Mekanistiko at organikong mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Mga katangian ng mekanikal na istruktura ng organisasyon. Mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon

Tanong 3. Mekanistikong istruktura ng organisasyon, katangian, uri.

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay isa sa mga pangunahing konsepto ng pamamahala, malapit na nauugnay sa mga layunin, pag-andar, proseso ng pamamahala, gawain ng mga tagapamahala at pamamahagi ng mga kapangyarihan sa pagitan nila. Sa loob ng balangkas ng istrukturang ito, ang buong proseso ng pamamahala ay nagaganap (ang paggalaw ng mga daloy ng impormasyon at mga desisyon sa pamamahala), kung saan ang mga tagapamahala ng lahat ng antas, kategorya at propesyonal na espesyalisasyon ay lumahok. Ang istraktura ay maaaring ihambing sa frame ng isang gusali ng sistema ng pamamahala, na binuo upang matiyak na ang lahat ng mga prosesong nagaganap dito ay isinasagawa sa isang napapanahong paraan at may mataas na kalidad.

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay dapat na maunawaan bilang isang hanay ng mga yunit ng pamamahala na matatagpuan sa mahigpit na subordination at tinitiyak ang ugnayan sa pagitan ng kontrol at pinamamahalaang mga sistema.

Sa modernong teorya ng pamamahala, ang dalawang uri ng pamamahala ng mga organisasyon ay nakikilala: isang mekanistikong modelo at isang organikong modelo. Ang mga ito ay itinayo sa iba't ibang pundasyon at may mga partikular na tampok na ginagawang posible upang matukoy ang mga lugar ng kanilang makatwirang paggamit at mga prospect para sa karagdagang pag-unlad.

Kasama sa mechanistic na modelo ang mga uri ng istrukturang pang-organisasyon gaya ng linear, line-staff, functional, divisional na istruktura.

Ang mekanistikong modelo ay nagbibigay ng mataas na antas ng kahusayan dahil sa mga sumusunod na katangian ng istruktura:

1. Mataas na kumplikado, dahil ang diin ay sa pagdadalubhasa ng trabaho;

2. Mataas na sentralisasyon, dahil may diin sa awtoridad at responsibilidad;

3. Mataas na antas ng pormalisasyon, dahil ang mga function ay naka-highlight bilang batayan ng pamamahala.

Ang mga katangiang pang-organisasyon at mga praktikal na kinalabasan ay bumubuo sa batayan ng isang malawakang ginagamit na modelo ng organisasyon.

Ang mga sumusunod na istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay umiiral:

Linear;

Multilinear (functional);

Line-staff.

Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura mayroong isang solong tagapamahala, na pinagkalooban ng lahat ng mga kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyado na nasasakupan niya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala.

Sa linear na pamamahala, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang tagapamahala, kung saan ang lahat ng mga utos ng pamamahala ay dumaan sa isang solong channel. Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Pinag-uusapan natin ang paglalaan ng mga tagapamahala sa pamamagitan ng bagay, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga pagpapasya na may kaugnayan sa pamamahala ng bagay na ito.

Dahil sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga desisyon ay ipinasa pababa sa kadena "mula sa itaas hanggang sa ibaba", at ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng tagapamahala ng isang mas mataas na antas sa itaas niya, isang uri ng hierarchy ng mga tagapamahala ng partikular na organisasyong ito. Ay nabuo. Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nalalapat, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Ang isang mas mataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatan na magbigay ng mga utos sa sinumang gumaganap nang hindi nilalampasan ang kanilang agarang superior.

Sa isang linear na istraktura, ang sistema ng pamamahala ng organisasyon ay nakaayos ayon sa mga katangian ng produksyon, na isinasaalang-alang ang antas ng konsentrasyon ng produksyon, mga teknolohikal na tampok, hanay ng mga produkto, atbp.

Ang linear na istraktura ng pamamahala ay lohikal na mas maayos at pormal na tinukoy, ngunit sa parehong oras ay hindi gaanong nababaluktot. Ang bawat isa sa mga tagapamahala ay may ganap na kapangyarihan, ngunit medyo maliit na kakayahan upang malutas ang mga problema sa pagganap na nangangailangan ng makitid, dalubhasang kaalaman.

Multilinear (functional) na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng organisasyon. Ang functional na pamamahala ay isinasagawa ng isang tiyak na hanay ng mga departamento na dalubhasa sa pagsasagawa ng mga partikular na uri ng trabaho na kinakailangan para sa paggawa ng mga desisyon sa sistema ng pamamahala ng linya.

Ang pagganap ng mga indibidwal na pag-andar sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista, iyon ay, ang bawat katawan ng pamamahala (o tagapalabas) ay dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang uri ng mga aktibidad.

Sa isang organisasyon, bilang panuntunan, ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa mga dalubhasang yunit ng istruktura (mga departamento), halimbawa, isang departamento ng marketing, isang departamento ng pagpaplano, isang departamento ng accounting, atbp. Kaya, ang pangkalahatang gawain ng pamamahala ng isang organisasyon ay nahahati, simula sa gitnang antas, ayon sa functional na pamantayan.

Umiiral ang functional na pamamahala sa tabi ng linear na pamamahala, na lumilikha ng dobleng subordination para sa mga gumaganap.

Sa halip na mga unibersal na tagapamahala na dapat maunawaan at gumanap ng lahat ng mga tungkulin sa pamamahala, lumilitaw ang isang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang partikular na lugar. Ang functional specialization na ito ng management apparatus ay makabuluhang pinatataas ang pagiging epektibo ng organisasyon.

Linear-staff na istraktura ng organisasyon ng pamamahala. Sa ganitong istraktura ng pamamahala, ang buong kapangyarihan ay ipinapalagay ng tagapamahala ng linya, na namumuno sa isang partikular na pangkat. Sa pagbuo ng mga partikular na isyu at paghahanda ng mga angkop na desisyon, programa, plano, tinutulungan siya ng isang espesyal na kagamitan na binubuo ng mga functional unit (mga direktoryo, departamento, kawanihan, atbp.).

