbi pideva jälgimise režiimis, jälgides organisatsiooni praeguseid muutusi võrreldes selle algse positsiooniga.

Samal ajal võib diagnostika staadium olla isemajandav - juhul, kui konsultant annab Kliendile "väljastpoolt" ülevaate organisatsiooni asjade seisu kohta ja klient kasutab saadud teavet iseseisvalt. tema poolt.

Organisatsiooni seisundi diagnostika hõlmab peamiselt:

 organisatsiooni olemasolevate ja potentsiaalsete probleemide tuvastamine ja struktureerimine

 Organisatsiooni hetkevõimaluste ja varjatud reservide väljaselgitamine.

Organisatsiooni peamised diagnoositavad aspektid (vt diagramm 3):

1. finants- ja majanduslik (finantsvoogude struktuur, kulude ja kasumi struktuur, turupositsioon jne)

2. organisatsiooniline ja tootmine (äriprotsesside süsteem, funktsionaalne ja organisatsiooniline struktuur, tootmistehnoloogiate struktuur ja seis)

3. sotsiaalpsühholoogiline (organisatsiooni psühholoogiline kliima, ettevõtte kultuur, stiimuli- ja motivatsioonisüsteem, personali valmisoleku aste muudatuste läbiviimiseks jne).

Diagnostika mõjutab kõiki organisatsiooni allsüsteeme (turundus, tootmine, rahandus, reklaam, personal).

Diagnostika on organisatsiooniga nõustamistöö väga oluline etapp. Selle käigus:

 konsultant tutvub organisatsiooniga, saab infot, mis hiljem saab lähtepunktiks otsuste kogumi ja organisatsiooni mõjutamise meetmete komplekti väljatöötamisel, seetõttu viiakse diagnostika läbi igakülgselt

 Klient saab oma organisatsioonist "väljastpoolt vaadet", tema ettekujutused (mõnikord "ebamäärased") organisatsiooniprobleemide olemuse ja omavaheliste seoste kohta süvenevad ja muutuvad süstemaatiliseks.

 toimub konsultandi ja Kliendi vastastikune tutvumis- ja "kohanemisprotsess"

 konsultant teeb esmased "arvamised", milliseid meetodeid ta organisatsiooniga töötamisel rakendab ja kuidas

 algab organisatsioonis "transformatsiooni agentide" otsimine - tegurid, inimesed - kellel on maksimaalne mõju organisatsiooni protsessidele ja mida saab kasutada organisatsiooni ümberkujundamise protsessis.

 samal hetkel hakkab moodustuma "projektimeeskond" – inimestest koosnev meeskond, kes on loodud abistama nii konsultanti tema töös (andma teavet, arutlema probleemide üle, leppima kokku ühes vaatenurgas ja ühtses lähenemisviisis) organisatsioon – olla uue arusaama, uute ideede, tehnoloogiate, suhete "juhid".

Diagnostika tulemus on:

1. analüütiline järeldus, mis sisaldab

 süsteemselt terviklik pilt organisatsiooni olukorrast, mis on aluseks valikute väljatöötamisel ja juhtimisotsuste tegemisel probleemide igakülgseks lahendamiseks ja organisatsiooni võimaluste kasutamiseks

2. uus, sügavam arusaam organisatsiooni olukorrast selle töötajate ja ennekõike kõrgemate töötajate ja "projektimeeskonna" poolt.

Teises etapis - Silvinit OJSC doktrinaalse kompleksi arendamine - on vaja kohandada seda organisatsiooni eripäradega.

Organisatsiooni õpetusliku kompleksi struktuur on näidatud skeemil 2.

Organisatsiooni doktrinaalne kompleks sisaldab:

 organisatsiooni missioon

 organisatsiooni strateegia

 Organisatsiooni filosoofia.

Missioon määrab organisatsiooni liikumise põhisuunad, organisatsiooni asukoha selle sees ja väljaspool toimuvatele protsessidele ja nähtustele. Seetõttu on organisatsiooni missioon:

 organisatsiooni sotsiaalne, väljapoole suunatud roll

 organisatsiooni väärtus selles töötavate jaoks.

Lisaks määratleb missioon oma kõige üldisemal kujul:

 selles toimuvate protsesside vormid.

Organisatsioon vajab missiooni, et selle tippjuhtkonnal oleks alust erinevate tegevusega otseselt seotud üksuste huvide koordineerimiseks.

Missiooni arendamise tulemused on järgmised:

 Organisatsiooni enda kui sõltumatu üksuse teadlikkuse tõstmine ümbritsevas maailmas

 anda väliskeskkonna subjektidele üldine ettekujutus sellest, mis on organisatsioon, selle kuvandi kujundamine (missiooni "välisele orienteeritud" tähendus)

 aluste väljatöötamine adekvaatseks hetkeolukorraks suhete loomisel "organisatsioon-indiviid" ja "indiviid-indiviid" erinevatele inimrühmadele, kelle huvid mõjutavad organisatsiooni tegevust

 organisatsioonisisese ühtsuse edendamine ja korporatiivse vaimu loomine, pakkudes võimalusi organisatsiooni tõhusamaks juhtimiseks (missiooni "sisemiselt orienteeritud" tähendus).

Järgmine samm pärast missiooni arendamist, milleks on Silvinit OJSC tootlikkuse tõstmine, on selle konkretiseerimine, mis toimub organisatsiooni strateegiliste (peamiste, mõeldud mitmeks  3-5  aastaks) eesmärkide seadmise näol. ning sellele järgnev organisatsiooni strateegia ja organisatsiooni filosoofia väljatöötamine.

See juhtub järgmisel viisil.

Lähtuvalt organisatsiooni missioonist määratakse kindlaks "mida me tahame saavutada" (strateegilised eesmärgid), "mida ja millal teeme" (organisatsiooni strateegia) ja "kuidas me seda teeme" (organisatsiooni filosoofia). ).

Seejärel tuleb strateegiliste eesmärkide elluviimise protsessi kuvandi kasutuselevõtt. See järgib kahte paralleelset rada.

Esimene võimalus on missiooni ja strateegiliste eesmärkide "oluliste" aspektide konkretiseerimine, "juurutamine", organisatsiooni strateegia väljatöötamine.

Organisatsiooni tegevusstrateegia väljatöötamine võimaldab teil viia organisatsiooni juhtimise protsessist, mis "moodustub" juhuslikult tekkivate välis- ja sisetegurite mõjul, süstemaatilistele tegevustele, et saavutada teatud tulemusi, millel on võime:

 nende tulemuste saavutamise hindamine kindla kriteeriumisüsteemi järgi

 piisavate juhtimismõjude rakendamine.

Organisatsiooni strateegia töötab välja ühiselt organisatsiooni tippjuhtide meeskond ja konsultant, lähtudes võimalike valikute esmasest analüüsist ja nende hulgast valikust.

Konsultandi peamine roll selles protsessis on tagada meeskonnatöö kõrge tootlikkus ja protsessi metoodiline tugi.

Strateegia koostamise töö tulemused edastatakse kogu organisatsiooni personalile.

Organisatsiooni strateegia väljatöötamise tulemusena selgub:

 organisatsiooni peamised strateegilised eesmärgid, ajakava nende saavutamiseks

 organisatsiooni põhiprotsessid ja nende sisu, rahaline ja majanduslik põhjendus ning organisatsioonilised ja juhtimisvormid

 organisatsiooni käitumise võimalused välis- ja sisekeskkonna muutuste tõttu

2. personal (peamiselt juhtiv), kes viib läbi koordineeritud tegevusi organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks ja kohandamiseks.

Organisatsiooni strateegia määratlemine eeldab tingimata järgmiste toodete edasiarendamist: strateegiline arengukava (äriplaan) ja strateegiline juhtimissüsteem, mis sisaldab: äriprotsesside kogumit, mille põhieesmärk on läbi viia strateegilise protsessi protsess. organisatsiooni tegevuse juhtimine; koolitatud personal – nende äriprotsesside elluviija; metoodiline tugi strateegilise juhtimissüsteemi personali tegevus.

Strateegilise juhtimissüsteemi äriprotsessid võimaldavad: jälgida muutusi organisatsiooni sise- ja väliskeskkonnas; "reaalajas" kavandada organisatsiooni reaktsiooniviise nendele muutustele ja seda reaktsiooni ellu viia; ennustada võimalikud variandid organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna dünaamika.

Strateegilise juhtimise süsteem kui organisatsiooni alamsüsteem võimaldab: muuta strateegilise juhtimise nii organisatsiooni kui terviku kui ka kõigi selle allüksuste tegevuse aluseks eraldi; liikuda organisatsiooni juhtimiselt reaktsioonina juba juhtunud faktidele organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna arendamise esilekerkivast trendist lähtuvale juhtimisele eesrindlikul režiimil.

Strateegilise juhtimissüsteemi loomise ja efektiivse toimimise tulemusena lakkab organisatsioon täielikult sõltumast väliskeskkonnast, saab võimaluse õigeaegselt kohaneda väliskeskkonnaga, saada kvalitatiivselt uusi võimalusi ja seeläbi luua vajalikku. tingimused ja kõrvaldada takistused oma eesmärkide saavutamisel.

Organisatsiooni areng toimub vastavalt sise- ja väliskeskkonna arengutrendidele ning selle tulemusena:

 tõsta organisatsiooni vastupanuvõimet erinevatele muutustele

 riskid vähenevad (näiteks jooksva tegevuse või arendustegevuse investeerimisprojektid)

 Organisatsiooni konkurentsivõime tõstmine.

Teine võimalus strateegiliste eesmärkide elluviimise protsessi kuvandi juurutamiseks on konkretiseerimine, missiooni "formaalsete" aspektide "juurutamine", organisatsiooni filosoofia arendamine.

Need põhimõtted (sõnastatud sõnadega "kuidas", "kuidas") on aluseks osalejate vaheliste suhete vormide väljatöötamisele - organisatsiooni töötajate vaheliste suhete normid, suhtumise normid klientidesse, konkurentidesse, partneritesse, stiimuli- ja motivatsioonisüsteemid. personalile jne. (Vt joonist 2).

Organisatsiooni filosoofia on organisatsiooni missiooni jätk ning määrab ära sotsiaalselt olulised tulemused ja protsessid eesmärkide saavutamiseks.

Ettevõtte filosoofia on üks vahendeid üksikute töötajate ja organisatsiooni kui terviku huvide ühitamiseks.

Organisatsioonifilosoofia moodustub:

 põhieeldused, millest organisatsiooni liikmed oma tegevuses kinni peavad

 organisatsiooni liikmete ühised väärtused

 uskumused

 ootused

 käitumisnormid.

Organisatsioonifilosoofia arendamise peamiseks tulemuseks on see, et organisatsiooni juht saab täiendava mõjuhoova, organisatsiooni juhtimise.

Lisaks on organisatsiooni filosoofia väga tõhus tegur, mis suurendab organisatsiooni (eriti suure) jätkusuutlikkust. See on eriti oluline kriiside ja organisatsiooni väliskeskkonna kiirete muutuste ajal, mil organisatsiooni tippjuhtkonnale "langevat" infovoogu ei saa nad kvalitatiivselt töödelda ning keskastmejuhid peavad tegema enda kohta otsuseid. mitmes mõttes omad – nimelt aitab kõigile teada üldine põhimõtete süsteem teha õiget otsust.

See saavutatakse järgmiste tegurite abil:

 organisatsioon loob aluse ühtsele "mängureeglite" süsteemile nii oma töötajatele kui ka organisatsioonile tervikuna

 töötajad teadvustavad selgelt oma kohta organisatsioonis, teavad põhimõtteid, millest lähtuvalt on vaja oma käitumist üles ehitada nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool

 organisatsiooni juhid mõistavad, millistest põhimõtetest lähtuvalt on vaja teha juhtimisotsuseid (eeskätt tegevusprotsesside vorme puudutavaid)

 Korrastada organisatsioonis infokanalid õigesti

 töötajate käitumine aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele

 Suurendab organisatsiooni kui tervikorganismi efektiivsust.

Kolmandas etapis toimub Silvinit OJSC personalipoliitika täiustamisega seotud probleemide lahenduse väljatöötamine ja rakendamine.

