Питання 3. Механістичні організаційні структури, показники, види.
Організаційна структура управління – одне з ключових понять менеджменту, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів та розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будівлі управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікали в ній, здійснювалися своєчасно і якісно.
Під організаційною структурою управління необхідно розуміти сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій супідрядності та забезпечують взаємозв'язок між керуючою та керованою системами.
У сучасній теорії менеджменту виділяються два типи управління організаціями: механістична модель та органічна модель. Вони побудовані на різних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їх раціонального використання та перспективи подальшого розвитку.
До механістичної моделі належать такі види організаційних структур як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, дивізіональна структури.
Механістична модель забезпечує високий рівень ефективності за рахунок таких структурних характеристик:
1. Висока комплексність, оскільки наголошується на спеціалізацію робіт;
2. Висока централізація, оскільки робиться акцент на повноваження та відповідальність;
3. Висока ступінь формалізації, оскільки функції виділяються як основа управління.
Ці організаційні характеристики та практичні результати становлять основу організаційної моделі, що широко використовується.
Існують такі організаційні структури управління:
Лінійна;
багатолінійна (функціональна);
Лінійно-штабна.
Лінійна організаційна структура управління – одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений усіма повноваженнями та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.
При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого одноразовим каналом проходять всі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про об'єктне виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.
Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються ланцюжком «згори донизу», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого з нього рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації. В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника.
У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції і т.п.
Лінійна структура управління є логічно стрункішою і формально визначеною, але водночас і менш гнучкою. Кожен із керівників має всю повноту влади, але щодо невеликими можливостями вирішення функціональних проблем, які потребують вузьких, спеціальних знань.
Багатолінійна (функціональна) організаційна структура управління організацією. Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих у виконанні конкретних видів робіт, необхідні прийняття рішень у системі лінійного управління.
Виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований виконання окремих видів діяльності.
У організації, зазвичай, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо. Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня за функціональним критерієм.
Функціональне управління існує поруч із лінійним, що створює подвійне підпорядкування виконавців.
Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися та виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок. Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.
Лінійно-штабна організаційна структура управління. За такої структури управління всю повноту влади бере він лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому розробки конкретних питань та підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро тощо.).
У разі функціональні структури підрозділів перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять у життя або через головного керівника або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.
Таким чином, лінійно-штабна структура включає спеціальні функціональні підрозділи (штаби) при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати завдання організації
Організації з механічною структурою, призначені для функціонування у стабільному середовищі, постійно відбирають найефективніші процедури та методи роботи, які добре зарекомендували себе у минулому. Ці процедури та методи стають чимось вічним і особливо цінним, змінити щось у них виявляється надзвичайно важко. У цьому полягає раціональність механічних структур. Приступаючи до вирішення завдання, співробітники зазвичай мають чіткий алгоритм розгляду проблеми. Залишається лише підставити до нього конкретні дані. Тому якщо завдання не змінюються і алгоритм працює, механічна структура завжди економить безліч додаткових зусиль. У чистому вигляді ці структури використовують рідко, частіше застосовуються змішані структури.
Список використаної литературы.
- Мескон М. Х. Альберт М. Хедоурі Ф. Основи менеджменту. -М.: Справа, 1992.
- Румянцева З.П., Соломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін. Менеджмент організації. Навчальний посібник – М.: ІНФРА-М, 1997.
- Русак НА., Стражев В.І., Мігун О. Ф. та ін. господарської діяльностіу промисловості: Підручник / За заг. ред. В.І. Стражова. - Мінськ: Вища школа, 1998.
Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числомпідрозділів з горизонталі; високим ступенем відповідальності та формалізації обмеженою інформаційною мережею для нижчих рівнів управління; низьким рівнем участі всього управлінського персоналу у прийнятті рішень.
Механістична структура постає як жорстка ієрархія чи піраміда управління. Для неї характерна невелика кількість управлінських рівнів, правил та інструкцій, велика самостійність у прийнятті рішень на низових рівнях.
Мал. 7.1 - Схема механістичної структури
Форми та стиль спілкування в органічній структурі управління – партнерські, дорадчі (у механістичній це накази та інструкції), для менеджерів …
характерна висока загальноосвітня підготовка. У літературі існує ще один термін для механістичних структур – бюрократичні. Звичайно, він не включає повний набір негативних показників, з якими він асоціюється в повсякденному житті. Понад те, як відомо, німецький соціолог Вебер, який займався розробкою цієї моделі менеджменту (початок 20 століття), вважав її ідеальною. Вона була розроблена для: - задоволення запитів споживача; створення рівних умов споживача; збільшення раціональності та ефективності управлінських рішень. Вебер бачив можливість досягнення поставленої мети за рахунок зведення до мінімуму особистісного впливу того чи іншого керівника на прийняття рішення, а також узгодження всіх конкретних рішень із завданнями організаціями.