Sa kasong ito, ang mga functional na istruktura ng mga dibisyon ay nasa ilalim ng punong tagapamahala ng linya. Isinasagawa nila ang kanilang mga desisyon sa pamamagitan man ng punong ehekutibo o (sa loob ng mga limitasyon ng kanilang awtoridad) nang direkta sa pamamagitan ng mga nauugnay na pinuno ng gumaganap na mga serbisyo.

Kaya, ang istraktura ng line-staff ay kinabibilangan ng mga espesyal na functional unit (headquarters) sa ilalim ng mga line manager na tumutulong sa kanila na isagawa ang mga gawain ng organisasyon

Ang mga organisasyong may mekanikal na istraktura, na idinisenyo upang gumana sa isang matatag na kapaligiran, ay patuloy na pinipili ang pinakamabisang mga pamamaraan at pamamaraan ng trabaho na nagtrabaho nang maayos sa nakaraan. Ang mga pamamaraan at pamamaraan na ito ay nagiging isang bagay na walang hanggan at lalong mahalaga, lumalabas na napakahirap baguhin ang anuman tungkol sa mga ito. Ito ang katwiran ng mga istrukturang mekanikal. Kapag nagsimulang malutas ang isang problema, ang mga empleyado, bilang panuntunan, ay may malinaw na algorithm para sa pagsasaalang-alang sa problema. Ang natitira na lang ay magpasok ng partikular na data dito. Samakatuwid, kung ang mga gawain ay hindi nagbabago at ang algorithm ay gumagana nang walang kamali-mali, ang mekanikal na istraktura ay palaging nakakatipid ng maraming karagdagang pagsisikap. Ang mga istrukturang ito ay bihirang ginagamit sa kanilang dalisay na anyo ay mas madalas na ginagamit.

Listahan ng ginamit na panitikan.

Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Mga Batayan ng pamamahala. -M.: Delo, 1992.

Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. at iba pa. Teksbuk - M.: INFRA-M, 1997.

Rusak N., Strazhev V.I., Migun O.F aktibidad sa ekonomiya sa industriya: Textbook / Ed. ed. SA AT. Strazheva. - Minsk: Mas Mataas na Paaralan, 1998.

Ang mekanikal na istraktura ng organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng mahusay na kumplikado, lalo na isang malaking bilang mga dibisyon nang pahalang; mataas na antas ng responsibilidad at pormalisasyon na may limitadong network ng impormasyon para sa mas mababang antas ng pamamahala; mababang antas ng partisipasyon ng lahat ng tauhan ng pamamahala sa paggawa ng desisyon.

Ang istrukturang mekanikal ay gumaganap bilang isang matibay na hierarchy o control pyramid. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang maliit na bilang ng mga antas ng pamamahala, mga patakaran at mga tagubilin, at higit na kalayaan sa paggawa ng desisyon sa mas mababang antas.

kanin. 7.1 — Mechanistic structure diagram

Ang mga anyo at istilo ng komunikasyon sa isang organikong istruktura ng pamamahala ay pakikipagsosyo, consultative (sa isang mekanikal na istruktura ito ay mga order at tagubilin), para sa mga tagapamahala...
nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na pangkalahatang paghahanda sa edukasyon. Sa panitikan, may isa pang termino para sa mga istrukturang mekanikal - burukrasya. Naturally, hindi nito kasama ang buong hanay ng mga negatibong katangian kung saan ito nauugnay sa pang-araw-araw na buhay. Bukod dito, tulad ng nalalaman, ang Aleman na sociologist na si Weber, na bumuo ng modelong ito ng pamamahala (unang bahagi ng ika-20 siglo), ay itinuturing itong perpekto. Ito ay binuo upang: matugunan ang mga pangangailangan ng mamimili; paglikha ng pantay na kondisyon para sa mga mamimili; pagtaas ng rasyonalidad at kahusayan ng mga desisyon sa pamamahala. Nakita ni Weber ang posibilidad na makamit ang mga layunin sa pamamagitan ng pagliit ng personal na impluwensya ng isang partikular na pinuno sa paggawa ng desisyon, pati na rin ang pag-coordinate ng lahat ng partikular na desisyon sa mga layunin ng organisasyon.

Ang ideal, o bureaucratic structure, na iminungkahi ni Weber at pagkatapos ay pinalawak hindi lamang sa pang-industriya kundi pati na rin sa mga pampublikong organisasyon, kasama ang mga sumusunod na katangian: espesyalisasyon ng paggawa, hierarchy ng subordination, regulasyon ng mga tungkulin, malinaw na tinukoy na mga tungkulin at responsibilidad, isang sistema ng itinatag mga patakaran at pamamaraan, depersonalization ng mga relasyon, mga promosyon batay sa mga kwalipikasyon na may pagpindot, sentralisasyon ng kapangyarihan, mga nakasulat na ulat. Ang lahat ng mga tampok ng bureaucratic na istraktura ng organisasyon ay nag-tutugma sa mga katangian sa itaas ng istraktura ng pamamahala ng mekanismo. Sa loob ng higit sa 50 taon, ang modelong ito ay nangingibabaw sa pamamahala. Sa mas malaki o mas maliit na lawak, pinagsasama nito ang mga pinakakaraniwang uri ng istruktura ng organisasyon ng isang kumpanya hanggang kamakailan: functional, linear, line-staff, divisional. Ang mga istrukturang ito ay kumakatawan sa panahon ng pag-unlad ng industriya ng lipunan. Gayunpaman, sa nakalipas na 20 taon, nang ang produksyong panlipunan sa mga binuo na bansa ay pumasok sa isang bagong panahon ng impormasyon, ang pamamahala ng Kanluran ay makabuluhang muling inayos ang mga istruktura nito. Bukod dito, ang naturang restructuring ay may katangiang husay. Maraming mga organisasyon, upang mabuhay sa isang lalong mapagkumpitensyang kapaligiran, ay nagbabago ng kanilang diskarte at istruktura. Ang mga mekanikal na istruktura ay gumagana tulad ng isang makina, isang mekanismo. Ang mga istruktura ng ibang uri (organic) ay gumagana tulad ng isang buhay na selula, isang organismo. Ang mga organisasyong may mga impormal na istruktura ng pamamahala ay nagbibigay sa kanilang mga empleyado ng higit na kalayaan sa pagkilos, at, dahil dito, mas malaking pagkakataon na pumili ng pag-uugali na katanggap-tanggap sa bawat tao.