Pärast põhimõtete väljatöötamist järgneb organisatsiooni probleemide otsese lahendamise etapp.

Organisatsiooniprobleemide lahenduste väljatöötamine toimub allpool käsitletud tööpakettide raames.

Ühelt poolt töötatakse organisatsiooni strateegiast lähtuvalt välja lahendused neile probleemidele, mis on rohkem seotud organisatsiooni tegevuse "sisuliste" aspektidega. Seda tehakse järgmiste tööpakettide raames:

Juhtimis- ja finantsarvestuse seadistamine, mis hõlmab: süsteemid: hinnakujundus, kulude juhtimine, eelarvestamine, arvestuspoliitikad (kontoplaan, tüüpiliste äritoimingute süsteem), juhtimisotsuste väljatöötamise ja tegemise meetodid;

Äriprotsesside ümberkorraldamine: organisatsiooni äriprotsesside struktuuri, äriprotseduuride süsteemi arendamine, organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri väljatöötamine, ametijuhendite süsteem, dokumendivoo mehhanismi väljatöötamine;

Kontseptsiooni kavandamine, integreerimine, arendamine ja rakendamine infosüsteemid: tugi- ja otsustussüsteemid, operatiivjuhtimissüsteemid, automatiseeritud protsesside juhtimissüsteemid (APCS).

Teisalt töötatakse välja lahendused neile probleemidele, mis on rohkem seotud organisatsiooni tegevuse "formaalsete" aspektidega, organisatsiooni filosoofiast lähtuvalt. See toimub järgmiste tööpakettide raames: personalipoliitika väljatöötamine, personali arendamise süsteemi arendamine, mis sisaldab: personalijuhtimist, personali hindamise programmi, personali arendamise programme, personali motiveerimise süsteemi väljatöötamist.

Mõelge esmalt "formaalsete" aspektide üksikasjalikule kirjeldamisele (Sx. 2 ja 3).

Personalipoliitika on vajalik, sest organisatsiooni arendamine nõuab personalijuhtimisel pidevalt paljude funktsioonide elluviimist, mida tuleb omavahel kooskõlastada: töötajate vajaduse planeerimine, värbamine, uute töötajate kohandamine organisatsioonis, perspektiivikate töötajate edutamine, vallandamise tähtaeg. ametialasele ebasobivusele või vanusele jne. Lisaks võib näiteks suures organisatsioonis olla töötajaid, kes ei kasuta täielikult ära oma võimeid, teadmisi ja oskusi.

Personalipoliitika hõlmab järgmisi aspekte:

 eesmärkide üldpõhimõtted ja prioriteedid

 organisatsiooni- ja personalipoliitika (vajaduste planeerimine, värbamine, edutamine, ümberpaigutamine, vallandamine, töötajate reservi loomine)

 organisatsiooni- ja tööpoliitika (töötingimused, ohutusmeetmed)

 infopoliitika (info liikumise süsteemi põhimõtted)

 finantspoliitika (vahendite jaotamise põhimõtted, kompensatsioonisüsteemi alused)

 personali arendamise poliitika (personali arendamise programmide koostamise põhimõtted)

 tulemuslikkuse hindamine.

Personalipoliitika väljatöötamise tulemused:

 personalipoliitika tegevuskava ja finantsplaan teatud perioodiks (näiteks 3, 6, 12 kuud, 2 aastat, 5 aastat:)

 materjalide komplekt personaliga töötamiseks: juriidilised dokumendid, testimisprogrammid jne.

 personaliga töötamise erimeetodite piisav valik

 personali voolavuse vähenemine

 kõikide tasandite töötajate potentsiaali maksimaalne ärakasutamine

 Psühholoogilise kliima parandamine ja töö sidususe suurendamine meeskonnas

 Tööviljakuse tõstmine töötajate professionaalse potentsiaali optimaalse kasutamise kaudu

 aja- ja materjalikulude vähendamine töötajate vallandamisel ja töölevõtmisel, samuti uue töötaja kohanemisel

 Juhi abistamine töölevõtmise ja vallandamise otsuste tegemisel

 piisavate meetodite kogumi olemasolu inimressursside planeerimiseks ja personalivalikuks, kasutades selget kriteeriumide süsteemi

 inimressursi planeerimise ja organisatsiooni tulemuslikkuse vahelise seose selge mõistmine.

Personali simulatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi loomine hõlmab:

 erinevate (materiaalsete ja mittemateriaalsete) tegurite kaalu uurimine, mis mõjutavad töötajate huvi töö sisu, vormide, tulemuste vastu

 palgastruktuuri loomine

 ergutusvahendite loomine (eeskätt töötajate igapäevatöö tootlikkuse ja kvaliteedi tõstmiseks)

 motivatsioonivahendite loomine (eesmärgiks töötajate loomingulise potentsiaali kaasamine, uute funktsioonide valdamine, uute ideede esitamine)

 palgasüsteemi ja selle perioodilise ülevaatamise süsteemi arendamine ja ümberkorraldamine.

Tulemused:

 paindlik ja adekvaatne tasustamissüsteem, mis vastab õigluse nõuetele ning arvestab töötajate tegevuse tegelikke tulemusi, uue tehnoloogia nõudeid, motiveerides neid kõrgele tootlikkusele

 personali stabiliseerimine, mis põhineb töötajate kõrgel (ja mitte ainult materiaalsel) rahulolul oma töö tulemustega, võimalusega paljastada oma loominguline potentsiaal organisatsioonis

 organisatsiooni "turvamarginaali" suurendamine, mis on eriti oluline organisatsiooniliste kriiside ajal

 suurendada organisatsiooni "ideepanka", suurendades töötajate loomingulist potentsiaali

 konfliktsituatsioonide arvu vähendamine, psühholoogilise kliima, ettevõttekultuuri parandamine tänu töötajate teadlikkusele oma töö õiglasest tasust.

Personali arendamise süsteemi moodustavad:

 personalijuhtimine

 personali hindamise programm

 personali arendamise programmid.

Personalijuhtimine on dokument, mis määrab reeglid (põhinormide kogum) töötajate käitumise kohta erinevates eluolukordades nii meeskonnasiseselt kui ka väljaspool seda.

Personalijuhendi peamised jaotised:

 töösuhted - töötajate töölevõtmise ja vallandamise kord

 suhted meeskonnas:

 vertikaalsed suhted  ülemuse ja alluva vahel (ülemuse ja alluva "portree", volituste ja vastutuse delegeerimise põhimõtted, karjäär ja ametialane kasv, töövaidluste käsitlemine jne)

 horisontaalsed suhted  kolleegidega

- töötaja ja organisatsiooni suhe

 Suhted väliskeskkonnaga:

- klientidega

 partnerid

- võistlejad

 töötajate tööaeg  tööpäevad ja -tunnid, hilinemised, puudumised ja töölt puudumised

 töötajate finantsdistsipliin

 turvalisus

 töötingimused ja töötajate hüvitised - põhipuhkus, tervise- ja pensionikindlustus, haridus

 tegevuse korrashoiu ja täiustamise süsteem - ettepanekute esitamise ja kaalumise kord, probleemide lahendamine, tasustamine.

Personalijuhtimine on välja töötatud ettevõtte filosoofias sätestatud põhimõtete alusel ja on nende orgaaniline jätk.

Personalikäsiraamatu väljatöötamise tulemus:

 hõlbustab uute töötajate kohanemist kollektiivis

 tõsta organisatsiooni töötajate endi kui ühtse meeskonna teadlikkust

 Organisatsioonikultuuri parandamine

 meeskond kohaneb kergemini muutustega organisatsiooni välis- ja sisekeskkonnas

 tekib töötaja käitumise hindamise kriteeriumite süsteem, mis on eriti oluline konfliktsituatsioonide lahendamisel

 vähem kulub juhtkonna energiat meeskonna juhtimisele.

Personali sertifitseerimine on tegevuste kogum, mille käigus organisatsiooni juht saab selge ettekujutuse organisatsioonis olemasoleva personali tugevatest ja nõrkadest külgedest.

Sertifitseerimise tulemused toovad kaasa palju väärtuslikku teavet, mille põhjal on võimalik kehtestada ja kohandada personali kvalifikatsiooninõudeid, kompetentselt planeerida täiendkoolitustegevust ning valida organisatsiooniga kõige paremini sobivad töötajad.

Personali sertifitseerimise tulemused on järgmised:

 Organisatsiooni iga töötaja kohta mitmemõõtmelise teabe hankimine

 võimaluse saamine iga töötaja potentsiaali optimaalseks kasutamiseks

 Edutamise, ümberpaigutamise, vallandamise kandidaatide väljaselgitamine

 tööülesannete optimaalse jaotuse võimaluse saamine, valdkondade ja töötaja vastutuse määra kindlaksmääramine

 aluse saamine organisatsiooni personali oskuste parandamise tegevuste kavandamiseks

 nõuete kujundamine organisatsioonis teatud ametikohal töötavale töötajale, professiogrammide väljatöötamine.

Personali arendamise süsteem on organisatsiooni konkurentsivõime säilitamise oluline tingimus. Isegi ettevõtte kõrgeima kvaliteediga toote või teenuse puhul eeldab edu, et kõik ettevõtte osad töötaksid kiiresti, sujuvalt ja professionaalselt. See kehtib eriti kiiresti muutuvas organisatsiooni väliskeskkonnas, suutmatus ennustada selle arengut pikaajaliselt.

Kõik see nõuab kõrge tase organisatsiooni personali kvalifikatsioon, inimeste, eriti juhtide võime teha õigeid otsuseid, selgelt üksteisega suhelda kasutades kõige ajakohasemaid teadmisi organisatsiooni erinevates tegevusvaldkondades. Pole juhus, et kõrgelt kvalifitseeritud töötajad on iga organisatsiooni kõige väärtuslikum vara.

Professionaalse arengu programmid koostatakse erinevate hierarhia tasandite töötajatele:

 Organisatsiooni lihttöötajad

 keskastme juhid

 tippjuhid.

Professionaalse arengu programmid koostatakse, võttes arvesse iga töötaja eripära ja tema kutsetegevuse valdkonda ning neid saab välja töötada:

 tüüpilised töökohad (näiteks müügijuhid ja müügilepingute juhid)

 töötajate rühmad (näiteks müügiosakond tervikuna)

 isiklikult.

Professionaalse arengu programmid võivad hõlmata järgmisi valdkondi: personalijuhtimine, ajajuhtimine, meeskonnatöö, projektijuhtimine, organisatsiooni väliskeskkond, tegevusjuhtimine, süsteemianalüüs (organisatsioonisüsteemi juhtimise alused, probleemianalüüs jne).

Professionaalse arengu programmid töötatakse välja personali hindamise tulemusi arvesse võttes ja on organisatsiooni personalipoliitika rakendamise üks tööriistu.

Personali arendamise programme saab rakendada erinevates vormides:

 teoreetiline (loengu)kursus erinevatel erialadel

 seminarid, töötoad

 koolitused (meeskonna loomine, telefonisuhtlus, inimestevaheline suhtlus jne)

 Individuaalne nõustamine.

Personali arendamise programmide rakendamise tulemused:

 Personali töötulemuste parandamine

 Toote kvaliteedi parandamine

 organisatsioonikultuuri täiustamine, mis põhineb organisatsiooniprobleemide lahendamise kvalifitseeritumal lähenemisel

 Korrapärase juhtimise taseme tõstmine

 Personali stabiliseerimine organisatsioonile võimaluste pakkumisel töötajatele professionaalseks, karjääriks ja isiklikuks kasvuks.

Vaatleme "oluliste" aspektide üksikasju (skeemid 2 ja 3).

Ettevõtete tegevuse ümberkorraldamine on meetmete kogum, mille eesmärk on muuta organisatsiooni tegevuse sisulist poolt, leida ja välja töötada sobivaim viis selle ülesehitamiseks.

Ettevõtete tegevuse ümberkorraldamise käigus viiakse läbi järgmised tööde rühmad:

1. finants- ja juhtimisarvestuse sisseseadmine

2. organisatsiooni tegevuse protsesside struktuuri ümberkorraldamine

3. ettevõtte infosüsteemi ideekavand.

