Принципи становлять скелет управлінського консультування, виходячи з якого можна формувати відповідний методичний каркас.

• 1. Науковість. Неприпустимо здійснювати процес консультування, спираючись лише з досвід, який який завжди відповідає положенням управлінської науки і теорії КК. Консультант може спиратися наукову істину, доповнену особистим досвідом. Результати консультування самі покажуть наукову істинність чи хибність рекомендацій консультанта.
• 2. Гнучкість. Різноманітність інструментів КК, здійснення постійного моніторингу дозволяють швидко змінювати схему консультування, зумовлюють широкий діапазон застосування КК у різних системах управління та різноманітних конкретних ситуаціях.
• 3. Прогресивність. Динамічність управлінських систем відповідно до постійного ускладнення змісту та форм господарської діяльності та зміни правових норм, що потребують перманентного розвитку та вдосконалення теорії та практики КК.
• 4. Спадкоємність. Постійно розвиваючись та вдосконалюючись, КК зберігає найбільш ефективні прийоми та методи консультантів різних поколінь та вносить новації, що виростають на ґрунті нового досвіду та традицій КК.
• 5. Збереження системи. Вплив консультанта на клієнтську організацію в процесі консультування до етапу освоєння результатів КК не повинен порушувати якісних параметрів та режиму функціонування організації.
• 6. Зміна системи. Реалізація результатів КК у клієнтській організації на етапі освоєння результатів консультування має значно змінювати її якісні параметри та режим функціонування.
• 7. Конкретність. Ефект консультування визначається багато в чому своєчасністю його проведення та відповідністю умов середовища господарювання. Відповідаючи потребам практики, в КК має прогнозуватись чітко та конкретно господарська ситуація, в якій будуть здійснені рекомендації консультантів та ступінь зміни господарської ситуації.
• 8. Гласність. Практична реалізація рекомендацій консультантів великою мірою залежить від ставлення до них трудових колективів. Тому роботи консультантів на всіх етапах КК мають бути на увазі колективів та з їхньою безпосередньою участю у розробці та освоєнні інновацій.
• 9. Компетентність. Рішення щодо проведення управлінського консультування клієнтської організації приймаються лише за наявності компетентних консультантів-професіоналів із конкретних проблем організації.
• 10. Динамічність. Процес консультування повинен вносити до життєдіяльності клієнтської організації необхідну динаміку, яка зберігається у ній і після завершення консультування.
• 11. Наукова перспектива. У процесі КК можлива поява нових наукових ідей. Відповідно до цього консультанти як реалізують нові знання у господарську діяльність, а й визначають перспективні напрями розвитку теорії КК.
• 12. Креативність. Для КК неприйнятні раз і назавжди встановлені правила, прийоми, методи. Консультаційний процес потребує постійної творчості, пошуку нестандартних рішень та нетрадиційних підходів. У різних управлінських ситуаціях, найчастіше тупикових, консультанти використовують унікальні, винайдені ними методи та прийоми.
• 13. Ефективність. Умови діяльності консультантів з управління такі, що вони постійно шукають шляхи підвищення ефективності КК, бо замовник постійно тримає руку на пульсі і оцінює якість послуги. Стимулом до підвищення ефективності КК є існуюча ієрархія консультантів, побудована відповідно до кваліфікації та відповідної оплати.

Зміст КК повною мірою може бути розкрито розробки типології консультаційної діяльності. Упорядкування типології пов'язані з вивченням взаємовідносин КК з інноватикою - галуззю науки, вивчає інноваційні процеси. Необхідність такого вивчення особливо виявилася в умовах функціонування товарно-грошових відносин, що найбільш ефективно стимулюють інноваційні процеси. Інноватика, що об'єднує зусилля різних фахівців - економістів та філософів, інженерів та соціологів, психологів, юристів, та управлінське консультування по суті своїй невіддільні один від одного, оскільки консультування - це забезпечення інноваційного процесу.

Новації та нововведення пов'язані між собою управлінським консультуванням, і цей зв'язок наочно показаний на рис. 1.

При цьому управлінське нововведення (УН) входить як елемент в КК, і його можна вважати серцевиною КК.

Життєві цикли новації та нововведення (за стадіями запропонованими А.І. Пригожиним) розташовані на різних горизонтах і пов'язані у своєрідне інноваційне кільце. Інноваційні процеси для підприємства можуть бути інтенсифіковані за наявності цілісної інноваційної тріади - новація- КК -нововведення. Підставою для такого твердження є факт застою в інноваційних процесах в умовах командно-адміністративної системи управління та невдалі спроби реалізувати у цій системі КК. Старий господарський механізм не зміг створити відповідну ситуацію, в якій «…система лише тоді буде відкрита нововведенням, коли їхнє освоєння стане умовою її збереження». Це може статися в умовах ринкової економіки, коли боротьба за самозбереження будь-якої організації автоматично прискорить інтеграцію елементів (стадій) інноваційного процесу і саме життя вимагатиме створення нової управлінської інфраструктури загалом і консультаційних фірм, зокрема. Кожне підприємство має свій інноваційний потенціал, що є багатим грунтом для генерації ідей, винаходів, рацпропозицій. У практичній діяльності ефективність будь-якої системи управління визначається здібностями та вмінням керівника та його «команди» створити сприятливі для генерації ідей умови. Максимальна реалізація інноваційного потенціалу організації є генеральним напрямом докладання зусиль управлінців та консультантів. Таким чином, складається ще один напрямок діяльності КК - специфічної діяльності щодо порушення та прискорення інноваційних процесів в організації.

Інноваційні процеси на виробництві розвиваються у двох напрямках, що відповідають управлінню за видами діяльності – науково-технічною та соціально-економічною. Під науково-технічною діяльністю слід розуміти управління механізмами освоєння нових інженерних технологій та нових виробів. Під соціально-економічною діяльністю розуміються правові, економічні та організаційно-управлінські на об'єкт управління. Обидві складові управління схильні до впливу нових педагогічних (навчальних) технологій, а КК так само спрямовано на обидві складові, тим більше, що новації та нововведення специфічно реалізуються в кожній з них і суттєво відрізняються одна від одної.

Відмінності у консультуванні науково-технічних та соціально-економічних новацій та нововведень виявляється у тому, що соціально-економічне консультування має справу з об'єктами, параметри яких не визначені, тому складно підрахувати економічний ефект; до соціально-економічного консультування залучається колектив, і результати консультування сильніше залежать від особистих та колективних груп користувачів; соціально-економічне консультування проводиться на чинному, реальному об'єкті, а чи не в лабораторії тощо. У той же час обидва типи новацій тісно взаємопов'язані, тому що, чим радикальніше науково-технічна новація, чим значніше науково - технічне нововведення, тим більше змін воно привносить до організаційних зв'язків та норм, а, отже, зростає роль консультування соціально-економічних новацій, і навпаки, що радикальніше соціально-економічна новація, то більше вписувалося можливостей реалізації науково-технічних досягнень.

Управлінське консультування - це консультативна служба, що працює за контрактом і надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених та кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити та проаналізувати управлінські проблеми, дають рекомендації щодо їх вирішення та сприяють у разі необхідності виконання рішень.

Визначення поняття «управлінське консультування»:

1. Висококваліфікована допомога керівникам, спрямована на підвищення роботи організацій, яка надається незалежними (не входять до складу організації) експертами, що спеціалізувалися у певній галузі

2. Різновид експертної допомоги керівникам організації у вирішенні завдань перебудови управління в зовнішніх і внутрішніх умовах, що змінюються

3. Діяльність та професія; Змістом управлінське консультування є допомога керівникам у вирішенні їхніх проблем та у впровадженні досягнень науки та передового досвіду.

4. Певним чином організований процес взаємодії між консультантом та персоналом підприємства (організації), результатом якого є здійснена на ньому організаційна зміна або проект його впровадження.

5. Послуги, що надаються незалежними та професійно підготовленими фахівцями (консультантом або їх групою) з метою допомогти керівнику організації у діагностиці, аналізі та практичному вирішенні управлінських та виробничих проблем.

6. Послуга, яку надає консультант з метою допомогти підприємству в діагностиці, аналізі та практичному вирішенні проблем.

7. Ефективна форма раціоналізації управління виробництвом на основі використання науки та передового досвіду.

8. Професійна допомога з боку фахівців з управління господарським керівникам та управлінського персоналу різних організацій (клієнту) у вирішенні Проблем та функціонуванні їх розвитку, що здійснюється у формі порад, рекомендацій та спільно вироблюваних із клієнтом рішень.

Характерні риси управлінського консультування:

1. Консультування зветься управлінське, оскільки його призначення - надання реальної допомоги керівнику (керівникам) конкретної бізнес-організації. Воно пов'язане з управліннями ресурсами бізнес-організації та процесами, що протікають у ній. Саме цим управлінське консультування відрізняється від інших видів консультування. Наприклад, технічного, при розробці, впровадженні та вдосконаленні існуючих чи нових технічних засобівта технологій; проектного, при проектуванні, впровадженні та актуалізації різних проектів та ін.

2. Висока кваліфікація - це, за визнанням більшості дослідників теорії та практики управлінського консультування, найважливіша його риса. Управлінське консультування, крім високої кваліфікації, вимагає формування та постійного розвитку цілого комплексу особистісних якостей. Це насамперед уміння на партнерських засадах працювати в колективі співробітників бізнес-організації. Вміння індивідуально працювати із менеджментом. Вміння акумулювати знання про різні управлінські ситуації, характерні не для традиційних організаційних уявлень та схем підприємництва, а підприємництва в умовах нової економіки.

3. Управлінське консультування - це допомога, яка не носить директивного характеру т.к. поради та пропозиції управлінського консультанта, його думка, оцінка, аналіз, надання інформації, вирішення певної проблеми, навчання тощо, не можуть бути обов'язковими у бізнес-організації, в силу вже того, що управлінський консультант не має адміністративної влади.

4. Внаслідок управлінської консультаційної допомоги підвищується ефективність функціонування та управління бізнес-організації.

5. Незалежність управлінського консультанта, яка у тому, що він постає як експерт. Дорадчий характер думки управлінського консультанта передбачає відповідальність за його повноту та об'єктивність, високу якість, а також глибоку переконаність у тому, що пропоновані їм поради та рекомендації на даний момент є найбільш оптимальними.

6. Незалежність висловленої думки та конкретних пропозицій через те, що управлінський консультант не перебуває в штаті бізнес-організації і не піддається службовому тиску з боку формальних та неформальних лідерів.

7. Спеціалізація управлінського консультанта у певній галузі наукових та практичних знань, як застереження керівникам клієнтської бізнес-організації за допомогою тих фахівців, які показують готовність надавати консультаційні послуги в усіх напрямках та обіцяють високі та негайні результати.

8. Управлінське консультування створює передумови для того, щоб керівники клієнтської бізнес-організації виробляли в собі ширший погляд на навколишні проблеми для того, щоб передбачити і ліквідувати виникнення цілого ряду з них.

Вітчизняні та зарубіжні дослідники констатують, що управлінське консультування - це консультативна служба, яка працює за контрактом та надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених та кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити та проаналізувати управлінські проблеми, дають рекомендації щодо їх вирішення та сприяють за необхідності рішень.

Згідно з дослідженнями вітчизняних учених у нашій країні управлінське консультування раніше називалося «впровадженням науки у виробництво».

Характерні особливості консультантів:

1. Допомагаючи керівним працівникам у різних ситуаціях, консультанти набувають навички визначення загальних тенденцій і розпізнавання конкретних причин проблем. Професійні консультанти постійно стежать за літературою з проблем управління та за розвитком теорій методів та систем управління, а також за ситуацією на ринку. Таким чином, вони є сполучною ланкою між теорією та практикою управління.

2. Консультанти не лише діагностують проблему, а й дають поради. Вони не мають повноваження приймати рішення про зміни в роботі фірми і втілювати їх у життя, а лише відповідають за якість та ефективність поради. Всю відповідальність за результати застосування цієї поради несе клієнт.

3. Консультування має бути незалежним. Фахівець-консультант оцінює проблему, пропонує об'єктивні рекомендації щодо її вирішення, не замислюючись про те, як це може вплинути на його власні інтереси. функцією в цій організації є допомога іншим людям (клієнтам) у досягненні певних цілей у рамках загальної стратегіїдіяльності цього підприємства».

Консультантів поділяють на:

· Зовнішніх консультантів. Професія консультанта передбачає володіння двома основними навичками. Першим є вміння проводити аналіз, другим - вміння з урахуванням цього аналізу виробляти рекомендації, які згодом реалізовані практично. Залучення консультантів ззовні дає підприємству можливість отримати нові ідеї через свіжий погляд на проблеми.

Переваги зовнішнього консультанта:

1. Наявність методологічної бази, що забезпечує системний підхід проведення аналітичних работ; володіння методикою, що дозволяє зробити аналіз всебічним, виділивши найбільш значущі для підприємства питання; вміння виявити ключові проблеми клієнта. Це дає можливість зробити розвиток підприємства найбільш ефективним та швидким, досягнувши відчутного успіху за менший проміжок часу.

2. Неупередженість аналізу як наслідок погляду з боку: консультант залежить від керівника підприємства міста і немає у нього у підпорядкуванні. Він повинен прагнути дати об'єктивну оцінку ситуації, а не намагатися догодити будь-кому в організації.

3. Великий досвід у проведенні аналітичних робіт на різних об'єктах, що належать не тільки до цієї галузі, а й до суміжних із нею галузей.

4. Здатність як описувати те, що відбувається, а й виробляти рекомендації, причому вони мають бути такими, щоб клієнт міг їх реально виконати. Таким чином, аналітична робота консультанта завжди практично орієнтована.

5. Володіння великою кількістю попередньої інформації щодо аналітичних робіт у певної області. Особливо важливою є наявність у консультанта відомостей щодо стратегії фірми, маркетингових досліджень тощо, а також напрацювань у цій галузі, які можуть прискорити здійснення консультаційного проекту.

Однак, відсутність гарантії якості послуг, використання стандартних, не адаптованих з урахуванням особливостей конкретної компанії схем, є недоліком запрошення зовнішніх консультантів.

· Внутрішніх консультантів. Вони є штатними фахівцями з економіки та управління тієї чи іншої організації. Переваги внутрішнього консультанта в тому, що він знає організаційний устрій фірми, її проблеми. Недоліки полягають у тому, що навіть за самих добрих відносинахз керівництвом внутрішній, «штатний», консультант найбільше цінує своє місце в компанії. Досвід його обмежений - це бачення зсередини, спотворене всіма стереотипами, що склалися в компанії, звичками, традиціями.

Відповідно до загальновідомої класифікації консультантів поділяють на:

· Консультанти-предметники спеціалізуються на якомусь одному аспекті діяльності фірми, наприклад, на оптимізації фінансових потоків та документообігу або на налагодженні технології виробництва товару.

· Тренінгісти «лікують» проблему діями, наприклад, навчають менеджерів мистецтва ведення переговорів. Однак якщо клієнт не може визначити, який аспект діяльності фірми потребує вдосконалення, ніякі тренінги йому не допоможуть.

· Управлінські консультанти (або консультанти-системники) здатні бачити всю проблему загалом. При цьому стан окремих систем розглядається як наслідок спільної організації бізнесу.

Консультанти в галузі управління можуть бути поділені на

1) фахівців, які пропонують нововведення, оскільки цікавляться всіма новинками у конкретній галузі знань. Вони здійснюють нормативне чи «ціннісне» консультування. Найчастіше керівники стикаються з фахівцями у нормативному консультуванні - це економічні, юридичні, організаційно-технічні консультації, коли експерти, аудитори, розробники, радники, викладачі чи інноватори передають клієнту рекомендації щодо конкретних змін, використовуючи такі методи роботи, як аудиторські та інші спеціальні перевірки , Розробки, документування, навчання, розрахунки. У «ціннісному» консультуванні консультанти-фахівці (ідеологи, інноватори, тренери) «щеплять» організації-клієнту нові ціннісні орієнтації через навчання, соціально-психологічні тренінги, переговорні технології, роботу в групах. Це консультування характерне за участю консультантів у роботі над «тотальною» якістю в управлінні, над орієнтацією організації на клієнта.

2) На універсалів, які пропонують розроблені, випробувані методи та мають справу з кількома областями управління, приділяючи основну увагу їхній взаємодії, координації та інтеграції.

Універсали здійснюють проблемне консультування процесу чи проекту. Вони зазвичай займаються попередньою організаційною діагностикою, плануванням та координацією виконання завдань, виробленням висновків, поданням остаточних пропозицій клієнтам тощо. Універсали виконують контрольні та управлінські функції. При консультуванні проекту консультант проводить діагностику проблем та пропонує свої рішення.

Універсали проводять консультування за такими основними напрямами: цілі організації; стратегія організації; організаційна структура; організаційна культура; тип розвитку організації; лідерство; Конфлікти.

Типи консультаційної діяльності:

Консультування проекту – консультант сам аналізує, ставить діагноз, розробляє та пропонує проект вирішення проблеми;

Консультування процесу - консультант організує групову роботу співробітників клієнтської організації для пошуку потрібного вирішення проблеми, використовуючи активні методи навчання;

Консультування через рефлексію - консультант, провівши аналіз підприємства, надає керівнику картину своєї діяльності, потім, використовуючи спеціальні прийоми, допомагає керівнику хіба що вийти межі цієї діяльності і спостерігати її з боку;

Консультування шляхом взаємонавчання – консультант за спеціальною програмою організує безпосередній обмін навичками та досягненнями між керівниками;

Навчальне консультування - консультант в аудиторній обстановці демонструє фахівцям-управлінцям опрацьовані шляхи та способи вирішення різних нетривіальних завдань;

Експертне консультування - як консультанти виступають вузькі фахівці (юристи, соціологи тощо), а клієнт надає їм інформацію, контролює їхню діяльність, засвоює рекомендації та приймає відповідні управлінські рішення.

Клієнт повинен звертатися за консультацією, якщо:

1) підприємство, у майбутньому має намір перебудувати всю систему, пов'язану або з розширенням, або зі зміною форми власності, або з корінною зміною спектра діяльності підприємства та переорієнтацією її на більш перспективні та (або) вигідні напрямки бізнесу;

2) підприємство з метою затвердження своїх позицій на ринку та створення необхідного іміджу в очах потенційних партнерів проводить ревізію своєї діяльності;

3) підприємство перебуває у критичному становищі і самотужки з цього становища вийти неспроможна через відсутність досвіду та внутрішніх ресурсів для адекватної і своєчасної реакцію ситуацію, що склалася; послуги консультанта (консультаційної фірми) у цьому випадку мають характер кризового консалтингу

Консультаційна послуга

«консультування - діяльність, що здійснюється професійними консультантами та спрямована на обслуговування потреб комерційних та некомерційних організацій, … фізичних осіб у консультаціях, навчанні, дослідницьких роботах з проблем їх функціонування та розвитку».

Консалтинг - це комплекс знань, пов'язаних з науковим пошуком, проведенням досліджень, постановкою експериментів з метою розширення наявних та здобуття нових знань, перевірки наукових гіпотез, встановлення закономірностей, наукових узагальнень, наукового обґрунтування проектів для успішного розвитку організації. Консалтинг - дуже складне багатофакторне соціальне явище, значення якого з розвитком суспільства, ринкових відносин постійно зростає.

Управлінське консультування – це і діяльність, і професія. Його змістом є допомога керівникам у вирішенні управлінських проблем.

«менеджмент-консалтинг полягає у наданні незалежних рад та допомоги з питань управління, включаючи визначення та оцінку проблем та (або) можливостей, рекомендації відповідних заходів та допомогу в їх реалізації».

Управлінське консультування широко застосовується у розвинених країнах, де ефективно працюють консультаційні фірми та діяльність професіонала-консультанта стала звичною. Запрошення професійних консультантів стало однією із сторін ділової культури фірми; клієнт залучений до роботи з консультаційною компанією, бере участь у процесі консультування, що забезпечує високу ефективність всього процесу.

Під процесом консультування розуміють послідовну серію дій, заходів, що вживаються консультантом для досягнення позитивних змін усередині клієнтської організації, вирішення проблем або створення умов, за яких клієнт з'явиться можливість зробити це самостійно.

Недостатні знання наукових основ управління, навичок управлінської культури часто заважають керівникам вчасно виявити принципові недоліки організації та знайти правильні рішення. Особливо це характерно для Росії, де, незважаючи на деякі успіхи в розвитку, консалтинг ще не набув належного поширення.

Основу управлінського консультування складають досягнення економіки, соціології, психології та інших наук. Професійний консультант поряд зі спеціальною освітою повинен мати великий досвід у цій галузі. Базою діяльності консультанта є спеціальні знання, аналітичні здібності, володіння методами та технологіями сучасного управління. Однією з головних особливостей професійних консультантів є їхня гнучкість. Вони повинні виступати саме в тій якості, яка потрібна клієнту саме в даний момент.

Продуктом консультаційної діяльності є консультаційна послуга, тобто будь-яка порада, прогноз, можливо, рекомендація у сфері інтересів клієнта. Вона відображається у змінах клієнтської організації, що здійснюються спільними діями об'єкта та суб'єкта консультування, тобто клієнта та консультантів.

Консультаційний продукт відмінний і від продукту промисловості та від продукту галузей сфери послуг. У послуги відсутня можливість зберігання. Консультаційну послугу клієнт може, а часто навіть повинен отримати заздалегідь (різноманітні прогнози, стратегії розвитку).

Якість послуг відрізняється не тільки у різних консультантів, але може змінюватися і в однієї фірми. Консультанти повинні роз'яснювати клієнтам суть і характер проблем, що стоять перед ними, повідомляти клієнтів про будь-які сумніви, які у них є щодо можливості застосування рекомендації, дати об'єктивну характеристику реалістичності їх вирішення; показати необхідні умови та альтернативні шляхи вирішення проблем.

