Juhtimise mehhaanilised ja orgaanilised organisatsioonilised struktuurid. Mehhanistlike organisatsioonistruktuuride tunnused. Organisatsiooni juhtimisstruktuurid

Küsimus 3. Mehhanistlikud organisatsioonistruktuurid, omadused, tüübid.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on üks juhtimise põhimõisteid, mis on tihedalt seotud eesmärkide, funktsioonide, juhtimisprotsessi, juhtide töö ja nendevahelise volituste jaotusega. Selle struktuuri raames toimub kogu juhtimisprotsess (infovoogude liikumine ja juhtimisotsuste vastuvõtmine), milles osalevad kõikide tasemete, kategooriate ja erialaste erialade juhid. Konstruktsiooni saab võrrelda juhtimissüsteemi hoone karkassiga, mis on ehitatud tagamaks, et kõik selles toimuvad protsessid viiakse läbi õigeaegselt ja kvaliteetselt.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kohaselt on vaja mõista ranges alluvuses paiknevate juhtimislülide kogumit, mis tagavad suhte juhtimise ja juhitavate süsteemide vahel.

Kaasaegses juhtimisteoorias eristatakse kahte organisatsiooni juhtimist: mehhaanilist mudelit ja orgaanilist mudelit. Need on üles ehitatud põhimõtteliselt erinevatele alustele ja neil on spetsiifilised omadused, mis võimaldavad kindlaks teha nende ratsionaalse kasutamise valdkonnad ja edasise arengu väljavaated.

Mehhaaniline mudel hõlmab sellist tüüpi organisatsioonilisi struktuure nagu lineaarne, lineaarne personal, funktsionaalne, jaotatud struktuur.

Mehaaniline mudel tagab kõrge efektiivsuse tänu järgmistele struktuuriomadustele:

1. Suur keerukus, kuna rõhk on töö spetsialiseerumisel;

2. Kõrge tsentraliseeritus, kuna rõhk on autoriteedil ja vastutusel;

3. Kõrge formaliseerituse tase, kuna juhtimise alusena on välja toodud funktsioonid.

Need organisatsioonilised omadused ja tulemused moodustavad laialdaselt kasutatava organisatsioonimudeli aluse.

On olemas järgmised organisatsioonilised juhtimisstruktuurid:

Lineaarne;

Mitmerealine (funktsionaalne);

Lineaarne peakorter.

Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur on juhtimise üks lihtsamaid organisatsioonilisi struktuure. Seda iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Jutt käib objektihaldurite määramisest, kellest igaüks teeb igat tüüpi töid, arendab ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.

Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, on selle konkreetse organisatsiooni juhtide omamoodi hierarhia. on moodustatud. Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, minnes mööda nende otsesest ülemusest.

Lineaarses struktuuris komplekteeritakse organisatsiooni juhtimissüsteem vastavalt tootmisliinile, võttes arvesse tootmise kontsentratsiooni astet, tehnoloogilisi omadusi, tootevalikut jne.

Lineaarne juhtimisstruktuur on loogiliselt harmoonilisem ja formaalselt määratletud, kuid samas vähem paindlik. Igal juhil on täielik jõud, kuid suhteliselt vähe võimet lahendada funktsionaalseid probleeme, mis nõuavad kitsaid eriteadmisi.

Organisatsiooni juhtimise mitmerealine (funktsionaalne) organisatsiooniline struktuur. Funktsionaalset juhtimist teostab teatud üksuste kogum, mis on spetsialiseerunud lineaarses juhtimissüsteemis otsuste tegemiseks vajalike teatud tüüpi tööde tegemisele.

Üksikute funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, see tähendab, et iga juhtorgan (või täitja) on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste täitmisele.

Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamine jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldülesanne jagatud, alustades funktsionaalse kriteeriumi järgi keskmisest tasemest.

Funktsionaalne juhtimine eksisteerib koos lineaarse juhtimisega, mis loob esinejatele topelt alluvuse.

Universaalsete juhtide asemel, kes peavad mõistma ja täitma kõiki juhtimisfunktsioone, on oma ala kõrge kompetentsiga spetsialistidest koosnev kollektiiv, kes vastutab teatud suuna eest. Selline juhtimisaparaadi funktsionaalne spetsialiseerumine tõstab oluliselt organisatsiooni efektiivsust.

Lineaarne personalijuhtimise organisatsiooniline struktuur. Sellise juhtimisstruktuuri puhul võtab täieliku võimu enda peale otsene juht, kes juhib teatud meeskonda. Konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja asjakohaste otsuste, programmide, plaanide koostamisel abistab teda funktsionaalsetest üksustest (osakonnad, osakonnad, bürood jne) koosnev spetsiaalne aparaat.

Sel juhul alluvad osakondade funktsionaalsed struktuurid pealiinijuhile. Nad viivad oma otsuseid ellu kas tegevjuhi kaudu või (oma volituste piires) otse vastavate tegevteenistuste juhtide kaudu.

Seega hõlmab liinipersonali struktuur spetsiaalseid funktsionaalseid üksusi (staapi) koos liinijuhtidega, mis aitavad neil täita organisatsiooni ülesandeid.