Sa domestic at foreign practice, dalawang antas ng mga istrukturang pang-organisasyon ang ginagamit:

1)mekanistiko (bureaucratic);

2) organic (adaptive).

Mechanical - ang pangalan ng bureaucratic structure ay dahil sa ang katunayan na ang unang diskarte ay binuo ni M. Weber, na nagmungkahi ng isang normative model na tinatawag na rational bureaucracy (ideal na istraktura). Ayon sa modelong ito, ang lahat ng empleyado ng organisasyon ay dapat kumilos nang mahigpit ayon sa mga tagubilin at hindi lumihis mula sa kanila. Natanggap nito ang pangalawang pangalan na mekanismo mula sa mekanismo ng makina.

Mga katangian ng mekanikal na istraktura:

1) sistematiko;

2) isang malaking bilang ng mga pahalang na dibisyon;

3) mataas na antas ng pormalisasyon ng mga proseso ng pamamahala;

4) isang mataas na antas ng sentralisasyon ng pamamahala, samakatuwid isang mababang antas ng pakikilahok ng mga ordinaryong empleyado sa mga desisyon na ginawa.

Ito ay mga matibay na istruktura, i.e. hindi sila papayag na magbago. Imposibleng pamahalaan ang mga proseso ng pagbabago gamit ang istrukturang ito.

Mga organikong istruktura - ang mga istrukturang ito ay ginamit kamakailan. Nakuha nila ang kanilang pangalan na organic dahil sa kanilang pagkakahawig sa katawan. Sila ay may kakayahang magbago.

Katangian:

1) mataas na kakayahang umangkop;

2) katamtamang paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan;

3) desentralisasyon ng pamamahala kaya ang partisipasyon ng mga ordinaryong manggagawa sa mga desisyong ginawa;

4) isang maliit na bilang ng mga antas ng pamamahala;

5) malawak na responsibilidad ng mga empleyado.

Ang bawat isa sa mga uri ng mga istraktura ay may ilang mga varieties.

Mga uri ng mekanikal na istruktura:

1) mga linear na istruktura (Mga kalamangan - kalinawan ng pamamahagi at kadalian ng pamamahala. Mga disadvantages - mataas na hinihingi sa tagapamahala, dahil dapat silang maging ganap na handa. Application - ginagamit ng maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya na nagsasagawa ng simpleng produksyon sa kawalan ng pagpapatakbo ugnayan sa pagitan ng mga negosyo ang mga istrukturang ito ay magagamit lamang ng maliliit na negosyo, kaya lumitaw ang ibang mga istruktura.);

2) functional (Mga kalamangan - kakayahan ng mga espesyalista at pagpapalaya sa mga tagapamahala mula sa pagsasagawa ng mga espesyal na isyu. Mga disadvantages - paglabag sa prinsipyo ng pagkakaisa, pamamahala. Application - ginagamit sa pamamahala ng masa o malakihang organisasyon na gumagawa ng limitadong hanay ng mga produkto, ang ang negosyo ay nagpapatakbo sa matatag na mga kondisyon);

3) linear-functional (Advantage - unibersal na kalikasan. Disadvantage - kakulangan ng pagkakaisa ng pagkilos ng mga link. Application - sa iba't ibang mga pasilidad sa produksyon.);

4) pagsasabog (produkto) (ginagamit sa malalaki at pinakamalaking kumpanya. Mga Tampok - nadagdagan ang pagtuon sa panghuling resulta at ang kakayahang ayusin ang mga sentro ng kita).

Ang mga istrukturang ito ay bihirang ginagamit sa kanilang dalisay na anyo ay mas madalas na ginagamit.

Mga uri ng mga organikong istruktura:

1) proyekto (batayan - isang proyekto ay isang pangkat ng mga aktibidad na naglalayong lutasin ang isang beses na gawain, na nabuo sa loob ng isang seksyon. Mga Bentahe - kakayahang umangkop at oryentasyon ng layunin.);

2) matrix (Advantage – mas mahusay na paggamit ng highly qualified labor. Disadvantage – paglabag sa prinsipyo ng unity of command. Ginagamit sa mga industriyang masinsinang kaalaman.);

3) program-targeted (Sila ay pinagsama sa isang solong buong indibidwal na mga uri ng aktibidad at ang mga yunit mismo na nagsasagawa ng mga ganitong uri ng aktibidad. Ginagamit ang mga ito sa mga organisasyong may nagbabagong layunin.)