Вступ

Глава 1. Теоретичні основиуправлінського консультування

1.2 Методи управлінського консультування

1.3. Характеристики незалежних консультантів

1.4 Етапи становлення управлінського консультування у Росії

1.5 Стадії, етапи та фази взаємодії консультанта та керуючого персоналом

1.6 Історія кадрового управлінського консультування

2.3 Аналіз практики використання незалежного консультування у системі управління

2.4 Аналіз структури управління персоналом у ВАТ «Сільвініт» методами незалежного консультування

3.1 Опис дослідження

Висновок

Список літератури

Програми

Роздатковий матеріал

Вступ

Динамічне зовнішнє середовище в сучасних умовах вимагає від підприємств адекватної реакції на зміни. Його реакція у відповідь може вироблятися як власними зусиллями, так і за допомогою зовнішньої сили, під якою в даному дослідженні розуміється консультаційна допомога. Однак, незалежно від того, яким чином були проведені зміни на конкретному об'єкті управління, під їх впливом відбувається формування нових управлінських зразків, які вносять зміни до практики управління; збільшення навантаження на конкретну систему управління, що актуалізує проблему формування нової теоретико-методологічної бази управління загалом.

Необхідність своєчасної адаптації російських підприємств до сучасних економічних умов визначила дослідницький інтерес до управлінського консультування як сфери суспільної практики. Управлінське консультування нині характеризується динамічним розвитком, як у Заході, і у Росії. Причому в сучасних економічних умовах Росії особливої ​​значущості набуває розвиток найбільш комплексного, інтегративного його виду: консультування щодо реструктуризації російських підприємств.

Багато фахівців справедливо вважають, що своєю появою управлінське консультування зобов'язане зацікавленості підприємців збільшення ефективності виробництва, а інтерес до нього істотно підвищується у випадках, коли консультування стає атрибутом конкурентної переваги. Розмаїття видів бізнесу передбачає досить широкий асортимент послуг, тобто. від початку своєї появи цей вид громадської діяльності був диверсифікованим.

На наш погляд, саме ця характеристика управлінського консультування як особливого виду диверсифікованої діяльності призвела до того, що за наявності цілого ряду шкіл консультування, які розробляють свої підходи та методи консультування, не сформовано єдину позицію у визначенні сутності консультування. Цей факт наочно підтверджується дослідженнями теоретичних та практичних питань управлінського консультування у роботах вітчизняних та зарубіжних авторів: В.І. Алешникова, М. Кубра, А.Є. Лузіна, В.І. Маршева, В.Ю. Озіри, А.П. Посадського, А.І. Пригожина та ін.

На нашу думку, сучасні дослідження в галузі управлінського консультування переважно спрямовані на: аналіз типових ситуацій в управлінській та консультаційній діяльності та розробку практичних рекомендацій для консультантів та керівників щодо використання вироблених з урахуванням результатів цього аналізу технік та технологій управління та консультування; поширення практичного та методичного досвіду консультування як серед консультантів, так і серед керуючих; вдосконалення процесу навчання керівників та консультантів; аналіз результатів апробації нових технік та технологій консультування та управління; аналіз існуючих концепцій консультування; узагальнення практичного досвіду консультування та управління до теоретичних положень; формування єдиного розуміння типових проблем організацій та єдиного уявлення про методи їх вирішення у керівників організацій та у консультантів.

Деякі зарубіжні дослідники вважають, що у консалтингової індустрії немає великого розриву між формулюванням рекомендацій та його виконанням, оскільки консультанти, незалежно від своєї спеціалізації, усвідомлюють відповідальність проведення ефективних змін у клієнтської організації. На наш погляд, дана позиція характеризує швидше бажане, ніж реальний стан цієї сфери діяльності, як у Росії, так і на Заході. У зв'язку з цим постає питання вдосконалення управлінського консультування.

Ускладнюючі умови сучасного управління потребують постійного розвитку теоретичних концепцій управління та прикладних управлінських технологій. Носіями нових теоретичних та прикладних знань з проблем управління стають фахівці з управлінського консультування, які відіграють все більшу роль в управлінському процесі. Управлінське консультування як особливий напрямок професійної діяльності є експертною допомогою з боку фахівців з управління та покликане на основі наукового аналізу конкретних виробничих ситуацій виробити найбільш прийнятні шляхи підвищення ефективності роботи підприємства та способи їх впровадження, використовуючи досягнення сучасної управлінської науки.

У складних російських умовах поєднання наукових напрацювань із реальною управлінською діяльністю стає нагальною необхідністю. Саме потребою практики управління у професійному консультанті, який добре знайомий, як із виробництвом, так і з наукою управління та покликаний поєднати науку та практику за допомогою управлінського консультування, та визначається актуальність дослідження.

Мета дослідження: вивчення практики використання методів консультування та залучення незалежних консультантів у системі менеджменту.

Завдання дослідження:

1. Вивчення теоретичних джерел на тему дослідження.

2. Аналіз практики використання методів консультування у практиці управління.

3. Аналіз на ВАТ «Сільвініт» системи кадрової політики, що склалася методами оперативного управлінського консультування.

Глава 1. Теоретичні засади управлінського консультування

1.1 Сутність, мета, завдання та етапи управлінського консультування

Є безліч визначень управлінського консультування. Можна виділити два основні підходи до консультування.

У першому випадку використовують широкий функціональний погляд на консультування. Фріц Стееле визначає його так: “Під процесом консультування я розумію будь-яку форму надання допомоги щодо змісту, процесу чи структури завдання чи серії завдань, коли консультант сам не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідальний за це” .

Другий підхід розглядає консультування як особливу професійну службу та виділяє низку характеристик, якими вона повинна мати. Згідно з Лері Грейнером і Робертом Метцгером “управлінське консультування – це консультативна служба, яка працює за контрактом та надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених та кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дають рекомендації щодо вирішення цих проблем та сприяють за необхідності, виконання рішень” . Можна вважати ці два підходи взаємодоповнювальними.

Зокрема, Європейська Федерація асоціацій консультантів з економіки та управління (ФЕАКО) дає таке визначення: “Менеджмент-консалтинг полягає у наданні незалежних порад та допомоги з питань управління, включаючи визначення та оцінку проблем та/або можливостей, рекомендацію відповідних заходів та допомогу в них реалізації”. Такого ж визначення дотримується Американська Асоціація консультантів з економіки та управління (ACME) та Інститут менеджмент-консультантів (IMC).

З метою повного розкриття поняття консалтингової діяльності, ми вважаємо за доцільне проаналізувати зміни існуючих формулювань управлінського консультування (Додаток 1) та зміни основних принципів консалтингової діяльності (Додаток 2). Якщо початку 1980-х гг. вони містилися лише принципи, що стосуються професійних характеристик консалтингових послуг, то з поступом до ринкової економіки вони доповнювалися характеристиками консалтингу як підприємницької діяльності .

Аналіз представлених формулювань не дає підстав взяти якусь із них за зразок, оскільки кожна з них фіксує лише певну сторону консалтингової діяльності. Тому симбіоз формулювань консалтингової діяльності як специфічної форми діяльності може дати повніше і системніше визначення.

Ми пропонуємо наступне визначення консалтингової діяльності.

Менеджмент-консалтинг – це вид інтелектуальної професійної діяльності, в процесі якого кваліфікований консультант надає об'єктивні та незалежні поради, що сприяють успішному управлінню організацією-клієнтом.

Західні теоретики управлінського консультування виділяють такі особливості управлінського консультування.

По-перше, консультанти надають професійну допомогу керівним працівникам. Досвідчені консультанти проходять через багато організацій та вчаться використовувати набутий досвід, надаючи допомогу новим та старим клієнтам у різних ситуаціях. Отже, вони вміють розпізнавати загальні тенденції та звичайні причини проблем. Більше того, професійні консультанти постійно стежать за літературою з проблем управління та за розвитком теорій методів та систем управління, а також за ситуацією на ринку. Таким чином, вони діють як сполучна ланка між теорією та практикою управління.

По-друге, консультанти переважно дають поради. Це означає, що вони – лише радники і не мають безпосередньої влади приймати рішення про зміни і втілювати їх у життя. Консультанти відповідають за якість та завершеність ради. Клієнти несуть всю відповідальність, яка випливає з ухвалення ради.

І по-третє, консультування – це незалежна служба. Консультант оцінює ситуацію, пропонує рекомендації щодо того, що робити клієнту, не замислюючись над тим, як це могло б вплинути на його власні інтереси. Консультант повинен мати такі види незалежності: фінансову, адміністративну, політичну, емоційну. Все це пред'являє високі вимоги до якості та ефективності консалтингових послуг та викликає їхню орієнтованість на інтереси клієнта.

Кінцевою метою консультування є допомога клієнту здійснити прогресивні зміни у його організації. Консультант допомагає виявляти та розв'язувати специфічні технічні проблеми, торкаючись, водночас, людських проблем та аспектів організаційних змін.

Основним завданням консалтингу є ідентифікація та знаходження шляхів вирішення наявних проблем. Консалтингові послуги здійснюються як формі разових консультацій, і у формі консалтингових проектів. Існує багато поділів консалтингового процесу на етапи (, , , та ін). Будь - який консалтинговий проект включає наступні основні етапи :

· Діагностика (виявлення проблем);

· Розробка рішень;

· Використання рішень.

Посадський О.П. зазначає], що консалтинговий процес, крім проектної стадії, включає передпроектну і післяпроектну стадії. Первинним кроком передпроектної стадії є визнання клієнтом наявності в нього такої проблеми, вирішення якої він хотів би здійснити за допомогою консультантів. Це визнання є результатом двостороннього процесу: з одного боку – усвідомлення клієнтом наявності проблеми як такої, з іншого – формування у менеджера бажання доручити розробку вирішення проблеми консультантам. Зазвичай клієнт на конкурсній основі вибирає з кількох пропозицій те, що найбільше підходить йому з точки зору якості та ціни, після чого укладає контракт із вибраним ним консультантом.

Післяпроектна стадія полягає в аналізі змін, що відбулися в клієнтській організації, вирішенні питань, пов'язаних з можливим розширенням проекту у зв'язку з новими проблемами - або виявленими в ході реалізації проекту, або що виникли як наслідок досягнення організацією нового стану в результаті реалізації проекту. В рамках цієї стадії проводяться також остаточні фінансові розрахунки клієнта з консультантом та самоаналіз діяльності консультанта з метою осмислення набутого досвіду для використання його в інших проектах.

Консалтинговий проект може займати від кількох днів до кількох місяців. При вирішенні проблем застосовується комплексний підхід, у якому враховується взаємозв'язок різних аспектів діяльності підприємства. Для досягнення максимальної ефективності при виконанні консалтингових проектів створюється команда проекту, до складу якої входять експерти у різних предметних галузях та менеджери, які керують ходом проекту. При прийнятті рішень, діагностиці проблем та виробленні рекомендацій широко застосовуються методи організації колективної роботи команди проекту.

Головним завданням консалтингового проекту є досягнення максимально високої якості вирішення проблеми за дотримання фінансових та тимчасових обмежень. Консультування процесу є метод розвитку та зміни організацій. Метою застосування даного методу є підвищення продуктивності та/або покращення психологічного клімату в організації, що досягається за участю незалежного, зовнішнього консультанта. У центрі уваги стоїть як вирішення актуальних проблем організації, а й придбання навичок аналізу, оцінки та вирішення проблем клієнта. У цьому сенсі консультант повинен виконати два завдання: з одного боку – стежити за вирішенням існуючих проблем, з іншого – показати шляхи організації самостійно вирішувати нагальні питання у майбутньому. Ступінь залучення клієнта до консалтингового проекту варіюється від видів консалтингових послуг. Порівнюючи витрати часу персоналу клієнта та результати роботи консультанта, можна визначити необхідний ступінь залучення персоналу в діяльність консультанта.

Ефективність роботи консультанта буде мінімальною, якщо клієнт взагалі не бере участі в ній. Далі ця ефективність зростає зі збільшенням залучення клієнта і після досягнення оптимальної точки ефективність починає падати, отже, клієнт починає виконувати за консультанта його роботу. Зрозуміло крива даного графіка змінюватиметься залежно від виду проблем, що вирішуються, від етапу або фази консалтингового проекту і, звичайно ж, від самого виду консалтингових послуг.

При експертному консультуванні клієнт надає консультанту інформацію, контролює його діяльність, засвоює його рекомендації та приймає відповідні управлінські рішення. При процесному - клієнт крім вищезгаданого бере участь у розробці рекомендацій і, при навчальному - персонал клієнта витрачає додатковий час на заняття. У конкретних проектах або їх різних стадіях можуть застосовуватися комбінації всіх трьох перерахованих видів консультування, і тоді воно стає експертно-процесним, процесно-навчальним, експертно-навчальним і т.д. Робота консультанта починається з того, що якась умова визнається незадовільною і є можливість її виправити. Закінчується така робота, коли в цій умові відбулася зміна, яку можна розглядати як покращення. Робота консультанта включає взаємодію різних видів ділової активності, зачіпає технологічні, економічні, фінансові, юридичні, психосоціологічні, політичні та інші аспекти діяльності організації. Усі зміни, задумані та здійснені за допомогою консультанта, повинні сприяти покращенню якості керівництва та підвищенню ефективності роботи організації.

Існує кілька типових завдань на консультування залежно від якості чи рівня ситуації, з якою зіткнулася організація-клієнт:

· Завдання на виправлення ситуації, яка погіршилася;

· Завдання на удосконалення ситуації, яка вже існує;

· Завдання на створення абсолютно нової ситуації.

Слід також відзначити дві сторони можливих змін в організації-клієнті:

· Технічна сторона, що стосується характеру управлінської або комерційної проблеми, з якою стикається клієнт; консультант знаходить шляхи її аналізу та рішення;

· Людська сторона, тобто. взаємовідносини між консультантом та клієнтом; реакція людей в організації замовника на зміни; консультант допомагає у плануванні цих взаємовідносин та їх здійсненні.

Ефективне консультування показує, як потрібно впоратися з цими двома сторонами змін в організації. Ці проблеми взаємопов'язані і консультант має це розуміти. "Зміни є сенсом консультування з питань управління. Якщо різні форми консультативних завдань мають одну загальну характеристику, то це допомога у плануванні та здійсненні змін в організаціях клієнтів”.

Характеристики змін такі:

· Наскільки важливе їх схвалення персоналом для їх успішного здійснення;

· Як глибоко вплив змін на підприємство;

· Наскільки готове до змін дане підприємство.

1.2 Методи управлінського консультування

Під управлінським консультуванням розуміється професійна допомога з боку фахівців з управління господарським керівникам та управлінського персоналу різних організацій, що полягає у спільно розроблюваних рішеннях на основі аналізу існуючих проблем функціонування та/або потенціалу подальшого розвитку організацій. Керівництву будь - якої компанії доводиться зважати на умови ведення бізнесу , що змінюються .

Консалтингова діяльність – це сфера професійних послуг. Експертний характер такої допомоги означає, що вона проводиться на замовлення зацікавленого керівника та має рекомендаційний характер. Консультант допомагає, сприяє, розвиває, навчає тощо. Консультант не ухвалює рішення, він готує, розраховує альтернативи. Уся відповідальність за ухвалення рішення лягає на керівника організації. Переваги консультування перед навчанням полягають у конкретно індивідуальному, "штучному" підході. Консультант розробляє і гавкає лише те, що, на його думку, необхідно цій організації у цій ситуації. Управлінське консультування пов'язує науку про управління з практикою управління: якщо дослідницькі та проектні організації пропонують типові рекомендації, то консультант з управління "прив'язує" їх до специфіки організації - клієнта.

Перевага консультантів з управління перед управлінцями полягає в незалежності та неупередженості поглядів, у ширшому кругозорі. Вони володіють великою інформацією найрізноманітніших галузях управління та господарювання (через меншу завантаженість проблемами поточного управління), орієнтуються на широке вивчення проблеми та перенесення досвіду інших організацій (переважно це стосується зовнішніх консультантів). Управлінське консультування проводять спеціалісти різних областей. Консультують юристи, економісти, маркетологи, аналітики, психологи та соціологи.

Одними з нових на нашому ринку та найбільш перспективних видів консалтингу є аутсорсинг та “прокат директорів”. Аутосорсинг (outsourcing) ґрунтується на повній або частковій передачі рутинних функцій підприємства (наприклад, таких як бухгалтерські розрахунки, розрахунок податків, управління персоналом тощо) консалтинговій фірмі з метою зосередження власних зусиль на вирішенні ключових стратегічних завдань. “Прокат директорів” використовується за тимчасової відсутності керівництва або нещодавнього звільнення. Організаційний розвиток і діловодство чи адміністрування, хоч і є окремими видами консалтингу, ми віднесли до управлінського консультування.

Такі послуги, як управління корпоративними фінансами та управлінський облік, також є відносно новими і при переході на західні стандарти управління фінансовими ресурсами дуже актуальні. Основною метою створення системи управлінської звітності є забезпечення менеджерів підприємства своєчасною та необхідною інформацією для прийняття ефективних управлінських рішень. В основі реалізації практично всіх послуг лежить аналіз існуючих та очікуваних фінансових потоків підприємства. Найбільш ефективною та рекомендованою методикою є адаптований до російських умов ефективний інструментарій "Business Toolkits", підготовлений групою зарубіжних компаній, серед яких можна відзначити Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а також спеціалістами Міжнародного Корпусу Експертів (International Executive Service).

1.3 Характеристики незалежних консультантів

Об'єктом консультування для управлінських консультантів завжди виступає перша особа організації (управлінець) з усіма її проблемами – фінансовими, кадровими, соціальними та ін. Фахівці пропонують нововведення. Вони тримають себе в курсі всіх новинок у конкретній галузі знань.

Універсали пропонують методи. Вони мають справу з кількома областями управління та основну увагу приділяють їхній взаємодії, координації та інтеграції. У "ціннісному" консультуванні консультанти-фахівці (ідеологи, інноватори, тренери) "щеплять" організації-клієнту нові ціннісні орієнтації через навчання, соціально-психологічні тренінги, переговорні технології, роботу в групах. Це консультування буває з участю консультантів у роботі над " тотальним " якістю, під управлінням, орієнтацією організації клієнта.

Універсали здійснюють проблемне консультування процесу чи проекту. Вони зазвичай займаються попередньою організаційною діагностикою, переговорами з клієнтами, плануванням та координацією виконання завдань, виробленням висновків, поданням остаточних пропозицій клієнтам тощо. Універсали виконують контрольні та управлінські функції. При консультуванні проекту консультант проводить діагностику проблем та пропонує свої рішення. Універсали проводять консультування щодо: цілей організації, стратегії організації, організаційної структури, організаційної культури, типу розвитку організації, лідерства, конфліктів та ін.

В управлінському консультуванні універсал створює ситуацію для персоналу організації, який сам виявляє свій стан, а, усвідомивши його, знаходить шляхи вирішення своєї проблеми, проблеми, ідеї.

Однак суть не в протиставленні універсалів і фахівців, а в комбінуванні їх навичок та вмінь для досягнення більшого сумарного ефекту. Багато консалтингових фірмах є як фахівці, і універсали, між якими є певний поділ праці.

Існує також поділ на зовнішніх та внутрішніх консультантів. Зовнішні консультанти відрізняються незалежністю, багатим досвідом та надають послуги клієнтам на основі відповідного договору. Внутрішні консультанти є штатними фахівцями з економіки та управління тієї чи іншої організації.

Ми наголошуємо на ключових якостях консультантів: широкі суспільні інтереси; впевненість у собі: об'єктивність, розважливість, психічна та інтелектуальна врівноваженість; гнучкість розуму: обґрунтованість та завзятість у пошуку рішень, аналітичні здібності, тактичне та стратегічне мислення; технічні навички: академічна підготовка; практичні прийоми роботи; досвід: від роботи на підприємствах, від діяльності як консультанта; знання галузі та предмета консультування: теоретичне, практичне.

Розглянемо основні завдання, які виконують консультанти.

1. Консультанти із загального управління вирішують проблеми, пов'язані із самим існуванням бізнесу та його перспективами.

2. Консультанти з адміністративного управління вирішують проблеми, пов'язані з веденням бізнесу, тобто. допомагають оптимізувати управління організацією.

3. Консультанти з фінансового управління надають допомогу у вирішенні трьох основних завдань: пошук джерел фінансування та ефективного його використання; аналіз фінансової діяльності організації та підвищення її ефективності; перспективне зміцнення фінансового стану організації.

4. Консультанти з управління кадрами сприяють менеджерам у оптимізації залучення та використання людського ресурсу.

5. Консультанти з маркетингу сприяють такому функціонуванню організації, у якому вироблена продукція буде куплено споживачем.

6. Консультанти з організації виробництва вирішують завдання, пов'язані з інжинірингом, аудитом та контролем якості тощо.

7. Консультанти з інформаційних технологій вирішують завдання, пов'язані з проектуванням та впровадженням інформаційних технологій на підприємстві.

8. Консультанти зі спеціалізованих послуг вирішують спеціалізовані завдання, не пов'язані з жодним з перелічених видів послуг, і відрізняються від них за методами, об'єктами або характером впроваджуваних знань.

Для досягнення успіху консультант повинен (в ідеалі): знати методи, що застосовуються під час роботи з організацією у різних аспектах організаційної діяльності; знати галузі застосування цих методів та їх обмеження, вміти їх обирати залежно від завдання та з урахуванням існуючих умов (обмежень) та системно, комплексно застосовувати; максимально технологізувати свою роботу, звівши свою діяльність від мистецтва до технології, знати послідовність кроків, які з максимальною ймовірністю ведуть до успіху при консультуванні, чітко формулювати результат робіт і шляхи його досягнення; не боятися застосовувати інформаційні технології та вміти визначати, які з них є максимально ефективними в кожному конкретному випадку.