Finants- ja juhtimisarvestuse süsteemi pädev korraldus (mis hõlmab kulude juhtimise süsteemi, eelarvestamist, otsuste toetamise mehhanisme) moodustab võtmepunkti mis tahes organisatsiooni juhtimise loomisel. Kasutades planeerimise, jaotamise ja kulude kontrolli meetodeid ja mehhanisme, on võimalik korraldada tõhusat ettevõtte juhtimist mis tahes välistes äritingimustes.

Finants- ja juhtimisarvestuse süsteemi ülesehitamise tulemused:

 äritehingute optimaalne kajastamine kõigis raamatupidamise osades, üksikasjaliku teabe saamine kõigi äritehingute kohta

 jooksva töö hõlbustamine ühtse süsteemi moodustamise tulemusena majandustehingute kajastamiseks raamatupidamiskontodel

 kulude kujunemise allikate tõhus kontroll

 ressursside jaotamise ja kasutamise täismahus planeerimine

 oskus raamatupidamise metoodikat kiiresti automaatikasüsteemi üle kanda

 vajaliku aruandluse õigeaegne ja kiire kujundamine mis tahes detailsuse tasemega, kasutades automatiseerimissüsteemi kui tõhusa töökorralduse mehhanismi

 strateegiliste ja taktikaliste otsuste väljatöötamisele kaasa aitavate mehhanismide hankimine juhtkonna poolt.

Organisatsiooni äriprotsesside ümberkorraldamine hõlmab:

1. organisatsiooni äriprotsesside struktuuri, äriprotseduuride süsteemi väljatöötamine

2. organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri, ametijuhendite süsteemi väljatöötamine

3. dokumendihaldusmehhanismi väljatöötamine.

Äriprotseduuride süsteem on organisatsiooni ühtne optimaalselt kavandatud äriprotsess, mis koosneb sisendite ja väljunditega ühendatud väiksemate äriprotsesside (protseduuride ja operatsioonide) kogumist, mis on dokumenteeritud.

Äriprotseduuride süsteemis esitatakse organisatsiooni tegevused ühtse protsessina, mis võimaldab terviklikku juhtimist ning seeläbi ka organisatsiooni aktuaalsete probleemide tõhusat lahendamist.

Hästi läbimõeldud organisatsiooniliste protseduuride süsteem võimaldab luua osakondade vahel horisontaalseid sidemeid, mis muudab otsustusprotsessi palju tõhusamaks.

Terviklik, loogiliselt järjepidev äriprotseduuride süsteem tagab organisatsiooni süsteemiintegratsiooni. Selle väljatöötamise peamised põhimõtted on järgmised:

 individuaalne lähenemine igale organisatsioonile

 organisatsiooni sihttegevuse täpne üksikasjalik kirjeldus

 Range normatiivne lähenemine organisatsiooni juhtimissüsteemi kujundamisele.

Organisatsiooni äriprotsessi ja äriprotseduuride süsteemi arendamise tulemused:

 organisatsiooni tegevuse protsesside terviklik süsteem, mis on eelkõige vajalik organisatsiooni parendamist puudutavate juhtimisotsuste tegemiseks

 organisatsioonilise tegevuse protsessi kõige kriitilisemate ja olulisemate osade kindlaksmääramine

 ressursside jaotamise optimeerimine

 Sihttegevuse juhtimise terviklikkus, mis võimaldab lahendada aktuaalseid toimimise ja arengu probleeme kompleksselt ja terviklikult, mitte lokaalselt.

Organisatsiooni organisatsiooniline ja funktsionaalne struktuur - organisatsiooni äriprotsesside jaotus töökohtade, organisatsiooni allüksuste vahel, moodustades organisatsiooni allüksuste struktuuri (arvestades nende ülesandeid, hierarhilist alluvust).

Organisatsiooni organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri arendamine hõlmab:

 organisatsiooni normatiivse organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri kavand

 ametikohtade "funktsionaalsete portreede" määratlemine, nõuded üksikutele töökohtadele

 normatiivselt kujundatud funktsionaalsete ja organisatsiooniliste struktuuride rakendamise protsessi kirjeldus.

Ametikirjelduste süsteem - ametijuhendite süsteem: ülesanded, alluvus, õigused ja kohustused, täidetavad funktsioonid, funktsioonide täitmise meetodid, aruandlusprotseduurid, dokumentidega töötamise kord. Organisatsiooniline ja funktsionaalne struktuur ning ametijuhendite süsteem võimaldavad:

 luua selge mehhanism osakondadevaheliseks suhtluseks

 luua igale organisatsiooni töötajale täpne ettekujutus mitte ainult tema töökohustustest, vaid ka nende rakendamise meetoditest, mis säästab aega nende täitmisel

 tänu iga protseduuri täpsele ja üksikasjalikule kirjeldusele vähendada töötaja poolt oma tööülesannete tõlgendamise subjektiivsust ja seeläbi objektiseerida kogu organisatsioonilise tegevuse protsess

 vähendada ettenägematute (ebanormaalsete) olukordade tõenäosust ametijuhendite täpse rakendamise tõttu

 Reageerida adekvaatselt ja tõhusalt hädaolukordadele tänu kohanemismehhanismile, mis on kavandatud kontrollisüsteemi lahutamatu osa.

Dokumendivoo mehhanism on organisatsiooni ühtne dokumenteeritud infosüsteem.

Töövoo mehhanism on oluline integreeriv tegur, mis ühendab nii organisatsiooni sees osakondi kui ka ühendab organisatsiooni selle välise (süsteemi)keskkonnaga. Dokumendihaldusmehhanismi integreerituse tõttu mõjutab selle ebaefektiivsus oluliselt mitte ainult üksikute osakondade, vaid ka organisatsiooni kui terviku toimimise edukust ja võib avalduda:

 juhtimisotsuste tegemise õigsuse piirangutes, kuna see sõltub eelkõige infotoe täielikkusest ja usaldusväärsusest

 ebamõistlikult suurtes ressursside kulutamises organisatsiooniliste protseduuride elluviimiseks vajaliku teabe kogumiseks

 organisatsiooni rekonstrueerimise tegevuste läbiviimise raskustes vajaliku infoinfrastruktuuri puudumise tõttu

 Raskused suuremahuliste organisatsiooniliste ürituste planeerimisel puuduliku infotoe ning infovoogude ühtsuse ja terviklikkuse puudumise tõttu.

Dokumendivoo mehhanism sisaldab: dokumendiplanke (otstarve, infoväljad, vormi kujundus), dokumentide liikumisteid, dokumentide täitmise korda (infoväljad), teabe kasutamise korda.

Dokumendivoo mehhanismi arendamise tulemused on: juhtimisotsuste kvaliteedi parandamine, suurendades: teabe edastamise efektiivsust, teabe täielikkust, teabe usaldusväärsust; teabekao juhtumite välistamine; teabele juurdepääsu tõhustamine vastavalt selgelt määratletud regulatsioonidele (iga töötaja teab, kuidas - millise protseduuri tulemusena ja millises dokumendis - ta saab vajalikke andmeid); teabevahetuse säilitamiseks vajalike ressursside kulude vähendamine; juurdepääsu eraldamine teabega töötamiseks; äriturvalisuse parandamine; organisatsiooni infomudel võib saada automatiseeritud (arvuti) töövoosüsteemi prototüübiks.

Infosüsteem organisatsioonis

Organisatsiooni hästi korraldatud äriprotsess, raamatupidamissüsteem ja dokumendihaldussüsteem võimaldavad organisatsioonis laialdaselt kasutada kaasaegseid arvutiinfotehnoloogiaid.

Nendega on seotud järgmised arendus- ja juurutamistööpaketid:

 tugi- ja otsustussüsteemid

 operatiivjuhtimissüsteemid

Infosüsteem tõhusa raamatupidamise ja juhtimise aluseks organisatsioonis

Otsuse kvaliteet sõltub esitatud teabe usaldusväärsusest, täielikkusest, selle esitamise kiirusest ja töötlemise mugavusest.

Kui teabe usaldusväärsuse ja täielikkuse tagamiseks piisab hästi korraldatud raamatupidamise ja dokumendihalduse süsteemist, mis on seotud organisatsiooni äriprotsessiga, siis teabe edastamise kiiruse ja töötlemise lihtsuse suurendamiseks on kõige tõhusam lahendus organisatsiooni ühtne arvutiteabesüsteem (SRÜ).

Organisatsiooni ühtne ettevõtte infosüsteem: "parandab" organisatsiooni raamatupidamissüsteemi ja sellega seotud äriprotsesside struktuuri; on organisatsiooni töövoo "elektrooniline" kehastus; kinnistab juhtimisotsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise meetodid.

Infosüsteemid jagunevad:

 operatiivjuhtimissüsteemid

 tugi- ja otsustussüsteemid.

Operatiivjuhtimise süsteemid võimaldavad sisestada ja salvestada juhile vajalikku teavet ühtses andmevormingus ning saada organisatsiooni operatiivjuhtimiseks vajalikke aruandeid.

Protsessijuhtimissüsteemid on ette nähtud tehnoloogilise protsessi operatiivjuhtimiseks, mis põhineb arvutipõhisel teabeotsingul seadmetest ja selle töörežiimi juhtimisel.

Otsustamist toetavad süsteemid võimaldavad analüüsida salvestatud andmeid juhi jaoks vajalike kriteeriumide järgi mis tahes tasemel juhtimisotsuse tegemisel.

Infosüsteem kui "transformatsiooniagent" nõustamise ja organisatsiooni arendamise protsessis

Infosüsteemi roll organisatsiooni probleemide lahendamise protsessis võib olla väga suur.

Fakt on see, et nõustamise üks keerulisemaid hetki on konsultandi poolt välja töötatud lahenduse juurutamine.

See on tingitud asjaolust, et kõik muutused organisatsioonis on seotud:

 vajadusega muuta oma töötajate käitumist (ja inimloomus seisab alati muutustele vastu)

 töötajate, rühmade, osakondade jne huvide tasakaalu muutumisega, mis eksisteerib dünaamilises tasakaalus igas organisatsioonis.

Seetõttu tuleks konsulteerimisel erilist tähelepanu pöörata otsuste elluviimise meetoditele.

Organisatsiooni muutmise protsessi on lihtsam läbi viia, kui iga töötaja teab selgelt, "mida temalt tahetakse", "kuidas ta peaks seda tegema", "mis ta selle eest saab" ja "mis see teda ähvardab". Lisaks sõltub muutuste protsess paljuski sellest, kui huvitatud on kesk- ja madalama astme juhid sellest.

Järeldus

Tehtud töö tulemusena: uurisime uurimisteemalisi teoreetilisi allikaid; analüüsis nõustamismeetodite kasutamise praktikat juhtimispraktikas; AS "Silvinit" praeguse personalipoliitika süsteemi analüüs viidi läbi operatiivjuhtimise nõustamise meetoditega; konkreetsed soovitused töötati välja konsultandi aruande vormis.

Siin on uuringu peamised teoreetilised tulemused:

1. Juhtimisnõustamine on intellektuaalse kutsetegevuse liik, mille käigus kvalifitseeritud konsultant annab objektiivset ja sõltumatut nõu, mis aitab kaasa kliendiorganisatsiooni edukale juhtimisele.

2. Konsulteerimise põhiülesanne on olemasolevate probleemide väljaselgitamine ja lahenduste leidmine. Iga konsultatsiooniprojekt sisaldab järgmisi põhietappe: diagnostika (probleemi tuvastamine); lahenduste väljatöötamine; lahenduste rakendamine.

3. Juhtimisnõustamise all mõistetakse juhtimisspetsialistide professionaalset abi erinevate organisatsioonide ärijuhtidele ja juhtpersonalile, mis seisneb ühiselt välja töötatud lahendustes, mis põhinevad organisatsioonide toimimise ja/või edasise arengu potentsiaali olemasolevate probleemide analüüsil.

4. Edu saavutamiseks peaks konsultant (ideaalis): teadma meetodeid, mida rakendatakse organisatsiooniga töötamisel organisatsiooni tegevuse erinevates aspektides; tunneb nende meetodite ulatust ja piiranguid, oskab neid ülesandest lähtuvalt ja olemasolevaid tingimusi (piiranguid) arvestades valida ning süsteemselt, terviklikult rakendada; tehnoloogiliselt oma tööd võimalikult palju taandades oma tegevused kunstilt tehnoloogiale, teadma sammude jada, mis suure tõenäosusega nõustamisel eduni viivad, sõnastada selgelt töö tulemus ja selle saavutamise viisid; ärge kartke infotehnoloogiaid rakendada ja oskate kindlaks teha, millised neist on igal konkreetsel juhul kõige tõhusamad.