Taos-puso, Young Analyst

Tahanan > Pagtuturo

4. Mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon

4.1. Mga istruktura ng pamamahala ng mekanikal na organisasyon

Ang istraktura ay sumasalamin sa istraktura ng system, i.e. komposisyon at kaugnayan ng mga elemento nito. Ang mga elemento ng system ay bumubuo ng isang buo dahil sa koneksyon sa pagitan nila. Ang mga sumusunod na elemento ay nakikilala sa istraktura ng organisasyon: mga yunit (mga dibisyon, departamento, bureaus, atbp.), Mga antas (mga antas ng pamamahala) at mga koneksyon - pahalang at patayo. Ang mga pahalang na koneksyon ay may likas na koordinasyon at, bilang panuntunan, isang antas. Ang mga vertical na koneksyon ay mga koneksyon ng subordination; Ang mga ugnayan sa istruktura ay maaaring linear at functional, pormal at impormal. Kaya, ang istraktura ng organisasyon ay isang hanay ng mga yunit ng pamamahala kung saan itinatag ang isang sistema ng mga relasyon upang matiyak ang pagpapatupad iba't ibang uri mga gawain, tungkulin at proseso upang makamit ang ilang layunin. Ang bawat organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng mas malaki o mas mababang antas ng espesyalisasyon, pormalisasyon at sentralisasyon. Ang kanilang mga kumbinasyon ay makabuluhang nakakaapekto sa pagganap ng mga indibidwal na empleyado, grupo, at mga organisasyon mismo. Mayroong dalawang pangunahing modelo ng organisasyon: mekanikal at organiko. Ang kakanyahan mekanikal diskarte sa pagbuo ng isang organisasyon ay ang organisasyon ay tinitingnan bilang isang sistema na katulad ng isang makina. Gumagana ito ayon sa itinatag na pagkakasunud-sunod, tumpak at mapagkakatiwalaan. Ang gawaing isinagawa sa isang takdang oras ay pinaplano nang maaga at maaaring asahan. Ang teknolohiya para sa pagsasagawa ng trabaho ay medyo simple. Ang mga tao ay nagsasagawa ng paulit-ulit, awtomatikong pagpapatakbo, pagkilos at paggalaw. Sa ganitong organisasyon mayroong isang mataas na antas ng standardisasyon, na nalalapat hindi lamang sa mga produkto, teknolohiya, hilaw na materyales, kagamitan, kundi pati na rin sa pag-uugali ng mga tao. Ang pamamahala ng mekanikal na organisasyon ay may mga sumusunod na katangian:

– malinaw na tinukoy na mga pormal na gawain; – makitid na pagdadalubhasa sa trabaho; - sentralisadong istraktura; – mahigpit na hierarchy ng mga kapangyarihan; - pamamayani ng mga vertical na koneksyon; – paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan, impersonality ng mga relasyon; – ang kapangyarihan ay nakabatay sa posisyon na sinasakop ng pinuno sa hierarchy; - paglaban sa pagbabago; - mahigpit na sistema ng kontrol. Karaniwan ang isang organisasyon na gumagana tulad ng isang makina ay tinatawag na bureaucratic. Ang kahusayan ng mga aktibidad nito ay sinisiguro sa pamamagitan ng pag-save ng oras, mataas na produktibidad at kalidad ng trabaho batay sa espesyalisasyon ng paggawa, dibisyon ng mga pag-andar at kapangyarihan, pagsasanay, rasyonalisasyon, kontrol, i.e. dahil sa mataas na antas ng organisasyon ng system. Kasama sa mekanikal na istruktura ng pamamahala ng organisasyon ang: linear, functional, linear-functional, divisional.

4.1.1. Linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Ito ang pinakasimpleng istraktura ng pamamahala ng organisasyon (OMS). Sa pinuno ng bawat yunit ng produksiyon o pamamahala ay isang tagapamahala, na pinagkalooban ng buong kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyadong nasasakupan niya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala. Ang mga desisyon ay ipinapasa sa kadena itaas pababa. Ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng pinuno ng mas mataas. kanin. 4.1. Scheme ng linear na organisasyon ng istraktura ng pamamahala Ito ay kung paano ang subordination ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas ay bubuo nang patayo (linya), na nagsasagawa ng administratibo at functional na pamamahala nang sabay-sabay (Larawan 4.1). Bukod dito, isinasagawa ng mga subordinates ang mga utos ng isang pinuno lamang. Bawat subordinate ay may amo. Ang bawat boss ay may ilang mga subordinates. Ang linear na istraktura ng pamamahala ay lohikal na mas magkatugma, ngunit hindi gaanong nababaluktot. Ang bawat isa sa mga tagapamahala ay may ganap na kapangyarihan, ngunit medyo maliit na kakayahan upang malutas ang mga problema sa pagganap na nangangailangan ng makitid na dalubhasang kaalaman. Tandaan natin ang mga pangunahing bentahe ng linear OSU. 1. Pagkakaisa, kalinawan at kadalian ng pamamahala. 2. Koordinasyon ng mga aksyon ng mga gumaganap. 3. Bilis sa paggawa ng desisyon. 4. Personal na responsibilidad ng bawat manager para sa huling resulta. Gayunpaman, ang istraktura na ito ay may mga disadvantages. 1. Konsentrasyon ng kapangyarihan sa matataas na antas ng pamamahala. 2. Mataas na mga kinakailangan para sa tagapamahala, na dapat magkaroon ng malawak, maraming nalalaman na kaalaman at karanasan sa lahat ng mga tungkulin sa pamamahala at mga lugar ng aktibidad na isinasagawa ng mga empleyadong nasa ilalim niya. 3. Overload ng impormasyon, isang malaking daloy ng mga papeles, maraming mga contact sa parehong mga subordinates at superiors. 4. Kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon. Sa kasalukuyan, ang linear na OSU sa dalisay nitong anyo ay hindi ginagamit kahit saan maliban sa hukbo, kung saan ang ganitong istraktura ay umiiral sa mas mababang antas ng mga organisasyon ng hukbo o sa pamamahala ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya na nakikibahagi sa simpleng produksyon sa kawalan ng malawak na pakikipagtulungan sa pagitan ng mga negosyo. Kapag mas malaki ang sukat ng produksyon at tumataas ang hanay ng mga problemang nireresolba, tumataas ang antas ng teknikal at organisasyon. Ang linear na istraktura ay lumalabas na hindi epektibo dahil hindi alam ng tagapamahala ang lahat at samakatuwid ay hindi maaaring pamahalaan nang maayos. Kasabay nito, naroroon ito bilang isang elemento ng pormal na istraktura sa lahat ng mga organisasyong pang-administratibo, kung saan ang mga relasyon sa pagitan ng mga pinuno ng mga departamento ng produksyon ay itinayo batay sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos.