Stabiilses keskkonnas toimima loodud mehaanilise struktuuriga organisatsioonid valivad pidevalt välja kõige tõhusamad protseduurid ja töömeetodid, mis on varem hästi toiminud. Nendest protseduuridest ja meetoditest saab midagi igavest ja eriti väärtuslikku, neis on äärmiselt raske midagi muuta. See on mehaaniliste struktuuride ratsionaalsus. Probleemi lahendama asudes on töötajatel reeglina probleemi lahendamiseks selge algoritm. Jääb vaid konkreetsete andmete asendamine sellega. Nii et kui ülesanded ei muutu ja algoritm töötab laitmatult, säästab mehaaniline struktuur alati palju lisapingutusi. Puhtal kujul kasutatakse neid struktuure harva, sagedamini kasutatakse segastruktuure.

Kasutatud kirjanduse loetelu.

1. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. -M.: Delo, 1992.

1. Rumjantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. jne Organisatsiooni juhtimine. Õpik - M.: INFRA-M, 1997.

1. Rusak N.A., Strazhev V.I., Migun O.F. et al., Analysis majanduslik tegevus tööstuses: Õpik / Toim. toim. IN JA. Stražev. - Minsk: Kõrgkool, 1998.

Mehhaanilist organisatsioonilist struktuuri iseloomustab eriti suur keerukus suur hulk jaotused horisontaalselt; kõrge vastutuse tase ja formaliseeritus piiratud teabevõrguga madalamate juhtimistasandite jaoks; kogu juhtkonna vähene osalemine otsuste tegemisel.

Mehaaniline struktuur toimib jäiga hierarhia või kontrollpüramiidina. Seda iseloomustab vähene juhtimistasandite, reeglite ja juhiste arv ning suurem sõltumatus rohujuuretasandi otsuste tegemisel.

Riis. 7.1 – mehaanilise struktuuri skeem

Suhtlemisvormid ja -stiil orgaanilises juhtimisstruktuuris on partnerlus, arutlev (mehhaanilises on need käsud ja juhised), juhtide jaoks ...
iseloomustab kõrge üldharidus. Kirjanduses on mehhanistlike struktuuride kohta veel üks termin – bürokraatlik. Loomulikult ei sisalda see kõiki negatiivseid omadusi, millega seda igapäevaelus seostatakse. Pealegi, nagu teate, pidas selle juhtimismudeli (20. sajandi alguses) välja töötanud Saksa sotsioloog Weber seda ideaalseks. See on loodud selleks, et: rahuldada tarbija vajadusi; tarbijale võrdsete tingimuste loomine; juhtimisotsuste ratsionaalsuse ja efektiivsuse suurendamine. Weber nägi võimalust püstitatud eesmärkide saavutamiseks minimeerida juhi isiklikku mõju otsuste langetamisel, samuti kooskõlastada kõik konkreetsed otsused organisatsioonide ülesannetega.

Weberi pakutud ideaalne või bürokraatlik struktuur, mida laiendati mitte ainult tööstuslikele, vaid ka avalik-õiguslikele organisatsioonidele, sisaldas järgmisi tunnuseid: tööjõu spetsialiseerumine, alluvuse hierarhia, ülesannete reguleerimine, selgelt määratletud kohustused ja vastutus, kehtestatud reeglite süsteem. ja protseduurid, suhete depersonaliseerimine, edutamine tööka kvalifikatsiooni alusel, võimu tsentraliseerimine, kirjalikud aruanded. Kõik organisatsiooni bürokraatliku struktuuri tunnused langevad kokku ülaltoodud mehaanilise juhtimisstruktuuri kirjeldusega. See mudel on juhtimises domineerinud rohkem kui 50 aastat. See ühendab suuremal või vähemal määral ettevõtte kõige levinumaid kuni viimase ajani organisatsioonilisi struktuure: funktsionaalne, lineaarne, lineaarne personal, divisjoniline. Need struktuurid esindavad ühiskonna tööstusliku arengu ajastut. Kuid viimase 20 aasta jooksul, mil arenenud riikide sotsiaalne tootmine on jõudnud uude, informatsioonilisesse ajastusse, on lääne juhtkond oma struktuure suuresti ümber ehitanud. Pealegi on selline ümberkorraldamine kvalitatiivse iseloomuga. Paljud organisatsioonid muudavad oma strateegiaid ja struktuure, et järjest tihedamas konkurentsis ellu jääda. Mehhaanilised struktuurid toimivad nagu masin, mehhanism. Teist tüüpi (orgaanilised) struktuurid toimivad nagu elusrakk, organism. Mitteformaalse juhtimisstruktuuriga organisatsioonid annavad oma töötajatele suurema tegevusvabaduse ja sellest tulenevalt ka suuremad võimalused valida igale inimesele vastuvõetav käitumine.

Kodu- ja välismaises praktikas kasutatakse kahte organisatsioonistruktuuri taset:

1) mehhaaniline (bürokraatlik);

2) orgaaniline (adaptiivne).