5. Märkame konsultantide põhiomadused: lai avalik huvi; enesekindlus: objektiivsus, ettevaatlikkus, vaimne ja intellektuaalne tasakaal; meele paindlikkus: paikapidavus ja sihikindlus lahenduste leidmisel, analüüsioskus, taktikaline ja strateegiline mõtlemine; tehnilised oskused: akadeemiline koolitus, praktilised töömeetodid; kogemus: tööst ettevõtetes, tegevusest konsultandina; teadmised tööstusest ja nõustamise teemast: teoreetilised, praktilised.

Seega on töö eesmärk, milleks on konsultatsioonimeetodite kasutamise praktika ja sõltumatute konsultantide kaasamine juhtimissüsteemis uurimine, täidetud, ülesanded täidetud.

Bibliograafia

1. Aleshnikova V.I. Professionaalsete konsultantide teenuste kasutamine. - M., 2007. - S. 143

2. Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M.: Delo, 2008. - Lk 87

3. Vergasov O.P. Konsulteerimine - ettevõtja nõustaja // Väliskaubandus. - 2002. - Nr 10. - S. 24-26.

4. Gontšaruk V.A. Turundusnõustamine. M ..: Delo, 2008. - Lk 98.

5. Euroopa juhtimisnõustamine: teooria, metoodika, praktika: projekt // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2000. - nr 6. - S. 112-114.

6. Elmašev O.K. Juhtimisnõustamine: teooria ja praktika küsimused. - Iževsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Juhtimisnõustamine kui äri // Juhtimine Venemaal ja välismaal, juuli-august, 2007. - Lk 70-79.

8. Komarov V.F. Juhtimisnõustamise labori tööprogramm - Novosibirsk, 2008.

9. Konsulteerimine Ukrainas. - Kiiev: ühing "Ukrconsulting", 2006.

10. Cooper A. Konsultatsioonitegevus turumajanduses // Raamatupidamine. - 2001. - nr 2. - S. 14-17.

11. Cooper A. Juhtide majandusekspertiis ja nõustamine // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2001. - nr 2. - S. 102-105.

12. Khol Y. Juhtimisotsuste tõhusus / Tõlgitud tšehhi keelest. M.: Progress, 2005. 195s.

13. Ladenko I.S., Poljakov V.G. Luureandmete haldamine ja nõustamine. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 lk.

14. Luzin A.E., Elmašev O.K. Juhtimisnõustamise teooria ja praktika küsimused. Iževsk, 2006. - Lk 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Kapitalistlike riikide juhtimiskonsultatsioonifirmad. M.: Majandus, 2005. - S. 132.

16. Makarevitš V.N. Teejoomine klaasis (juhtimisnõustamise kogemusest) // Sotsioloogiline uurimus. - 2001. - nr 12. - S. 57-62.

17. Makham K. Juhtimisnõustamine. - M.: Äri ja teenindus, 2007. - 288 lk.

18. Nisevitš E.V., Mukhanova E.B. ja muud uuendusliku taristu kujunemise ja arendamise probleemid. - M.: Vene Föderatsiooni Teaduste Akadeemia Majandusinstituut, 2001.

19. Ondrak D. Juhtimisnõustamisprogramm väikeettevõtetele // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2001. - nr 5-6. – Lk 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidistsiplinaarsed konsultatsioonikeskused väikeettevõtluse toetamiseks. Juhtimise teooria ja praktika. 2007. - nr 3.

21. Posadsky A.P., Khainish S.V. Konsultatsiooniteenused Venemaal. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 lk.

22. Posadsky A.P. Nõustamise põhitõed. - M.: GU VSHE, 2006. - 240 lk.

23. Prigogine A.I. Organisatsioonide sotsioloogia. M.: 2005. 257 lk.

24. Prigogine A. Juhtimisnõustamise kujunemine Venemaal. Juhtimise teooria ja praktika. 2007. - nr 3.

25. Prokopenko I. Juhtimisnõustamine kui teenus // Juhtimisteooria probleeme. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Juhtimisdiagnostika: (praktiline kogemus ja soovitused). - M.: Majandus, 2008.

27. Rumjantseva Z., Aleshnikova V. Juhtimisnõustamise turu kujunemine. // Venemaa majandusajakiri. - nr 3. - 2003. - Lk.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Valmislahendusi pole. // Kapitaliturg. 2008. - nr 23-24.

29. Sobolev V.M. Turu infrastruktuuri kujunemine tööstuslikku tüüpi üleminekumajanduses: Dis...doc. Majandus Teadused: - Harkov, 2006.

30. Juhtimisnõustamine / Toim. M. Kubra. 2 t. - M.: Interexpert, 2002. - V.1. 319 lk.

31. Juhtimisnõustamine / Toim. M. Kubra. 2 t. - M.: Interexpert, 2002. - V.2. 323 lk.

32. Juhtimisnõustamine CMEA liikmesriikide tootmis- ja majandusettevõtetes. / Toim. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. - 182 lk.

33. Utkin E.A. Konsulteerimine. – M.: EKMOS, 2008, - 256 lk.

34. Chakyrov K. Juhtimisnõustamine - protsessi korraldus. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Konsultant ja arengustrateegia // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. 2001. - nr 4. - S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Juhtimisnõustamine: teooria ja praktika. – M.: Majandus, 2008.

Lisa 1 Juhtimisnõustamise (MC) mõistete definitsioon

Nr p / lk	Definitsioon	Allikas
1.	QM - kõrgelt kvalifitseeritud abi juhtidele, mille eesmärk on parandada organisatsioonide tulemuslikkust, mida pakuvad sõltumatud (organisatsiooni mittekuuluvad) eksperdid, kes on spetsialiseerunud konkreetsele valdkonnale.	Chakyrov K. Juhtimisnõustamine - protsessi korraldamine. - Sofia, 2006.
2.	MC - omamoodi ekspertabi organisatsiooni juhtidele juhtimise ümberstruktureerimise probleemide lahendamisel muutuvates välis- ja sisetingimustes	Rapoport V.Sh. Juhtimisdiagnostika: (praktiline kogemus ja soovitused). - M.: Majandus, 2008.
3.	MK on tegevus ja elukutse, mille sisuks on aidata juhte nende probleemide lahendamisel ning teaduse saavutuste ja parimate praktikate tutvustamisel.	Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Juhtimisnõustamine: teooria ja praktika. - M.: Majandus, 2008.
4.	MC - teatud viisil organiseeritud suhtlusprotsess konsultandi ja ettevõtte (organisatsiooni) personali vahel, mille tulemuseks on selles läbi viidud organisatsiooniline muudatus või projekt selle rakendamiseks	Programmi põhisätted (Venemaa Teaduste Akadeemia Siberi filiaali Majandus- ja Teadusministeeriumi Akadeemilise Nõukogu materjalid 13.01.88) - Novosibirsk, 2008.
5.	QM - sõltumatute ja professionaalselt koolitatud spetsialistide (konsultant või nende grupp) pakutavad teenused, mis aitavad organisatsiooni juhil juhtimis- ja tootmisprobleemide diagnoosimisel, analüüsimisel ja praktilisel lahendamisel.	Prokopenko I. Juhtimisnõustamine kui teenus // Juhtimisteooria probleemid. -M., 2008.
6.	QM – konsultandi teenus, mis aitab ettevõttel probleeme diagnoosida, analüüsida ja praktiliselt lahendada	Komarov V.F. Juhtimisnõustamise labori tööprogramm - Novosibirsk, 2008.
7.	MC on tõhus tootmisjuhtimise ratsionaliseerimise vorm, mis põhineb teaduse ja parimate tavade kasutamisel.	Elmašev O.K. Juhtimisnõustamine: teooria ja praktika küsimused. - Iževsk: Udmurtia, 2007
8.	Nõustamine on asjatundlik abi juhtimisspetsialistidelt erinevate organisatsioonide (kliendi) ärijuhtidele ja juhtpersonalile probleemide lahendamisel ja nende arendamise toimimisel, mida teostatakse nõustamise, soovituste ja kliendiga ühiselt välja töötatud lahenduste näol.	Posadsky A.P., Khainish S.V. Konsultatsiooniteenused Venemaal. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Ärinõustamine - kliendile spetsialiseeritud kogemuste, metoodika, käitumistehnikate, kutseoskuste või muude ressursside pakkumine, mis aitavad tal optimeerida ettevõttes (organisatsioonis) kujunenud finants- ja majanduslikku olukorda kehtiva regulatiivse ja seadusandliku raamistiku raames.	Konsulteerimine Ukrainas. - Kiiev: ühing "Ukrconsulting", 2006.
10.	Juhtimisnõustamine on kliendile sõltumatut ja objektiivset nõustamist võimaldav teenus, mida osutab spetsialiseerunud ettevõte või spetsialist kliendi ettevõtte juhtimisprobleemide ja võimaluste väljaselgitamiseks ja analüüsimiseks.	Savruk A., Krasyuk R. Valmislahendusi pole. // Kapitaliturg. 2008, nr 23-24.

Lisa 2

Konsultatsioonitegevuse põhiprintsiibid

Nr p / lk	Põhimõtete sisu	aasta
	Aidata iseseisvust Nõuandev Kõrge professionaalne tase Parimate tavade levitamine Juhtide professionaalse pädevuse edendamine Eetiliste käitumisnormide järgimine Juhtimisnõustamise populariseerimine	1989
	Klientide huvid on kõrgemad kui konsultantide huvid Saadud info mitteavaldamine, nõustamise konfidentsiaalsuse järgimine Teenusega seotud ettevõtted ainult nende juhtide nõusolekul Tellimuse täitmiseks piisava teabe olemasolu Tellijaorganisatsiooni eelküsitlus enne lepingu sõlmimist Kliendi tutvustamine nõustamise uute meetodite, tehnikate ja põhimõtetega Väljatöötatud soovituste rakendamiseks vajalike tingimuste arvestamine Tihe koostöö kliendiorganisatsiooni töötajatega Konsultantide nõustamise uute meetodite ja tehnikate valdamine	1991
	Teaduslik konkreetsus Süsteemi salvestamine Avalikkus Esinduslikkus	1997
	Majandusliku efekti olemasolu, mille on välja arvutanud ja kokku leppinud kliendid ja konsultandid Juhtimisnõustamise üldine suund on aidata mahajäänud, eelkõige kahjumlikke ja madala kasumiga ettevõtteid. Orienteerumine ettevõtete (organisatsioonide) konsultantide ja töötajate pikaajalisele ühistööle	1998
	Usaldus nõuannete kasu ja oma pädevusse Teenuste eest tasumine enne töö alustamist fikseeritud lepingulistel asjaoludel	1999
	Abi sõltumatus ja objektiivsus Kliendilt saadud teabe konfidentsiaalsus Konsultandi kindlustunne konsultatsiooni kasulikkuses kliendile Konsultandi usaldus oma pädevuses, kohustus teavitada klienti tema kahtlustest saadud nõuande kasumliku rakendamise osas Selgitatakse klientidele probleemide olemust ja olemust, nende lahendamise viise, tingimusi Teenuste eest tasumine enne töö algust fikseeritud hindadega, sõltumata kliendi tegevuse tulemustest	2000
	Turu "hõive" lääne konsultatsioonifirmade poolt Vene konsultantide tugev mõju Koostöö ja õppimine Töö välisprojektide ja programmidega Kasvav nõudlus erastamise järele	2002
	Kogunenud kogemuste üldistamine Uurimuse läbiviimine "Konsulteerimine Venemaal" Spetsialiseerumine pakutavate teenuste liikide järgi Info- ja konsultatsioonivõrgustikud	2004
	Konsultantide eliidi eraldamine Venemaa Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonile Kahe Ukraina konsultatsiooniteenuste turu uuringu läbiviimine Lääne konsultatsioonifirmade taandumine Tööstuse spetsialiseerumine Spetsialiseerumine vastavalt kliendi mastaabile Spetsialiseerumine vastavalt kliendi omandivormidele	2007

Lisa 3

Töö analüüsi küsimustik

Kallis kolleeg! Meie töö veelgi paremaks korraldamiseks palun teil see küsimustik hoolikalt ja lugupidavalt täita. See aitab teil mõista, kuidas meie ettevõttes kõige tõhusamalt ärisuhteid luua.