Ідеальна, чи бюрократична структура, запропонована Вебером і поширилася потім як на виробничі, а й у громадські організації, включала такі характеристики: спеціалізацію праці, ієрархію підпорядкованості, регламентація обов'язків, чітке певні обов'язки та відповідальність, систему встановлених правил і процедур, знеособлення відносин, просування по службі, що базується на кваліфікації з тужливого, централізацію влади, письмові звіти. Усі риси бюрократичної структури організації збігаються з цією характеристикою механістичної структури управління. Понад 50 років ця модель була панівною в менеджменті. Більшою чи меншою мірою вона поєднує у собі найпоширеніші донедавна види організаційних структур фірми: функціональні, лінійні, лінійно-штабні, дивізіональні. Ці структури уособлюють епоху індустріального розвитку суспільства. Проте останні 20 років, коли громадське виробництво розвинених країн вступило у нову, інформаційну епоху, західний менеджмент значною мірою перебудовує свої структури. Причому така перебудова має якісний характер. Багато організацій для того, щоб вижити в умовах конкурентної боротьби, що загострилася, змінюють свою стратегію і структури. Механістичні структури функціонують подібно до машини, механізму. Структури іншого типу (органічні) функціонують подібно до живої клітини, організму. Організації, мають неформалізовані структури управління, забезпечують своїм службовцям велику свободу дій, отже, і великі можливості вибору прийнятного кожної людини поведінки.
У вітчизняній та зарубіжній практиці використовуються два рівні організаційних структур:
1) механістичний (бюрократичний);
2) органічний (адаптивний).
Механічні – свою назву бюрократичної структури пов'язані з тим, що перший підхід розробив М.Вебер, який запропонував нормативну модель названу раціональна бюрократія (ідеальна структура). За цією моделлю всі працівники організації повинні діяти строго за інструкціями і не відхиляється від них. Другу назву вона отримала механістична від машинного механізму.
Характеристика механістичної структури:
1) системність;
2) велика кількість підрозділів по горизонталі;
3) високий ступінь формалізації процесів управління;
4) високий рівень централізації управління, отже низький рівень участі рядових працівників у прийнятих рішеннях.
Це жорсткі структури, тобто. вони не піддаються змінам. За допомогою цієї структури неможливо керувати процесами змін.
Органічні структури – ці структури стали застосовуватися нещодавно. Свою назву органічні вони отримали через схожість із організмом. Вони здатні змінюватись.
Характеристика:
1) висока гнучкість;
2) помірне використання формальних правил та процедур;
3) децентралізація управління отже участь рядових працівників у прийнятих рішеннях;
4) невелика кількість рівнів управління;
5) широка відповідальність працівників.
Кожна з цих видів структур мають кілька різновидів.
Різновиди механістичних структур:
1)лінійні структури (Достоїнства – чіткість розподілу та простота управління. Недоліки – високі вимоги до керівника, тому що повинні бути підготовлені всебічно. Застосування – застосовується дрібними та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво за відсутності операційних зв'язків між підприємствами. Ці структури можуть застосовуватись лише дрібними підприємствами, тому виникли інші структури.);
2)функциональные (Достоинства – компетентність фахівців і звільнення менеджерів від виконання спеціальних питань. Недоліки – порушення принципу єдності, розпорядництво. Застосування- застосовується у управлінні організаціями з масовим чи крупносерійним типом, які виробляють обмежену номенклатуру продукції, підприємство діє стабільних условиях);
3) лінійно-функціональні (Гідність – універсальний характер. Нестача – відсутність єдності дії ланок. Застосування – у різних виробничих господарствах.);
4) дифузійні (продуктові) (застосовуються у великих і найбільших компаніях. Особливості - посилення орієнтації діяльності на кінцевий результат та можливість організувати центри прибутку).
У чистому вигляді ці структури використовують рідко, частіше застосовуються змішані структури.
Різновиди органічних структур:
1)проектные (основа – проект – це група видів діяльності спрямованої рішення разової завдання, утворюється всередині розділу. Переваги – гнучкість і цільова орієнтація.);
2) матричні (Гідність – найкраще використання висококваліфікованої праці. Нестача – порушення принципу єдиноначальності. Застосовується в наукомістких галузях.);
3)программно-целевые (В них об'єднуються в єдине ціле окремі види діяльності і самі підрозділи які виконують ці види діяльності. Застосовуються в організаціях з цілями, що змінюються.)