Mehaaniline – bürokraatliku struktuuri nimetus tuleneb sellest, et esimese lähenemise töötas välja M. Weber, kes pakkus välja normatiivse mudeli, mida nimetatakse ratsionaalseks bürokraatiaks (ideaalne struktuur). Selle mudeli järgi peavad kõik organisatsiooni töötajad tegutsema rangelt vastavalt juhistele ega tohi neist kõrvale kalduda. Teise nimetuse mehhaanik sai see masinamehhanismi järgi.

Mehhaanilise struktuuri omadused:

1) järjepidevus;

2) suur hulk jaotusi horisontaalselt;

3) juhtimisprotsesside kõrge formaliseerituse tase;

4) juhtimise kõrge tsentraliseerituse tase, sellest ka tavatöötajate vähene osalus otsuste tegemisel.

Need on jäigad struktuurid; neid ei muudeta. Sellise struktuuriga on muutuste protsesse võimatu juhtida.

Orgaanilised struktuurid – neid struktuure on kasutatud viimasel ajal. Nad said oma nime orgaaniliseks, kuna nad sarnanevad organismiga. Nad on võimelised muutuma.

Iseloomulik:

1) suur paindlikkus;

2) formaalsete reeglite ja protseduuride mõõdukas kasutamine;

3) juhtimise detsentraliseerimine, sellest ka lihttööliste osalemine otsuste tegemisel;

4) väike hulk juhtimistasandeid;

5) töötajate lai vastutus.

Igal seda tüüpi struktuuridel on mitu sorti.

Mehhaaniliste struktuuride sordid:

1) lineaarsed struktuurid (Eelised - jaotuse selgus ja juhtimise lihtsus. Puudused - kõrged nõuded juhile, kuna need tuleb ette valmistada igakülgselt. Rakendus - kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, kes teostavad lihtsat tootmist töövõime puudumisel ettevõtetevahelised sidemed Neid struktuure saavad kasutada ainult väikeettevõtted, seega on tekkinud ka teised struktuurid.);

2) funktsionaalne (Eelised - spetsialistide pädevus ja juhtide vabastamine eriküsimuste täitmisest. Puudused - ühtsuse, käsupõhimõtte rikkumine. Rakendus - kasutatakse massilist või suuremahulist tüüpi organisatsioonide juhtimisel, mis toodavad a. piiratud tootevalik, ettevõte tegutseb stabiilsetes tingimustes);

3) lineaar-funktsionaalne (Väärikus - universaalne iseloom. Puudus - lülide tegevuse ühtsuse puudumine. Rakendus - erinevates tootmisruumides.);

4) difusioon (toode) (kasutatakse suurtes ja suurettevõtetes. Omadused - tegevuse lõpptulemusele orienteerituse tugevdamine ja kasumikeskuste organiseerimise võime).

Puhtal kujul kasutatakse neid struktuure harva, sagedamini kasutatakse segastruktuure.

Orgaaniliste struktuuride sordid:

1) projektipõhine (alus - projekt - on tegevuste kogum, mis on suunatud ühekordse probleemi lahendamisele, moodustatakse sektsiooni piires. Eelised - paindlikkus ja eesmärgistatus.);

2) maatriks (Väärikus - kõrgelt kvalifitseeritud tööjõu parim kasutamine. Puudus - käsu ühtsuse põhimõtte rikkumine. Kasutatakse teadmusmahukates tööstusharudes.);

3) programmile suunatud (Need ühendavad üksikuid tegevustüüpe ja üksusi ise, kes seda tüüpi tegevusi teostavad. Neid kasutatakse muutuvate eesmärkidega organisatsioonides.)

Lugupidamisega, noor analüütik

Avaleht > Õpetus

4. Juhtimise organisatsioonilised struktuurid

4.1. Juhtimise mehaanilised organisatsioonilised struktuurid

Struktuur peegeldab süsteemi struktuuri, st. selle elementide koostis ja vastastikune seos. Süsteemi elemendid moodustavad nendevahelise seose tõttu terviku. Organisatsioonistruktuuris eristatakse järgmisi elemente: lülid (osakonnad, osakonnad, bürood jne), tasemed (juhtimistasandid) ja seosed - horisontaalne ja vertikaalne. Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on reeglina ühetasandilised. Vertikaalsed lülid on alluvuslülid, nende vajadus tekib siis, kui on mitu juhtimistasandit või tasandit (hierarhia). Struktuuri lingid võivad olla lineaarsed ja funktsionaalsed, formaalsed ja mitteametlikud. Seega on organisatsiooni struktuur juhtimisüksuste kogum, mille vahel on loodud suhete süsteem, mis on loodud rakendamise tagamiseks. mitmesugused töid, funktsioone ja protsesse teatud eesmärkide saavutamiseks. Iga organisatsiooni iseloomustab suurem või väiksem spetsialiseerumine, formaliseeritus ja tsentraliseeritus. Nende kombinatsioonid mõjutavad oluliselt nii üksikute töötajate, rühmade kui ka organisatsioonide endi töö efektiivsust. Organisatsioonil on kaks peamist mudelit: mehaaniline ja orgaaniline. olemus mehaanilised lähenemine organisatsiooni ülesehitamisele seisneb selles, et organisatsiooni nähakse süsteemina, mis meenutab masinat. See töötab vastavalt kehtestatud korrale, täpselt ja usaldusväärselt. Igal ajahetkel tehtavad tööd on ette planeeritud ja ette näha. Töö teostamise tehnoloogia on üsna lihtne. Inimesed teevad korduvalt korduvaid toiminguid, toiminguid ja liigutusi, mis on viidud automatismi. Sellises organisatsioonis on kõrge standardiseerituse tase, mis ei laiene mitte ainult toodetele, tehnoloogiale, toorainele, seadmetele, vaid ka inimeste käitumisele. Organisatsiooni mehaanilisel juhtimisel on järgmised omadused:

– täpselt määratletud formaalsed ülesanded; - töö kitsas spetsialiseerumine; – tsentraliseeritud struktuur; – range volituste hierarhia; - vertikaalsete linkide ülekaal; - formaalsete reeglite ja protseduuride kasutamine, suhete ebaisikulisus; - võim põhineb positsioonil, mida juht hierarhias hõivab; – vastupanu muutustele; - Range kontrollisüsteem.

Tavaliselt nimetatakse organisatsiooni, mis töötab nagu masin, bürokraatlikuks. Tema tegevuse efektiivsuse tagab aja kokkuhoid, kõrge tootlikkus ja töö spetsialiseerumisel põhinev töö tulemuslikkuse kvaliteet, funktsioonide ja volituste lahusus, väljaõpe, ratsionaliseerimine, kontroll, s.o. süsteemi kõrge organiseerituse tõttu. Juhtimise mehaaniliste organisatsiooniliste struktuuride hulka kuuluvad: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, jaotatud.

4.1.1. Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur

See on lihtsaim organisatsiooniline juhtimisstruktuur (OSU). Iga tootmis- või juhtimisalaüksuse eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Otsused antakse ahelas edasi ülevalt alla. Madalama juhtimistasandi juht allub kõrgema astme juhile. Riis. 4.1. Juhtimisstruktuuri lineaarse korralduse skeem Nii kujuneb piki vertikaali (joont) erinevate tasandite juhtide alluvus, kes teostavad samaaegselt administratiivset ja funktsionaalset juhtimist (joonis 4.1). Pealegi täidavad alluvad ainult ühe juhi korraldusi. Igal alluval on ülemus. Igal ülemusel on mitu alluvat. Lineaarne juhtstruktuur on loogiliselt sihvakam, kuid vähem paindlik. Igal juhil on täielik jõud, kuid suhteliselt vähe võimet lahendada kitsaid eriteadmisi nõudvaid funktsionaalseid probleeme. Märgime lineaarse OSU peamised eelised. 1. Ühtsus, selgus ja juhtimise lihtsus. 2. Esinejate tegevuste järjepidevus. 3. Otsuste tegemise kiirus. 4. Iga juhi isiklik vastutus lõpptulemuse eest. Sellel struktuuril on aga omad puudused. 1. Võimu koondumine kõrgematele valitsemistasanditele. 2. Kõrged nõudmised juhile, kellel peavad olema laialdased mitmekülgsed teadmised ja kogemused kõigis tema alluvate töötajate poolt teostatavates juhtimisfunktsioonides ja tegevusvaldkondades. 3. Info üleküllus, tohutu paberimajandus, palju kontakte nii alluvate kui ka kõrgemate asutustega. 4. Planeerimise ja otsuste ettevalmistamise linkide puudumine. Praegu ei kasutata lineaarset OSU-d puhtal kujul kusagil, välja arvatud armees, kus selline struktuur eksisteerib armeeorganisatsioonide madalamatel tasanditel või väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete juhtimises, mis teostavad selle puudumisel lihtsat tootmist. laiaulatuslikud koostöösidemed ettevõtete vahel. Kui tootmismaht on suurem ja lahendatavate probleemide hulk suureneb, tõuseb nii tehniline kui ka organisatsiooniline tase. Lineaarne struktuur osutub ebaefektiivseks, kuna juht ei saa kõike teada ega saa seetõttu hästi hakkama. Samas on see formaalse struktuuri elemendina olemas kõigis haldusorganisatsioonides, kus tootmisüksuste juhtide vahelised suhted on üles ehitatud käsu ühtsuse põhimõttel.