Küsimustiku täitmisel (jaotis 1) proovige võimalikult üksikasjalikult loetleda tööd, mida teete, ning kirjeldage, kellega seda tööd tehes suhtlete, milline on algteave ja tulemus (kõik veerud ei näita seda tuleb tingimata täita).

Oma soovide ja ettepanekute loetlemisel (2. jagu) proovige olla läbimõeldud. Te ei pea kõiki ridu täitma, proovige keskenduda sellele, mis teile kõige olulisem tundub. Võib-olla puudutavad teie kommentaarid ühte punkti, kuid just selles punktis peaksid need olema kasulikud mitte ainult teile isiklikult, vaid ka teie kolleegidele ja juhtidele.

Töö tegemiseks vajalike äri- ja isikuomaduste kirjeldamisel (punkt 3) mõelge mitte endale isiklikult, vaid sellel ametikohal olevale töötajale (teie isikuomadused võivad ületada miinimumnõuete kogumit).

Palju õnne ja aitäh koostöö eest!

1. Peamised tööliigid.

2. Soovid, ettepanekud, kommentaarid.

Nende punktide kohta, mille osas peate seda sobivaks, lisage oma soovid, ettepanekud, kommentaarid.

Lõige _____

Samuti on vaja suhelda ________________________________________

Selle töö parimaks täitmiseks vajate ____________________

Suurimad raskused töös tekivad seoses _______________

Juhtumit piiramata võite välistada sellised toimingud nagu __________

Soovin lisada ka ________________________________________

3. Professionaalsed, äri- ja isikuomadused.

Milliseid erialaseid teadmisi on töö tegemiseks vaja (ehk minimaalsed teadmised, ilma milleta ei saa tööd teha): _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Millised erialased teadmised ei ole vajalikud, kuid oleksid soovitavad töö paremaks sooritamiseks: _______________________

Milliseid ärioskusi on töö tegemiseks vaja: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Milliste isikuomaduste jaoks on vaja tõhus töö sellel ametikohal: ______________________________________________________________________________________________________________________________

Töö analüüsi küsimustik

1. Mis on teie töö peamine eesmärk.

2. Kuidas kirjeldaksite oma töö edukat lõpetamist ja tulemust.

3. Teie töökohustused (mis need on ja kuidas te neid täidate, millised neist on kõige olulisemad)

a) iga päev

b) perioodiline (perioodi kestus);

c) ülesanded, mida täidate, kuid mida peate ebavajalikuks;

d) kas täidate tööülesandeid, mis ei sisaldu teie töökoha nõuetes. Kui vastus on jaatav, siis märkige, millised;

e) teised.

4. Millist haridust ja kvalifikatsiooni on vaja teie töönõuete täitmiseks.

5. Milliseid kogemusi on vaja teie töökoha nõuete täitmiseks.

6. Milliseid oskusi on vaja teie töökoha nõuete täitmiseks.

7. Kui sageli kogete oma töökohal füüsilist stressi.

8. Emotsionaalne stress (märkige kõik ebameeldivad ja soovimatud kogemused, millega oma töökohal kokku puutute, kui sageli see juhtub).

9. Tervis ja ohutus (millised tegurid ja kui sageli mõjutavad tervist ja ohutust teie töökohal).

10. Kui vastutate teiste inimeste eest, kirjeldage, milliseid toiminguid te selle ülesande täitmiseks oma töökohal teete.

Jaotusmaterjal

Juhtimisnõustamine hakkas arenema eelmise sajandi 50ndate alguses. Sellest ajast alates hakkas Rahvusvaheline Tööorganisatsioon pöörama märkimisväärset tähelepanu juhtimisnõustamisteenuste arendamisele ja kogemuste levitamisele liikmesriikides. Venemaal peetakse nõustamise arengu alguspunktiks 90ndaid, mil algas eraettevõtluse tekkimine ja areng.

Juhtimisnõustamise alused

Euroopa Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Föderatsiooni hinnangul on juhtimisnõustamine juhtimisküsimustes sõltumatu nõustamise ja abi andmine, mis võib hõlmata probleemide ja võimaluste väljaselgitamist ja hindamist, soovituste väljatöötamist asjakohaste meetmete võtmiseks ja abistamist nende rakendamisel. Juhtimisnõustamise põhieesmärk on ettevõtte efektiivsuse tõstmine ja seda takistavate tegurite väljaselgitamine. Probleemi lahenduse kvaliteet peaks olema võimalikult kõrge, sõltudes ajalistest ja rahalistest piirangutest. Vajalik on mitte ainult välja töötada viise hetkeolukorra parandamiseks, vaid ka näidata võimalikke viise sarnaste probleemide iseseisvaks lahendamiseks tulevikus, st arendada kliendi analüüsi-, hindamis- ja tulemusliku tegutsemise oskusi.

Kliendi protsessi kaasamise määr sõltub teenuse tüübist, kuid kui klient sellest üldse osa ei võta, on konsultandi töö efektiivsus minimaalne.

Põhieesmärgi saavutamise käigus saab lahendada mitmeid ülesandeid erinevates suundades, vastavalt ülesannete liikide järgi võib juhtimisnõustamise tinglikult jagada nelja põhirühma.

1. Strateegiline nõustamine. Strateegiate väljatöötamine pika- ja lühiajaliste eesmärkide saavutamiseks ning nende elluviimise üksikasjalikud plaanid. Strateegiline nõustamine aitab luua tõhusa ärimudeli.
2. Turundusnõustamine. Ettevõtte turundusstrateegia uurimine ja arendus.
3. HR nõustamine. Juhtivate töötajate tegevuse analüüs, sealhulgas selle rakendamise tulemuste põhjal sertifitseerimine ja soovituste väljatöötamine. Personali motivatsioonisüsteemide väljatöötamine ja nende rakendamine.
4. Juhtimissüsteemi ehitamine ettevõttes- juhtimisarvestuse süsteemide analüüs ja optimeerimine: volituste, funktsioonide, vastutuse jaotus, äriprotsesside süsteemi ning prognoosimise ja infovahetuse süsteemi loomine, organisatsiooni optimaalse struktuurse ja funktsionaalse skeemi koostamine.

Juhtimisnõustamise kui teenuse peamised põhimõtted on pädevus, spetsiifilisus, järjepidevus, loovus ja tõhusus.

Juhtimisnõustamise valdkonna peamised regulatiivsed dokumendid on:

• Vene Föderatsiooni põhiseadus (artiklid 8 ja 74);
• Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik (artikkel 128 ja 39. peatükk);
• Vene Föderatsiooni föderaalseadus 27. juulist 2006 nr 149-FZ "Info, infotehnoloogia ja teabekaitse kohta";
• Vene Föderatsiooni föderaalseadus 27. juulist 2006 nr 152-FZ "Isikuandmete kohta";
• Vene Föderatsiooni 30. detsembri 2008. aasta föderaalseadus nr 307-FZ "Auditeerimise kohta".

Märkusel
Kahjuks pole Venemaal siiani eraldi seadust, mis määratleks nõustamise mõisted, olemuse, põhimõtted ja konsultantide vastutuse.

Juhtimisnõustamisteenuste tellimise põhjused

Kõige sagedamini pöörduvad ettevõtete juhid juhtimiskonsultatsiooni spetsialistide poole abi saamiseks kriisiolukordades, mil edasisest arengustrateegiast ei sõltu mitte ainult edukas tulevik, vaid ka ettevõtte kui terviku olemasolu. Konsultantide endi sõnul vajavad juhtimisnõustamisteenust enim kaks ettevõtete kategooriat:

1. Stabiilsete ettevõtete reformimine. See võib olla laienemine, tegevusliigi või omandivormi muutmine, ühinemine teise ettevõttega. Selleks, et muudatused toimuksid ettevõtet kahjustamata, on vaja konsulteerida spetsialistidega. Näiteks kasutavad konsultandi teenuseid sageli ettevõtted, mis liiguvad "perekonna" staatusest keskmise ja suure kategooriasse, kus töötajate arv on 500 kuni 1000 inimest.
2. Suured ettevõtted, mille omanikud soovivad saada objektiivset teavet asjade seisu kohta selleks, et liikuda praeguselt operatiivjuhtimiselt strateegia juhtimisele. Konsultandi ülesanne on muuta see protsess võimalikult läbipaistvaks ja valutuks, välistades täielikult võimaluse äri kaotada.

Siiski on ka teisi olukordi, kus juhtimisnõustamine võib tuua käegakatsutavat kasu:

• Vajadus äriprotsesse automatiseerida. Tavaliselt tehakse sellises olukorras alati ettevõtte eeluuring ja saneerimisvajaduse väljaselgitamine.
• Uute võimaluste leidmine konkureerimiseks uue turunduspoliitika kujundamise kaudu.
• Soov tagada ettevõtte arengu usaldusväärsus ja turvalisus ning maine tugevdamine partnerite ja klientide silmis.

Tulemused, mida ettevõte juhtimiskonsultatsioonist saab, võib jagada mitmeks rühmaks: otsesed ja kaudsed, kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed. (vt tabel 1).

Tabel 1. Juhtimisnõustamise tulemused

TULEMUSED	Otsene	Kaudne
kvantitatiivne	ettevõtte kasumlikkuse tõus; tootmistsükli kiirendamine; finantskäibe kasv.	võimalus meelitada uusi investoreid; uute aktsionäride ja partnerite tekkimine; ettevõtte aktsiate võimalikku kasvu.
kvaliteet	ettevõtte siseprobleemide diagnoosimine ja lahendamine; erinevate osakondade töömeetodite ja -tehnoloogiate muutumine; struktuurimuudatuste sisseviimine põhitootmises; uute valdkondade ja pädevuste arendamine.	ärikontaktide laiendamine; töötajate pädevuse tõstmine; potentsiaalsete partnerite või ametiasutustega usalduslike suhete loomine.

Näitena võib tuua olukorra KSK grupi ettevõtte praktikast.

30 miljonit rubla maksva suurprojekti kallal töötav noor ehitusfirma tellis juhtimisnõustamisteenuse. Selle projekti elluviimisel tekkis pidevalt probleeme, mille tagajärjeks oli tähtaegadest möödalaskmine ja kliendilt suure trahvi saamine. Konsultatsiooni käigus selgus, et ettevõttel puudub täpselt määratletud organisatsiooniline struktuur.

Eraldati operatiiv- ja kontrollifunktsioon, mis võimaldas omanikul saada asjade seisu kohta objektiivset arvamust ja teha õige juhtimisotsuse. Samuti selgitati välja ettevõtte põhiosakonnad ning sõnastati igaühe vastutusvaldkonnad. Tellija jaoks koostati samm-sammult kõigi muudatuste elluviimise plaan. See lahendus aitas ellu viia kliendi jaoks olulise projekti, vältis 2,4 miljoni rubla suurust leppetrahvi ning andis ettevõttele võimaluse areneda ja tööde mahtu suurendada. KSK gruppide projekti elluviimise maksumus ulatus 1 miljoni rublani, ROI (investeeringutasuvus, "investeeringutasuvus") - 140%.

Juhtimisnõustamise tehnoloogiad

Kaasaegses juhtimisnõustamises eristatakse tavaliselt kolme peamist lähenemisviisi:

• Asjatundlik lähenemine. See seisneb ettevõtte olemasoleva juhtimisstruktuuri uurimises, selle iseärasuste ja probleemkohtade väljaselgitamises, ekspertide soovituste väljatöötamises ja nende elluviimises. Samas eksperdi arvamust praktiliselt ei arutata, ta teeb kõik otsused iseseisvalt ning kliendi kohus on vaid tagada konsultandi tööks vajalikud tingimused. Ekspertnõustamist saab läbi viia mitmes vormis - nõustamine (soovitus), kliendi küsimus - konsultandi vastus, kirjalik aruanne (eelnõu, analüütiline märkus), kiiranalüüs, süvaanalüüs. Samal ajal sõltub ekspertnõustamise tõhusus otseselt eksperdi enda kompetentsuse tasemest, tema professionaalsusest ja kliendipoolsest arusaamisest pakutud soovitustest koos valmisoleku ja võimekusega neid rakendada. Asjatundlikku lähenemist on soovitav rakendada juhtudel, kui probleem ei ole seotud konkreetsete asjaoludega kliendi ettevõttes, puudub vajadus süvadiagnostika järele. Sellisel juhul vajab klient eksperdi abi, kes pakub valmis tüüplahendust või omandab teadmisi tüüpprotseduuride, normide ja regulatsioonide kohta.