Задовольнити цим вимогам можуть фірми та команди консультантів, які мають у своєму розпорядженні досвідчених різнопрофільних фахівців із системним мисленням, здатних поглянути на завдання в цілому та запропонувати ефективне рішення, що враховує всі аспекти проблеми.

Необхідні умови ефективності рішення:

 комплексність застосовуваних підходів, тобто застосування методів з різних областей управлінського консультування з урахуванням їхньої взаємної сполучності та конкретної ситуації

 закінченість рішення у тому сенсі, що рішення має містити не лише рекомендації, як і що робити, а й комплекс заходів щодо їх реалізації, і навіть – рішення має бути реалізованим на практиці (інакше це – не рішення в повному розумінні цього слова ). Це вимагає від консультанта як вміння " прийти, розібратися і щось запропонувати " , а й уміння впровадити у конкретній організації те, що він запропонував (використовуючи знову ж таки комплекс методів).

1.4 Етапи становлення управлінського консультування у Росії

Початок розвитку технологій управлінського консультування в Росії відносять до двадцятих років нинішнього століття, коли повсюдно набирало сили рух за наукову організацію праці, який і став прообразом управлінського консультування в сучасному вигляді, а також розвивалася організаційна теорія, вивчався західний досвід удосконалення виробництва. У цьому вся напрямі працювали такі організації, як Центральний інститут праці, трест “Установка”, “Оргстрой”, дослідна станція ЦИТ, Орга-станция, Оргбюро .

Основними напрямками розвитку управлінської науки були системний підхід, математичний аналіз та моделювання, діяльність служби з вивчення та вдосконалення процесу виробництва та управління, концепція “механізму службових відносин”, соціальна інженерія, вчення про організаційні графіки, система матеріального заохочення передовиків, професійного відбору, центральних інформаційно -дослідних бюро, створення "баз даних" та інші розробки першої чверті століття. Головним у діяльності російських інститутів та лабораторій НОП було створення систематизованих концепцій у галузі організації праці та управління. Разом з тим найважливішою закономірністю розвитку НОП та управління у 20-ті роки стало поєднання методологічних та конкретно-прикладних досліджень. Академічні дослідження у період тісно перепліталися з практичної роботою. Більшість дослідницьких інститутів одночасно були раціоналізуючими центрами. Особливий інтерес становлять шляхи впровадження наукових знань у виробництво, досвід раціоналізаторської та консультативної роботи госпрозрахункових консультаційних трестів, таких як “Установка” Центрального інституту праці, “Оргбуд” Інституту техніки управління та інші.

У двадцяті роки для підготовки організаторів використовували звані “орга-игры”, однією з ініціаторів яких був Добринін В.В. А 1932 року під керівництвом Бірштейн М.М. була розроблена і проведена перша у світі ділова гра на тему "Розгортання виробництва складального цеху новозбудованого заводу друкарських машин у пусковому періоді".

Фактично НОТівці були прообразами внутрішніх та зовнішніх консультантів на підприємствах. У тридцятих-п'ятдесятих роках вся діяльність з удосконалення управління була згорнута.

У шістдесяті роки ситуація змінилася. Економічна реформа сприяла розширенню самостійності. Стимулювання особистої ініціативи підштовхувало до вивчення як економіки, а й теорії управління, закономірностей розвитку трудових колективів, методів управління ними. Тому цілком закономірним виглядало відродження інтересу до НОТівського руху, поява перекладів робіт західних учених з менеджменту, маркетингу, управлінського консультування, психології управління, аналізу західних систем управління. Найважливіші з цих робіт розглянуті у першому параграфі.

На сучасному етапі розвитку управлінського консультування відбувається формування та затвердження інституту зовнішнього та внутрішнього консультування, формується ринок професійних консалтингових послуг. Виникають професійні спільноти, такі, як "Асоціація консультантів з управління та організаційного розвитку (АКУОР)", "Асоціація консультантів з економіки та управління (АКЕУ)", Московський клуб консультантів з бізнесу та політики, а також поки що єдина в Росії Школа консультантів з управління .

Нині у Росії є безліч поглядів проблеми управлінського консультування. Існує безліч шкіл, підходів, методик, що розглядають проблеми організації та побудову шляхів їх вирішення. Ринок консалтингових послуг, що формувався в Росії Останнім часом, є яскравим прикладом.

Однією з особливостей управління Росії є недооцінка соціальних технологій. Це як з історичними умовами розвитку, і зі структурою сформованого управління. Таке ставлення обумовлено також відірваністю наукових досліджень від практики, від конкретних завдань конкретних виробництв, тоді як наука, займаючись розробкою фундаментальних проблем, здатна забезпечувати пріоритет у створенні нових технологій та продуктів, розширювати ресурсну та інформаційну базу виробництва, підвищувати роль творчої участі людини в динаміці організаційно-технічних систем Зокрема, консалтингові технології можуть бути суттєво збагачені за рахунок звернення до соціології, соціологічного знання.

Останнє десятиліття у Росії характеризується зростанням числа спеціалізованих фірм, які надають клієнтам комплекс послуг у сфері управлінського консалтингу: реінжиніринг бізнес-процесів; вибір та впровадження корпоративної інформаційної системи, управління організаційними змінами. Цей комплекс послуг допомагає клієнтам удосконалити внутрішні процеси, тим самим підвищуючи ефективність діяльності компанії. Управлінське консультування є спільну роботу консультанта та клієнта з розвитку підприємства, результатом якої є реальне поліпшення роботи фірми.

Спільна робота може складатися з кількох етапів: вивчення підприємства та його діагностика: аналіз управлінської структури підприємства, фінансовий аналіз діяльності підприємства; аналіз психологічного клімату, аналіз інформаційних потоків; аналіз проблем товароруху; впровадження рекомендацій: проведення регулярних консультацій з менеджерами підприємства щодо реалізації плану дії; регулярне відстеження результатів проведених робіт; підбиття підсумків та обговорення звіту про виконану керівництвом фірми. Додаткові послуги: організація програм навчання та стажувань, як у Росії, так і за кордоном, організація презентацій, організація рекламних та PR кампаній. Реінжиніринг бізнес-процесів спрямований на ретельний аналіз існуючих процесів та впровадження поліпшень бізнес-процесів, які здатні швидко забезпечити позитивні результати для компанії, а також сформувати вимоги до майбутньої інформаційної системи підприємства. Однією з основних проблем підприємств, які у Росії, є низька оперативність і достовірність управлінської інформації.

1.5 Стадії, етапи та фази взаємодії консультанта та керуючого персоналом

Успіх консультаційної допомоги великою мірою залежить від правильної підготовки консультаційного процесу. Пропонована нижче модель процесу відбиває його стадії, які у свою чергу складаються з низки послідовних етапів. Нерідко етапи перекриваються чи виконуються паралельно. І не за кожної консультаційної послуги всі елементи виконуються за "ідеальною" блок-схемою. Логіка побудови консультаційного процесу багато в чому залежить від самого консультанта, і від клієнта. На конструювання консультаційного процесу можуть впливати відносини "консультант-клієнт", і навіть зовнішні чинники (економічна, фінансова, політична ситуація та інших.) .

Процес консалтингу пропонується розділити на стадії: попередню, передпроектну, проектну та післяпроектну.

На попередній стадії процесу консультування відбувається усвідомлення керівником наявності проблеми та необхідності її вирішення та визнання ним, що для вирішення проблеми необхідно залучити зовнішнього консультанта. На цій же стадії здійснюється пошук джерел інформації про консультантів, збір та аналіз інформації про самих консультантів, їх послуги, базові умови співробітництва. На цій стадії російські консультанти зараз зазнають найбільших труднощів. Парадокс полягає в тому, що, з одного боку, підприємство гостро потребує діагностики та аналізу проблем, вироблення рекомендацій щодо виходу з кризового стану, залучення інвестицій для розвитку бізнесу, а з іншого боку, воно не в змозі залучити кваліфікованих консультантів, оплатити їх роботу, і тому, підприємство змушене залишатися в умовах кризи, що загострюється.

Основні процедури, які вирішуються кожному етапі консультування представлені у табл. 1.

Таблиця 1

Стадії, етапи та процедури консультування

Стадії	Етапи	Процедури
Передпроектна	Підготовка	Контакт із клієнтом Усвідомлення клієнтом наявності проблеми Попередній діагноз проблеми Визначення задач (планування завдань) Технічна та фінансова пропозиція клієнтуКонтракт на консультування
Проектна	Діагностика	Виявлення проблем Збір даних на об'єкті та їх обробка (аналіз, синтез) Систематизоване (детальне) визначення проблеми Встановлення зворотного зв'язку з клієнтом Звіт з діагностики
Розробка рішень	Оцінка альтернативних варіантів Вибір рекомендованих рішень Подання рішень керівництву фірми-клієнта Планування практичної реалізації рішення
Впровадження рішень	Розробка програми впровадження Впровадження Контроль за впровадженням Коригування пропозицій Оцінка результатів проекту Остаточне завершення
Після-проектна	Завершення	Оцінка зробленого (аналіз змін у організації клієнта; самоаналіз діяльності консультанта) Кінцевий звіт Остаточні фінансові розрахунки клієнта з консультантом

1.6 Історія кадрового управлінського консультування

Зародження управлінського консультування було викликано постійним пошуком підприємцями нових засобів підвищення ефективності виробництва, спробами з боку фахівців управління знайти комерційний додаток своїм здібностям, логікою розвитку організаційної науки та практики.

Знання історії допомагає зрозуміти сучасні можливості, ефективність та недоліки консультування.

Управління у суспільстві існувало споконвіку. Будь-який державний устрій, будь-яка організаційна діяльність передбачає, що є об'єкт управління (те, чим управляють) і суб'єкт управління (той, хто управляє).

Наука про управління почала активно розвиватися лише з початку ХХ століття. Від ранніх періодів діяльності людства до нас дійшли лише уривчасті розрізнені відомості, що містять аналіз та узагальнення досвіду управління.

Приміром, книга «Повчання Птаххотепа» (Давній Єгипет, 2000-1500 рр. е.) містить пораду начальнику - суб'єкту управління: «...будь спокійний, коли слухаєш ти слова прохача; не відштовхуй його, перш ніж він полегшить душу від того, що хотів сказати тобі. Людина, вражена нещастям, хоче вилити свою душу навіть більше, ніж досягти сприятливого вирішення свого питання». Аналогічні поради можна знайти і в сучасній управлінській літературі.

У Стародавню Грецію про необхідність спеціалізації виробничих процесів говорив Платон. Сократ, аналізуючи діяльність управлінців у різноманітних галузях діяльності, говорив у тому загальному, що становить основу їх праці: “Головне завдання - поставити потрібну людину на потрібне місце і домогтися виконання своїх вказівок” .

У Стародавньому Римі Катон Старший (234 -149 рр. е.) радив власнику землі подивитися, як далеко просунулася робота, що зроблено, і що залишилося зробити. Після цього він повинен вимагати у керуючого звіт про виконану роботу та пояснення, чому частина її не виконана”. Радилося також дати керівнику план роботи на рік.

Управлінські "ноу-хау" передавалися з покоління до покоління у вузьких колах управлінської еліти.

Істотний внесок у розвиток управлінської думки зробив італійський державний діяч Макіавеллі (1469 - 1527 рр.). Він, зокрема, говорив: “Про розум правителя перш за все судять з того, яких людей він до себе наближає; якщо це люди віддані та здібні, то можна завжди бути впевненим у його мудрості, бо він зумів пізнати їхні здібності та утримати їхню відданість”.

Макіавелі належить і ця блискуча управлінська думка: “Багато хто вважає, що дехто з государів, які славляться мудрими, славою своєю зобов'язані не собі самим, а добрим порадам своїх наближених, але думка ця помилкова. Бо правило, яке не знає винятку, свідчить: “государю, який сам не має мудрості, даремно давати добрі поради” .

У Росії її значну роль зіграли реформи управління Петра I, що позначилося різних галузях управлінської діяльності. Цікаві рекомендації керівнику виробництва на той час: “Управителю, по закінченні кожного року, зокрема у грудні місяці, про запаси і працівників потрібно складати відомості пізніше, як 20-го числа, щоб про купівлю запасів на ярмарках і про інше можна розсудити і визначення , не втрачаючи часу, вчинити».

Бурхливий розвиток управлінська думка набула після промислової революції, яка відбулася в Європі в середині XVІ століття. Технічні та методологічні підходи до спрощення робочих процесів і підвищення ефективності праці та роботи підприємства дослідників були різними і в ряді випадків навіть суперечили один одному. Проте всі вони вірили у застосування наукового методу для вирішення проблем виробництва.

Наприклад, США періоду 1850 - 1915 гг. цього періоду характерний бурхливий розвиток промисловості. Розвиток мережі залізницьперетворило фраку на один величезний ринок робочої сили, яка потребувала ефективного управління. Процвітали насамперед ті підприємства, на яких підприємці приділяли належну увагу методам управління.

Ф. Тейлор запропонував систему «наукового управління», яку характеризував так: “Наука замість традиційних навичок; гармонія замість суперечності; співпраця замість індивідуальної роботи; максимальна продуктивність замість обмеження продуктивності; розвиток кожного окремого робітника до максимальної доступної йому продуктивності та максимального добробуту» .

У розвиток методів наукового управління значний внесок зробили і послідовники Тейлора. Так, подружжя Гілбрет розробило метод аналізу мікро рухів робітника з наступним визначенням їх стандартних послідовностей та наборів. Ними було виділено 17 основних рухів кисті руки, названих терблігами (Гілорет у зворотному прочитанні).

Г. Ганн ввів у практику управління лінійний графік, що дозволяє планувати та перевіряти виконання досить складних комплексів робіт. Графіки, чи інакше називають “діаграми Гантта”, стали попередниками широко використовуваних у практиці планування мережевих графіків, будучи їх складовою. Діаграми Гантта широко використовуються в сучасному календарному плануванні діяльності підприємства.

Консультування, що виник на основі руху наукового управління, концентрувалося в основному на питаннях продуктивності та ефективності роботи фабрики, раціональної організації праці, вивчення трудових рухів та витрат часу, усунення відходів та зниження витрат виробництва.

Усій цій галузі назвали спочатку “організація виробництва”. Практичних працівників, яких часто називали “експертами з ефективності”, поважали за їхню цілеспрямованість, методичний підхід та отримані результати. Однак їх втручання часто викликало страх і ворожість у робітників і діячів профспілок, оскільки вони часто поводилися безжально. Але згодом з'являлися нові сфери управління і, відповідно зменшувалася робота з організації виробництва та праці.

Не всі проблеми фабрик і заводів, можливо, було вирішено за допомогою організації виробництва та експертів з ефективності. Це призвело до розширення інтересу до інших аспектів організації бізнесу та народження нових областей консультування. Одна з перших консультантських фірм сучасного типу була заснована в Чикаго в 1914 р. Едвін Буз під назвою "Служба ділових досліджень".

У 1920-ті роки Е. Мейо, який проводив Хоторнський експеримент, дав імпульс дослідженням з консультування в галузі, взаємовідносин між членами колективу. Початок важливої ​​консультативної роботи з управління людськими ресурсами та його мотивації поклала М. Паркер Фоллет. Інтерес до більш ефективного збуту та маркетингу був пробуджений такими людьми, як англієць Г. Уатхед, автор книги "Принципи торгівлі", написаної в 1917 р. У 1920-ті роки було засновано низку консультантських фірм.

Консультування з питань фінансів, включаючи фінансування підприємств та фінансовий контроль за операціями, також почало швидко розвиватися. Нові консультанти мали бухгалтерську освіту та досвід роботи з фірмами дипломованих приватних бухгалтерів. Одним із них був Джеймс О. МакКінсі, прихильник теорії загального управління та ретельного діагнозу ділового підприємства, який заснував власну консультантську фірму у 1925 році.

У 1920 - 1930-ті роки. управлінське консультування завоювало визнання у США і Великобританії, а й у Франції, Німеччини, Чехословаччини та інших промислово розвинених країн. Однак його обсяг та сфери застосування залишалися обмеженими. Було лише кілька фірм, престижних, але досить невеликих, та його послугами користувалися переважно великі промислові корпорації.

Консультанти залишалися невідомими переважній більшості дрібних та середніх фірм. З іншого боку, замовлення виконання завдань почали надходити від урядів: це стало початком консультування для державного сектора. Консультування для урядів та армій відіграло важливу роль під час Другої світової війни. Сполучені Штати зрозуміли, що війна - основна загроза управлінню і для перемоги на полі битви необхідно мобілізувати кращі управлінські сили країни.

Крім того, дослідження операцій та інші нові методи, що застосовувалися спочатку у військових цілях, швидко знайшли шлях в управління компаніями та суспільством, що змінило роботу консультантів.

Післявоєнне будівництво, швидке зростання ділової активності у поєднанні з прискоренням технологічних змін, швидкий розвиток економіки деяких країн, інтернаціоналізм промисловості, торгівлі та фінансів у світі створили особливо сприятливі можливості та попит на управлінське консультування. 1950-1960 р.р. - "золоті роки" консультування - період, коли було засновано більшість консультантських організацій, що існують в даний час, коли консультантський бізнес набув влади та технічної репутації, якою він користується зараз.

Нині управлінське консультування перетворилося на одну з найефективніших форм бізнесу. Впродовж останніх роківгалузь аудиторських та консультаційних послуг була однією з найбільш динамічно розвиваються у світовій економіці. Середньорічне зростання становило понад 10%, а у провідних компаній на ринку досягало 20%.

Глава 2. Аналіз управлінського консультування у ВАТ «Сільвініт»

Відкрите акціонерне товариство «Сільвініт» - найбільший російський гірничо-промисловий комплекс з видобутку та виробництва калійних добрив та різних видів солей. Підприємство розробляє єдине у Росії (друге світі) Верхнекамське родовище калійно-магнієвих солей, промислові запаси якого становлять 3,8 млрд. тонн руди (у перерахунку на 100% К2О). ВАТ «Сільвініт» є правонаступником Солікамського калійного комбінату (1934 р.), що є родоначальником калійної галузі Росії.

ВАТ «Сільвініт» сьогодні – сучасний гірничо-промисловий комплекс, у складі якого три рудоуправління із закінченим циклом виробництва, шахтобудівне управління, промисловий порт, управління залізничного транспорту.

Продукція ВАТ «Сільвініт» користується стійким попитом усередині країни та на світовому ринку. Калійні добрива поставляються у всі регіони Російської Федерації та експортуються більш ніж у 60 країн світу. Карналіт збагачений, що є сировиною для «крилатого» металу магнію, забезпечує виробництво половини металевого магнію, що випускається в Росії. Кожна третя тонна технічних солей країни випускається у ВАТ "Сільвініт". Гарантованим підтвердженням здатності ВАТ «Сільвініт» виробляти продукцію високої якості став міжнародний сертифікат на систему якості ISO серії 9001:2000, отриманий підприємством у 2000 році.

2.1 Історія створення ВАТ «Сільвініт»

У 1907 році - технік Троїцького солеварного заводу Микола Рязанцев під час буріння Людмилінської свердловини у м. Солікамську зібрав зразки жовтої, червоної та темно-червоної солей. Місцевий аптекар Власов визначив, що червона сіль багата на калій. Проте керівник лабораторії Геологічного комітету в Санкт-Петербурзі – німець Гальфгаузен – зробив протилежний висновок щодо надісланих Рязанцевим зразків: «У солікамських солях виявлено найменший відсоток калію. Такі солі жодного промислового значення немає». Існує версія, що такий висновок виник виключно на користь німецької калійної промисловості. Справа в тому, що на початку XX ст. Калійні добрива у всьому світі виробляла лише Німеччина.

І лише в 1925 році знаменитий геолог, професор Пермського університету і член уряду Колчака – Павло Преображенський, який дивом уникнув репресій більшовиків, відкрив у Солікамську Верхнекамське родовище калійно-магнієвих солей.

Буквально на наступний рік президія Держплану СРСР ухвалила приступити до організації в СРСР калієвої промисловості «на базі солікамських та найближчих до них родовищ». Будівництво калійного комбінату в Солікамську було оголошено Всесоюзним ударним будівництвом поряд із будівництвом Магнітки чи ДніпроГЕСу.

Для організації видобутку калійних солей, їхньої переробки та збуту було організовано Калійний трест. Першим його головою призначений В.І.Зоф, пізніше, у 1930 році – Володимир Цифринович. Він і став першим директором Першого калійного комбінату, де в ніч на 19 квітня 1930 були отримані перші бадді калію.

14 березня 1934 року Постановою Ради праці та оборони в дію було зараховано Солікамський калійний комбінат імені 10-річчя Жовтневої революції, А нині - ВАТ «Сільвініт».

2.2 Фінансово-економічні показники ВАТ «Сільвініт»

На малюнку 1 представлено діаграму, що показує випуск калійних добрив за 2000-2007 роки. (Млн.т.)

Рис.1. Випуск калійних добрив

До 1998 "Сільвініт" зумів стабілізувати спад виробництва початку 1990-х років. У 1998 році було прийнято рішення про відновлення виробничих потужностей до проектних – 2,5 млн. тонн калію у 100% поживній речовині. У 2004 році це завдання було виконано: "Сільвініт" виробив 4,2 млн тонн добрив у натуральному обчисленні і вперше за всю 70-річну історію підприємства вийшов на 100% завантаження потужностей. У той період було розроблено програму «Плюс мільйон», яка передбачає збільшення продуктивності до 5 млн. тонн на рік до 2006 року. Сьогодні дія програми "Плюс мільйон" продовжується: у 2009 році "Сільвініт" планує вийти на стабільне виробництво 6 млн. тонн хлористого калію на рік.