4.1.2. Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Riis. 4.2. Funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri skeem JA mõnikord nimetatakse seda OSU-d traditsiooniliseks või klassikaliseks, kuna see oli esimene struktuur, mida uuriti ja arendati. Selle olemus seisneb selles, et teatud funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele. Sama profiiliga spetsialistid ühinevad struktuuriüksustes ja langetavad tootmisüksustele siduvaid otsuseid. Organisatsiooni juhtimise üldülesanne jaguneb funktsionaalse kriteeriumi järgi alates keskastmest. Iga juhtorgan või täitja on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste täitmisele. Seega tekib oma valdkonnas kõrgelt pädevatest spetsialistidest koosseis, kes vastutab teatud suuna eest (joonis 4.2). Funktsionaalne struktuur põhineb alluvusel juhtimistegevuse valdkondade kaupa. Tegelikult on konkreetsel üksusel mitu kõrgemat juhti. Näiteks saab sellise struktuuriga kaupluse juhatajaks tarne-, müügi-, planeerimis-, töötasu- jne osakonna juhatajad. Kuid igaühel neist on õigus mõjutada ainult oma tegevusalal. Selline juhtimisaparaadi funktsionaalne spetsialiseerumine suurendab oluliselt organisatsiooni efektiivsust. Otsejuhil on võimalus tegeleda rohkem operatiivjuhtimise küsimustega, kuna funktsionaalsed spetsialistid vabastavad ta eriküsimuste lahendamisest. Funktsionaalsed allüksused saavad oma volituste piires õiguse anda allüksustele juhiseid ja korraldusi. Funktsionaalse OSU eelised: 1) spetsiifiliste funktsioonide elluviimise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents; 2) liinijuhtide vabastamine eriküsimuste lahendamisest; 3) generalistide vajaduse vähendamine; 4) nähtuste ja protsesside standardimine ja programmeerimine; 5) dubleerimise kõrvaldamine juhtimisfunktsioonide täitmisel. Funktsionaalne juhtimisstruktuur on suunatud pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmisele, mis ei nõua kiiret otsustamist. Funktsionaalsete struktuuride puudused hõlmavad: 1) raskusi erinevate funktsionaalsete teenuste vahel pidevate suhete hoidmisel; 2) pikk otsustusprotsess; 3) vastastikuse mõistmise ja ühtsuse puudumine ettevõtte erinevate tootmisosakondade funktsionaalsete talituste töötajate vahel; 4) teostajate vastutuse vähendamine töö eest tööülesannete täitmisel depersonaliseerimise tulemusena, kuna iga tegija saab juhiseid mitmelt juhilt; 5) töötajatele "ülevalt poolt" saadud juhiste ja korralduste dubleerimine ja ebajärjekindlus, kuna iga funktsionaalne juht ja spetsialiseerunud üksus seab oma küsimused esikohale; 6) käsu ja juhtimise ühtsuse põhimõtete rikkumine. Funktsionaalse organisatsiooni eesmärk on edendada kvaliteeti ja loovus, samuti mastaabisäästu soov kaupade või teenuste tootmisel. Erinevate funktsioonide rakendamine hõlmab aga erinevad kuupäevad, eesmärgid ja põhimõtted, mis raskendab tegevuste koordineerimist ja planeerimist. Selle organisatsiooni loogika on tsentraalselt koordineeritud spetsialiseerumine. Funktsionaalne organisatsiooniskeem on endiselt kasutusel keskmise suurusega ettevõtetes. Sellist struktuuri on soovitav kasutada nendes organisatsioonides, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilses väliskeskkonnas ja nõuavad oma toimimise tagamiseks standardseid juhtimisülesandeid. Kuid puhtal kujul funktsionaalset struktuuri praktiliselt ei kasutata. Seda kasutatakse tihedas piiratud kombinatsioonis lineaarse struktuuriga, mis toimib piki juhtimishierarhiat ülalt alla ja põhineb madalaima juhtimistasandi rangel allutamisel kõrgeimale. 4.1.3. Lineaar-funktsionaalne (peakorter) juhtimise organisatsiooniline struktuur Selline organisatsiooniline struktuur tekkis organisatsiooni lineaarsete ja funktsionaalsete (Taylori) struktuuride puuduste kõrvaldamise ja nende eeliste kombineerimise tulemusena. Lineaarsest struktuurist laenas ta käsu ühtsuse ja võimu koondamise põhimõtte tootmisosakonnad, funktsionaalsest - kitsa kvalifikatsiooniga (funktsionaalsete) spetsialistide kaasamine tegevustesse nende piiranguga anda korraldusi otsestele täitjatele tootmisstruktuurides (joonis 4.3). Riis. 4.3. Lineaar-funktsionaalse (peakorteri) organisatsioonistruktuuri skeem D
See struktuur ilmneb lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride kombinatsioonina: võimu jaotus ja formaalsed suhted toodete ja teenuste tootmiseks loodud üksustes põhinevad lineaarse struktuuri põhimõttel ja tugiteenustes - funktsionaalsed. Samal ajal moodustatakse funktsionaalteenistuste kõrgemates astmetes spetsiaalne nõuandev organ esimese juhi ja mõnikord ka madalama auastmega juhtide - peakorteri - alla. Ainult liinijuhtidel on õigus anda korraldusi üksustele, mis toodavad tooteid (pakkuvad teenuseid). Peakorteri esindajad osalevad strateegia väljatöötamises, juhtimisotsuste tegemises ja nende elluviimise jälgimises. Lisaks on staabi ülesanneteks välis- ja sisekeskkonna info hankimine ja analüüsimine, kontrolli teostamine, otsuste eelnõude ettevalmistamine, juhtkonna jooksev teavitamine ja nõustamine. Esmakordne kontseptsioon peakorter kasutati Aleksander Suure (356-323 eKr) sõjaväes. Põhiidee oli jagada ohvitserid kahte rühma: need, kes kavandasid lahingut ja need, kes kontrollisid sõdureid. Esimene rühm ohvitsere oli vanemohvitseride abid, teine ​​rühm riviohvitserid. Praegu võivad selliste üksuste näideteks olla õigusteenistus, uurimisrühm, mõttekoda vms. Personaliseade on jagatud kolme ossa:

nõuandev, mis koosneb tegevusalade (majandus, õigus, tehnoloogia) professionaalidest; serveerimine, mis tagab juhi tegevuse abivaldkondades (suhtlussuhted, dokumentatsiooni kontrollimine jms); privaatne, mis on teenindusseadme tüüp.