Märkusel
Objektiivseid ja 100% pädevaid eksperte pole olemas. Iga spetsialist toob kokkuvõtteks oma isikliku kogemuse, suhtumise klienti, arusaama ülesandest ja nägemuse olukorrast.

• Projekti lähenemine. See lähenemine on suunatud ja esindab konkreetsete projektide loomist ja arendamist ettevõtte konkreetses valdkonnas. See võimaldab suunata kõik ressursid probleemide lahendamisele ühes suunas, läbi viia sihipärast nõustamist, planeerida soovitud tulemusi ja tagada nende saavutamine. Projekti nõustamise etapid:
  • projekti ülesande koostamine;
  • projekti etapiviisiline koostamine kliendi spetsialistide osalusel ja etapiviisiline üleandmine;
  • projekti elluviimiseks vajalike konsultatsioonide andmine;
  • konsultandi osalemine projekti elluviimisel kliendi poolt määratud ulatuses.
  Projektipõhist lähenemist on soovitav kasutada juhtudel, kui elluviimiseks on seatud ülesanne, mis oma mastaabilt esindab täpselt projekti – investeering, turundus, tootmine, samas kui ettevõttel puudub selle elluviimise kogemus või enda meelitamisel. oma jõududega on vaja selle rakendamist optimeerida, riske vähendada. Projektinõustamine viitab juhtimisele ainult siis, kui see sisaldab juhtimiskomponenti.
• Protsessi lähenemine ei tähenda valmis lahendus Probleemid. Konsultant aitab sel juhul kliendil välja töötada oma viisi probleemi lahendamiseks, kasutades selleks erinevaid tehnikaid. Protsessimeetod eeldab kliendi aktiivset osalust ning konsultatsiooni ennast nähakse protsessina, mis koosneb teatud toimingutest, kasutades teatud tehnoloogiaid, vahendeid ja meetodeid. Nõustamine arvestab võimalikult palju ettevõtte eripärasid ja on suunatud selles süsteemsete muudatuste läbiviimisele. Protsessinõustamise käigus kasutatakse meetodeid, mille eesmärk on maksimeerida suhtlust kliendiga: organisatsiooni diagnostika ja organisatsiooniline sekkumine. Diagnostika on suunatud info kogumisele ettevõtte olukorra kohta, jälgides tegevust seestpoolt, viies läbi individuaalseid ja grupiuuringuid ning tutvudes dokumentidega. Diagnostika tulemus on aruanne. Organisatsioonilised sekkumised on seotud ettevõttele avaldatava mõjuga, et oma tegevuses teha vajalikke muudatusi ja neid kinnistada. Efektiivse protsessinõustamise kõige olulisem tingimus on selles osalevate inimeste valmisolek konsultandiga aktiivselt suhelda, probleeme analüüsides ja lahendusi välja töötades.

Mõnel juhul nõuab juhtimisnõustamine soovitud tulemuse saavutamiseks kõigi kolme lähenemisviisi kombinatsiooni.

Nõustamismeetodid

Juhtimisnõustamise meetodeid on väga palju, millest populaarseimad (kui mitte traditsioonilised) Venemaal on SWOT-analüüs ja ärikoolitus.

Lühend SWOT peegeldab täielikult analüüsi olemust (vt joonis):

S- jõud ( tugevus);

W- nõrkus ( nõrkus);

O- võimalused ( võimalusi);

T- probleemid ( mured).

Riis. SWOT analüüsi mudel

SWOT-analüüs aitab vastata järgmistele küsimustele:

1. Kas ettevõte kasutab oma strateegias tugevused või eristavad eelised? Kui ettevõttel selliseid eeliseid pole, siis millised võiksid olla tema tugevused?
2. Kas ettevõtte nõrgad küljed on selle konkurentsiga seotud haavatavused? Kas nemad ei luba mingeid soodsaid asjaolusid kasutada? Millised nõrkused nõuavad strateegia osas tingimata kohandamist?
3. Millised soodsad võimalused võivad anda ettevõttele võimaluse edukalt areneda, kasutades praegust ligipääsu ressurssidele ja töötajate praegust oskuste taset?

SWOT-analüüsi on kolm meetodit:

• Express SWOT- levinuim tüüp, mis aitab tuvastada ettevõtte tugevaid külgi. Just need analüüsis märgitud osapooled koos väliste võimetega suudavad ohtudele vastu seista. Lisaks paljastab SWOT-analüüs ka nõrkusi.
• Konsolideeritud SWOT-analüüs võimaldab saada teavet muude meetoditega tuvastatud tegurite kvantitatiivse hindamise kohta, samuti välja töötada strateegia ja tegevused strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
• Segatud SWOT-analüüs on kahe eelmise tüübi kombinatsioon.

SWOT-analüüsi abil saab analüüsida konkurentsikeskkonna tegureid, kavandada ja ellu viia ettevõtte strateegiaid ning konkurentsianalüüsi. Selle eelisteks on juurutamise lihtsus ja kasutamise efektiivsus, seoste tuvastamine ettevõtte võimekuse ja tegelike probleemide vahel, tugevate ja nõrkade külgede vahel, arvutusteks ei ole vaja ulatuslikku teavet, ettevõtte tegevuse tulevikuväljavaadete määramine, võime hinnata kasumlikkuse näitajaid.

SWOT-analüüsi puudused hõlmavad ajalise dünaamika ning kvantitatiivsete ja hindavate näitajate puudumist selles.

Ärikoolitus

Sõna coaching pärineb inglise keeles nagu "koolitus" või "koolitus". Ärikoolituse all mõistetakse individuaalset töömeetodit klientidega, mille eesmärk on ühiselt leida viise probleemi lahendamiseks, arendada oskust neid viise näha, teha teadlikke otsuseid ja nende eest vastutada. Coachingu abil saab klient võimaluse jõuda oma ettevõttes uuele tasemele arusaamises äriprotsessidest, sõnastada arengustrateegia ja võimalused strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Ärikoolituse osana saab kasutada mitmeid meetodeid:

• Ärimängude testimise, koolituse ja läbiviimise meetodid. Ekspertide hinnangul säilib saadud teave pikka aega mällu, kui kasutatakse kõiki teabeedastuskanaleid ja tehakse praktilisi harjutusi, mis võimaldavad mänguolukorras kontrollida erinevaid võimalusi kliendi probleemide lahendamiseks ja valida optimaalseima. üks.
• Loova mõtlemise aktiveerimise meetodid. Nende hulka kuuluvad ajurünnak, Delphi meetod (kasutatakse siis, kui grupi kogunemine pole võimalik ja koosneb individuaalsete arvamuste anonüümsest kogumisest), eksperthinnangu meetod, eesmärgipuu meetod ja stsenaariumid, mis on võimalike sündmuste loogiliselt põhjendatud kirjeldused, võttes arvesse erinevaid tegureid.
• Neurolingvistilise programmeerimise meetod.
• Nominaalsete rühmade meetod. Seda kasutatakse juhtudel, kui on vaja tuvastada ja võrrelda mitut individuaalset arvamust, et saada otsus, mida üks inimene ei suuda lühikese ajaga teha.
• Organisatsiooni enesediagnostika meetodid. Nende abiga saavad ettevõtte töötajad iseseisvalt luua märke, mis iseloomustavad organisatsiooni olukorda. Enesediagnostika viib osalejate eneseanalüüsini ja aitab kaasa nende enesearengule.

Ärinõustamise spetsialistid saavad kõige tõhusamate tulemuste saavutamiseks kasutada mitme meetodi kombinatsiooni. Coaching toob positiivseid tulemusi, kui seda kasutatakse nende ettevõtte töötajate puhul, kes oma tegevuse iseloomult on kohustatud tegema iseseisvaid otsuseid, kuid omavad samas meeskonnatöö oskust.

Teenuse osutamise etapid

Juhtimisnõustamise protsess hõlmab mitut etappi (vt tabel 2). Kõige esimene samm nõustamisprojekti elluviimise suunas on kliendipoolne arusaam, et tal on probleem, mida ta soovib konsultantide abiga lahendada.

Tabel 2. Nõustamisprotsessi etapid ja etapid

Etapid ja etapid	Protseduurid
Projektieelne etapp
Ettevalmistus	Esimene kontakt kliendiga; Probleemi esialgne diagnoos; Töö ajakava koostamine; Pakkumine kliendile; Lepingu sõlmimine.
Lepingu etapp
Diagnostika	Vajalike faktide avaldamine, teabe hankimine; Analüüs ja süntees; Diagnostiline aruanne.
Tegevuse planeerimine	Otsuste tegemine; Optsioonide hindamine; Ettepanekud muudatuste elluviimiseks; Rakendamise planeerimine.
Rakendamine	Abi ettepanekute elluviimisel; Reguleerimine; Koolitus.
Projektijärgne etapp
Lõpetamine	Tulemuse hindamine; Lõplik aruanne; Lepingu arveldamine.

Projekti elluviimine juhtimisnõustamise raames võib kesta mitmest päevast mitme kuuni – olenevalt ettevõtte suurusest ja ülesande keerukusest.

Kuidas valida konsultatsioonifirmat?

Selle küsimusega pöördusime KSK Grupi juhtimisnõustamise praktika juhi Denis Predeini poole:

“Kui on vajadus kaasata konsultatsioonibüroo, pööra tähelepanu mitmele olulisele asjaolule. Loomulikult on see ettevõtte kogemus, ekspertide töötajaskond, väljaannete kättesaadavus erialases ajakirjanduses, klientide nimekiri ... Kuid kõige olulisem valikukriteerium ärikonsultantide meelitamisel on nende oskus lühidalt ja selgelt väljendada. oma mõtteid, äratada kliendis värskeid ideid, tuvastada elujõulised eesmärgid ja põhjendada oma saavutusi.

Paljud juhid ja mõned konsultandid ei suuda vastata lihtsale küsimusele: "Mis on strateegiline nõustamine?". Sageli tähendab see teenus kausta salvestatud mitmeleheküljelisi analüütilisi aruandeid, lõputuid SWOT-analüüse, alternatiivseid äristrateegiaid... Samas on strateegiline nõustamine asjatundlik abi juhtkonnale vastuste leidmisel kahele küsimusele:

1. Mis on ettevõtte eesmärk?
2. Kuidas selle eesmärgini jõuda?

Vastused neile võimaldavad meil väljuda "udust", millesse juhid kriisiolukordades sageli ekslevad, olles taktikaliste probleemide lahendamise ikke all. Vastused neile võimaldavad abstraheerida igapäevasest ärikärast ja näha seda, mida nimetatakse valguseks tunneli lõpus – selgelt sõnastatud, saavutatavat, ajaliselt ja rahaliselt mõõdetavat eesmärki. Vastused neile võimaldavad keskenduda konkreetsetele eesmärgi saavutamise vahenditele ja etappidele. Kinnitatud tegevuskava võib olenevalt konkreetsest ülesandest saada “pealkirjaks” “Ettevõtte väärtuse suurendamine kolme aastaga 2 korda”, “Tootmiskulude vähendamine 3 aastaga 15%” või “Puhaskasumi kasv 5 võrra” % aastas 5 aasta jooksul". Selliste probleemide lahendamiseks on KSK rühmad.

Enam kui 20-aastase juhtimisnõustamise jooksul on meil sadu edukalt lõpetatud erineva keerukuse ja valdkonnakesksusega projekte, olles üks Venemaa liidritest strateegilise, maksu- ja juriidilise nõustamise vallas (2015. aasta reitinguagentuuri Expert RA andmetel). Ja muide, meie juures saate esmase konsultatsiooni täiesti tasuta.