З повагою Молодий аналітик
Головна > Навчальний посібник4. Організаційні структури управління
4.1. Механічні організаційні структури управління
Структура відбиває будову системи, тобто. склад та взаємозв'язок її елементів. Елементи системи утворюють ціле завдяки зв'язку з-поміж них. В організаційній структурі виділяються такі елементи: ланки (підрозділи, відділи, бюро тощо), рівні (ступеня управління) та зв'язку – горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки мають характер узгодження і, зазвичай, однорівневі. Вертикальні зв'язки – це зв'язки підпорядкування, їх необхідність виникає за наявності кількох рівнів чи щаблів управління (ієрархічність). Зв'язки у структурі можуть мати лінійний та функціональний, формальний та неформальний характер. Отже, організаційна структура – це сукупність управлінських підрозділів, між якими встановлено систему взаємозв'язків, покликаних забезпечити реалізацію різних видівробіт, функцій та процесів для досягнення певних цілей. Кожна організація характеризується більшим чи меншим ступенем спеціалізації, формалізації та централізації. Їхні поєднання суттєво впливають на ефективність робіт окремих співробітників, груп, а також самих організацій. Існує дві основні моделі організації: механічна та органічна. Суть механічногопідходу до побудови організації у тому, що розглядається як система, має схожість з машиною. Вона працює за встановленим порядком, точно і надійно. Робота, що виконується у той чи інший момент часу, заздалегідь запланована і її можна передбачити. Технологія виконання робіт досить проста. Люди виконують багаторазово повторювані, доведені до автоматизму операції, дії та рухи. У такій організації високий рівень стандартизації, який поширюється як на продукцію, технологію, сировину, устаткування, а й у поведінка людей. Управління механічною організацією має такі характеристики:- – чітко визначені формальні завдання; - Вузька спеціалізація робіт; – централізована структура; - Сувора ієрархія повноважень; - Переважання вертикальних зв'язків; - Використання формальних правил і процедур, знеособленість взаємовідносин; - влада заснована на становищі, яке займає лідер у ієрархії; - Опір змінам; - Сувора система контролю.
4.1.1. Лінійна організаційна структура управління
Це найпростіша організаційна структура управління (ОСУ). На чолі кожного виробничого чи управлінського підрозділу перебуває керівник, наділений усіма повноваженнями та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у руках всі функції управління. Рішення передаються по ланцюжку зверху вниз.Керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого. Мал. 4.1. Схема лінійної організації структури управлінняТак складається зі-підпорядкованість керівників різних рівнів по вертикалі (лінія), які здійснюють адміністративне та функціональне управління одночасно (рис. 4.1). Причому підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Кожен підлеглий має начальника. Кожен начальник має кілька підлеглих. Лінійна структура управління є логічно стрункішою, але менш гнучкою. Кожен із керівників має всю повноту влади, але щодо невеликими можливостями вирішення функціональних проблем, які потребують вузьких спеціальних знань. Зазначимо основні переваги лінійної ОСУ. 1. Єдність, чіткість та простота управління. 2. Узгодженість дій виконавців. 3. Швидкість у прийнятті рішень. 4. Особиста відповідальність кожного керівника за кінцевий результат. Водночас цій структурі властиві недоліки. 1. Концентрація влади у верхніх рівнях управління. 2. Високі вимоги до керівника, який повинен мати великі різнобічні знання та досвід у всіх функціях управління та сферах діяльності, які здійснюються підлеглими йому працівниками. 3. Перевантаження інформацією, величезний потік паперів, безліч контактів як із підлеглими, і з вищестоящим начальством. 4. Відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень. В даний час у чистому вигляді лінійна ЗСУ ніде не використовується, крім армії, де така структура існує на нижчих рівнях армійських організацій або при управлінні дрібними та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами. Коли ж масштаби виробництва більші, а коло вирішуваних проблем дедалі зростає, підвищується і технічний, і організаційний рівень. Лінійна структура виявляється неефективною, оскільки керівник не може знати все і тому не може керувати добре. У той самий час вона присутня як елемент формальної структури переважають у всіх адміністративних організаціях, у яких з урахуванням принципу єдиноначальності будуються відносини між керівниками виробничих підрозділів.4.1.2. Функціональна організаційна структура управління
Мал. 4.2. Схема функціональної організаційної структуриІ