Isiklik aparaat sisaldab sekretäri, assistente, referente jne, sellel pole formaalseid volitusi, kuid sellel on suur jõud tänu sellele, et see suudab kontrollida juurdepääsu juhile. Staabiaparaat teostab kogu tootmise tehnilist ettevalmistust, valmistab ette võimalused tootmisprotsessi juhtimisega seotud küsimuste lahendamiseks, vabastab liinijuhid finantsarvestuste, toodangu materiaal-tehnilise varustamise jms planeerimisest. Personalijuhtimisstruktuur vabastab tippjuhid suures osas juhtimisprotsessis abistavatest, teisejärgulistest funktsioonidest. Säilitades kõik lineaarse juhtimisskeemi eelised, laiendab lineaarne personal oluliselt oma võimalusi, kuid ei kõrvalda selle skeemi peamist puudust, milleks on see, et enamiku otsuseid, olenemata nende tähtsusest, peab langetama üks inimene – tippjuht. Organisatsiooni (ettevõtte) ulatuse olulise laienemisega ei saa lineaarne personalijuhtimisskeem pakkuda tõhus juhtimine, kuna käsuahel muutub uskumatult pikaks ja esinejad seda vaevalt tajuvad. Lineaarse funktsionaalse OSU peamised eelised:

juhtimisotsuste põhjalik ettevalmistamine; otsese peajuhi vabastamine probleemianalüüsist; võimalus meelitada konsultante ja eksperte.

Samuti on puudusi:

paindlikkuse ja dünaamilisuse puudumine, mis raskendab seatud eesmärkide saavutamist; lähisuhete ja interaktsiooni puudumine horisontaalsel tasandil funktsionaalsete üksuste vahel. Pidev vajadus otsuseid kooskõlastada; ebapiisav vastutus, tk. otsuse ettevalmistaja reeglina selle täitmises ei osale; tendents tsentraliseerimisele on ülearenenud interaktsioonisüsteem piki vertikaali.

Lisaks iseloomustab seda nagu kõiki tsentraliseeritud struktuure teabekanalite blokeerimine ja organisatsiooni juhtkonna võtmeisikute informatsiooni üleküllus.

4.1.4. Juhtimise divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Divisjonistruktuuri peamised loojad on DuPont ja General Motorsi töötajad Pierre S. DuPont ja Alfred P. Sloan. Nende väljatöötatud struktuur hõlmas poolautonoomsete tootmisosakondade loomist, mis moodustati sõltuvalt toote tüübist, kaubamärk või geograafiliselt. Iga osakonna tootmistegevust juhiti eraldi. Peadirektoraat jagas ressursse osakondade vahel ja töötas välja strateegilised plaanid. Hoolimata asjaolust, et struktuur loodi 1920. aastal, hakati seda praktikas kasutama 70ndate alguses. Struktuuri ümberkorraldamist seoses tootmise mitmekesistamise, tehnoloogiliste protsesside keerukusega dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas hakkasid läbi viima suured ettevõtted, kes hakkasid looma tootmisosakondi. Osakondadele anti iseseisvus operatiivtegevuse elluviimisel. Administratsioonile jäi aga range kontrolli õigus arendusstrateegia, teadus- ja arendustegevuse, investeeringute jms üle. Tekkis tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud kontrolli kombinatsioon. Klassikalises versioonis on iga osakond organisatsiooni üldise juhtimise suhtes üsna autonoomne majandusüksus. Filiaali juhatajal on kõik volitused ja ta vastutab filiaali tõhusa toimimise eest. Ettevõte koosneb mitmest osakonnast. Reeglina juhib seda kollektiivne organ - direktorite nõukogu, kuhu kuuluvad osakondade juhid. Büroo üldjuhtkond ja selle keskkontor vastutavad juhtide ametisse nimetamise, nende kvalifikatsiooni taseme, ressursside eraldamise ja arendamise eest. üldine strateegia, täidab osakondade tegevuse tulemustest lähtuvaid piiratud kontrollifunktsioone. Lisaks otsivad nad rahastamisallikaid ja kinnitavad filiaalide finantsplaanid. Praegu on teada kolme tüüpi jaotusstruktuure.

Toote struktuur koosneb mitmest üsna autonoomsest äriüksusest - osakonnast, millest igaüks on keskendunud tegevustele oma toiduturu sektoris ja tegutseb seoses organisatsiooniga kasumikeskus. Arenenud ettevõttes täidab iga osakond lineaarsele personalistruktuurile iseloomulikke ülesandeid, s.t. omab turunduse, müügi ja disainiarenduse osakonda (joonis 4.4). Ideaalis peaks ettevõtte osakondade arv olema võrdne selle organisatsiooni teenindatavate tooteturu sektorite arvuga. Selline struktuur on peamiselt keskendunud kasumi maksimeerimisele ja turupositsioonide saavutamisele. Esimene ettevõte, kes lõi tooteosakondadega divisjonistruktuuri, oli General Motors, mis moodustas viis eraldi osakonda: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick ja Cadillac.