P.S. on mainekas, dünaamiliselt arenev konsultatsioonifirma, mis on järjekindlalt Venemaa 10 suurima agentuuri hulgas strateegilise planeerimise, organisatsiooni arendamise ja personalijuhtimise valdkondades (2015. aasta reitinguagentuuri Expert RA järgi). Ettevõttes töötab praegu 350 valdkonnaspetsialisti. Klientide hulk on umbes 1000 ettevõtet.

Toimetuse arvamus

Professionaalsete konsultantide teenused on ettevõtte jaoks üliolulised, mitte ainult kriisiolukordades. “Väljavaade” võimaldab hinnata ettevõtte probleeme, riske ja võimalusi erineva nurga alt. Sõltumatu ekspertarvamus, soovitused asjakohaste meetmete võtmiseks ja abi nende rakendamisel võivad oluliselt tõsta ettevõtte efektiivsust.

Natuke umbes nõustamine

Kasvu peatamine tähendab suremise algust.

Charles Gau

Euroopa Ühenduste Föderatsiooni määratluse kohaselt konsultandid majanduses ja juhtimine(FEACO – FEACO), " juhtimine-nõustamine on pakkuda küsimustes sõltumatut nõu ja abi juhtimine sh probleemide ja/või võimaluste väljaselgitamine ja hindamine, sobivate meetmete soovitamine ja abistamine nende rakendamisel. *FEACO teabedokument. Brüssel, 1994.

Mõiste " juhtimine-nõustamine"pärineb inglise keelt kõnelevatest riikidest* on sageli valesti tõlgitud kui" juhtimiskonsultatsioonid', mis viitab nõustamine kui puhtalt juhtimisalane teadmiste valdkond. Adekvaatsem on meie hinnangul tõlge „majandus- ja juhtimine", mida me selles juhendis järgime. See võimaldab meil omistada nõustamine peamiselt majandus- ja äridistsipliinidele.

Asjaolu, et juhtimine-nõustamine Omamoodi kutsetegevusena tekkis see ingliskeelsetes riikides (eelkõige USA-s), määras selle terminoloogia ingliskeelse olemuse tervikuna, seetõttu oleme selles raamatus valinud venekeelse tõlke tee. ingliskeelsele kõlale võimalikult lähedased terminid, et kajastada praegust maailmapraktikat. Asi on selles, et termin juhtimine"tähendab enne kontroll majanduse, ettevõtluse, ettevõtluse valdkonnas. Loomulikult on need ühised kõigi tüüpide jaoks juhtimine seadused, kuid neile on pühendatud sellised teadmiste valdkonnad nagu küberneetika, üldine süsteemiteooria, operatsioonide uurimine jne. juhtimine"objektina juhtimine on äriprotsessid ja just need määravad nõustamise spetsiifika juhtimine y. Selles kontekstis isegi poliitiline nõustamine võib omistada äridistsipliinidele, kuna poliitilist karjääri turumajanduse ja demokraatlike süsteemidega riikides võib samuti pidada ettevõtluse sfääriks. Järgmine on klassifikatsioon nõustamine teenuseid kasutatakse Euroopa kataloogis konsultandid Kõrval juhtimine, mis ilmub FEACO egiidi all.

Liigid nõustamine teenuseid(Euroopa indeksi klassifikatsiooni järgi konsultandid Kõrval juhtimine)

1. Üldine kontroll
1.01 Süsteemi tõhususe määramine juhtimine
1.02 ettevõtte hindamine
1.03 kontroll uuendused
1.04 konkurentsivõime hindamine/turu-uuring
1.05 mitmekesistada või alustada uut äri
1.06 rahvusvaheline kontroll
1,07 hinne juhtimine
1.08 Ühinemised ja ülevõtmised
1.09 organisatsiooniline struktuur ja areng
1.10 erastamine
1.11 kontroll projekt
1.12 kontroll kvaliteet
1.13 ümberkorraldamine
1.14 teadus- ja arendustegevus
1.15 strateegiline planeerimine
1.16 võrdlusuuringud
1.17 partnerite otsimine
1.18 sisemine juhtimine
1.19 kontroll eksport ja import
1.20 kriis kontroll
2. Administreerimine
2.01 dokumendivoo analüüs
2.02 osakondade paigutamine või ümberpaigutamine
2.03 kontroll kontoris
2.04 korraldus ja meetodid juhtimine
2.05 riskijuhtimine
2.06 turvagarantiid
2.07 tööruumide ja nende sisseseade planeerimine
3. Rahaline kontroll
3.01 raamatupidamissüsteemid
3.02 kapitalikulude prognoos
3,03 ettevõtte käive
3.04 kulude vähendamine
3.05 maksejõuetus (pankrot)
3,06 kasumi kasv
3,07 tulude kasv
3.08 maksustamine
3.09 finantsreservid
4. Kontroll personal
4.01 professionaalne liikumine ja koondamine
4.02 ettevõttekultuur
4.03 võrdsed võimalused
4.04 personaliotsing
4.05 personali valik
4.06 tervishoid ja ohutus
4.07 ergutusprogrammid
4.08 sisekommunikatsioon
4.09 tööde hindamine
4.10 töölepingud ja töösuhe
4.11 koolitus juhtimine juures
4.12 tööjõu planeerimine
4.13 motivatsioon
4.14 pensionid
4.15 tulemuslikkuse analüüs
4.16 psühholoogiline hindamine
4.17 töötasu
4.18 personali arendamine
4.19 konfliktide lahendamine
4.20 treening
5. Turundus
5.01 reklaam ja müügiedendus
5.02 ettevõtte kuvand ja suhtekorraldus
5.03 Kliendi müügijärgne teenindus
5.04 disain
5.05 otseturundus
5.06 rahvusvaheline turundus
5.07 turu-uuring
5.08 turundusstrateegia
5.09 uue tootearendus
5.10 hinnakujundus
5.11 jaemüük ja edasimüüja
5.12 kontroll müük
5.13 müügikoolitus
5.14 sotsiaal-majanduslikud uuringud ja prognoosid
6. Tootmine
6.01 automatiseerimine
6.02 seadmete kasutamine ja hooldus
6.03 tööstustehnika
6.04 materjalide taaskasutamine
6.05 materjalide sisemise jaotamise regulatsioon
6.06 pakend
6.07 ettevõtte töökorralduse skeem
6.08 toote disain ja arendus
6.09 kontroll tootmine
6.10 tootmise planeerimine ja kontroll
6.11 jõudluse parandamine
6.12 ostud
6.13 kvaliteedikontroll
6.14 kontroll reservid
6.15 ergonoomika
6.16 kontroll materjalid
7. Infotehnoloogia
7.01 arvutipõhine projekteerimine ja automatiseeritud süsteemid juhtimine
7.02 arvutite kasutamine auditis ja hindamises
7.03 elektrooniline kirjastamine
7.04 teabeotsingusüsteemid
7.05 haldusinfosüsteemid
7.06 süsteemi projekteerimine ja arendus
7.07 süsteemide valik ja paigaldus
7.08 infosüsteemide siseaudit
7.09 infosüsteemide taastamine
8. Spetsialiseerunud teenuseid Ja
8.01 haridusalane nõustamine
8.02 nõustamine Kõrval juhtimine energiatööstus
8.03 tehnika nõustamine
8.04 ökoloogiline nõustamine
8.05 informatiivne nõustamine
8.06 seaduslik nõustamine
8.07 nõustamine Kõrval juhtimine materjalide jaotamine ja logistika
8.08 nõustamine avalikus ärisektoris
8.09 nõustamine telekommunikatsioon

Enamiku liikide nimed teenuseid loetletud ülaltoodud klassifikaatoris ("äri hindamine", "konkurentsivõime kindlaksmääramine", "mitmekesistamine või uue ettevõtte asutamine", "kulude vähendamine", "maksejõuetus", "finantsreservid", "turundusstrateegia", "töökorraldusskeem kl. ettevõte" jne), viitab otseselt sellele, et konsultatsiooniobjekt on majandus. Aga sellised tüübid teenuseid konsultandid peavad "osakondlikuks majutuseks", "turvagarantiiks" või "teabeotsingusüsteemideks". juhtimine majandusprotsesside komponentidena.

Tähelepanu väärib veel üks tunnus "juhtimisnõustamise" kontseptsioonist, mis kujunes Venemaal reformieelsetel aastatel. Selle termini kandsid väliskirjandusest üle mitte majandusteadlased, vaid sotsioloogid ja psühholoogid. Need on pärit 70ndatest. hakkas seda kasutama teoreetilistes töödes ning (mis veelgi olulisem) rakendama lääne metoodikat ja kontseptuaalset aparaati nõustamine aga praktikas. See juhtus põhjusel, et kuigi läänes nõustamine– peamiselt majandusteadlaste tegevus, kuid Nõukogude Liidus ei olnud majandus turumajandus. Küll aga psühholoogid ja sotsioloogid, kelle ametialane tegevus jätkus NSV Liidus 60ndatel. pärast ideoloogilistest ja poliitilistest põhjustest tingitud pausi said nad lääneliku meetodeid ja tööriistu vabamalt edasi kanda konsultandid, kuna nende ametialaste huvide objektiks on inimesed ning eri riikidest pärit inimeste vahelised erinevused on alati väiksemad kui majandusprotsesside vahel. Seetõttu fikseeriti Venemaa reformieelses käsitluses mõiste "juhtimisnõustamine", mida tõlgendati nõu ja soovituste andmisena juhtimine inimesed üldiselt. Selles mõttes raamistik nõustamine kuid need muutuvad ühelt poolt laiemaks (kuna need ei hõlma ainult inimtegevuse majandussfääri) ja teisest küljest palju kitsamaks, kuna nõustamisega ei tegelenud mitte majandusteadlased, vaid inimsuhete spetsialistid. Seega langes nende suhete "majanduslik ja ettevõtluskiht" tähelepanu alt välja või igatahes käsitleti seda koos teistega ja seetõttu pealiskaudselt.

Kuid teatud määral esineb see probleem ka välismaal. Generalistide * ja valdkonna spetsialistide (ekspertide) vahel on pikka aega olnud vaidlus juhtimine ja vastavalt juhtimine-nõustamine A**.

Üldarstid annavad nõu seadusteadmiste põhjal juhtimineüldiselt spetsialistid - konkreetsete valdkondade teadmiste põhjal juhtimine ja majandus (rahandus, turutingimused, strateegiline planeerimine jne). See vastuolu teenis aga metoodika arengut nõustamine A. Spetsialistid hakkasid valdama üldisi seadusi juhtimine inimesed saaksid neid rakendada oma professionaalsete ideede ja soovituste elluviimiseks juhtimine ja kliendiorganisatsioon ning generalistid keskendusid sellise rakendamise metoodika väljatöötamisele.

*Inglise keelest. üldine - üldine. Generalist on üldist laadi konsultant, kes mõistab levinud probleeme. juhtimine, mis ei sõltu sellest, mis objekt on juhtimine. Venekeelsetes tõlgetes kasutatakse sedalaadi konsultandi kohta mõnikord terminit "üldine".

** Täpsemalt vaata: Juhtimisnõustamine: Elukutse juhend: 2 köites / Toim. M. Kubra: Per. temaga. 2. väljaanne, muudetud. M.: Interexpert, 1992. T. 1. S. 47-49.

Nende kahe suundumuse arengu tulemusena on enamiku praktikute profiil tänapäeval arenenud riikides konsultandid majanduses ja juhtimine muutuda T-kujuliseks.

Professionaalse tegevuse metoodilised alused konsultandid on teadmised protsessidest juhtimineüldiselt ja kliendiga suhtlemise oskused (protsessinõustamine) ning majandus- või juhtimiseriala väljendab spetsiifiliste teadmiste valdkonda, mida kliendile pakutakse ja tema organisatsioonis rakendatakse.