4.1.2. Ang functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala

kanin. 4.2. Diagram ng functional na istraktura ng organisasyon AT

Ang OSU na ito ay tinatawag na tradisyonal o klasikal dahil ito ang unang istrukturang pinag-aralan at binuo. Ang kakanyahan nito ay nakasalalay sa katotohanan na ang pagganap ng ilang mga pag-andar sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista. Ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa mga istrukturang dibisyon at gumagawa ng mga desisyon na ipinag-uutos para sa mga dibisyon ng produksyon. Ang pangkalahatang gawain ng pamamahala ng isang organisasyon ay nahahati, simula sa gitnang antas, ayon sa functional na pamantayan. Ang bawat katawan ng pamamahala o ehekutibo ay dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang uri ng mga aktibidad. Kaya, lumilitaw ang isang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang partikular na lugar (Larawan 4.2). Ang functional na istraktura ay batay sa subordination ng mga lugar ng aktibidad ng pamamahala. Sa katunayan, ang isang partikular na yunit ay may ilang mga senior manager. Halimbawa, ang pinuno ng isang pagawaan na may ganitong istraktura ay magkakaroon ng mga pinuno ng mga departamento ng supply, benta, pagpaplano, suweldo, atbp. Ngunit ang bawat isa sa kanila ay may karapatang maimpluwensyahan lamang sa kanyang sariling larangan ng aktibidad. Ang functional specialization na ito ng management apparatus ay makabuluhang pinatataas ang pagiging epektibo ng organisasyon. Ang tagapamahala ng linya ay may pagkakataong higit na makitungo sa mga isyu sa pamamahala sa pagpapatakbo, dahil pinalalaya siya ng mga functional na espesyalista mula sa paglutas ng mga espesyal na isyu. Ang mga functional unit ay tumatanggap ng karapatan, sa loob ng mga limitasyon ng kanilang awtoridad, na magbigay ng mga tagubilin at utos sa mga lower unit. Mga kalamangan ng isang functional OSU: 1) mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga partikular na function; 2) exemption ng mga line manager mula sa paglutas ng mga espesyal na isyu; 3) pagbabawas ng pangangailangan para sa mga pangkalahatang espesyalista; 4) standardisasyon at pagprograma ng mga phenomena at proseso; 5) pag-aalis ng pagdoble sa pagganap ng mga function ng pamamahala. Ang istraktura ng functional na pamamahala ay naglalayong magsagawa ng patuloy na umuulit na mga gawain na hindi nangangailangan ng agarang paggawa ng desisyon. Ang mga disadvantage ng mga functional na istruktura ay kinabibilangan ng: 1) ang kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na mga ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional na serbisyo; 2) mahabang pamamaraan sa paggawa ng desisyon; 3) kakulangan ng pag-unawa sa isa't isa at pagkakaisa sa pagitan ng mga empleyado ng mga functional na serbisyo ng iba't ibang mga departamento ng produksyon ng kumpanya; 4) pagbabawas ng responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho bilang isang resulta ng depersonalization sa pagganap ng kanilang mga tungkulin, dahil ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa ilang mga tagapamahala; 5) pagdoble at hindi pagkakapare-pareho ng mga tagubilin at mga order na natanggap ng mga empleyado "mula sa itaas", dahil inuuna ng bawat functional manager at dalubhasang departamento ang kanilang mga isyu; 6) paglabag sa mga prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at pagkakaisa ng pamamahala. Ang functional na organisasyon ay naglalayong itaguyod ang kalidad at pagkamalikhain, gayundin ang pagnanais na makaipon dahil sa pagtaas ng sukat ng produksyon ng mga produkto o serbisyo. Gayunpaman, ang pagpapatupad ng iba't ibang mga pag-andar ay nangangailangan magkaibang termino, mga layunin at prinsipyo, na nagpapahirap sa pag-uugnay ng mga aktibidad at pagpaplano ng mga ito. Ang lohika ng organisasyong ito ay centrally coordinated specialization. Ginagamit pa rin ang functional organizational chart sa mga mid-sized na kumpanya. Maipapayo na gumamit ng gayong istraktura sa mga organisasyong iyon na gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto, nagpapatakbo sa matatag na mga panlabas na kondisyon at nangangailangan ng mga karaniwang gawain sa pamamahala upang matiyak ang kanilang paggana. Gayunpaman, ang functional na istraktura ay halos hindi ginagamit sa dalisay na anyo nito. Ito ay ginagamit sa malapit na limitadong kumbinasyon na may isang linear na istraktura na tumatakbo kasama ang top-down na hierarchy ng pamamahala at batay sa mahigpit na pagpapailalim ng mas mababang antas ng pamamahala sa mas mataas. 4.1.3. Linear-functional (staff) na istraktura ng organisasyon ng pamamahala Ang istraktura ng organisasyon na ito ay nabuo bilang isang resulta ng mga pagtatangka na alisin ang mga pagkukulang ng mga linear at functional (Taylor) na istruktura ng organisasyon at pagsamahin ang kanilang mga pakinabang. Mula sa linear na istraktura ay hiniram nito ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at konsentrasyon ng kapangyarihan sa mga departamento ng produksyon, mula sa functional - kinasasangkutan ng makitid na kwalipikadong (functional) na mga espesyalista sa mga aktibidad na may paghihigpit sa kanilang karapatan na magbigay ng mga order sa mga direktang tagapagpatupad sa mga istruktura ng produksyon (Fig. 4.3). kanin. 4.3. Scheme ng linear-functional (headquarters) na istraktura ng organisasyon D