Географія поставок

З початку нового тисячоліття спостерігається стійке зростання споживання хлористого калію у світі. Згідно з оцінкою експертів Міжнародної Асоціації виробників мінеральних добрив (IFA), загалом у період з 1999 по 2007 роки споживання хлористого калію у світі зросло на 20% і становило у 2006 році 26,2 млн. тонн К2О.

«Сільвініт» постачає свою продукцію більш ніж до 50 країн ближнього та далекого зарубіжжя. Традиційно основними покупцями продукції "Сільвініт" є Китай, Індія, Бразилія, країни Східної Європи, Південно-Східної Азії, Південна Корея та Японія.

За підсумками 2007 року "Сільвініт" посів п'яте місце у світі серед виробників калійних добрив. Основними конкурентами ВАТ "Сільвініт" на світовому ринку є: Potash Corp.; Mosaic ULC (Канада); ICL (Ізраїль), Kali und Salz (Німеччина); Arab Potash Company (Йорданія); РУП «ПО «Білоруськалій» (Білорусь), ВАТ «Уралкалій» (Росія).

На рис.2 представлена ​​структура експортних поставоккалійних добрив у регіонах.

Рис.2. Структура експортного постачання калійних добрив

2.3 Аналіз практики використання незалежного консультування у системі управління

Багато років практика використання консультантів у ВАТ «Сільвініт» мала короткочасний, епізодичний характер, зусилля консультантів були розосереджені та базувалися переважно на особистій ініціативі. Нині концепція управління у ВАТ «Сільвініт» перебуває в стадії розвитку, коли відпрацьовується логіка теорії, тобто набір правил у межах цієї теорії. Перед управлінцями постало завдання подолати відставання, що склалося, головним чином шляхом високої самоорганізації, взаємодії та інтеграції з досвідом управління, накопиченого в рамках теорії організації та сучасного менеджменту.

Існує три причини, які зробили необхідним залучення незалежних консультантів до ВАТ «Сільвініт»: поява професійних вітчизняних консалтингових компаній, які б зменшили залежність країни від іноземних експертів; оптимальне пристосування "ноу-хау" у сфері управління до специфічних умов Росії місцевими професіоналами; скорочення використання дорогих іноземних фахівців, що дозволить зменшити вартість консультаційної частини багатьох проектів, заощадить валюту, а також зробить ці послуги доступними для місцевих клієнтів, включаючи дрібних підприємців.

Багато років ВАТ «Сільвініт» пов'язують ділові відносини з консалтинговою компанією, яка здійснює обов'язковий аудит, інформаційне забезпечення з бухгалтерського та управлінського обліку.

При переході до маркетингового підходу в управлінні велику допомогу в галузі оперативного консультування було надано консалтинговою компанією "Бовикін і К". Також оперативне консультування у сфері стратегічного планування та організаційного розвитку, фінансового управління, управління персоналу та його підбором, організації виробництва товарів та послуг виконувалося такими консалтинговими компаніями: «Євроменеджмент», Пермська консалтингова компанія, «Кадрові системи», «ФІНЕКС».

Виходячи з вищесказаного, на наш погляд, необхідне проведення аналізу системи управління персоналом з метою підвищення продуктивності випуску продукції на ВАТ «Сільвініт».

Актуальність цього напряму очевидна, передусім, оскільки найефективніше розвивається те підприємство, що має добре розвинену систему управління персоналом.

Основними аспектами впливу людського фактора на підвищення ефективності роботи ВАТ «Сільвініт» є: відбір та просування кадрів; їхня підготовка; максимальний коефіцієнт сталості складу працівників; вдосконалення матеріальної та моральної оцінки праці працівників. Усе це є складовими кадрової політики підприємства, що є основою його управління трудовими ресурсами.

Аналіз структури послуг, що здійснюються управлінськими консалтинговими фірмами у ВАТ «Сільвініт» протягом 2007-2009 років, дав наступні результати: 31% - консалтингові послуги з питань управління операціями та процесами, включаючи питання реорганізації бізнесу та загального управління якістю, 17% - консультування щодо питанням корпоративної стратегії, 17% – консультування з питань інформаційно-технологічної стратегії, 16% – консультування з питань розвитку бізнесу, 11% – консультування з питань організаційного проектування, 6% – фінансове консультування, 2% – послуги з питань маркетингу та продажу. Всі ці результати представлені на рис.3:

Мал. 3. Аналіз структури консалтингових послуг у ВАТ «Сільвініт»

Нині у сфері управлінського консультування у ВАТ «Сільвініт» відзначається виражена тенденція до більшої спеціалізації. Все частіше менеджери ВАТ «Сільвініт» цікавляться роботою з фірмами, які не уявляють себе як універсальні експерти у вирішенні ділових проблем, а мають фахівці з потрібними знаннями та досвідом, наприклад, у функціональній галузі або в конкретній галузі промисловості.

Консалтинговий аналіз здійснювався такими компаніями: у галузі стратегічного планування та організаційного розвитку: «Євроменеджмент», консалтингова компанія «Бовикін та К»; у галузі фінансового управління: Пермська консалтингова компанія; у сфері управління персоналу та його підбором: «Група компаній АйТі», «Кадрові системи»; у сфері організації виробництва товарів та послуг: «ФІНЕКС».

2.4. Аналіз структури управління персоналом у ВАТ «Сільвініт» методами незалежного консультування

Кадрову політику та функції управління персоналом на ВАТ «Сільвініт» здійснює відділ кадрів. Відділ кадрів функціонує як окремий підрозділ із 1965 року. На підставі рекомендацій незалежного аудиту у 2005 році перетворено на службу управління персоналом, що включає начальника служби, його заступника та менеджерів з кадрів (всього 12 осіб).

Менеджери з кадрів виконують такі види робіт: планування, відбір, найм, підбір, розстановка, вивільнення кадрів; навчання працівників, профорієнтація, адаптація, перепідготовка, атестація, оцінка рівня кваліфікації, професійного просування; організація оплати та стимулювання праці, мотивації, забезпечення безпеки.

Сьогодні служба управління персоналом ВАТ «Сільвініт» працює на підставі наступних концептуальних актів, що регламентують діяльність персоналу в різних аспектах діяльності організації: положення про персонал, положення про оплату праці, положення про професійний розвиток персоналу, колективний договір з 2005 року, положення про систему безперервного навчання персоналу, положення про атестацію керівників, положення про найм, адаптацію, положення про резерв управління, стандарт ВАТ «Сільвініт» з атестації робочих місць.

Під час служби створено: раду новаторів, службу з розгляду трудових спорів. Кадрова політика ВАТ "Сільвініт" представлена ​​на рис. 4.

Мал. 4. Кадрова політика ВАТ «Сільвініт»

Глава 3. Рекомендації щодо підвищення ефективності проведення управлінського консультування у ВАТ «Сільвініт»

3.1 Опис дослідження

Дослідження проводилося на РУ-2 ВАТ "Сільвініт".

Предмет дослідження – робочі місця на ВАТ "Сільвініт".

Мета консалтингу – аналіз та моделювання робочих місць на ВАТ «Сільвініт».

Від того, яким чином організовані робочі місця, багато в чому залежить ефективність використання самої праці, знарядь та засобів виробництва і, відповідно, продуктивність праці, собівартість продукції, її якість та багато інших економічних показників функціонування підприємства.

Аналіз робочих місць включав етап систематичного збору та аналізу інформації про зміст роботи, вимог до працівників та умов, у яких робота виконується.

Аналіз робочого місця складався з наступних стадій, показаних малюнку 5.

Крок 3

Оцінка та впровадження проекту модифікованого робочого місця.

Мал. 5. Стадії аналізу робочого місця

Для отримання інформації, необхідної для аналізу робочого місця, використовувалися окремо або у поєднанні чотири методи:

1. спостереження;

2. співбесіду (інтерв'ю);

3. анкети;

4. перелік обов'язків працівника.

За будь-якого з цих методів спочатку збиралися дані про робоче місце, а потім вивчався сам процес, для чого розглядаються ті робочі завдання, які виконує відповідна особа.

Джерелом базової інформації для аналізу служили анкети, представлені у додатку 3 та запропоновані А.Е Лузіним.

Розрахунковий час здійснення дослідження – 3,5 місяці, кількість працівників, що залучаються, - не менше 3 менеджерів.

3.2 Висновки з консалтингу

Внаслідок проведення дослідження з'явилася можливість визначити функціональні обов'язки для кожного працівника організації та кваліфікаційні вимоги до самих працівників. Аналіз робочих місць дозволив найефективніше організувати діяльність компанії, забезпечити правильне розміщення працівників, раціональне навантаження.

В результаті проведення дослідження прогнозується зниження показника плинності кадрів до 10% та збільшення виручки від реалізації на 20% (завдяки раціональному використанню робочого часу).

Аналіз робочих місць тісно пов'язаний із розробкою програм управління персоналом і використовується при цьому у таких напрямках:

Підготовка опису робочого місця (у повному вигляді воно включає короткий виклад суті робочого процесу, обов'язків працівника та ступеня його відповідальності, а також деякі відомості про умови роботи);

Специфікація робочого процесу. У специфікації вказані особистісні характеристики працівника, необхідні виконання цього процесу;

Проект робочого місця. Інформація, отримана в результаті аналізу, використовується для вироблення або видозміни структури елементів, обов'язків та завдань, пов'язаних із даною робочою посадою;

Підбір співробітників та їх прийом працювати: аналітична інформація враховується при відборі працівників певну посаду. Аналіз допомагає підібрати претендентів, які працюватимуть з максимальною віддачею і почувати себе комфортно на цій роботі;

Оцінка результативності праці порівнянням фактичної та “планової” продуктивності праці. Аналіз робочого процесу використовується у тому, щоб розрахувати “прийнятний”, етичний рівень продуктивність праці конкретно робочого місця;

Підготовка кадрів та вдосконалення кваліфікації. Інформація, отримана в результаті аналізу робочого процесу, використовується для розробки та впровадження програм підготовки кадрів та підвищення кваліфікації. Опис робочого місця допомагає встановити навички та вміння, необхідні для виконання цього процесу;

Планування кар'єри та просування по службі. Переміщення працівників з однієї посади на іншу, з однієї операції чи процесу на інший отримує чітку та докладну інформаційну основу;

Оплата праці. Заробітна плата зазвичай безпосередньо пов'язується з навичками, вмінням, умовами роботи, ризиком для здоров'я тощо. Аналіз робочих місць дає вихідну базу для зіставлення та відповідної оплати праці працівників;

Безпека праці. Безпека робочого процесу залежить від правильного розташування робочих місць, дотримання певних стандартів, обладнання та інших умов. Що властиво даному робочому процесу, і які працівники необхідні його виконання. Ця та подібна інформація може бути отримана саме під час аналізу робочих місць.

Перший варіант вирішення проблеми передбачає розробку посадових інструкцій з урахуванням аналізу робіт.

Другий підхід до розробки посадових інструкцій відображає нетрадиційний погляд на проблему – посадова інструкція може бути реальним інструментом управління бізнесом лише в тому випадку, якщо вона була розроблена на основі неформального ставлення до цього документа. При розробці посадової інструкції, як одного з найважливіших внутрішньофірмових організаційних документів, можна сформулювати таку мету: створити документ, який дозволить у реальному часі регламентувати діяльність працівника в рамках конкретної посади у структурі та системі управління організації.

Послідовність розв'язуваних досягнення цієї мети завдань може бути представлена ​​так, як на рис 6.

Мал. 6. Етапи розробки посадових інструкцій з урахуванням конкретизації бізнес-процесу.

Діяльність з розробки посадових інструкцій має починатися з визначення та конкретизації бізнес-процесу, частиною якого є діяльність конкретного співробітника організації. Бізнес-процес - це безліч внутрішніх кроків (видів) діяльності, що починаються з одного або більше входів і закінчуються виробництвом продукції, необхідної клієнту. Призначення кожного бізнес-процесу у тому, щоб запропонувати клієнту товар чи послугу, тобто. продукцію, що задовольняє його за вартістю, довговічністю, сервісом та якістю. Тільки уточнивши бізнес-процес, можна чітко позначити роль і місце розв'язуваних ним завдань у цьому процесі.

Для визначення того, чим повинен займатися співробітник у межах посади, необхідно провести системний аналіз його діяльності. Виділити головне – мету його діяльності. Сформулювати його кроки (завдання), пов'язані із досягненням мети. Розбити рішення завдань на послідовність взаємозалежних операцій (обов'язки). Сформулювати критерії оцінки ефективності діяльності працівника у межах заданого обсягу його роботи. Щоб мати можливість оцінювати якість отриманого співробітником організації результату, необхідно створити шкалу оцінки, розробити систему критеріїв ефективності діяльності. Адекватна звітність співробітника перед його безпосереднім керівником є ​​важливою частиною системи управління організації. Будь-яка звітність негативно сприймається персоналом, оскільки кожен співробітник бачить у ній, насамперед обмеження особистої свободи. Однак, грамотна (за чіткими параметрами) складена звітність є не просто елементом зв'язку між управлінськими рішеннями та результатами їх реального втілення, а й одним із інструментів, що дозволяють систематизувати діяльність персоналу, привчити своїх підлеглих до структурування свого робочого часу.

Для побудови посадової інструкції потрібна така інформація:

· Кому безпосередньо співробітник підпорядковується і з яких питань;

· Хто ще віддає (може віддавати) йому вказівки та з яких питань;

· Від кого і в які терміни він отримує необхідну інформацію та яку саме;

· Яку інформацію, і в які терміни він подає, і хто її зажадає;

· Які основні завдання, що вирішуються співробітником (напрями діяльності); які його функціональні обов'язки;

· В яких сферах і яким обсягом знань повинен володіти він особисто та його колеги по підрозділу;

· що саме вони повинні вміти робити, і що має вміти він;

· Яким має бути його загальноосвітній рівень та рівень його колег; які права він повинен мати для ефективної реалізації своїх обов'язків; який має бути міра відповідальності;

· яким чином він повинен спілкуватися із зовнішнім світом, з яких питань та в якому обсязі інформації; за яких умов діяльність співробітника можна вважати цілком успішною; яка узагальнена інформація про результати діяльності співробітника та у які терміни має надходити його безпосередньому керівнику.

При аналізі отриманої інформації слід формалізувати діяльність персоналу, конкретизувати діяльність співробітника, чітко розділити повноваження та зони відповідальності фахівців, ліквідувати паралельність функцій. Крім того, проведена робота дасть змогу використати зібрану інформацію при атестації персоналу, а також визначити напрямки зростання працівників. Розрахунковий час здійснення проекту 4 місяці, кількість залучених співробітників: не менше трьох рекрутерів та не менше трьох помічників рекрутерів, начальник відділу рекрутингу та юрист, кількість залучених експертів – 2.

Для прогнозування показника плинності кадрів необхідно проаналізувати динаміку наступних показників (табл. 1):

Коефіцієнт обороту прийому (Кпр):

кількість прийнятого персоналу на роботу

Коефіцієнт обороту з вибуття (К):

кількість працівників

середньооблікова чисельність персоналу

Коефіцієнт плинності кадрів (Кт.к.):

кількість працівників, які звільнилися за власним

бажанню та за порушення трудової дисципліни

середньооблікова чисельність персоналу

Коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства (Кп.с.):

кількість працівників, які пропрацювали весь рік

середньооблікова чисельність персоналу

Таблиця 1

Розрахунок показників плинності кадрів

Продуктивність праці визначають як відношення вартості валової продукції до відпрацьованої кількості людино-годин.

ПТ до = 527520/45080 = 11,7 тис.руб.

ПТ після = 633024/41867 = 15,2 тис.руб.

Після застосування заходу продуктивність праці збільшилася на 3,5 тис. руб.

Загальне зростання продуктивності праці обчислюється за такою формулою:

ΔПТобщ = (Q * t до * 100) / Q * t після

де Q-валова продукція в натуральному вираженні в результаті впровадження заходу, ц;

t до, після - витрати на 1 ц продукції до і після впровадження заходу:

ΔПТобщ = (22608 ц * 2,39 * 100) / (22608 ц * 1,85) = 129,19%

Це свідчить про те, що внаслідок запровадження заходу загальне зростання продуктивності праці збільшилося на 20%.

Таким чином, прогнозується зниження показника плинності кадрів до 5-8% (завдяки наділенню співробітника реальними правами та повноваженнями) та збільшення виручки від реалізації на 20% (завдяки знову розробленій системі матеріального та морального стимулювання та раціональному використанню робочого часу). Також, завдяки більш ефективному використанню робочого часу, очікується збільшити кількість договорів, що закриваються, на 10% і кількість клієнтів, що залучаються, на 10%.

На етапі впровадження посадових інструкцій необхідно враховувати, що співробітники, як правило, болісно реагують на розробку будь-якого регламенту їхньої діяльності взагалі та спробу формалізувати їхню діяльність зокрема. Тому процес запровадження посадових інструкцій у практику роботи підприємства може бути складним.

Якісне використання посадових інструкцій персоналу сприятиме кращому розумінню керівником ситуації у компанії, своєчасному розтині їм недоліків у діяльності організації, надасть можливість вносити адекватні та точкові зміни, не ламаючи систему роботи загалом. Крім того, проведена робота дасть змогу використовувати зібрану інформацію при атестації персоналу, а також визначати напрямки зростання співробітників, точніше оцінювати потребу організації у персоналі. Таким чином, правильна та коректна розробка та впровадження посадових інструкцій персоналу дозволить керівництву компанії підвищити ефективність управління персоналом та удосконалювати якість управлінських рішень.

Рис.7. Економічний та соціальний ефект від запровадження посадових інструкцій.

При розробці регламенту необхідно визначити окремі етапи процесу впровадження, порядок взаємодії учасників та проходження інформації у процесі виконання робіт.

Регламент – це метод формалізації управлінських процедур. Під етапом розуміється частина процесу впровадження, що охоплює взаємопов'язані роботи з його виконання та закінчується створенням комплексної чи одиничної документації чи інформаційного продукту.

Детальний опис етапів наведено у табл. 2.

Таблиця 2

Зміст опису робіт		Кінцевий документ
1.1. Розподіл робіт	1.1. План робіт
	1.2. Особисті плани співробітників, задіяних у проекті
	2.1. Схема бізнес-процесу
2.2. Коригування	2.2. Схема бізнес-процесу
	3.1. Частина розділу посадової інструкції (ДІ) “Загальні положення”
	3.2. Частина розділу ДІ “Основні функції та завдання”
	3.3. Частина розділу ДІ “Основні функції та завдання”
3.4. Розбиття кроків (завдань) на послідовні взаємопов'язані операції	3.4. Розділ ДІ "Основні обов'язки"
Зміст опису робіт	Кінцевий документ
	3.5. Частина розділу ДІ "Загальні положення"
	3.6.1. Розділ ДІ "Зв'язки з посади" 3.6.2. Розділ ДІ "Звітність"
	4.1. Розділ ДІ "Права"
4.2. Визначення міри відповідальності сот-рудника	4.2. Частина розділу ДІ "Критерії ефективності діяльності та відповідальності"
	4.3. Частина розділу ДІ "Критерії ефективності діяльності та відповідальності"
4.4. Погодження освітнього рівня фахівця	4.4. Частина розділу ДІ "Загальні положення"
Етап 5 Оформлення документа
5.1. Формування документа	5.1. Посадова інструкція
5.2. Погодження з юристом	5.2. Посадова інструкція, підписана юристом
	5.3. Посадова інструкція, затверджена директором
	5.4. Наказ про набуття ДІ чинності, підписаний директором
	6.1.Посадова інструкція, підписана співробітниками
6.2. Застосування на практиці, виявлення недоліків документа	6.2.Службові записки співробітників про недоліки ДІ
	6.3. Зміни в ДІ
6.4. Коригування ДІ	6.4. Відкоригована ДІ
	6.5. Посадова інструкція, підписана юристом
	6.6. Посадова інструкція, затверджена директором
	6.7. Наказ про набуття чинності новим ДІ, підписаний директором.
	6.8.Посадова інструкція, підписана співробітниками

При розробці посадових інструкцій найважливіше значення має дотримання загальноприйнятих юридичних норм, встановлених вимог до структури, тексту та оформлення. Серед діючих загальнодержавних нормативних документів слід передусім назвати ГОСТ Р 6.30-97, в якому містяться основні вимоги до оформлення організаційних документів. Посадова інструкція оформляється із зазначенням реквізитів, обов'язкових для бланка, призначеного всім внутрішніх документів: найменування організації, найменування документа, дата і місце підготовки.

1. Точне найменування посади та місце співробітника в компанії – у цьому розділі встановлюється пряма та функціональна підпорядкованість співробітника, заміщення за посадою під час відсутності тощо.

2. Напрями діяльності (чи функції) – стійкий, відокремлений вид діяльності, у якому співробітник бере участь.

3. Функціональні обов'язки – конкретні операції, покладені на співробітника та/або форма участі у їх реалізації.

4. Кошти – робоче місце, технологічне та комунікаційне обладнання, засоби пересування, оргтехніка тощо, що надаються співробітнику для виконання своїх функціональних обов'язків.

5. Права, які надаються співробітнику доступу до ресурсів організації.

6. Повноваження - особливий вид прав, пов'язаний з розпорядчими функціями та прийняттям рішень.

7. Відповідальність - це встановлювана необхідність відповідати за свої дії в рамках зафіксованих раніше обов'язків, прав та повноважень.

8. Регламенти – документи, якими співробітник повинен керуватися у своїй поточній діяльності.