Riis. 4.4. Toote organisatsiooniline struktuur


Jaotatud (toote)struktuuri potentsiaalne puudus on kulude suurenemine, mis tuleneb sama tüüpi tööde dubleerimisest erinevat tüüpi toodete puhul.

Organisatsiooniline struktuur, tarbijale orienteeritud (joonis 4.5), on omamoodi tootestruktuuri arendus ja on harjunud teenindama teatud rühmad organisatsiooni jaoks kõige olulisemad kliendid, mis tähendab nende taotluste kõigi nüansside hoolikat ja kiiret kaalumist.

Näiteks Venemaal on suurtel raamatukirjastustel spetsialiseerunud üksused, mis toodavad kirjandust täiskasvanutele, noorukitele, õpikuid kesk- ja Keskkool. Kõik need divisjonid keskenduvad oma kliendile ja tegutsevad iseseisva ettevõttena.

Riis. 4.5. Tarbijale keskendunud juhtimise organisatsiooniline struktuur
3. Regionaalne organisatsiooniline struktuur(Joonis 4.6) kasutavad enamasti need organisatsioonid, mille filiaalid asuvad erinevates piirkondades. Regionaalne struktuur hõlbustab kohalike seadusandluse, hoiakute, organisatsioonikultuuri, klientide soovide ja vajadustega seotud probleemide lahendamist.

Riis. 4.6. Regionaalne organisatsiooniline struktuur
Seda tüüpi organisatsioonilisi struktuure kasutavad laialdaselt suurte ettevõtete turundus- ja kaubandusosakonnad, mille tegevus hõlmab sageli suuri geograafilisi piirkondi ja mida saab jagada väiksemateks plokkideks - osakondadeks. Sisse võivad tekkida farmaatsiaettevõtted ja ettevõtted, mis toodavad erinevat tüüpi kaupade pakendeid erinevad riigid või piirkonnad sidusettevõtted funktsionaalsete või muude struktuuridega. Piirkondlikke organisatsioonilisi struktuure kasutavad sageli mittetulundusühingud – ametiühingud, erakonnad, loomeliidud jne. Juba mitu aastat on loodud võrgustik õppeasutused haridusteenuste pakkumine täiskasvanutele: teise erialase hariduse omandamine, juhtide täiendõpe, spetsialiseerunud teaduspersonali koolitus jne. Jaoskonnastruktuuri valikul tuleks lähtuda sellest, milline neist teguritest on organisatsiooni strateegiliste plaanide elluviimise ja eesmärkide saavutamise tagamisel kõige olulisem. Jaotatud struktuuri eelised on: 1) kiire reageerimine välistingimuste muutustele; 2) strateegiliste ja jooksvate ülesannete lähendamine tootmisstruktuurides; 3) vastutuse ja otsustamise lähendamine; 4) head tingimused piirkonnajuhtide kasvuks; 5) kõrge koordineerituse tase ühes jaoskonnas. Puudused: 1) sisemine konkurents ressursside ja kvalifitseeritud juhtpersonali pärast; 2) haldusaparaadi ülalpidamiskulude suurenemine sama tüüpi tööde dubleerimise tõttu erinevat tüüpi toodete puhul; 3) hierarhia suurenemise tõttu ( tegevdirektor- juhatus - ettevõtete direktorid) suureneb vajadus tegevuste koordineerimise järele kõigil tasanditel, otsustusprotsessid aeglustuvad, kooskõlastuste tähtajad pikenevad.

Kontrollküsimused

1. Milline on juhtimise organisatsiooniline struktuur? 2. Mis vahe on mehaanilisel OSU-l ja orgaanilisel? 3. Loetlege mehaaniliste OSU tüübid. 4. Lineaarse OSU eelised ja puudused. 5. Funktsionaalse OSU eelised ja puudused. 6. Mis on lineaarse funktsionaalse OSU eripära? 7. Loetlege peakorteri funktsioonid rivistaabi OSU-s. 8. Loetlege jagatud OSS-i tüübid.

1. Õpik on mõeldud loodusülikoolide, tehnika- ja humanitaarerialade üliõpilastele, magistrantidele ja õppejõududele. Eessõna

   Õpetus

   Haridusministeeriumi Venemaa ülikoolide haridus- ja metoodikaliit (psühholoogia osakond) Venemaa Föderatsioonõppevahendina kõrgkoolide üliõpilastele

2. Õpik on mõeldud üliõpilastele, tehnikumi üliõpilastele, kõrg- ja keskharidussüsteemi õpetajatele ja psühholoogidele, juhtidele ja kõigile neile, kes

   Õpetus

   Stolyarenko L.D. Alates 81 Psühholoogia alused. Kolmas trükk, muudetud ja suurendatud. Sari "Õpikud, õppevahendid". Rostov Doni ääres: "Fööniks", 2.