Lumilitaw ang istraktura na ito bilang isang kumbinasyon ng mga linear at functional na istruktura: ang pamamahagi ng kapangyarihan at pormal na relasyon sa mga dibisyon na nilikha para sa produksyon ng mga produkto at ang pagkakaloob ng mga serbisyo ay batay sa prinsipyo ng isang linear na istraktura, at sa mga serbisyo ng suporta - isang functional na isa. . Kasabay nito, sa pinakamataas na echelon ng mga serbisyo sa pagganap, isang espesyal na katawan ng pagpapayo ay nabuo sa ilalim ng unang pinuno, at kung minsan sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya ng mas mababang mga ranggo - ang punong-tanggapan. Ang mga tagapamahala ng linya lamang ang may karapatang magbigay ng mga order sa mga departamentong gumagawa ng mga produkto (nagbibigay ng mga serbisyo). Ang mga kinatawan ng punong-tanggapan ay lumahok sa pagbuo ng diskarte, paggawa ng mga desisyon sa pamamahala at pagsubaybay sa kanilang pagpapatupad. Bilang karagdagan, ang mga gawain ng punong-tanggapan ay upang makakuha at magsuri ng impormasyon tungkol sa panlabas at panloob na kapaligiran, magsagawa ng kontrol, maghanda ng mga draft na desisyon, at magbigay ng patuloy na impormasyon at payo sa pamamahala. Unang beses na konsepto punong-tanggapan ay ginamit sa hukbo ni Alexander the Great (356–323 BC). Ang pangunahing ideya ay hatiin ang mga opisyal sa dalawang grupo: ang mga nagpaplano ng labanan at ang mga namamahala sa mga sundalo. Ang unang grupo ng mga opisyal ay mga katulong sa mga senior na opisyal, ang pangalawang grupo ay mga opisyal ng labanan. Sa kasalukuyan, ang mga halimbawa ng naturang mga yunit ay maaaring isang legal na serbisyo, isang pangkat ng pananaliksik, isang think tank, atbp. Ang kagamitan ng kawani ay nahahati sa tatlong bahagi:

pagpapayo

nagsisilbi

pribado

Kasama sa personal na kagamitan ang isang sekretarya, katulong, katulong, atbp., ay walang mga pormal na kapangyarihan, ngunit may malaking kapangyarihan dahil sa katotohanan na maaari nitong kontrolin ang pag-access sa manager. Isinasagawa ng kawani ng punong-himpilan ang lahat ng teknikal na paghahanda ng produksyon, naghahanda ng mga opsyon para sa paglutas ng mga isyu na may kaugnayan sa pamamahala ng proseso ng produksyon, pinapalaya ang mga tagapamahala ng linya mula sa pagpaplano ng mga kalkulasyon sa pananalapi, logistik ng produksyon, atbp. Ang istraktura ng pamamahala ng punong-tanggapan ay higit na nagpapalaya sa mga senior manager mula sa mga auxiliary, pangalawang function sa proseso ng pamamahala. Habang pinapanatili ang lahat ng mga pakinabang ng isang linear control scheme, ang linear-staff ay makabuluhang nagpapalawak ng mga kakayahan nito, ngunit hindi nito inaalis ang pangunahing disbentaha ng pamamaraang ito, na ang karamihan sa mga desisyon, anuman ang kanilang kahalagahan, ay dapat gawin ng isang tao - ang nangungunang tagapamahala. Sa isang makabuluhang pagpapalawak ng sukat ng organisasyon (kumpanya), hindi maibibigay ng line-staff management scheme epektibong pamamahala, dahil ang hanay ng mga utos ay nagiging hindi kapani-paniwalang mahaba at mahirap para sa mga gumaganap na maunawaan. Ang pangunahing bentahe ng linear-functional na OSU:

malalim na paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala; pagpapalaya sa punong tagapamahala ng linya mula sa pagsusuri ng problema; ang posibilidad ng pag-akit ng mga consultant at eksperto. Mayroon ding mga disadvantages:

kakulangan ng flexibility at dynamism, na nagpapahirap sa pagkamit ng iyong mga layunin; kakulangan ng malapit na relasyon at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga functional unit. Patuloy na pangangailangan upang i-coordinate ang mga desisyong ginawa; hindi sapat na responsibilidad, dahil ang taong naghahanda ng desisyon, bilang panuntunan, ay hindi nakikilahok sa pagpapatupad nito; ang tendensya sa sentralisasyon ay isang overdeveloped system ng vertical interaction. Bilang karagdagan, ito, tulad ng lahat ng mga sentralisadong istruktura, ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagharang ng mga channel ng impormasyon at labis na impormasyon ng mga pangunahing tauhan sa pamumuno ng organisasyon.

4.1.4. Dibisyonal na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Ang mga pangunahing tagalikha ng divisional structure ay mga empleyado ng DuPont at General Motors, Pierre S. DuPont at Alfred P. Sloan. Ang istraktura na kanilang binuo ay nagpapahiwatig ng paglikha ng mga semi-autonomous na departamento ng produksyon, na nabuo depende sa uri ng produkto, trademark o sa heograpiya. Ang mga aktibidad sa produksyon ng bawat departamento ay pinamamahalaan nang hiwalay. Ang Pangkalahatang Direktor ay naglaan ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga departamento at nakabuo ng mga estratehikong plano. Sa kabila ng katotohanan na ang istraktura ay nilikha noong 1920, nagsimula itong praktikal na ginamit noong unang bahagi ng 70s. Ang muling pagsasaayos ng istraktura dahil sa pagkakaiba-iba ng produksyon, ang mga komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso sa isang pabago-bagong pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay nagsimulang isagawa ng malalaking kumpanya, na nagsimulang lumikha ng mga departamento ng produksyon. Ang mga departamento ay binigyan ng kalayaan sa pagsasagawa ng mga aktibidad sa pagpapatakbo. Gayunpaman, inilaan ng administrasyon ang karapatan ng mahigpit na kontrol sa mga isyu ng diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pag-unlad, pamumuhunan, atbp. Isang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon at desentralisadong kontrol ang lumitaw. Sa klasikong bersyon, ang bawat departamento ay isang medyo autonomous na yunit ng ekonomiya na may kaugnayan sa pangkalahatang pamamahala ng organisasyon. Ang tagapamahala ng departamento ay pinagkalooban ng buong kapangyarihan at responsable para sa mga epektibong aktibidad ng departamento. Ang kumpanya ay binubuo ng ilang sangay. Bilang isang patakaran, ito ay pinamumunuan ng isang kolektibong katawan - isang lupon ng mga direktor, na kinabibilangan ng mga pinuno ng mga departamento. Ang pangkalahatang pamamahala ng kumpanya at ang sentral na tanggapan nito ay responsable para sa paghirang ng mga tagapamahala, ang kanilang antas ng mga kwalipikasyon, paglalaan ng mapagkukunan, pag-unlad pangkalahatang diskarte, magsagawa ng limitadong mga function ng kontrol batay sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga departamento. Bilang karagdagan, naghahanap sila ng mga mapagkukunan ng pagpopondo at inaprubahan ang mga plano sa pananalapi para sa mga departamento. Sa kasalukuyan, tatlong uri ng mga istrukturang dibisyon ang kilala.