9. Крім того, посадова інструкція може містити необов'язкову частину: професіограму, яка включає більш специфічні вимоги до кандидата на посаду, професійні вимоги, особисті якості, біографічні дані, які не показуються співробітникам та служать керівництвом для фахівців з управління персоналом під час пошуку та відбору персоналу .

10.У великих компаніях, які впровадили техніки контролінгу, у посадові інструкції можуть бути включені критерії оцінки діяльності співробітника, який обіймає цю посаду.

Розробка плану впровадження проекту

План застосування проекту представлений у таблиці 3.

Таблиця 3

План впровадження проекту

Зміст опису робіт	Строки виконання робіт, днів	Відповідальна особа
Етап 1 Постановка задачі та розподіл навантажень та робіт за часом та між експертами.
1.1. Розподіл робіт	2
1.2. Ознайомлення із проектом співробітників	1
Етап 2 Визначення та конкретизація бізнес-процесів
2.1. Прописання бізнес-процесів	21
2.2. Коригування	+3	Спеціаліст відділу консалтингу
Етап 3 Системний аналіз діяльності працівника
3.1. Визначення мети діяльності кожного працівника	1	Менеджер по роботі з персоналом
3.2. Виділення функцій кожного конкретного співробітника	2
3.3. Формулювання кроків (завдань), пов'язаних із досягненням мети в рамках функцій кожного співробітника	2
3.4. Розбиття кроків (завдань) на послідовні взаємопов'язані операції (обов'язки)	2
3.5. Визначення місця співробітника в ієрархії організації	1
3.6. Побудова інформаційних потоків під час бізнес-процесу	4
Етап 4 Розробка пунктів за погодженням із безпосереднім керівником працівника
Зміст опису робіт	Строки виконання робіт, днів	Відповідальна особа
4.1. Визначення прав працівника	2	Менеджер по роботі з персоналом
4.2. Визначення міри відповідальності працівника	2
4.3. Визначення критеріїв ефективної діяльності працівника	2
4.4. Визначення освітнього рівня фахівця	1
Етап 5 Оформлення документа
5.1. Формування документа	3	Менеджер по роботі з персоналом
5.2. Погодження з юристом	3
5.3. Погодження з директором	1
5.4. Підготовка тексту наказу про набуття чинності ДІ	1	Офіс менеджер
Етап 6 Впровадження ДІ у практику
6.1. Ознайомлення співробітників із документом	4	Менеджер по роботі з персоналом
6.2. Застосування практично, виявлення недоліків документа	21
6.3. Аналіз отриманого від співробітників матеріалу
6.4. Коригування ДІ
6.5. Погодження відкоригованої ДІ з юристом	3
6.6. Узгодження ДІ з директором	1
6.7. Підготовка тексту наказу про набрання чинності новою посадовою інструкцією	1	Офіс менеджер
6.8. Ознайомлення співробітників з новим варіантом ДІ	2	Менеджер по роботі з персоналом
РАЗОМ робітників	93

Фактор 1. Кваліфікація та потенціал персоналу

Чинник 2. Чітке розуміння цілей проекту всіма його учасниками

Фактор 3. Відповідність філософії ВАТ "Сільвініт" філософії консалтингової компанії

Фактор 4. Матеріально-трудові ресурси ВАТ "Сільвініт"

Фактор 5. Відповідність обраного управлінського рішення, що реально стоїть перед ВАТ «Сільвініт» задачі

Фактор 6. Здатність співробітників ВАТ «Сільвініт» об'єднуватись у команду.

Виходячи з викладених у розділі 2 особливостей проведення управлінського консультування у ВАТ «Сільвініт» ми пропонуємо такі рекомендації щодо підвищення ефективності зазначеної діяльності.

1. Головним інструментом діяльності незалежного консультанта має стати застосування технології, основні риси якої:

- комплексність, системність підходу до організації: робота з усіма аспектами її діяльності, виділення, розробка та узгодження з Клієнтом основних принципів вирішення проблеми та на основі цих принципів розробка самого вирішення;

- Повнота циклу консалтингових послуг: від попереднього обстеження до безпосередньої зміни функціонування організації у всіх аспектах, що зачіпаються;

- максимальне широке застосування сучасних інформаційних комп'ютерних технологій.

2. Використання діяльності управлінського консультування технології " Лідер " .

Відповідно до цієї технології, робота з ВАТ «Сільвініт» (в ідеалі) повинна складатися з трьох послідовних етапів (див. Роздатковий матеріал (схема 1)), кожен з яких, у свою чергу, складається з кількох комплексів робіт (див. схеми 2 та 3)).

Послідовність етапів відповідає такому підходу до роботи з ВАТ «Сільвініт», згідно з яким консультант:

 спочатку знайомиться з проблемами ВАТ «Сільвініт» (нижче Клієнт) та проводить діагностику (Етап I на Схемі 1)

 спільно з Клієнтом визначає принципи, виходячи з яких розроблятиметься комплексне вирішення проблем (Етап II на Схемі 1)

 спільно з Клієнтом розробляє рішення та втілює його в життя (Етап III на Схемі 1).

Якщо коротко і спрощено, то сутність підходу така:

 виявлення проблем

 розробка принципів їх вирішення

 розробка комплексного вирішення проблем та його реалізація на практиці.

Відповідні комплекси робіт, що виконуються у рамках єдиної технології "Лідер", наведено на Схемі 3.

Розглянемо докладніше, які комплекси робіт проводяться на кожному з етапів, їх структуру та які результати отримує Клієнт після кожного етапу та комплексу робіт.

Перший етап – діагностика поточного стану ВАТ «Сільвініт»

Перше, що має зробити консультант, прийшовши до організації, – це усвідомити існуючу ситуацію, ознайомитися з тим станом справ, з тими проблемами, які в організації існують.

Діагностика на даному етапі починається і проводиться у повному обсязі як цільова діяльність консультанта, а далі діагностика проводиться в режимі постійного моніторингу, який відстежує поточні зміни в організації порівняно з її початковим становищем.

У той же час етап діагностики може бути самодостатнім - у тому випадку, коли консультант надає Клієнту свій погляд "з боку" на стан справ в організації, і Клієнт далі самостійно використовує отриману інформацію.

Діагностика стану організації в першу чергу включає:

 виявлення та структуризацію існуючих та потенційних проблем організації

 виявлення поточних можливостей та прихованих резервів організації.

Основні аспекти організації, що діагностуються (див. Схему 3):

1. фінансово-економічний (структура фінансових потоків, структура витрат і прибутків, становище над ринком тощо.)

2. організаційно-виробничий (система бізнес-процесів, функціонально-організаційна структура, структура та стан технологій виробництва)

3. соціально-психологічний (психологічний клімат організації, корпоративна культура, система стимулювання та мотивації, ступінь готовності персоналу до проведення перетворень тощо).

Діагностика торкається всіх підсистем організації (маркетинг, виробництво, фінанси, реклама, кадри).

Діагностика – дуже важливий етап консалтингової роботи з організацією. У її ході:

 консультант знайомиться з організацією, отримує інформацію, яка надалі стає відправною точкою для вироблення комплексу рішень та комплексу заходів впливу на організацію, тому діагностика проводиться комплексно з усіх аспектів.

 Клієнт отримує "погляд з боку" на власну організацію, його уявлення (іноді "неясні") про природу та взаємозв'язки організаційних проблем поглиблюються і набувають систематичності

 йде процес взаємного знайомства та "притирання" консультанта та Клієнта

 консультант робить початкові "прикидки", які методи він застосовуватиме в роботі з організацією та яким чином

 починається пошук "агентів перетворення" в організації - факторів, людей - які максимально впливають на організаційні процеси і які можна використовувати для процесу організаційних перетворень

 у цей момент починає формуватися " команда проекту "  команда людей, покликаних допомагати як консультанту у його роботі (надавати інформацію, обговорювати проблеми, узгоджувати єдину думку і єдиний підхід), і своєї організації  бути " провідниками " нового розуміння, нових ідей, технологій, взаємин.

Результатом діагностики є:

1. аналітичний висновок, що містить

 системно цілісну картину стану організації, яка є основою для розробки варіантів та прийняття управлінських рішень з метою комплексного вирішення проблем та використання можливостей організації

2. нове, глибше усвідомлення стану організації її персоналом і, насамперед, керівними працівниками і " командою проекту " .

На другому етапі – розробки доктринального комплексу ВАТ «Сільвініт» необхідно здійснити пристосування його до специфіки організації.

Структура доктринального комплексу організації наведено на Схемі 2.

До доктринального комплексу організації входять:

 місія організації

 стратегія організації

 філософія організації.

Місія задає основні напрями руху організації, розташування організації до процесів та явищ, що протікають усередині та поза нею. Тому в місію організації закладається:

 соціальна, зовнішньо-орієнтована роль організації

 значення організації для тих, хто у ній працює.

Крім того, місія у найзагальнішому вигляді визначає:

 форми процесів, що протікають у ній.

Місія потрібна організації для того, щоб її вище керівництво мало основу для узгодження інтересів різних суб'єктів, які безпосередньо беруть участь у її діяльності.

Результатами розробки місії є:

 підвищення ступеня усвідомлення організацією самої себе як самостійного суб'єкта у навколишньому світі

 надання суб'єктам зовнішнього середовища загального уявлення про те, що є організація, формування її іміджу ("зовнішньо-орієнтоване" значення місії)

 розробка основ для адекватної поточної ситуації побудови відносин "організація-індивідуум" та "індивідуум-індивідуум" для різних груп людей, інтереси яких впливають на діяльність організації

 сприяння єднанню всередині організації та створенню корпоративного духу, надання можливості для більш ефективного управління організацією (внутрішньо-орієнтоване значення місії).

Наступний крок після розробки місії, що полягає у підвищенні продуктивності ВАТ «Сільвініт», – її конкретизація, яка відбувається у формі встановлення стратегічних (основних, розрахованих на декілька – 3-5 – років) цілей організації та подальшої розробки стратегії організації та філософії організації.

Це відбувається в такий спосіб.

На основі місії організації визначається, "чого ми хочемо досягти" (стратегічні цілі), "що і коли ми робитимемо" (стратегія організації) і "як ми будемо це робити" (філософія організації).

Потім йде розгортання процесу реалізації стратегічних цілей. Воно йде двома паралельними шляхами.

Перший шлях - конкретизація, "розгортання" "змістовних" аспектів місії та стратегічних цілей, розробка стратегії організації.

Розробка організацією стратегії діяльності дозволяє перевести управління організацією від процесу, що "складається" під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів, що випадково виникають, до планомірної діяльності з досягнення певних результатів з можливістю:

 оцінки досягнення цих результатів за певною системою критеріїв

 застосування адекватних управлінських впливів.

Стратегія організації виробляється спільно командою вищих менеджерів організації та консультантом виходячи з первинного аналізу можливих варіантів і відбору їх.

Основна роль консультанта у цьому процесі забезпечити високу продуктивність командної роботи та методичну підтримку процесу.

Результати робіт із формулювання стратегії доводяться до всього персоналу організації.

Внаслідок розробки стратегії для організації з'ясовуються:

 основні стратегічні цілі організації, тимчасовий план їх досягнення

 основні процеси діяльності організації та їх зміст, фінансово-економічне обґрунтування та організаційно-управлінські форми

 варіанти поведінки організації, зумовлені змінами зовнішнього та внутрішнього середовища

2. персонал (передусім, керівний), який здійснює узгоджені дії щодо досягнення та коригування стратегічних цілей організації.

Визначення стратегії організації з необхідністю передбачає подальшу розробку наступних продуктів: плану стратегічного розвитку (бізнес-плану) та системи стратегічного управління, який включає: сукупність бізнес-процесів, основне призначення яких  здійснювати процес стратегічного управління діяльністю організації; навчений персонал - виконавець даних бізнес-процесів; методичне забезпеченнядіяльність персоналу системи стратегічного управління.

Бізнес-процеси системи стратегічного управління дозволяють: проводити моніторинг змін внутрішнього та зовнішнього середовища організації; в "режимі реального часу" проектувати способи реакції організації на ці зміни та здійснювати цю реакцію; прогнозувати можливі варіантидинаміки внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Система стратегічного управління як організаційна підсистема дозволяє: створити стратегічне управління основою діяльності як організації загалом, і всіх її підрозділів окремо; перейти від управління організацією як на вже відбулися факти до управління з урахуванням що складається тенденції розвитку внутрішньої й довкілля організації у випереджаючому режимі.

У результаті створення та ефективного функціонування системи стратегічного управління організація перестає бути повністю залежною від зовнішнього середовища, отримує можливість своєчасно адаптуватися до зовнішнього середовища, отримувати якісно нові можливості та тим самим створювати необхідні умови та усувати перешкоди на шляху до досягнення своєї мети.

Розвиток організації відбувається відповідно до тенденцій розвитку внутрішнього та зовнішнього середовища, і як наслідок цього:

 підвищується стійкість організації до різних змін

 зменшуються ризики (наприклад, інвестиційних проектів поточної діяльності чи розвитку)

 підвищується конкурентоспроможність організації.

Другий шлях розгортання образу процесу реалізації стратегічних цілей - конкретизація, "розгортання", "формальних" аспектів місії, розробка філософії організації.

Ці принципи (сформульовані в термінах "як", "як") служать основою для розробки форм взаємовідносин між діючими суб'єктами - норм взаємовідносин між співробітниками організації, норм ставлення до клієнтів, конкурентів, партнерів, системи стимулювання та мотивації персоналу тощо. (Див. Схему 2).

Філософія організації є продовженням місії організації та визначає соціально значущі результати та процеси досягнення цілей.

Корпоративна філософія є одним із інструментів узгодження інтересів окремих співробітників та організації в цілому.

Організаційну філософію утворюють:

 базові припущення, яких дотримуються члени організації у своїх вчинках

 цінності, що поділяються членами організації

 вірування

 очікування

 норми поведінки.

Головний результат розробки організаційної філософії – те, що керівник організації отримує додатковий важіль впливу, управління організацією.

Плюс до цього – організаційна філософія є дуже дієвим фактором, що підвищує стійкість організації (особливо великої). Це особливо важливо в моменти криз та швидкої зміни зовнішнього середовища організації, коли потік інформації, що "обрушується" на вище керівництво організації, не може бути якісно ним перероблений, і керівникам середньої ланки доводиться багато в чому самостійно приймати рішення - саме загальна, відома всім система принципів допомагає їм ухвалити правильне рішення.

Це досягається за рахунок таких факторів:

 в організації створюється основа єдиної системи "правил гри" для її співробітників та організації в цілому

 співробітники чітко усвідомлюють своє місце в організації, знають принципи, на основі яких потрібно будувати свою поведінку всередині організації та поза нею.

 керівники організації розуміють, на підставі яких принципів необхідно приймати рішення з управління (насамперед щодо форм діяльнісних процесів)

 правильно організуються інформаційні канали в організації

 поведінка співробітників сприяє досягненню цілей організації

 підвищується ефективність організації як цілісного організму.

На третьому етапі відбувається розробка та реалізація вирішення проблем ВАТ «Сільвініт», пов'язаних із покращенням кадрової політики.

Після розробки принципів слідує етап безпосереднього вирішення проблем організації.

Розробка рішень організаційних проблем проводиться у межах комплексів робіт, які розглядаються нижче.

З одного боку, вирішення тих проблем, які ставляться скоріше до "змістовних" аспектів діяльності організації, розробляються "на основі" стратегії організації. Це відбувається в рамках наступних комплексів робіт:

Постановка управлінського та фінансового обліку, що включає: системи: ціноутворення, управління витратами, бюджетування, облікову політику (план рахунків, систему типових господарських операцій), методики розробки та прийняття управлінських рішень;

Реорганізація бізнес-процесів: розробка структури бізнес-процесів організації; системи бізнес-процедур; розробка організаційно-функціональної структури; системи посадових інструкцій; розробка механізму документообігу;

Концептуальне проектування, інтеграція, розробка та впровадження інформаційних систем: систем підтримки та прийняття рішень, систем оперативного управління, автоматизованих систем управління технологічним процесом (АСУТП).

З іншого боку, вирішення тих проблем, які ставляться скоріше до "формальних" аспектів діяльності організації, розробляються "на основі" філософії організації. Це відбувається у межах наступних комплексів робіт: розробка кадрової політики, розробка системи розвитку персоналу, куди входять: керівництво персоналу, програма атестацій персоналу, програми підвищення кваліфікації персоналу, розробка системи стимулювання персоналу.

Розглянемо спочатку деталізацію "формальних" аспектів (Сх. 2 та 3).

Кадрова політика необхідна тому, що розвиток організації постійно вимагає реалізації безлічі функцій з управління персоналом, які треба узгоджувати між собою: планування потреби в співробітниках, набір, адаптація нових співробітників в організації, просування перспективних співробітників, звільнення у зв'язку з професійною непридатністю або за віком т.д.. Крім того, наприклад, у великій організації можуть бути співробітники, які не повністю використовують свої можливості, знання та навички.

Кадрова політика включає такі аспекти:

 загальні принципи та пріоритети цілей

 організаційно-штатна політика (планування потреби, набір, просування, переміщення, звільнення, створення резерву працівників)

 організаційно-трудова політика (умови праці, техніка безпеки)

 інформаційна політика (принципи системи руху інформації)

 фінансова політика (принципи розподілу коштів, основи системи компенсацій)

 політика розвитку персоналу (принципи підготовки програм розвитку персоналу)

 Оцінка результатів діяльності.

Результати розробки кадрової політики:

 план заходів кадрової політики та фінансовий план на певний період (наприклад, 3, 6, 12 місяців, 2 роки, 5 років:)

 комплекс матеріалів для роботи з кадрами: правові документи, програми тестування тощо.

 адекватний вибір спеціальних (фірмових) методів роботи з персоналом

 зниження плинності кадрів

 максимальне залучення потенціалу співробітників усіх ланок

 покращення психологічного клімату та збільшення злагодженості роботи в колективі

 підвищення продуктивності праці за рахунок оптимального використання професійного потенціалу працівників

 зниження тимчасових та матеріальних витрат при звільненні та наймані співробітників, а також пов'язаних з адаптацією нового співробітника

 допомога керівнику у прийнятті рішення щодо прийому та звільнення

 існування комплексу адекватних методів планування людських ресурсів та підбору персоналу за допомогою чіткої системи критеріїв

 чітке усвідомлення зв'язку між плануванням людських ресурсів та ефективністю організації.

Побудова системи симулювання та мотивації персоналу включає:

 дослідження ваги різних (матеріальних та нематеріальних) факторів, що впливають на зацікавленість співробітників у змісті, формах, результатах роботи

 створення структури заробітної плати

 створення інструментів стимулювання (спрямованих насамперед на збільшення продуктивності та якості виконання співробітниками поточної повсякденної роботи)

 створення інструментів мотивації (спрямованих на залучення творчого потенціалу співробітників, освоєння ними нових функцій, висування нових ідей)

 розробку та реорганізацію системи оплати праці та системи її періодичного перегляду.

Результати:

 гнучка та адекватна система оплати праці, що відповідає вимогам справедливості та враховує реальні результати діяльності співробітників, вимоги нової технології, що мотивує на високу продуктивність

 стабілізація кадрового складу, заснована на високій задоволеності (причому не лише матеріальній) співробітників результатами своєї праці, можливості розкриття їх творчого потенціалу всередині організації

 підвищення "запасу міцності" організації, особливо важливої ​​у момент організаційних криз

 збільшення "банку ідей" організації за рахунок підвищення творчого потенціалу працівників

 зменшення кількості конфліктних ситуацій, покращення психологічного клімату, корпоративної культури за рахунок усвідомлення працівниками справедливості винагороди за їх працю.

Систему розвитку персоналу утворюють:

 керівництво персоналу

 програма атестацій персоналу

 програми підвищення кваліфікації персоналу.

Керівництво персоналу - документ, в якому вказані правила (набір основних норм) поведінки співробітників у різних ситуаціях життя як усередині колективу, так і поза ним.

Основні розділи Керівництва персоналу:

 трудові відносини  порядок найму та звільнення працівників

 відносини всередині колективу:

 вертикальні відносини  між начальником та підлеглим ("портрет" начальника та підлеглого, принципи делегування повноважень та відповідальності, кар'єрного та професійного зростання, розгляду трудових спорів тощо)

 горизонтальні відносини  з колегами

 відносини "співробітник-організація")

 відносини із зовнішнім оточенням:

 з клієнтами

 партнерами

 конкурентами

 робочий час співробітників  дні та години роботи, запізнення, відлучки та прогули

 фінансова дисципліна працівників

 безпека

 умови праці та пільги працівникам  щорічні відпустки, медичне та пенсійне страхування, освіта

 система підтримки та вдосконалення діяльності - порядок внесення та розгляду пропозицій, вирішення проблем, винагорода.

Керівництво персоналу розробляється на основі принципів, закладених у корпоративній філософії, та є їх органічним продовженням.

Результат розробки Керівництва персоналу:

 полегшується адаптація нових працівників у колективі

 підвищується усвідомлення співробітниками організації себе як єдиного колективу

 покращується організаційна культура

 колектив легше адаптується до змін зовнішнього та внутрішнього середовища організації

 з'являється система критеріїв оцінки поведінки співробітника, що особливо важливо при вирішенні конфліктних ситуацій.

 витрачається менше енергії керівного персоналу управління колективом.

Атестація персоналу – сукупність заходів, у процесі проведення яких керівник організації отримує чітке уявлення про сильні та слабкі сторони наявного в організації персоналу.

Результати атестації приносять масу цінних відомостей, на основі яких можна встановлювати та коригувати кваліфікаційні вимоги до персоналу, грамотно планувати заходи щодо підвищення кваліфікації надалі та підбирати співробітників, які найкраще підходять для організації.