Натомість цю ОСУ називають традиційною, або класичною, оскільки вона була першою структурою, що зазнала вивчення та розробки. Її сутність у тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців. Фахівці одного профілю об'єднуються у структурні підрозділи та приймають рішення, які є обов'язковими для виробничих підрозділів. Загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Кожен орган управління чи виконавець спеціалізований у виконанні окремих видів діяльності. Таким чином, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (рис. 4.2). Функціональна структура базується на підпорядкованості з областей управлінської діяльності. Фактично у конкретного підрозділу виявляється кілька вищих керівників. Наприклад, у начальника цеху за такої структури будуть керівниками начальники відділів постачання, збуту, планування, оплати праці тощо. Але кожен із них має право впливати лише у своїй галузі діяльності. Ця функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації. Лінійний керівник має можливість займатися питаннями оперативного управління, оскільки функціональні фахівці звільняють його від вирішення спеціальних питань. Функціональні підрозділи отримують право у межах своїх повноважень давати вказівки та розпорядження нижчестоящими підрозділами. Переваги функціональної ОСУ: 1) висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; 2) звільнення лінійних керівників від вирішення спеціальних питань; 3) зменшення потреби у фахівцях широкого профілю; 4) стандартизація та програмування явищ та процесів; 5) виключення дублювання у виконанні управлінських функций. Функціональна структура управління націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, що не потребують оперативного прийняття рішень. До недоліків функціональних структур можна віднести: 1) складність підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами; 2) тривалу процедуру прийняття рішень; 3) відсутність взаєморозуміння та єдності між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми; 4) зниження відповідальності виконавців за роботу внаслідок знеособлення у виконанні ними своїх обов'язків, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників; 5) дублювання та неузгодження вказівок та розпоряджень, отриманих працівниками «зверху», оскільки кожен функціональний керівник та спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце; 6) порушення принципів єдиноначальності та єдності розпорядництва. Функціональна організація спрямована на стимулювання якості та творчого початку, і навіть прагнення економії, обумовленої зростанням масштабів виробництва товарів чи послуг. Однак реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі та принципи, що робить важким координацію діяльності та її планування. Логіка цієї організації – централізовано координована спеціалізація. Функціональна схема організаційної діяльності, як і раніше, використовується в компаніях середнього розміру. Таку структуру доцільно використовувати у тих організаціях, які випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах та для забезпечення свого функціонування вимагають наявності стандартних управлінських завдань. Однак у чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в тісному обмеженому поєднанні з лінійною структурою, що діє вздовж ієрархії управління зверху донизу і базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищому. 4.1.3. Лінійно-функціональна (штабна) організаційна структура управлінняЦя організаційна структура сформувалася внаслідок спроб усунути недоліки лінійної та функціональної (тейлорівської) структур організації та поєднати їх переваги. Від лінійної структури вона запозичила принцип єдиноначальності та концентрації влади в виробничих підрозділах, від функціональної – залучення до діяльності вузьких кваліфікованих (функціональних) фахівців з обмеженням в праві віддавати розпорядження безпосереднім виконавцям у виробничих структурах (рис. 4.3). Мал. 4.3. Схема лінійно-функціональної (штабної) організаційної структуриД 
Ця структура виступає у вигляді комбінації лінійної та функціональної структур: розподіл влади та формальні відносини в підрозділах, створених для виробництва продукції та надання послуг, ґрунтуються на принципі лінійної структури, а у допоміжних службах – функціональної. При цьому у вищих ешелонах функціональних служб формується спеціальний консультативний орган за першого керівника, інколи ж і при лінійних керівниках нижчого рангу – штаб. Право віддавати розпорядження у підрозділи, що випускають продукцію (надають послуги), мають лише лінійні керівники. Представники штабу беруть участь у розробці стратегії, прийнятті управлінських рішень та контролі за їх виконанням. Крім того, завдання штабу – отримання та аналіз інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище, здійснення контролю, підготовка проектів рішень, поточне інформування та консультування керівництва. Вперше поняття штаббуло застосовано в армії Олександра Македонського (356–323 рр. до н.е.). Основна ідея полягала у поділі офіцерів на дві групи: плануючих бій і керуючих солдатами. Перша група офіцерів була помічниками старших офіцерів, другу групу складали стройові офіцери. Нині прикладами таких підрозділів може бути юридична служба, дослідницька група, аналітичний центр тощо. Штабний апарат класифікують на три частини: - консультативний, Що складається з фахівців за напрямами діяльності (економіка, право, розробка); обслуговуючий, що забезпечує діяльність керівника за допоміжними напрямами (зв'язок із громадськістю, перевірка документації тощо); особистий, що є різновидом обслуговуючого апарату.
- глибока підготовка управлінських рішень; звільнення головного лінійного керуючого від аналізу проблем; можливість залучення консультантів та експертів.