Istraktura ng produkto

sentro ng tubo

kanin. 4.4. Istraktura ng organisasyon ng produkto

Ang isang potensyal na kawalan ng isang istraktura ng dibisyon (produkto) ay ang pagtaas ng mga gastos dahil sa pagdoble ng parehong mga uri ng trabaho para sa iba't ibang uri ng mga produkto.

Istraktura ng organisasyon

ilang grupo

Sa Russia, halimbawa, ang malalaking aklat sa paglalathala ay may mga espesyal na dibisyon na gumagawa ng literatura para sa mga nasa hustong gulang, mga tinedyer, mga aklat-aralin para sa sekondarya at mataas na paaralan. Ang bawat isa sa mga dibisyong ito ay nakatuon sa sarili nitong kliyente at kumikilos bilang isang independiyenteng kumpanya.

kanin. 4.5. Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala na nakatuon sa customer
3. Istraktura ng organisasyong pangrehiyon(Larawan 4.6) ay ginagamit sa karamihan ng mga kaso ng mga organisasyong iyon na mayroong kanilang mga sangay sa iba't ibang rehiyon. Pinapadali ng istrukturang pangrehiyon ang paglutas ng mga problemang nauugnay sa lokal na batas, mga saloobin, kultura ng organisasyon, at mga pangangailangan at pangangailangan ng mamimili.

kanin. 4.6. Istraktura ng organisasyong pangrehiyon
Ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay malawakang ginagamit ng mga dibisyon ng benta at pangangalakal ng malalaking kumpanya, na ang mga aktibidad ay kadalasang sumasaklaw sa malalaking heograpikal na lugar at maaaring hatiin sa mas maliliit na bloke - mga dibisyon. Maaaring mabuo ang mga kumpanyang parmasyutiko at kumpanyang gumagawa ng packaging para sa iba't ibang uri ng mga produkto iba't-ibang bansa o mga rehiyon mga kaakibat na kumpanya may functional o iba pang istruktura. Ang mga istrukturang pang-rehiyon na organisasyon ay kadalasang ginagamit ng mga non-profit na organisasyon - mga unyon ng manggagawa, mga partidong pampulitika, mga unyon ng malikhaing, atbp. Ang isang network ay tumatakbo sa Russia sa loob ng ilang taon institusyong pang-edukasyon pagbibigay ng mga serbisyong pang-edukasyon para sa mga nasa hustong gulang: pagkuha ng isang segundo bokasyonal na edukasyon, advanced na pagsasanay para sa mga tagapamahala, pagsasanay ng mga dalubhasang siyentipikong tauhan, atbp. Ang pagpili ng dibisyong istraktura ay dapat na nakabatay sa kung alin sa mga salik na ito ang pinakamahalaga sa mga tuntunin ng pagtiyak sa pagpapatupad ng mga estratehikong plano ng organisasyon at pagkamit ng mga layunin nito. Ang mga bentahe ng isang divisional na istraktura ay: 1) agarang pagtugon sa mga pagbabago sa mga panlabas na kondisyon; 2) convergence ng estratehiko at kasalukuyang mga gawain sa mga istruktura ng produksyon; 3) pagpapalapit ng responsibilidad at paggawa ng desisyon; 4) magandang kondisyon para sa paglago ng mga tagapamahala ng rehiyon; 5) mataas na antas ng koordinasyon sa loob ng isang dibisyon. Mga disadvantage: 1) panloob na kumpetisyon para sa mga mapagkukunan at mga kwalipikadong tauhan ng pamamahala; 2) isang pagtaas sa gastos ng pagpapanatili ng administrative apparatus dahil sa pagdoble ng parehong uri ng trabaho para sa iba't ibang uri ng mga produkto; 3) dahil sa pagtaas ng hierarchy ( CEO– lupon ng mga direktor – mga direktor ng mga negosyo) ang pangangailangan na mag-coordinate ng mga aktibidad sa lahat ng antas ay tumataas, ang mga proseso ng paggawa ng desisyon ay bumabagal, at ang mga oras ng pag-apruba ay tumataas.

Kontrolin ang mga tanong

1. Ano ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon? 2. Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng mga mekanikal na operating system at mga organic? 3. Ilista ang mga uri ng mechanical control system. 4. Mga kalamangan at disadvantages ng linear OSU. 5. Mga kalamangan at disadvantages ng functional OSU. 6. Ano ang kakaiba ng linear-functional na operating system? 7. Ilista ang mga tungkulin ng punong-tanggapan sa line-staff OSU. 8. Ilista ang mga uri ng divisional operating control system.