Результати проведення атестацій персоналу такі:

 отримання багатоаспектної інформації про кожного співробітника організації

 отримання можливості оптимального використання потенціалу кожного працівника

 визначення кандидатів на просування, переміщення, звільнення

 отримання можливості оптимального розподілу обов'язків, визначення областей та ступеня відповідальності працівника

 отримання основи для планування заходів щодо підвищення кваліфікації персоналу в організації

 формування вимог до співробітника, який обіймає певну посаду в організації, розробка професіограм.

Система підвищення кваліфікації персоналу – важлива умова збереження конкурентоспроможності організації. Навіть за найвищої якості товару чи послуги, вироблених компанією, для досягнення успіху необхідно, щоб усі ланки компанії працювали швидко, злагоджено та професійно. Особливо це актуально в умовах зовнішнього оточення організації, що швидко змінюється, неможливості прогнозувати його розвиток на довгостроковий період.

Все це вимагає високого рівнякваліфікації персоналу організації, уміння людей, особливо керівників, приймати правильні рішення, чітко взаємодіяти один з одним з використанням найсучасніших знань у різних галузях організаційної діяльності. Невипадково визнано, що висококваліфіковані кадри є найціннішим капіталом будь-якої організації.

Програми підвищення кваліфікації складаються для співробітників різних рівнів ієрархії:

 рядових співробітників організації

 керівників середньої ланки

 керівників вищої ланки.

Програми підвищення кваліфікації складаються з урахуванням специфіки кожного співробітника та галузі його професійної діяльності та можуть бути розроблені для:

 типових робочих місць (наприклад, менеджери з продажу та менеджери з ведення договорів відділу збуту)

 груп співробітників (наприклад, відділ збуту загалом)

 персонально.

Програми підвищення кваліфікації можуть стосуватися таких сфер: управління персоналом, time-management, team-building, управління проектами, зовнішнє середовище організації, управління діяльністю, системний аналіз (основи системного управління організацією, аналіз проблем тощо).

Програми підвищення кваліфікації розробляються з урахуванням результатів атестацій персоналу та є одним із інструментів реалізації кадрової політики організації.

Програми підвищення кваліфікації персоналу можуть бути реалізовані у різних формах:

 теоретичний (лекційний) курс з різних дисциплін

 семінари, практичні заняття

 тренінги (формування команди, спілкування по телефону, міжособистісне спілкування тощо)

 індивідуальне консультування.

Результати реалізації програм підвищення кваліфікації персоналу:

 підвищення ефективності роботи персоналу

 підвищення якості продукції

 покращення організаційної культури на основі більш кваліфікованого підходу до вирішення організаційних проблем

 підвищення рівня регулярного менеджменту

 стабілізація кадрового складу на основі надання організацією можливості професійного, кар'єрного та особистого зростання працівникам.

Розглянемо деталізацію "змістовних" аспектів (Схеми 2 та 3).

Реорганізація діяльності підприємств є комплекс заходів, вкладених у зміну змістовної боку діяльності організації, пошук і розробку найбільш відповідного способу її побудови.

У результаті реорганізації діяльності підприємств виконуються такі групи работ:

1. постановка фінансового та управлінського обліку

2. реорганізація структури процесів діяльності організації

3. концептуальне проектування інформаційної системи підприємства.

Грамотна організація системи фінансового та управлінського обліку (що включає систему управління витратами, бюджетування, механізми підтримки прийняття рішень) утворює ключову точку постановки менеджменту будь-якої організації. Використовуючи методики та механізми планування, розподілу та контролю за витратами, можна організувати ефективне управління підприємством за будь-яких зовнішніх умов господарювання.

Результати побудови системи фінансового та управлінського обліку:

 оптимальне відображення господарських операцій з усіх розділів обліку, отримання деталізованої інформації про всі господарські операції

 полегшення поточної роботи внаслідок утворення єдиної системи відображення господарських операцій на рахунках бухгалтерського обліку

 ефективний контроль джерел освіти витрат

 повномасштабне планування розподілу та використання ресурсів

 можливість швидкого перекладання методики обліку на систему автоматизації

 своєчасне та швидке формування необхідної звітності будь-якого рівня деталізації з використанням системи автоматизації як механізму ефективної організації роботи

 отримання керівництвом організації механізмів, що допомагають у виробленні стратегічних та тактичних рішень.

Реорганізація бізнес-процесів діяльності організації включає:

1. розробку структури бізнес-процесів організації, системи бізнес-процедур

2. розробку організаційно-функціональної структури, системи посадових інструкцій

3. розробку механізму документообігу.

Система бізнес-процедур - єдиний оптимально спроектований бізнес-процес організації, що складається з сукупності дрібніших бізнес-процесів (процедур та операцій), пов'язаних по входах і виходах, зафіксований документально.

У системі бізнес-процедур діяльність організації представлена ​​як єдиного процесу, що дозволяє здійснювати цілісне управління, отже й ефективно вирішувати нагальні проблеми організації.

Добре побудована система організаційних процедур дозволяє налагодити горизонтальні зв'язки між підрозділами, що дозволяє зробити процес вироблення рішень набагато ефективнішим.

Цілісна, логічно несуперечлива система бізнес-процедур забезпечує системну інтеграцію організації. Основними принципами її розробки є:

 індивідуальний підхід до кожної організації

 детальний опис цільової діяльності організації

 строгий нормативний підхід до проектування системи управління діяльністю організації.

Результати розробки бізнес-процесу організації та системи бізнес-процедур:

 цілісна система процесів організаційної діяльності, що насамперед необхідно для прийняття управлінських рішень щодо вдосконалення організації

 визначення найбільш критичних та значущих ділянок процесу організаційної діяльності

 оптимізація розподілу ресурсів

 цілісність управління цільовою діяльністю, що дозволяє комплексно та цілісно, ​​а не локально, вирішувати поточні проблеми функціонування та розвитку.

Організаційно-функціональна структура організації - розподіл бізнес-процесів організації між робочими місцями, підрозділами організації, що утворює структуру підрозділів організації (з урахуванням їх завдань, ієрархічної підпорядкованості).

Розробка організаційно-функціональної структури організації включає:

 проект нормативної організаційно-функціональної структури організації

 визначення "функціональних портретів" посад, вимог до окремих робочих місць

 опис процесу впровадження нормативно спроектованих функціональних та організаційних структур.

Система посадових інструкцій - система описів робочих місць: завдання, підпорядкованість, права та обов'язки, функції, методи реалізації функцій, процедури звітності, процедури роботи з документами. Організаційно-функціональна структура та система та посадових інструкцій дозволить:

 налагодити чіткий механізм взаємодії підрозділів

 створити у кожного співробітника організації точне уявлення не лише про його посадові обов'язки, а й методи їх виконання, що дозволить економити час на їх виконання

 завдяки точному та детальному опису кожної процедури знизити суб'єктивність трактування співробітником своїх обов'язків та тим самим об'єктивізувати весь процес організаційної діяльності.

 знизити ймовірність виникнення непередбачених (нештатних) ситуацій завдяки точному виконанню посадових інструкцій

 адекватно та ефективно реагувати на нештатні ситуації, що виникають, завдяки механізму адаптації, що є невід'ємною частиною спроектованої системи управління.

Механізм документообігу - єдина зафіксована документально-інформаційна система організації.

Механізм документообігу є важливим фактором, що інтегрує, як об'єднує підрозділи всередині організації, так і що з'єднує організацію з її зовнішнім (системним) оточенням. З огляду на інтеграційного характеру механізму документообігу його неефективність істотно впливає успішність функціонування як окремих підрозділів, а й організації загалом і може проявляться:

 в обмеженнях на коректність прийняття управлінських рішень, оскільки вона в першу чергу залежить від повноти та достовірності інформаційного забезпечення.

 у невиправдано високих витратах ресурсів на збирання інформації, необхідної для виконання організаційних процедур

 у труднощі проведення заходів щодо реконструкції організації через відсутність необхідної інформаційної інфраструктури

 у труднощах планування великомасштабних організаційних заходів через неповне інформаційне забезпечення та відсутність єдності та цілісності інформаційних потоків.

Механізм документообігу включає: форми документів (призначення, інформаційні поля, оформлення бланків), маршрути руху документів, порядок заповнення документів (інформаційних полів), порядок використання інформації.

Результатами розробки механізму документообігу є підвищення якості управлінських рішень за рахунок підвищення: оперативності надання інформації, повноти інформації, достовірності інформації; виключення випадків втрат інформації; упорядкування доступу до інформації відповідно до чітко визначеного регламенту (кожен співробітник знає, як у результаті виконання якої процедури і в якому документі він може отримати необхідні дані); зменшення витрат ресурсів на підтримку інформаційного обміну; розподіл доступу по роботі з інформацією; підвищення безпеки бізнесу; інформаційна модель організації може бути прообразом автоматизованої (комп'ютерної) системи документообігу.

Інформаційна система в організації

Чітко організований бізнес-процес організації, система обліку та система документообігу дозволяють широко застосовувати в організації сучасні комп'ютерні інформаційні технології.

З ними пов'язані такі комплекси робіт з розробки та впровадження:

 систем підтримки та прийняття рішень

 систем оперативного управління

Інформаційна система як основа ефективного обліку та управління в організації

Якість рішення залежить від достовірності, повноти інформації, що надається, швидкості її надання, зручності обробки.

Якщо для достовірності та повноти інформації достатньо чітко організованої системи обліку та документообігу, пов'язаних із бізнес-процесом організації, то для підвищення швидкості надання та зручності обробки інформації найефективніше рішення – єдина комп'ютерна інформаційна система організації (КІС).

Єдина КІС організації: "закріплює" систему обліку організації та пов'язану з нею структуру бізнес-процесу; є "електронним" здійсненням документообігу організації; закріплює методики розробки та прийняття управлінських рішень.

Інформаційні системи поділяються на:

 системи оперативного управління

 системи підтримки та прийняття рішень.

Системи оперативного управління дозволяють вводити та зберігати необхідну керівнику інформацію в єдиному форматі даних та отримувати звіти, необхідні для оперативного управління організацією.

АСУТП призначені для оперативного управління технологічним процесом на основі комп'ютеризованого знімання інформації з обладнання та управління режимом його роботи.

Системи підтримки прийняття рішень дозволяють проводити аналіз даних, що зберігаються за критеріями, необхідними керівнику при прийнятті управлінського рішення будь-якого рівня.

Інформаційна система як "агент перетворення" у процесі консультування та організаційного розвитку

Роль інформаційної системи у процесі вирішення проблем організації може виявитися дуже високою.

Справа в тому, що один із найскладніших моментів у консультуванні – проведення в життя розробленого консультантом рішення.

Це пов'язано з тим, що будь-яка зміна в організації пов'язана:

 з необхідністю зміни поведінки її співробітників (а людська натура завжди чинить опір змінам)

 зі зміною балансу інтересів співробітників, груп, відділів тощо, що існує в динамічній рівновазі у будь-якій організації.

Тому особливу увагу при консультуванні має бути приділено методам реалізації рішень.

Процес організаційних змін проводити легше, якщо кожен співробітник чітко знає, "що від нього хочуть", "як він має це зробити", "що він за виконання цього отримає" та "чим йому це загрожує". Крім того, процес змін багато в чому залежить від того, наскільки в ньому зацікавлені керівники середньої та нижчої ланки.

Висновок

В результаті виконаної роботи нами: вивчено теоретичні джерела на тему дослідження; проаналізовано практику використання методів консультування у практиці управління; проведено аналіз на ВАТ «Сільвініт» системи кадрової політики, що склалася методами оперативного управлінського консультування; розроблено конкретні рекомендації у вигляді звіту консультанта.

Наведемо основні теоретичні результати дослідження:

1.Менеджмент-консалтинг - це вид інтелектуальної професійної діяльності, у процесі якого кваліфікований консультант надає об'єктивні та незалежні поради, що сприяють успішному управлінню організацією-клієнтом.

2. Основним завданням консалтингу є ідентифікація та знаходження шляхів вирішення наявних проблем. Будь-який консалтинговий проект включає такі основні етапи: діагностика (виявлення проблем); розробка рішень; Використання рішень.

3. Під управлінським консультуванням розуміється професійна допомога з боку фахівців з управління господарським керівникам та управлінського персоналу різних організацій, що полягає у спільно вироблюваних рішеннях на основі аналізу існуючих проблем функціонування та/або потенціалу подальшого розвитку організацій.

4. Для досягнення успіху консультант повинен (в ідеалі): знати методи, що застосовуються під час роботи з організацією у різних аспектах організаційної діяльності; знати галузі застосування цих методів та їх обмеження, вміти їх обирати залежно від завдання та з урахуванням існуючих умов (обмежень) та системно, комплексно застосовувати; максимально технологізувати свою роботу, звівши свою діяльність від мистецтва до технології, знати послідовність кроків, які з максимальною ймовірністю ведуть до успіху при консультуванні, чітко формулювати результат робіт і шляхи його досягнення; не боятися застосовувати інформаційні технології та вміти визначати, які з них є максимально ефективними в кожному конкретному випадку.

5. Ми відзначаємо ключові якості консультантів: широкі суспільні інтереси; впевненість у собі: об'єктивність, розважливість, психічна та інтелектуальна врівноваженість; гнучкість розуму: обґрунтованість та завзятість у пошуку рішень, аналітичні здібності, тактичне та стратегічне мислення; технічні навички: академічна підготовка; практичні прийоми роботи; досвід: від роботи на підприємствах, від діяльності як консультанта; знання галузі та предмета консультування: теоретичне, практичне.

Таким чином, мету роботи, що полягає у вивченні практики використання методів консультування та залучення незалежних консультантів у системі менеджменту виконано, завдання досягнуто.

Список літератури

1. Олешнікова В.І. Використання послуг професійних консультантів. - М., 2007. - С. 143

2. Гончарук В.А. Маркетингове консультування. - М.: Справа, 2008. - С. 87

3. Вергасов О.П. Консалтинг - радник підприємця // Зовнішня торгівля. - 2002. - №10. - С. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетингове консультування. М.: Справа, 2008. - С. 98.

5. Європейське управлінське консультування: теорія, методологія, практика: проект // Проблеми теорії та практики управління. - 2000. - №6. - С. 112-114.

6. Єлмашев О.К. Управлінське консультування: Питання теорії та практики. - Іжевськ: Удмуртія, 2007

7. Єфремов В.С. Управлінський консалтинг як бізнес / / Менеджмент у Росії та за кордоном, липень-серпень, 2007. - С. 70-79.

8. Комаров В.Ф. Програма робіт лабораторії управлінського консультування. - Новосибірськ, 2008.

9. Консалтинг в Україні. - Київ: Асоціація "Укрконсалтинг", 2006.

10. Купер А. Консультаційна діяльність в умовах ринкової економіки// Бухгалтерський облік. - 2001. - №2. - С. 14-17.

11. Купер А. Економічна експертиза та консультування керівників // Проблеми теорії та практики управління. - 2001. - №2. - С. 102-105.

12. Кхол Й. Ефективність управлінських рішень / Пер з Чеська. М: Прогрес, 2005. 195с.

13. Ладенко І.С., Поляков В.Г. Інтелект управління та консультування. Новосибірськ: Наука, 2002. 176 с.

14. Лузін А.Є., Єлмашев О.К. Питання теорії та практики управлінського консультування. Іжевськ, 2006. - С. 91.

15. Лузін А.Є., Озіра В.Ю. Консультаційні фірми капіталістичних країн із управління. М.: Економіка, 2005. - С. 132.

16. Макаревич В.М. Чаювання в задзеркалля (з досвіду управлінського консультування) // Соціологічні дослідження. - 2001. - № 12. - С. 57-62.

17. Макхем К. Управлінський консалтинг. - М.: Справа та обслуговування, 2007. - 288 с.

18. Нісевич Є.В., Муханова Є.Б. та ін. Проблеми формування та розвитку інноваційної інфраструктури. - М.: Інститут економіки АН РФ, 2001.

19. Ондрак Д. Консультаційна програма з управління для малих підприємств // Проблеми теорії та практики управління. - 2001. - № 5-6. - С. 155-158.

20. Петросян Д., Хубієв Р. Багатопрофільні консалтингові центри для підтримки малого підприємництва. Теорія та практика управління. 2007. - №3.

21. Посадський А.П., Хайніш С.В. Консультаційні послуги у Росії. – К.: Фінстатінформ, 2005, – 171 с.

22. Посадський А.П. Основи консалтингу – М.: ГУ ВШЕ, 2006. – 240 c.

23. Пригожин А.І. Соціологія організацій. М.: 2005. 257 с.

24. Пригожин А. Становлення управлінського консультування у Росії. Теорія та практика управління. 2007. - №3.

25. Прокопенко І. Управлінське консультування як послуга// Проблеми теорії управління. – М., 2008.

26. Рапопорт В.Ш. Діагностика управління: (практичний досвід та рекомендації). - М: Економіка, 2008.

27. Румянцева З., Олешнікова В. Становлення ринку управлінського консультування. // Російський економічний журнал. - №3. - 2003. - С.44-53.

28. Саврук А., Красюк Р. Готових рішень немає. //Ринок капіталу. 2008. - №23-24.

29. Соболєв В.М. Формування ринкової інфраструктури в перехідній економіці індустріального типу: Дис... док. Екон. наук: – Харків, 2006.

30. Управлінське консультування/За ред. М. Кубра. У 2т. - М.: Інтерексперт, 2002. - Т.1. 319 с.

31. Управлінське консультування/За ред. М. Кубра. У 2т. - М.: Інтерексперт, 2002. - Т.2. 323 с.

32. Управлінське консультування на виробничо-господарських об'єктах країн – членів РЕВ. / За ред. Л.Ф.Демарцева. М.: МНДІПУ, 2006. - 182 с.

33. Уткін Е.А. Консалтинг. - М.: ЕКМОС, 2008, - 256 с.

34. Чакиров К. Управлінське консультування – організація процесу. – Софія, 2006.

35. Шейн Е.Х. Консультант та стратегія розвитку // Проблеми теорії та практики управління. 2001. - №4. - С. 102-104.

36. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управлінське консультування: теорія та практика. - М.: Економіка, 2008.

Додаток 1 Визначення понять управлінського консультування (КК)

№ п/п	Визначення	Джерело
1.	КК - висококваліфікована допомога керівникам, спрямована на підвищення роботи організацій, яка надається незалежними (не входять до складу організації) експертами, що спеціалізувалися у певній галузі	Чакиров К. Управлінське консультування – організація процесу. – Софія, 2006.
2.	КК - різновид експертної допомоги керівникам організації у справі вирішення завдань перебудови управління у зовнішніх і внутрішніх умовах, що змінюються.	Рапопорт В.Ш. Діагностика управління: (практичний досвід та рекомендації). - М: Економіка, 2008.
3.	КК - це діяльність та професія, його змістом є допомога керівникам у вирішенні їх проблем та у впровадженні досягнень науки та передового досвіду.	Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управлінське консультування: теорія та практика. - М: Економіка, 2008.
4.	КК - певним чином організований процес взаємодії між консультантом та персоналом підприємства (організації), результатом якого є здійснена на ньому організаційна зміна або проект його впровадження	Основні положення програми (матеріали до Вченої ради МЕ та ОПП ЗВ АН РФ від 13.01.88).-Новосибірськ, 2008.
5.	КК - послуги, що надаються незалежними та професійно підготовленими фахівцями (консультантом або їх групою) з метою допомогти керівнику організації в діагностиці, аналізі та практичному вирішенні управлінських та виробничих проблем.	Прокопенко І. Управлінське консультування як послуга// Проблеми теорії управління. -М., 2008.
6.	КК - послуга, що надається консультантом з метою допомогти підприємству в діагностиці, аналізі та практичному вирішенні проблем	Комаров В.Ф. Програма робіт лабораторії управлінського консультування. - Новосибірськ, 2008.
7.	КК - ефективна форма раціоналізації управління виробництвом на основі використання науки та передового досвіду.	Єлмашев О.К. Управлінське консультування: Питання теорії та практики. - Іжевськ: Удмуртія, 2007
8.	Консалтинг - це професійна допомога з боку фахівців з управління господарським керівникам та управлінського персоналу різних організацій (клієнту) у вирішенні проблем та функціонуванні їх розвитку, що здійснюється у формі порад, рекомендацій та спільно вироблюваних з клієнтом рішень	Посадський А.П., Хайніш С.В. Консультаційні послуги у Росії. - М: Фінстатінформ, 2005.
9.	Бізнес-консалтинг - забезпечення клієнта спеціалізованим досвідом, методологією, технікою поведінки, професійними навичками або іншими ресурсами, що допомагають йому в оптимізації фінансово-економічного стану, що склався на підприємстві (організації) в рамках чинної нормативно-законодавчої бази.	Консалтинг в Україні. - Київ: Асоціація "Укрконсалтинг", 2006.
10.	Управлінське консультування - це сервіс, що забезпечує клієнта незалежною та об'єктивною радою, і надається спеціалізованою компанією або фахівцем для ідентифікації та аналізу управлінських проблем та можливостей компанії-клієнта.	Саврук О., Красюк Р. Готових рішень немає. //Ринок капіталу. 2008 №23-24.