Sellega seoses tuleb märkida, et 60ndate lõpus võeti kasutusele mõiste "protsessi konsultatsioon" (protsessi konsultatsioon). Edgar Schein*, oli metoodika vallas kindel läbimurre nõustamine A. Protsessi ("osalus") nõustamine eeldab, et konsultant arendab oma nõuandeid ja soovitusi kliendiga suhtlemise ja ideede vahetamise protsessis. Protsessinõustamises seisneb generalistlik lähenemine kliendi mõjutamises, et innustada teda selliseid ideid genereerima lähtuvalt kliendiorganisatsiooni praktilisest tegevusest, kuid üldteooria kontseptuaalse aparaadi raames. juhtimine, ning ekspertkäsitluse ülesanneteks on nende ideede kvalifitseeritud hindamine ja kohandamine spetsiifiliste probleemide lahendamiseks, tuginedes majanduse erivaldkonna ekspertide teadmistele ja juhtimine. Nõustamise protsessimeetodil on kahekordne mõju: ühelt poolt ei õnnestunud leida mõnda optimaalset lahendust, kui konsultandid töötasid need välja ilma klientide teadmisi ja kogemusi kasutamata; teisalt ei pruugi klient paljusid, isegi objektiivselt parimaid lahendusi tajuda enne, kui ta tunneb oma osalust nende arendamisel.
*Schein E. Protsessi konsultatsioon: selle roll organisatsiooni arendamisel. Lugemine. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969.

Venemaal aga käib ülaltoodud põhjustel vaidlus generalistide (esindajad psühholoogid ja sotsioloogid) ja spetsialistide (keda esindavad majandusteadlased ja mõningal määral juristid – majandusõiguse eksperdid) vahel siiani. Seda viivad läbi aga peamiselt generalistid, kes püüavad kaitsta oma positsioone juhtivate asjatundjatena nõustamine y, vallutatud 60-70ndatel. Majandusteadmisi omavad majandusteadlased valdavad üsna kergesti protsessimetoodikat, mille põhiolemus seisneb oskuses kliendiga professionaalselt suhelda.

Nõustamise üldiste ja ekspertaspektide suhe on meie hinnangul tegelikult sarnane didaktika ja aine vahekorraga õppeprotsessis. Didaktika on meetod, teadmiste edasiandmise vorm õpetamisprotsessis, samuti on generalism (üldine juhtimiskäsitlus) nõustamisprotsessis ekspertteadmiste edastamise meetod.

Lisaks ülaltoodud majandusteadlaste endi poolt selle meetodi "orgaanilise" väljatöötamise meetodile kasutatakse teist - "integreerivat", kui nõustamist viib läbi segameeskond, mis koosneb asjatundlikest majandusteadlastest, sotsioloogidest ja psühholoogidest.

On sümptomaatiline, et suurem osa tööst organisatsiooni kallal nõustamine a, mis ilmus Venemaal 1970. aastatel, koostasid majandusteadlased, kuid need põhinesid peamiselt välismaiste kogemustel. nõustamine ettevõtted*.

*Vt näiteks: Luzin A. E., Ozira V. Yu. Kapitalistlike riikide konsultatsioonifirmad teemal juhtimine. M.: Majandus, 1975.
Eelnevast järeldub, et nõustamise õpetamine majandus- ja juhtimine Selle teemaks ei ole mitte majandus kui selline, vaid meetodid majandusteadmiste juurutamiseks majandusstruktuuride praktilisse tegevusse. Majandusalased eriteadmised on vajalik, kuid mitte piisav tingimus nõustamine A. Konsultandil peavad muidugi ennekõike olema eriteadmised nõustamise objektist (finants; turundus, tootmiskorraldus jne), kuid selleks, et saada professionaalseks konsultandiks, peab ta valdama selle eriala spetsiifilisi meetodeid, st juurutamise meetodid oma teadmised otse majandusüksuste praktikasse. Konsulteerimine esindab just sellist mitteseotud vormi teaduslike teadmiste juurutamiseks majandusse. Selles seisnebki selle erinevus koolitusest, mille käigus teadmisi ei tutvustata otse, vaid õppetöö käigus koolitatud juhtide kaudu, kes seejärel saadud teadmiste põhjal iseseisvalt majandustegevust korraldavad.

Samas ainult meetodite tundmine (mida, nagu mainitud, väidavad mõned kodumaised juhtimisnõustamise spetsialistid) ilma ainetundmiseta, st majandus- ja juhtimine sellisena on samuti ebapiisav, nagu ka ainult didaktiliste võtete omamine ilma õpetamisaine tundmiseta.

Kuna igal majandusõpetajal on definitsiooni järgi teadmised majanduse põhitõdedest, on selle juhendi põhiülesanne tutvustada rakendamise ja korraldamise meetodeid. nõustamine A.

Seega käsitleme mitte niivõrd teatud majandusvaldkondade sisu ja juhtimine(nende 104 liigi jaoks nõustamine a, mis on loetletud tabelis. 1) kui palju organisatsioon ise nõustamine ja nimelt selle elemendid nagu:

• " metoodika nõustamine a (tootmine nõustamine uus teenuseid Ja);
• konsultandi ja kliendi vaheline suhtlus;
• " kontroll ja rahastamine nõustamine uus tegevus;
• " turundus nõustamine teenuseid;
• "tulemuste ja kvaliteedi hindamine nõustamine teenuseid.

Peamine spetsiifiline aine õppetöös nõustamine Seetõttu on selle juhendi teemaks konsultatsiooniks nimetatava toote tootmis- ja müügiprotsess teenuseid a". See protsess viiakse läbi subjekti ja nõustamisobjekti koosmõjul, subjektiks on konsultant, objektiks klient (kliendiorganisatsioon ja selle probleemid, ülesanded, protsessid). Koos hariduse ökonoomikaga või teaduse ökonoomika, on majandusteadus nõustamine a, mis hõlmab tootmise ja müügi analüüsi nõustamine teenuseid.

Tuleb märkida, et mõiste "professionaalne teenuseid ja majandust ja juhtimine" on laiem kui juhtimine-nõustamine. Nende erinevus seisneb selles nõustamine hõlmab nõu ja soovituste andmist ning muid professionaale teenuseid ja (audit, juriidiline, raamatupidamine, värbamine jne) hõlmavad teatud funktsioonide täitmist väliste spetsialistide poolt juhtimine selle asemel personalijuhid ja ettevõtte spetsialistid.*

*Osa nõustamine teenuseid ei sobi ülaltoodud laiemasse välisprofessionaali mõistesse teenuseid, kuna on olemas ka nn sisekonsultandid, kes moodustavad mitmes ettevõttes täiskohaga nõustamisstruktuuri. Neil on väliskonsultantidega ühist nende suhteline sõltumatus organisatsiooni haldusstruktuurist. Väliste töös konsultandid harjutatakse ka sisetööle lähedasi vorme konsultandid eriti abonemenditeenus.

Professionaalne teenuseid ja majandust ja juhtimineühendab "konsulteerimise" kontseptsiooniga selliste tootjate sõltumatuse teenuseid nende saaja haldusstruktuurist ja et need teenuseid ning põhinevad teatud teaduslike ja erialaste teadmiste* rakendamisel.

*Nende tähistamiseks kasutatakse ka terminit "teadmistepõhised teenused" - teenuseid ja tehtud teadmiste rakendamise kaudu.
Venemaa praktikas osutatakse mõnikord kogu majandusjuhtidele osutatavaid teenuseid teenuseid majanduses ja juhtimine nimetatakse üldmõisteks " nõustamine". Teenused nõuannete, soovituste ja ühiselt välja töötatud lahenduste vormis määratletakse antud juhul mõistega " juhtimine-nõustamine või "juhtimisnõustamine".

Turumajanduses nõustamine tegutseb ettevõtlustegevuse (äri) vormis. Selles aspektis saame anda sellele järgmise definitsiooni.

Konsulteerimine on professionaalsete konsultantide poolt läbiviidav ettevõtlustegevus, mille eesmärk on teenindada majanduse ja majanduse vajadusi juhtimine konsultatsioonidel ja muudel professionaalidel teenuseid.

Intellektuaalse pakkumise ärilises, ettevõtlikus olemuses teenuseid majanduse valdkonnas ja juhtimine on põhimõtteline erinevus nõustamine vaid teadus- ja uuendustegevusest, mis eksisteeris ka plaanimajandusega riikides. See erinevus on samas suurusjärgus turumajanduse ja tsentraalselt planeeritud majandustegevuse erinevusega üldiselt. Kui esimest reguleerivad turu seadused (konkurents, nõudlus, pakkumine jne), siis teine ​​põhineb sunnil ja administreerimisel, millest tuleneb selle suhteline ebaefektiivsus*.

* Selles õpetajatele-majandusteadlastele kirjutatud juhendis on ilmselt kohatu käsitleda turumajanduse ja plaanimajanduse erinevusi üksikasjalikumalt. Olgu vaid märgitud, et siin ja edaspidi arvestab autor vormis teadusliku ja uuendusliku tegevuse turulisust nõustamine teenuseid kui võtmetegurit spetsiifika mõistmisel nõustamine vaid uurimisobjektina.

Sõna laiemas tähenduses on nõustamine kui iseseisva nõu andmise vorm olnud igapäevases praktikas nii kaua, kui inimkond on eksisteerinud. Kutsetegevuse liigina tekkis see aga suhteliselt hiljuti.

Muud tüüpi professionaalid teenuseidäri tekkis varem kui nõustamine. Ajalooliselt esimene välisprofessionaalide tüüp teenuseid olid seaduslikud: ilma teenuseid Advokaadi- ja notaribüroosid pole ettevõtjad juba mitusada aastat hakkama saanud. Hiljem, 19. sajandi lõpus, kui majandus muutus keerukamaks ja majandusteaduste areng toimus, tekkis uus kutseala. teenuseid- majandusalane nõustamine ja juhtimine, st. juhtimine-nõustamine selle sõna õiges tähenduses. Üks esimesi professionaale konsultandid sai selles valdkonnas teadusliku teooria rajajaks juhtimine ettevõte Frederick Taylor (tuntud taylorismi süsteemi autor). Esimene firma juhtimine - nõustamine y – "Business Research Services" asutati 1914. aastal Chicagos. 20-30ndatel. sellised firmad levisid Euroopas (peamiselt Inglismaal ja Saksamaal), 40.–50. - ja teistes maailma piirkondades (Aasias, Aafrikas, Ladina-Ameerikas).

Konsulteerimine Uus 50-60ndate "buum", mida nimetatakse "kuldajastuks" nõustamine ning seoses sõjajärgse majanduse kiirenenud arenguga, tõi kaasa selle tähtsuse tugevnemise turu infrastruktuuri elemendina. 70-80ndatel. sfääri kasv nõustamine teenuseid suhteliselt stabiliseerus ja säilitas ühtlase tempo, hoolimata maailmamajanduse kriisiperioodidest. Konsulteerimine uus teenuseid ja diferentseeritud ning nende nimekiri kasvas üle 100 liigi (vastavalt FEACO klassifikatsioonile – vt tabel 1).

Ametlikel andmetel konsulteerib hetkel majandus- ja juhtimine enamikus maailma arenenud riikides toimib see eraldi sektorina teenuseid. USA-s on selle käive 14 miljardit dollarit, Euroopas - 8 miljardit, Jaapanis - 2,5 miljardit dollarit ja mujal maailmas on see hinnanguliselt 2 miljardit dollarit. Pange tähele, et ülaltoodud arvud näitavad "neto" käivet. juhtimine - nõustamine A; võttes arvesse teisi professionaale teenuseid(audit, õigusteenused, koolitus, inseneritöö, investeeringud, teave ja reklaam teenuseid i) kogukäive kasvab mitu korda *.

*USA-s näiteks kogu professionaali valdkonna aastakäive teenuseid majanduses ja juhtimine on umbes 50 miljardit dollarit.

Mahujaotuses on huvitav muster nõustamine teenuseid maailmas. Võrdse suurusega piirkonna majandusliku potentsiaali, mahuga nõustamine teenuseid kõrgemal seal ja siis, kus ja millal majandus on vähem tsentraalselt kontrollitud, vähem riigi omanduses. Seda korrelatsiooni seletab meie arvates asjaolu, et nõustamine kujutab endast majandusprotsesside reguleerimise omapärast vormi, alternatiivset tsentraliseeritud reguleerimisele. Konsulteerimine, mis on meetod teaduslike teadmiste juurutamiseks majandusse, täidab neid ratsionaliseerimise funktsioone, mida vähem liberaalsetes süsteemides võtab üle tsentraliseeritud kontroll.