Ang aklat-aralin ay inilaan para sa mga mag-aaral sa unibersidad sa natural na agham, teknolohiya at humanidades, nagtapos na mga mag-aaral at guro. Paunang Salita
Pagtuturo
Pang-edukasyon at pamamaraan na koneksyon ng mga unibersidad ng Russia (kagawaran ng sikolohiya) ng Ministri ng Edukasyon Pederasyon ng Russia bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral ng mas mataas na institusyong pang-edukasyon
Ang aklat-aralin ay inilaan para sa mga mag-aaral sa unibersidad, mga mag-aaral sa teknikal na paaralan, para sa mga guro at psychologist sa sistema ng mas mataas at sekondaryang edukasyon, para sa mga tagapamahala at lahat ng mga
Pagtuturo
Stolyarenko L.D. C 81 Mga Batayan ng Sikolohiya. Ikatlong edisyon, binago at pinalawak. Serye "Mga Textbook, mga pantulong sa pagtuturo". Rostov-on-Don: "Phoenix", 2.
Ang aklat-aralin ay inilaan para sa mga mag-aaral ng mga unibersidad sa ekonomiya ng lahat ng anyo ng pag-aaral, mga mag-aaral na nagtapos, mga guro, at maaaring maging kapaki-pakinabang para sa mga manggagawa sa larangan ng pamumuhunan. © Popkov V. P., Semenov V. P., 2001 © Publishing house "Peter", 2001
Pagtuturo
P 41 Organisasyon at pagpopondo ng mga pamumuhunan. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 224 p.: may sakit. - (Serye "Mga Pangunahing Isyu" ISBN 5-318-00354-0 Sinusuri ng aklat nang detalyado ang mga tampok ng pagbuo at pag-unlad ng mga proseso ng pamumuhunan sa komersyal
Pagtuturo
Batas sa mana: Koleksyon ng mga normatibong legal na gawain / Comp. Yu.Ts. Masharova. – Krasnoyarsk: NOU VPO "St Petersburg Institute of Foreign Economic Relations, Economics at Law."
Textbook para sa undergraduate at graduate na mga mag-aaral ng philology at journalism department
Pagtuturo
Laguta (Aleshina) O. N. Stylistics. Isang kultura ng pananalita. Teorya ng komunikasyon sa pagsasalita: Diksyonaryo na pang-edukasyon mga tuntunin. Teksbuk / Sagot. ed. N. A. Lukyanova.

Kakanyahan at pangunahing katangian ng mga istrukturang mekanikal

Kahulugan 1

Mga istruktura ng mekanikal na kontrol(madalas din silang tinatawag na "matibay" o "bureaucratic") - mga istruktura na nailalarawan sa pamamagitan ng isang mahigpit na hierarchy. Ang mga pangunahing uri ng mga istraktura ng ganitong uri ay: linear, linear-staff, linear-functional At dibisyon.

Ang mga istruktura ng mekanikal na pamamahala ay kahawig ng mga mekanismo na gumagana nang maayos na hindi pinapayagan ang mga paglihis sa kanilang trabaho at gumana ayon sa isang malinaw na tinukoy na pamamaraan.

Mga pangunahing katangian ng mekanikal na istruktura:

isang makabuluhang bilang ng mga istrukturang dibisyon nang pahalang
hindi pagbabago
pormalisasyon ng mga proseso ng pamamahala
sentralisasyon ng pamamahala
mababang antas ng pakikilahok ng empleyado sa pagbuo ng mga solusyon.

Mga pangunahing uri ng tradisyonal na istrukturang mekanikal

Linear na istraktura ng pamamahala- Ito marahil ang pinakasimple, ayon sa kasaysayan, unang uri ng mga istrukturang mekanikal. Ito ay isang multi-level na sistema, kung saan ang bawat senior manager ay nagsasagawa ng nag-iisang pamumuno ng kanyang mga nasasakupan. Sa turn, ang mga subordinate na tagapamahala ay nag-uulat lamang sa kanilang agarang, nakatataas na mga tagapamahala. Ang linear na istraktura ay kadalasang ginagamit maliliit na kumpanya paggawa ng homogenous at uncomplicated na mga produkto.

Ang pinakalaganap na uri ng mga istruktura ng mekanistikong pamamahala ay linear-functional. Tulad ng iminumungkahi mismo ng pangalan, pinagsasama ng istrukturang ito ang parehong mga linear at functional na koneksyon. Ang mga linear-functional na istruktura ay napatunayang mabuti ang kanilang mga sarili sa pagsasanay at sa kadahilanang ito ay ang batayan para sa maraming karaniwang anyo ng pamamahala. Ang ganitong uri ng istraktura ay pinaka-angkop para sa pamamahala ng isang kumpanya sa isang medyo matatag na kapaligiran.

Mga istruktura ng linear na kawani, kasama ang mga line control body, kasama ang mga espesyal na nilikhang unit ng punong-tanggapan. Ang huli ay pangunahing inilaan upang mapadali ang gawain ng mga tagapamahala ng linya na may kaugnayan sa iba't ibang mga functional na lugar (halimbawa, pananalapi, tauhan, pagpaplano, kontrol, atbp.). Ang mga yunit ng punong-tanggapan ay direktang nag-uulat sa tagapamahala ng linya at walang kalayaan sa paggawa ng desisyon.

Mga istrukturang pamamahala ng mekanikal na dibisyon

Tandaan 1

Ang mga istrukturang dibisyon, maaaring sabihin ng isa, ay isang natural na resulta ng ebolusyon ng mga tradisyonal na istruktura ng organisasyon at pamamahala.

Sa mga dibisyong istruktura, ang mga pangunahing tauhan ng pamamahala ay mga tagapamahala (sa halip na mga functional na tagapamahala). Ang ganitong uri ng mga istruktura, hindi katulad ng kanilang "mga nakatatandang kapatid," ay nakikilala sa pamamagitan ng mas malaking antas ng desentralisasyon. Nakabatay ang mga ito sa mga sentro ng tubo, parehong ayon sa produkto, customer at/o rehiyon.

Ang pag-aayos ng mga dibisyon ng kumpanya alinsunod sa prinsipyo ng produkto ay isa sa mga pinakaunang anyo ng mga istrukturang dibisyon. Gayunpaman, hindi dapat ipagpalagay ng isang tao na ang naturang organisasyon ay lipas na, dahil ngayon ang karamihan sa mga malalaking tagagawa ng sari-saring mga produkto ng consumer ay gumagamit pa rin ng dibisyong istrakturang ito.

Ang istrukturang dibisyon na nakatuon sa consumer ay kadalasang ginagamit sa humanitarian sphere (kabilang ang mga institusyong pang-edukasyon). Aktibong ginagamit din ito ng mga bangko, pakyawan at retail na kumpanya, atbp.

Ang mga istrukturang dibisyon, sa pangkalahatan, ay nailalarawan lamang sa pagkawala ng isang solong sentro ng paggawa ng desisyon. Sa iba pang mga aspeto, kadalasang inuulit nila ang mga tradisyonal na istruktura ng pamamahala ng mekanikal.