Додаток 2

Основні засади консалтингової діяльності

№ п/п	Зміст принципів	Рік
	Незалежність наданої допомоги Дорадчий характер Високий професійний рівень Поширення передового досвіду Сприяння підвищенню професійної компетентності керівників Дотримання етичних норм поведінки Популяризація управлінського консультування	1989
	Інтереси замовників вищі за інтереси консультантів Нерозголошення отриманої інформації, дотримання конфіденційного характеру консультування Обслуговування пов'язаних між собою підприємств лише за згодою їхніх керівників Наявність достатньої інформації для виконання замовлення Попереднє обстеження клієнтської організації перед укладанням договору Ознайомлення замовника з новими методами, технікою та принципами консультування Врахування умов, необхідних для впровадження розроблених рекомендацій Тісна співпраця з персоналом клієнтської організації Освоєння консультантами нових методів та техніки консультування	1991
	Науковість Конкретність Збереження системи Гласність Репрезентативність	1997
	Наявність економічного ефекту, підрахованого та узгодженого замовниками та консультантами Генеральний напрямок управлінського консультування - допомога відстаючим підприємствам, насамперед збитковим та низькорентабельним Орієнтація на тривалі терміни спільної роботи консультантів та працівників підприємств (організацій)	1998
	Впевненість у користі консультації та своєї компетентності Оплата послуг на основі фіксованих до початку роботи договірних обставин	1999
	Незалежність і об'єктивність наданої допомоги Конфіденційність отриманої від клієнта інформації Впевненість консультанта на користь консультації для клієнта Впевненість консультанта у своїй компетентності, обов'язок повідомляти клієнта про свої сумніви щодо можливості користі застосовувати отримані консультації. Роз'яснення клієнтам суті та характеру проблем, шляхів, умов їх вирішення, що стоять Оплата послуг на основі фіксованих на початок роботи цін незалежно від результатів діяльності клієнта	2000
	"Захоплення" ринку західними консалтинговими компаніями Сильне вплив російських консультантів Співпраця та накопичення досвіду Робота із закордонних проектів та програм Збільшення попиту з питань приватизації	2002
	Узагальнення накопиченого досвіду Проведення дослідження "Консалтинг у Росії" Спеціалізація за видами послуг Інформаційно-консалтингові мережі	2004
	Виділення еліти консультантів у Російську асоціацію менеджмент-консультантів Здійснення двох досліджень ринку консалтингових послуг в Україні Відступ західних консалтингових компаній Спеціалізація з галузей, що обслуговуються. Спеціалізація за масштабами клієнта Спеціалізація за формами власності клієнта	2007

Додаток 3

Анкета аналізу робіт

Шановний колега! Для того, щоб ще краще організувати нашу роботу, прошу Вас уважно і з повагою поставитися до заповнення цієї анкети. Це допоможе зрозуміти, як найефективніше вибудувати ділові відносини у нашій компанії.

При заповненні анкети (розділ 1), постарайтеся максимально докладно перерахувати роботи, які Ви виконуєте, а також описати, з ким ви взаємодієте при виконанні даної роботи, що є вихідною інформацією та результатом (не обов'язково всі стовпці будуть заповнені).

Перераховуючи Ваші побажання та пропозиції (розділ 2), постарайтеся поставитися вдумливо. Ви не повинні заповнювати всі рядки, постарайтеся зупинитися на тому, що Вам є найбільш важливим. Можливо, Ваші коментарі торкнуться 1 пункту, але саме за цим пунктом вони мають бути корисними не тільки для Вас особисто, а й для Ваших колег та керівників.

При описі ділових та особистісних якостей, необхідних для виконання роботи (розділ 3), думайте не про себе особисто, а про працівника, який обіймає цю посаду (Ваші особисті якості можуть перевищувати мінімальний набір вимог).

Успіхів Вам і дякую за співпрацю!

1. Основні види работ.

2. Побажання, пропозиції, коментарі.

За тими пунктами, за якими ви вважаєте за доцільне, додати Ваші побажання, пропозиції, коментарі.

Пункт _____

Треба взаємодіяти також із ________________________________

Для кращого виконання цієї роботи необхідно ____________________

Найбільші труднощі у роботі виникають у зв'язку з _______________

Без шкоди для справи можна виключити такі дії, як __________

Також хотілося б додати ____________________________________

3. Професійні, ділові та особисті якості.

Які професійні знання потрібні для виконання роботи (тобто мінімальні знання, без яких робота не може бути виконана): ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Які професійні знання є необхідними, але були б бажані для кращого виконання роботи: _______________________

Які ділові навички необхідні для виконання роботи: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Які особисті якості потрібні для ефективної роботина даній посаді:__________________________________________________________________________________________________________________________

Анкета для аналізу робочого місця

1. Яка основна ціль вашої роботи.

2. Як би Ви могли описати успішне закінчення та результат вашої роботи.

3. Ваші посадові обов'язки (у чому вони складаються, і як Ви їх виконуєте, які найголовніші)

а) щоденні;

б) періодичні (тривалість періоду);

в) обов'язки, які ви виконуєте, але вважаєте за непотрібні;

г) чи виконуєте Ви обов'язки, які не входять до вимог, що висуваються до вашого робочого місця. Якщо відповідь позитивна, то вкажіть, які саме;

д) інші.

4. Яка освіта та кваліфікація необхідні для виконання вимог, що висуваються до вашого робочого місця.

5. Який досвід потрібен, щоб виконати вимоги до вашого робочого місця.

6. Які вміння потрібні, щоб відповідати вимогам, що висуваються до вашого робочого місця.

7. Як часто Ви відчуваєте фізичну напругу на робочому місці.

8. Емоційна напруга (вкажіть усі неприємні та небажані переживання, з якими Ви стикаєтесь на Вашому робочому місці, як часто це відбувається).

9. Здоров'я та безпека (які фактори і як часто впливають на здоров'я та безпеку на Вашому робочому місці).

10. Якщо Ви керуєте іншими людьми, опишіть які дії, спрямовані на виконання цього завдання, ви робите на своєму робочому місці.

Роздатковий матеріал

Управлінський консалтинг почав розвиватись з початку 50-х років минулого століття. Саме з цього часу Міжнародна організація праці стала приділяти значну увагу розвитку служб управлінського консультування та поширенню досвіду у країнах-учасниках. У Росії її відправною точкою розвитку консалтингу прийнято вважати 90-ті роки, коли почалося зародження та становлення приватного бізнесу.

Основи управлінського консультування

За визначенням Європейської федерації консультантів з економіки та управління, управлінський консалтинг полягає у наданні незалежних рад та допомоги з питань управління, до яких можуть входити визначення та оцінка проблем та можливостей, розробка рекомендацій щодо вжиття відповідних заходів та допомога у їх реалізації. Основна мета управлінського консалтингу - підвищення ефективності діяльності компанії та виявлення факторів, що цьому перешкоджають. Якість вирішення проблеми має бути максимально високою за дотримання тимчасових та фінансових обмежень. Необхідно не тільки розробити шляхи покращення існуючої ситуації, але й показати можливі способи самостійного вирішення аналогічних проблем у майбутньому, тобто виробити у клієнта навички аналізу, оцінки та ефективної дії.

Ступінь залучення клієнта до процесу залежить від виду послуг, але, якщо клієнт взагалі не бере участі, ефективність роботи консультанта буде мінімальною.

У процесі досягнення головної мети може вирішуватись ряд завдань у різних напрямках, відповідно, за типами завдань управлінський консалтинг може бути умовно поділений на чотири основні групи.

1. Стратегічний консалтинг. Вироблення стратегій для досягнення довгострокових та короткострокових цілей та детальних планів щодо їх реалізації. Стратегічний консалтинг допомагає збудувати ефективну бізнес-модель.
2. Маркетинговий консалтинг. Проведення досліджень та розробка маркетингової стратегії компанії.
3. Кадровий консалтинг. Аналіз діяльності управлінського персоналу, включаючи атестацію та вироблення рекомендацій за підсумками її проведення. Розробка систем мотивації персоналу та його впровадження.
4. Побудова системи управління у компанії- аналіз та оптимізація систем управлінського обліку: розподіл повноважень, функцій, відповідальності, створення системи бізнес-процесів та системи прогнозування та інформаційного обміну, вибудовування оптимальної структурно-функціональної схеми організації.

Основними засадами управлінського консалтингу як послуги є компетентність, конкретність, системність, креативність та ефективність.

Основними нормативними документами у сфері управлінського консультування є:

• Конституція РФ (статті 8 та 74);
• Цивільний кодекс РФ (стаття 128 та глава 39);
• Федеральний закон РФ від 27 липня 2006 року № 149-ФЗ «Про інформацію, інформаційні технології та про захист інформації»;
• Федеральний закон РФ від 27 липня 2006 року № 152-ФЗ "Про персональні дані";
• Федеральний закон РФ від 30 грудня 2008 року № 307-ФЗ "Про аудиторську діяльність".

На замітку
На жаль, у Росії досі немає окремого закону, визначального поняття, сутність, принципи консалтингу та відповідальність консультантів.

Підстави для замовлення послуг з управлінського консалтингу

Найчастіше за допомогою до фахівців з управлінського консалтингу керівники компаній звертаються до кризових ситуацій, коли від подальшої стратегії розвитку залежить не тільки успішне майбутнє, а й існування компанії в цілому. На думку самих консультантів, послуг управлінського консалтингу найбільше потребують дві категорії компаній:

1. Стабільні компанії, які проводять реформування. Це може бути розширення, зміна виду діяльності чи форми власності, злиття з іншою компанією. Щоб зміни відбувалися без шкоди для фірми, знадобиться консультація фахівців. Наприклад, послугами консультанта нерідко користуються фірми, що переходять із статусу «сімейних» до розряду середніх та великих, з кількістю працівників від 500 до 1000 осіб.
2. Великі компанії, власники яких хочуть отримати об'єктивну інформацію про стан справз метою переходу з поточного оперативного управління управління стратегією. Завдання консультанта – зробити цей процес максимально прозорим та безболісним, повністю виключивши можливість втрати бізнесу.

Проте можливі й інші ситуації, коли управлінський консалтинг здатний принести відчутну користь:

• Необхідність автоматизації бізнес-процесів. Зазвичай у цій ситуації завжди проводиться попереднє обстеження підприємства та виявлення необхідності реорганізації.
• Пошук нових способів конкурентної боротьби шляхом побудови нової рекламної політики.
• Бажання забезпечити надійність та безпеку розвитку компанії та зміцнення її репутації в очах партнерів та клієнтів.

Результати, які фірма отримує від управлінського консалтингу, можна поділити на кілька груп: прямі та непрямі, кількісні та якісні. (Див. табл. 1).

Таблиця 1. Результати управлінського консалтингу

РЕЗУЛЬТАТИ	Прямі	Непрямі
Кількісні	збільшення рентабельності підприємства; прискорення виробничого циклу; збільшення фінансового обороту.	можливість залучення нових інвесторів; поява нових акціонерів та партнерів; можливе зростання акцій компанії.
Якісні	діагностика та вирішення внутрішніх проблем компанії; зміна методів та технологій роботи різних підрозділів; внесення структурних змін до основного виробництва; освоєння нових напрямів та компетенцій.	розширення ділових контактів; підвищення компетенції працівників; встановлення довірчих взаємин із потенційними партнерами чи органами влади.

Як приклад можна навести ситуацію із практики компанії КСК груп.

Молода будівельна компанія, яка працює над великим проектом вартістю 30 млн. рублів, замовила послугу управлінського консалтингу. У ході реалізації цього проекту постійно виникали проблеми, що викликали внаслідок ризику зриву строків та отримання великого штрафу від замовника. У процесі консалтингу було виявлено, що у компанії відсутня чітко побудована організаційна структура.

Було розділено операційну та контрольну функцію, що дозволило власнику отримати об'єктивну думку про стан справ та прийняти правильне управлінське рішення. Також було виділено основні відділи компанії та сформульовано зони відповідальності кожного з них. Для клієнта було підготовлено поетапний план запровадження всіх змін. Таке рішення допомогло реалізувати важливий для клієнта проект, уникнути штрафу за контрактом у 2,4 млн. рублів і надало компанії можливість розвиватися та нарощувати обсяг робіт. Вартість впровадження проекту КСК груп склала 1 млн рублів, ROI (Return On Investment, «показник окупності інвестицій») – 140%.

Технології управлінського консалтингу

У сучасному управлінському консультуванні зазвичай виділяють три основні підходи:

• Експертний підхід. Він полягає у вивченні існуючої структури управління компанією, у виявленні її особливостей та проблемних ділянок, у розробці експертних рекомендацій та їх впровадженні у практику. При цьому думка експерта практично не обговорюється, він самостійно приймає всі рішення, а обов'язком клієнта є лише забезпечення умов для роботи консультанта. Експертне консультування може здійснюватися у кількох формах – рада (рекомендація), питання клієнта – відповідь консультанта, письмовий звіт (проект, аналітична записка), експрес-аналіз, поглиблений аналіз. При цьому ефективність експертного консультування безпосередньо залежить від рівня компетенції самого експерта, його професіоналізму та розуміння клієнтом запропонованих рекомендацій у поєднанні з готовністю та можливістю їх виконати. Експертний підхід доцільно застосовувати у тих випадках, коли проблема не пов'язана з конкретними обставинами в компанії клієнта, немає потреби в глибокій діагностиці. Клієнту в цьому випадку необхідна допомога експерта, який пропонує готове стандартне рішення або отримання знань за стандартними процедурами, нормами та нормативами.

На замітку
Не існує експертів, об'єктивних та компетентних на всі 100%. Кожен із фахівців внесе на закінчення свій персональний досвід, ставлення до клієнта, своє розуміння завдання та бачення ситуації.

• Проектний підхід. Цей підхід відрізняється цільовою спрямованістю і є створення та розвиток конкретних проектів у тій чи іншій сфері діяльності фірми. Він дозволяє зосередити всі ресурси на вирішенні завдань в одному напрямку, здійснювати цільовий консалтинг, планувати бажані результати та забезпечувати їхнє досягнення. Етапи проектного консалтингу:
  • складання завдання на проект;
  • поетапна підготовка проекту за участю фахівців клієнта та поетапна здача;
  • надання консультацій, необхідні реалізації проекту;
  • участь консультанта у реалізації проекту тією мірою, якою визначив клієнт.
  Використання проектного підходу доцільно у тих випадках, коли для реалізації ставиться завдання, яке за своїм масштабом представляє саме проект - інвестиційний, маркетинговий, виробничий, при цьому у фірмі або немає досвіду його реалізації, або при залученні власних сил необхідно оптимізувати його виконання, знизити ризики . Проектний консалтинг належить до управлінського лише у тому випадку, коли містить управлінську складову.
• Процесний підхідне припускає готового рішенняпроблеми. Консультант у разі допомагає клієнту розробити власний спосіб усунення проблеми, використовуючи різні методики. Процесний метод вимагає активної участі клієнта, а саме консультування розглядається як процес, що складається з певних дій, з використанням певних технологій, інструментів та методів. Консультування максимально враховує специфіку компанії та спрямоване на проведення системних змін у ній. Під час процесного консультування використовуються методи, спрямовані на максимальну взаємодію із клієнтом: організаційна діагностика та організаційна інтервенція. Діагностика спрямована на збирання інформації про стан компанії шляхом спостереження за діяльністю зсередини, проведення індивідуальних та групових опитувань, вивчення документів. Результатом діагностики є звіт. Організаційні інтервенції пов'язані з впливом на організацію, з метою внесення до її діяльності необхідних змін та закріплення їх. Найважливіша умова ефективного процесного консультування - готовність людей, що беруть участь у ньому, активно взаємодіяти з консультантом, аналізуючи проблеми та виробляючи рішення.

У деяких випадках управлінський консалтинг задля досягнення потрібного результату потребує поєднання всіх трьох підходів.

Методи консалтингу

Існує безліч методів управлінського консалтингу, найпопулярнішими (якщо не сказати традиційними) з яких у Росії є SWOT-аналіз та бізнес-коучинг.

Абревіатура SWOT повністю відбиває саму суть аналізу (див. рис.):

S- Сила ( strength);

W- слабкість ( weakness);

O- Можливості ( opportunites);

T- проблеми ( troubles).

Мал.Модель SWOT-аналізу

SWOT-аналіз допомагає відповісти на такі запитання:

1. Чи використовує компанія у своїй стратегії сильні стороничи відмінні переваги? Якщо компанія таких переваг не має, то які з її сильних сторін могли б ними стати?
2. Чи є слабкості компанії її найуразливішими місцями у конкурентній боротьбі? Саме вони не дають можливості використання будь-яких сприятливих обставин? Які слабкості обов'язково потребують коригування з погляду стратегії?
3. Які сприятливі можливості можуть дати компанії шанси на успішний розвиток у разі використання її нинішнього доступу до ресурсів та поточного рівня кваліфікації співробітників?

Існує три методи SWOT-аналізу:

• Експрес-SWOT- Найбільш часто зустрічається вид, що допомагає виявити сильні сторони компанії. Саме ці сторони, зазначені в аналізі, у поєднанні із зовнішніми можливостями здатні протидіяти загрозам. Крім того, SWOT-аналіз виявляє слабкі сторони.
• Зведений SWOT-Аналіз дає можливість отримувати інформацію про кількісну оцінку факторів, виявлених за допомогою інших методів, а також виробити стратегію та заходи для досягнення стратегічних цілей.
• Змішаний SWOT-аналіз- це поєднання двох попередніх видів.

SWOT-аналіз можна застосовувати для аналізу факторів конкурентного оточення, планування та реалізації стратегій компанії, конкурентної розвідки. До його переваг можна віднести легкість проведення та ефективність використання, виявлення зв'язків між можливостями компанії та реально існуючими проблемами, між сильними та слабкими сторонами, відсутність необхідності у великих відомостях для розрахунків, визначення подальших перспектив діяльності компанії, здатність оцінювати показники рентабельності.

До недоліків SWOT-аналізу можна віднести відсутність у ньому тимчасової динаміки та кількісних і оцінювальних показників.

Бізнес-коучинг

Слово «коучинг» перекладається з англійської мовияк «тренування» чи «навчання». Під бізнес-коучингом розуміється методика індивідуальної роботи з клієнтами, спрямована на спільний пошук шляхів вирішення проблеми, розвиток здібностей бачити ці шляхи, приймати усвідомлені рішення та нести за них відповідальність. За допомогою коучингу замовник отримує можливість вийти на новий рівень розуміння бізнес-процесів у своїй компанії, сформулювати стратегію розвитку та шляхи досягнення стратегічних цілей.

В рамках бізнес-коучінгу може використовуватися кілька методів:

• Методи тестування, тренінгу та проведення ділових ігор. За твердженнями фахівців, отримані відомості надовго залишаються в пам'яті, якщо використано всі канали передачі інформації та проведено практичні заняття, що дозволяють в ігровій ситуації перевірити різні варіанти вирішення проблем клієнта та обрати найоптимальніший.
• Методи активізації творчого мислення. До них відносяться мозкові штурми, метод Дельфі (застосовується в тому випадку, якщо збір групи неможливий і полягає в анонімному зборі індивідуальних думок), метод експертних оцінок, метод дерева цілей та сценарії, що є логічно обґрунтованими описами можливих подій з урахуванням різних факторів.
• Метод нейролінгвістичного програмування.
• Метод номінальних груп. Він використовується в тих випадках, коли необхідно виявити та зіставити кілька індивідуальних думок, щоб отримати рішення, яке одна людина протягом короткого часу ухвалити не може.
• Методи організаційної самодіагностики. З їх допомогою працівники підприємства можуть самостійно встановити ознаки, що характеризують стан організації. Самодіагностика призводить до самоаналізу учасників та сприяє їх саморозвитку.

Фахівці з бізнес-коучінгу можуть використовувати поєднання кількох методів, що дає найефективніші результати. Коучинг приносить позитивні результати, якщо використовується для тих співробітників компанії, які за своєю діяльністю зобов'язані приймати самостійні рішення, але в той же час мати навички роботи в команді.

Етапи надання послуги

Процес управлінського консалтингу включає кілька стадій (див. табл. 2). Найпершим кроком до реалізації консалтингового проекту є усвідомлення клієнтом наявності в нього проблеми, що він хотів би вирішити з допомогою консультантів.

Таблиця 2.Стадії та етапи процесу консультування

Стадії та етапи	Процедури
Передпроектна стадія
Підготовка	Перший контакт із клієнтом; Попередня діагностика проблеми; Планування завдання; Пропозиція клієнту; Укладення контракту.
Контрактна стадія
Діагностика	виявлення необхідних фактів, отримання інформації; Аналіз та синтез; Звіт з діагностики.
Планування дій	Вироблення рішень; Оцінка варіантів; Пропозиції щодо здійснення змін; Планування дій щодо реалізації.
Впровадження	Надання допомоги щодо впровадження пропозицій; Коригування; Навчання персоналу.
Постпроектна стадія
Завершення	Оцінка результату; Підсумковий звіт; Розрахунок за контрактом.

Реалізація проекту в рамках управлінського консалтингу може тривати від кількох днів до кількох місяців – залежно від розміру компанії та складності поставленого завдання.

Як вибрати консалтингову компанію?

З цим питанням ми звернулися до Дениса Предєїна, керівника практики «Управлінське консультування» в компанії КСК груп:

«Якщо виникла потреба залучення консалтингового агентства, зверніть увагу на кілька важливих факторів. Звичайно, це досвід роботи компанії, штат експертів, наявність публікацій у професійній пресі, список клієнтів… Але найважливішим критерієм вибору в залученні бізнес-консультантів є їхня здатність лаконічно та ясно висловлювати свої думки, пробуджувати в клієнті свіжі ідеї, виявляти дієздатні цілі та обґрунтовувати шляхи їх досягнення.

Багато керівників та частина консультантів неспроможні відповісти на просте запитання: «Що ж таке стратегічний консалтинг?». Найчастіше під цією послугою мають на увазі підшиті до папки багатосторінкові аналітичні звіти, нескінченні SWOT-аналізи, альтернативні бізнес-стратегії… При цьому стратегічний консалтинг - це експертна допомога керівництву в пошуку відповідей на два питання:

1. Якої мети потрібно прагнути бізнесу?
2. Як прийти до цієї мети?