3. Õpik on mõeldud majandusülikoolide kõikide haridusvormide üliõpilastele, magistrantidele, õppejõududele ning võib olla kasulik investeerimissektori töötajatele. © V. P. Popkov, V. P. Semenov, 2001 © Piter Publishing House, 2001

   Õpetus

   P 41 Investeeringute korraldamine ja rahastamine. - Peterburi: Peeter, 2001. - 224 lk.: ill. - (sari "Põhiprobleemid").ISBN 5-318-00354-0Raamat kirjeldab üksikasjalikult äritegevuse investeerimisprotsesside kujunemist ja arengut.

4. Õpetus

   Pärimisõigus: Õigusnormide kogu / Koost. Yu.Ts. Mašarova - Krasnojarsk: NOU VPO "Peterburi Välismajandussuhete, majanduse ja õiguse instituut".

5. Õpik filoloogia ja ajakirjanduse osakonna üliõpilastele ja magistrantidele

   Õpetus

   Laguta (Aleshina) O. N. Stilistika. Kõnekultuur. Kõnekommunikatsiooni teooria: Õppesõnaraamat tingimustele. Õpetus / Toim. toim. N. A. Lukjanova.

Mehaaniliste struktuuride olemus ja põhiomadused

Definitsioon 1

Mehhaanilised juhtimisstruktuurid(mida sageli nimetatakse ka "jäigaks" või "bürokraatlikuks") – struktuurid, mida iseloomustab jäik hierarhia. Seda tüüpi struktuuride peamised tüübid on: lineaarne, lineaarne personal, lineaarne funktsionaalne Ja divisjoni.

Mehaanilised juhtimisstruktuurid meenutavad hästi õlitatud mehhanisme, mis ei luba oma töös kõrvalekaldeid ja töötavad selgelt määratletud skeemi järgi.

Mehaaniliste struktuuride peamised omadused:

• märkimisväärne hulk struktuurijaotusi horisontaalselt
• järjepidevus
• juhtimisprotsesside vormistamine
• juhtimise tsentraliseerimine
• töötajate vähene osalus lahenduste väljatöötamisel.

Traditsiooniliste mehhaaniliste struktuuride peamised sordid

Lineaarne juhtimisstruktuur- see on võib-olla kõige lihtsam, ajalooliselt esimest tüüpi mehhaanilised struktuurid. See on mitmetasandiline süsteem, kus iga kõrgem juht juhib oma alluvaid ainuisikuliselt. Madalama taseme juhid omakorda annavad aru ainult oma vahetutele kõrgema taseme juhtidele. Kõige sagedamini kasutatakse lineaarset struktuuri väikefirmad homogeensete ja lihtsate toodete tootmine.

Kõige laialdasemalt kasutatav mehhaaniliste juhtimisstruktuuride tüüp on lineaar-funktsionaalne. Nagu nimigi ütleb, ühendab see struktuur nii lineaarseid kui ka funktsionaalseid ühendusi. Lineaarfunktsionaalsed struktuurid on end praktikas hästi tõestanud ja on seetõttu paljude standardsete juhtimisvormide aluseks. Selline struktuur sobib kõige paremini ettevõtte juhtimiseks suhteliselt stabiilses keskkonnas.

Lineaarsed peakorteri struktuurid, koos liinijuhtimisorganitega, hõlmavad spetsiaalselt loodud peakorteri üksusi. Viimased on eelkõige mõeldud liinijuhtide töö hõlbustamiseks seoses erinevate funktsionaalsete valdkondadega (näiteks rahandus, personal, planeerimine, kontroll jne). Staabiüksused alluvad otse otsesele juhile ja neil ei ole otsuste tegemisel sõltumatust.

Jaotatud mehhaanilised juhtimisstruktuurid

Märkus 1

Võib öelda, et jagunemisstruktuurid on traditsiooniliste organisatsiooniliste ja juhtimisstruktuuride arengu loomulik tulemus.

Divisjonistruktuurides on juhtkonna võtmeisikud juhid (mitte funktsionaalsed juhid). Erinevalt nende "vanematest kolleegidest" eristab seda tüüpi struktuure suurem detsentraliseeritus. Need põhinevad kasumikeskustel nii toodete kui ka klientide ja/või piirkondade kaupa.

Ettevõtete jagunemise korraldamine tootepõhimõtte järgi on üks varasemaid divisjonistruktuuride vorme. Siiski ei tohiks arvata, et selline organisatsioon on juba vananenud, kuna tänapäeval kasutab enamik suuri mitmekesiste tarbekaupade tootjaid endiselt seda jaotusstruktuuri.

Tarbijale keskendunud jaotusstruktuuri kasutatakse kõige sagedamini humanitaarsfääris (sealhulgas kasutatakse seda sageli õppeasutused). Seda kasutavad aktiivselt ka pangad, hulgi- ja jaemüügifirmad jne.

Jaotusstruktuure iseloomustab üldiselt ainult ühe otsustuskeskuse kaotamine. Teistes aspektides kordavad nad suures osas traditsioonilisi mehhanistlikke juhtimisstruktuure.