Відповіді на них дозволяють вийти з туману, в який нерідко забредают управлінці в кризових ситуаціях, перебуваючи під гнітом вирішення тактичних завдань. Відповіді на них дозволяють абстрагуватися від повсякденної ділової метушні і побачити, як то кажуть, світло в кінці тунелю - чітко сформульовану, досяжну, вимірну в часі та у фінансових показниках ціль. Відповіді на них дозволяють сконцентруватися на конкретних засобах та етапах досягнення мети. Затверджений план дій в залежності від конкретного завдання може бути «заголовний» як «Збільшення вартості компанії в 2 рази через три роки», «Зниження витрат виробництва на 15% за 3 роки» або «Зростання чистого прибутку на 5% щорічно протягом 5 років ». Для вирішення таких завдань існує КСК груп.

За більш ніж 20 років управлінського консультування ми маємо на рахунку сотні успішно виконаних проектів різної складності та галузевої спрямованості, будучи одним із лідерів у Росії зі стратегічного, податкового та юридичного консалтингу (за даними рейтингового агентства «Експерт РА» за 2015 рік). І, до речі, у нас ви можете отримати первинну консультацію безкоштовно».

P.S.- авторитетна консалтингова компанія, що динамічно розвивається, стабільно входить до топ-10 найбільших агентств Росії за напрямами стратегічного планування, організаційного розвитку та управління персоналом (згідно з даними рейтингового агентства «Експерт РА» за 2015 рік). Штат компанії зараз налічує 350 галузевих фахівців. Пул клієнтів – близько 1000 фірм.

Думка редакції

Послуги професійних консультантів бувають життєво необхідними підприємствам у кризових ситуаціях. «Погляд із боку» дозволяє оцінити проблеми, ризики та можливості компанії під іншим кутом зору. Незалежна експертна думка, рекомендації щодо вжиття відповідних заходів та допомога в їх реалізації здатні суттєво підвищити ефективність бізнесу.

Трохи про консалтингу

Зупинка зростання означає початок вмирання.

Чарльз Гау

Відповідно до визначення, даного Європейською федерацією асоціацій консультантівз економіки та управлінню(FEACO - ФЕАКО), " менеджмент-консалтингполягає у наданні незалежних порад та допомоги з питань управління, включаючи визначення та оцінку проблем та/або можливостей, рекомендації відповідних заходів та допомогу в їх реалізації. *FEACO Information Document. Bruxelles, 1994.

Термін " менеджмент-консалтинг", що зародився в англомовних країнах* часто не зовсім правильно перекладають як " управлінське консультування", що наводить на думку про консалтингуяк суто управлінської сфері знань. Більш адекватним, на наш погляд, є переклад "консультування з економіки та управлінню", якого ми і дотримуємося в цьому посібнику. Це дозволяє віднести консалтингбільшою мірою до економічних та бізнес-дисциплін.

Той факт, що менеджмент-консалтингяк вид професійної діяльності виник в англомовних країнах (насамперед у США), зумовив англомовний характер його термінології в цілому, тому в цій книзі ми обрали шлях максимального наближення російського перекладу термінів до їх англомовного звучання, з тим, щоб відобразити світову практику, що склалася. Справа в тому, що термін " менеджментозначає, перш управлінняу сфері економіки, бізнесу, підприємництва. Зрозуміло, існують загальні всім видів управліннязакони, але їм присвячені такі галузі знань, як кібернетика, загальна теорія систем, дослідження операцій і т.д. менеджментяк об'єкт управліннявиступають ділові процеси і саме вони зумовлюють специфіку консультування щодо менеджменту. У цьому контексті навіть політичний консалтингможе бути віднесено до бізнес-дисциплін, оскільки політична кар'єра в країнах з ринковою економікою та демократичними системами також може розглядатися як сфера підприємництва. Нижче наводиться класифікація консалтингових послуг, що застосовується в Європейському довіднику-покажчику консультантівпо управлінню, що видається під егідою Феако.

Види консалтингових послуг(згідно з класифікацією Європейського довідника-покажчика консультантівпо управлінню)

1. Загальне управління
1.01 визначення ефективності системи управління
1.02 оцінка бізнесу
1.03 управліннянововведеннями
1.04 визначення конкурентоспроможності/вивчення кон'юнктури ринку
1.05 диверсифікація чи становлення нового бізнесу
1.06 міжнародне управління
1.07 оцінка управління
1.08 злиття та придбання
1.09 організаційна структура та розвиток
1.10 приватизація
1.11 управлінняпроектом
1.12 управлінняякістю
1.13 реінжиніринг
1.14 дослідження та розвиток
1.15 стратегічне планування
1.16 бенчмаркінг
1.17 пошук партнерів
1.18 внутрішній менеджмент
1.19 управлінняекспортом та імпортом
1.20 кризове управління
2. Адміністрація
2.01 аналіз документообігу
2.02 розміщення чи переміщення відділів
2.03 управлінняофісом
2.04 організація та методи управління
2.05 регулювання ризику
2.06 гарантії безпеки
2.07 планування робочих приміщень та їх оснащення
3. Фінансове управління
3.01 системи обліку
3.02 оцінка капітальних витрат
3.03 оборот фірми
3.04 зниження собівартості
3.05 неплатоспроможність (банкрутство)
3.06 збільшення прибутку
3.07 збільшення доходів
3.08 оподаткування
3.09 фінансові резерви
4. Управліннякадрами
4.01 професійний рух та скорочення штатів
4.02 культура корпорації
4.03 рівні можливості
4.04 пошук кадрів
4.05 відбір кадрів
4.06 здоров'я та безпека
4.07 програми заохочення
4.08 внутрішні зв'язки
4.09 оцінка робіт
4.10 трудові угоди та зайнятість
4.11 навчання менеджменту
4.12 планування робочої сили
4.13 мотивація
4.14 пенсії
4.15 аналіз функціонування
4.16 психологічна оцінка
4.17 винагорода
4.18 підвищення кваліфікації працівників
4.19 вирішення конфліктів
4.20 тренінг
5. Маркетинг
5.01 реклама та сприяння збуту
5.02 корпоративний образ та відносини з громадськістю
5.03 післяпродажне обслуговування замовників
5.04 дизайн
5.05 прямий маркетинг
5.06 міжнародний маркетинг
5.07 дослідження ринку
5.08 стратегія маркетингу
5.09 розробка нової продукції
5.10 ціноутворення
5.11 роздрібний продаж та дилерство
5.12 управліннязбутом
5.13 навчання збуту
5.14 соціально-економічні дослідження та прогнозування
6. Виробництво
6.01 автоматизація
6.02 використання обладнання та його технічне обслуговування
6.03 промисловий інжиніринг
6.04 переробка матеріалів
6.05 регулювання внутрішнього розподілу матеріалів
6.06 упаковка
6.07 схема організації робіт на підприємстві
6.08 конструювання та вдосконалення продукції
6.09 управліннявиробництвом
6.10 планування та контроль за виробництвом
6.11 підвищення продуктивності
6.12 закупівлі
6.13 контроль якості
6.14 управліннязапасами
6.15 ергономіка
6.16 управлінняматеріалами
7. Інформаційна технологія
7.01 системи автоматизованого проектування та автоматизовані системи управління
7.02 застосування комп'ютерів в аудиті та оцінці
7.03 електронна видавнича діяльність
7.04 інформаційно-пошукові системи
7.05 адміністративні інформаційні системи
7.06 проектування та розробка систем
7.07 вибір та встановлення систем
7.08 внутрішній аудит інформаційних систем
7.09 відновлення інформаційних систем
8. Спеціалізовані послугі
8.01 навчальне консультування
8.02 консалтингпо управліннюелектроенергетикою
8.03 інженерний консалтинг
8.04 екологічний консалтинг
8.05 інформаційний консалтинг
8.06 юридичний консалтинг
8.07 консалтингпо управліннюрозподілом матеріалів та матеріально-технічного постачання
8.08 консалтингу державному секторі бізнесу
8.09 консалтингз телекомунікацій

Більшість назв видів послуг, перерахованих у наведеному класифікаторі ("оцінка бізнесу", "визначення конкурентоспроможності", "диверсифікація або становлення нового бізнесу", "зниження собівартості", "неплатоспроможність", "фінансові резерви", "стратегія маркетингу", "схема організації робіт на підприємстві"). і т.д.) безпосередньо вказує на те, що об'єктом консультування є економіка. Але й такі види послуг, як "розміщення відділів", "гарантії безпеки" або "інформаційно-пошукові системи", розглядаються консультантами по менеджментяк складові економічних процесів.

Слід зазначити ще одну особливість сформованого Росії у дореформені роки поняття " управлінське консультування " . Цей термін було перенесено із зарубіжної літератури не економістами, а соціологами та психологами. Саме вони починаючи з 70-х років. стали вживати його в теоретичних роботах, а також (що важливіше) застосовувати західну методологію та понятійний апарат консалтинга на практиці. Сталося це з тієї причини, що хоч на Заході консалтинг- переважно діяльність економістів, але у Радянському Союзі економіка була ринкової. Проте психологи та соціологи, професійна діяльність яких відновилася в СРСР у 60-ті роки. після перерви, викликаної ідеологічними та політичними причинами, могли більш вільно переносити в радянську дійсність методи та інструментарій західних консультантів, оскільки об'єктом їх професійних інтересів є люди, а різницю між людьми різних країн завжди менше, ніж між економічними процесами. Через це в російському дореформеному розумінні закріпився термін "управлінське консультування", який трактувався як надання порад та рекомендацій у сфері управліннялюдьми взагалі. У цьому сенсі рамки консалтинга стають, з одного боку, ширше (охоплюють як економічну сферу діяльності людей), з другого - набагато вже, оскільки консультуванням займалися не економісти, а фахівці з людських відносин. Тим самим "економічний та підприємницький пласт" цих відносин випадав зі сфери уваги або, принаймні, розглядався поряд з іншими і, отже, поверхнево.

Втім, до певної міри ця проблема існує і за кордоном. Там здавна ведеться суперечка між дженералістами і фахівцями (експертами) в області менеджмента і відповідно менеджмент-консалтинга**.

Дженералісти консультують на основі знань про закони управліннявзагалі, фахівці - на основі знань у конкретних галузях управліннята економіки (фінанси, кон'юнктура ринку, стратегічне планування тощо). Проте реально це протиріччя послужило розвитку методології консалтинга. Фахівці почали освоювати загальні закони управліннялюдьми, щоб мати можливість застосувати їх для впровадження своїх професійних ідей та рекомендацій у практику менеджмента клієнтської організації, а дженералісти зосередилися розробки методології такого застосування.

*Від англ. general – загальний. Дженераліст - це консультант універсального типу, який розуміється на загальних проблемах. управлінняякі не залежать від того, що є об'єктом управління. У російськомовних перекладах для позначення такого роду консультанта іноді застосовується термін "універсал".

**Докладніше див: Управлінське консультування: Путівник за фахом: У 2 т. / За ред. М. Кубра: Пров. з ним. 2-ге вид., перераб. М.: Інтерексперт, 1992. Т. 1. З. 47-49.

Внаслідок розвитку цих двох тенденцій профіль більшості практикуючих нині у розвинених країнах консультантівз економіки та управліннюстав Т-подібним.

Методологічними засадами діяльності професійних консультантівє володіння знаннями про процеси управліннязагалом і навички взаємодії з клієнтом (процесове консультування), а економічна чи управлінська спеціальність висловлює ту галузь конкретних знань, які пропонуються клієнту та впроваджуються у його організації.

У цьому слід зазначити, що термін "процесне консультування" (process consultation), запровадженого наприкінці 60-х гг. Едгаром Шейном*, стало певним проривом у галузі методології консалтинга. Процесне ("що бере участь") консультування передбачає, що консультант виробляє свої поради та рекомендації в процесі взаємодії та обміну ідеями з клієнтом. У процесному консультуванні дженералістський підхід полягає у впливі на клієнта з метою спонукання його до генерації таких ідей на матеріалі практичної діяльності клієнтської організації, але в рамках понятійного апарату загальної теорії управління, а завданнями експертного підходу є кваліфікована оцінка цих ідей та їх адаптація до вирішення конкретних проблем на базі знань експертів у спеціальній галузі економіки та управління. Процесний метод консультування дає подвійний ефект: з одного боку, частина оптимальних рішень могла б бути не знайдена, якби консультанти виробляли їх, не використовуючи тих знань та досвіду, які мають клієнти; з іншого боку, багато, навіть об'єктивно найкращі, рішення можуть сприйматися клієнтом до того часу, поки він не відчує своєї участі у розробці.
*Schein Е. Process Consultation: Its Role in Organization Development. Reading. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969.

У Росії, проте, в силу вищевказаних причин суперечка між дженералістами (представленими психологами та соціологами) та фахівцями (представленими економістами та частково юристами - фахівцями з господарського права) досі триває. Ведеться він, щоправда, в основному дженералістами, тому що вони намагаються відстояти свої позиції провідних фахівців з консалтингу, завойовані в 60-70-ті роки. Економісти, маючи базові економічні знання, досить легко освоюють процесну методологію, суть якої полягає в умінні професійно спілкуватися з клієнтом.

Співвідношення дженералістського та експертного аспектів консультування насправді, на наш погляд, аналогічне співвідношенню дидактики та предмета в процесі викладання. Дидактика є методом, формою передачі знань у процесі викладання, аналогічно і дженералізм (загальноуправлінський підхід) служить методом передачі знань експерта у процесі консультування.

Крім вищезгаданого способу "органічного" освоєння самими економістами цього методу, застосовується і інший - "інтегративний", коли консультування здійснюється змішаною командою, що складається з експертів-економістів, соціологів та психологів.

Симптоматично, що більшість робіт з організації консалтинга, опублікованих у Росії 1970-ті рр., була підготовлена ​​економістами, але переважно вони грунтувалися з досвіду зарубіжних консалтинговихфірм*.

*Див., напр.: Лузін А. Є., Озіра В. Ю. Консультаційні фірми капіталістичних країн з управлінню. М: Економіка, 1975.
З вищесказаного випливає, що викладання консультування з економіки та управліннюмає своїм предметом не економіку як таку, а методи запровадження економічних знань у практичну діяльність господарських структур. Спеціальні економічні знання є необхідною, але не достатньою умовою консалтинга. Консультант повинен, звичайно, перш за все, володіти спеціальними знаннями з об'єкта консультування (фінанси; маркетинг, організація виробництва і т.д.), але для того, щоб стати професійним консультантом, він повинен опанувати специфічні методи цієї професії, тобто методи впровадження своїх знань безпосередньо у практику суб'єктів господарювання. Консалтингє саме такою неспорідненою формою впровадження наукових знань в економіку. У цьому полягає його відмінність від навчання, у процесі якого знання впроваджуються не безпосередньо, а через навчених під час викладання менеджерів, які потім самостійно з урахуванням отриманих знань організують господарську діяльність.

Водночас знання лише методів (на що, як згадувалося, претендують деякі вітчизняні фахівці з управлінського консультування) без знання предмета, тобто економіки та управлінняяк таких, також недостатньо, як і володіння лише дидактичними прийомами без знання предмета викладання.

Оскільки будь-який викладач економіки з визначення має знання основ економіки, то головне завдання даного посібника полягає у викладі методів здійснення та організації консалтинга.

Таким чином, ми розглядатимемо не стільки зміст певних галузей економіки та управління(за тими 104 видами консалтинга, які перераховані у табл. 1), скільки організації самого консалтинга, а саме таких його елементів, як:

• методологія консалтинга (виробництво консалтинговий послугі);
• взаємодія консультанта та клієнта;
• " управліннята фінансування консалтингової діяльності;
• маркетинг консалтингових послуг;
• оцінка результатів та якості консалтингових послуг.

Головним специфічним предметом під час викладання консалтинга, отже, і предметом даного посібника є процес виробництва та продажу продукту під назвою "консультаційна послуга". Цей процес здійснюється шляхом взаємодії суб'єкта та об'єкта консультування, Суб'єктом є консультант, об'єктом - клієнт (клієнтська організація та її проблеми, завдання, процеси). Поряд з економікою освіти чи економікою науки існує економіка консалтинга, що передбачає аналіз виробництва та продажу консалтингових послуг.

Слід зазначити, що поняття "професійні, що застосовується у світовій практиці послугі з економіки та управліннює ширшим, ніж менеджмент-консалтинг. Їхня відмінність полягає в тому, що консалтингпередбачає надання порад та рекомендацій, а інші професійні послугта (аудиторські, юридичні, бухгалтерські, рекрутментські тощо) передбачають виконання зовнішніми фахівцями певних функцій менеджмента замість штатних менеджерівта спеціалістів підприємства.*

*Частина консалтингових послугне вписується у вищезгадане ширше поняття зовнішніх професійних послугоскільки існують і так звані внутрішні консультанти, які складають штатну консультаційну структуру в ряді фірм. Із зовнішніми консультантами їх ріднить відносна незалежність від адміністративної структури організації. У роботі зовнішніх консультантівтакож практикуються форми, близькі до роботи внутрішніх консультантів, зокрема, абонементне обслуговування.

Професійні послугі з економіки та управліннюпоєднує з поняттям "консультування" незалежність виробників таких послугвід адміністративної структури їхнього одержувача і те, що ці послугта виявляються на основі застосування певних наукових та професійних знань*.

*Для їх позначення застосовується також термін "knowledge based services" - послугта, що надаються на основі застосування знань.
У російській практиці іноді всю сукупність господарських керівників, що надаються послугз економіки та управліннюназивають узагальненим терміном " консалтинг". Послугі у формі порад, рекомендацій та спільно вироблюваних рішень визначають у цьому випадку терміном " менеджмент-консалтинг"або "управлінське консультування".

У ринковій економіці консалтингвиступає у формі підприємницької діяльності (бізнесу). У цьому вся аспекті можна дати йому таке визначення.

Консалтинг- це підприємницька діяльність, що здійснюється професійними консультантами та спрямована на обслуговування потреб економіки та управлінняу консультаціях та інших видах професійних послуг.

У комерційному, підприємницькому характері надання інтелектуальних послугв галузі економіки та управлінняполягає принципова відмінність консалтинга від науково-впроваджувальної діяльності, яка існувала і в країнах із плановою економікою. Відмінність це порядку, як і відмінність ринкової економіки від централізовано планованої господарську діяльність взагалі. Якщо перша регулюється законами ринку (конкуренція, попит, пропозицію і т.д.), то друга ґрунтується на примусі та адмініструванні, що породжує її відносну неефективність*.

*У даному посібнику, написаному для викладачів-економістів, мабуть, недоречно докладніше розглядати відмінності ринкової економіки від планової. Слід лише зазначити, що автор тут і надалі розглядає ринковий характер науково-впроваджувальної діяльності у формі консалтингових послугяк ключовий фактор для розуміння специфіки консалтинга як предмет дослідження.

У найширшому значенні слова консультування як форма надання незалежних порад у повсякденній практиці існує стільки ж, скільки існує людство. Проте як вид професійної діяльності воно зародилося порівняно недавно.

Інші види професійних послугбізнесу виникли раніше, ніж консультування. Історично першим виглядом зовнішніх професійних послугбули юридичні: без послугадвокатських та нотаріальних контор підприємці не обходяться вже кілька сотень років. Пізніше, наприкінці XIX ст., у міру ускладнення економіки та відповідного розвитку економічних наук почала формуватися нова галузь професійних послуг- консультування з економіки та управлінню, тобто. менеджмент-консалтингу сенсі слова. Одним із перших професійних консультантіву цій галузі став засновник теорії наукового управлінняпідприємством Фредерік Тейлор (автор відомої системи тейлоризму). Перша фірма з менеджмент - консалтингу - "Служба досліджень бізнесу" (Business Research Services) була утворена в 1914 р. у Чикаго. У 20-30-х роках. такі фірми розповсюдилися в Європі (насамперед в Англії та Німеччині), у 40-50-ті рр. ХХ ст. - та в інших регіонах світу (Азія, Африка, Латинська Америка).

Консалтинговий "бум" 50-60 рр., названий "золотим століттям" консалтинга й пов'язаний із прискореним повоєнним розвитком економіки, призвів до посилення його значення як елемента ринкової інфраструктури. У 70-80-ті роки. зростання сфери консалтингових послугщодо стабілізувався та зберігав стійкі темпи, незважаючи на кризові періоди світової економіки. Консалтингові послугта диференціювалися, та їх перелік зріс до більш ніж 100 видів (згідно з класифікацією ФЕАКО - див. табл. 1).

За офіційними даними, в даний час консультування з економіки та управліннюу більшості розвинених країн світу виступає як окремий сектор послуг. У його оборот становить 14 млрд. дол., у Європі - 8 млрд., у Японії - 2,5 млрд. дол., а інших країнах світу загалом він оцінюється в 2 млрд. дол. Слід мати на увазі, що наведені вище дані показують "чистий" оборот менеджмент - консалтинга; при обліку інших професійних послуг(аудит, юридичне обслуговування, тренінг, інжиніринг, інвестиційні, інформаційні та рекламні послугі) сумарний оборот зростає у кілька разів*.

*У США, наприклад, річний оборот усієї сфери професійних послугз економіки та управліннюскладає близько 50 млрд. дол.

Існує цікава закономірність у розподілі обсягу консалтингових послугв світі. За рівного розміру економічного потенціалу регіону обсяг консалтингових послугвище там і тоді, де коли економіка є менш централізовано керованої, менш одержавленной. Така кореляція пояснюється, на наш погляд, тим, що консалтингє своєрідною формою регулювання економічних процесів, альтернативну централізованою. Консалтинг, будучи методом впровадження наукових знань у економіку, виконує ті функції її раціоналізації, які у менш ліберальних системах перебирає централізоване управління.