- відсутність гнучкості та динамічності, що ускладнює досягнення поставлених цілей; відсутність тісних взаємозв'язків та взаємодії на горизонтальному рівні між функціональними підрозділами. Постійна необхідність у відповідності прийнятих рішень; недостатня відповідальність, т.к. який готує рішення, як правило, не бере участі у його реалізації; тенденція до централізації – надмірно розвинена система взаємодії з вертикалі.
4.1.4. Дивізіональна організаційна структура управління
Головні творці дивізіональної структури - співробітники фірми "Дюпон" та "Дженерал Моторс" П'єр С. Дюпон та Альфред П. Слоун. Розроблена ними структура передбачала створення напівавтономних виробничих відділень, сформованих залежно від типу продукту, торгової маркиабо за географічним принципом. Виробнича діяльність кожного з відділень керувалася окремо. Генеральна дирекція розподіляла ресурси між відділеннями та розробляла стратегічні плани. Незважаючи на те, що структура була створена в 1920 р., практично використовуватися вона стала на початку 70-х років. Перебудову структури у зв'язку з диверсифікацією виробництва, ускладненнями технологічних процесів в умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, почали проводити великі компанії, які стали створювати виробничі відділення. Відділенням було представлено самостійність у здійсненні оперативної діяльності. Однак адміністрація залишила за собою право жорсткого контролю з питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій тощо. Виникло поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням. У класичному варіанті кожне відділення є досить автономною по відношенню до загального керівництва організації господарську одиницю. Керуючий відділенням наділений всією повнотою влади та відповідальний за ефективну діяльність відділення. Фірма складається з кількох відділень. На чолі її, як правило, стоїть колективний орган – рада директорів, до якої входять керівники відділень. Загальне керівництво фірми та її центральний апарат відповідають за призначення керівників, рівень їхньої кваліфікації, розподіл ресурсів, розробку загальної стратегії, Виконують обмежені функції контролю за підсумками діяльності відділень. Крім того, вони шукають джерела фінансування та затверджують фінансові плани відділень. Нині відомі три види дивізіональних структур.- Продуктова структураскладається з декількох досить автономних господарських одиниць - відділень, кожне з яких орієнтоване на діяльність у своєму секторі продуктового ринку та виступає по відношенню до організації центром прибутку. У розвиненій фірмі кожне з відділень виконує функції, притаманні лінійно-штабної структури, тобто. має підрозділи маркетингу, збуту та проектних розробок (рис. 4.4). В ідеалі кількість відділень у фірмі має дорівнювати кількості секторів продуктового ринку, які обслуговує дана організація. Така структура, переважно, спрямовано максималізацію прибутку і завоювання позицій над ринком. Першою компанією, що створила дивізіональну структуру з продуктовими відділеннями, стала General Motors, яка утворила п'ять самостійних відділень: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick і Cadillac.
Потенційний недолік дивізіональної (продуктової) структури - збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції.
- Організаційна структура, орієнтована на споживача (рис. 4.5), є своєрідним розвитком продуктової структури та використовується для обслуговування певних групспоживачів, найбільш важливих для організації, маючи на увазі ретельний та оперативний облік усіх тонкощів їхніх запитів.
Мал. 4.5. Організаційна структура управління, орієнтована споживача
3. Регіональна організаційна структура(Рис. 4.6) використовується в більшості випадків тими організаціями, які мають свої філії у різних регіонах. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних із місцевим законодавством, установками, особливостями організаційної культури, запитами та потребами споживачів.
Мал. 4.6. Регіональна організаційна структура
Широко застосовують цей вид організаційних структур збутові, торгові підрозділи великих фірм, діяльність яких найчастіше охоплює великі географічні райони і які можуть ділитися більш дрібні блоки – підрозділи. Фармацевтичні фірми та фірми з виробництва упаковки для різних видів товарів можуть утворювати в різних країнахабо регіонах дочірні компаніїз функціональними чи іншими структурами. Регіональними організаційними структурами часто користуються некомерційні організації – профспілки, політичні партії, творчі спілки та ін. Уже кілька років у Росії функціонує мережу навчальних закладів, що надають освітні послуги для дорослих: здобуття другої професійної освіти, підвищення кваліфікації керівників, підготовка спеціалізованих наукових кадрів тощо. Вибір дивізіональної структури має бути заснований на тому, який із цих факторів є найбільш важливим з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення її цілей. Перевагами дивізіональної структури є: 1) оперативне реагування зміну зовнішніх умов; 2) зближення стратегічних та поточних завдань у виробничих структурах; 3) зближення відповідальності та прийняття рішень; 4) гарні умовидля зростання регіональних керуючих; 5) високий ступінь координації у межах одного дивізіону. Недоліки: 1) внутрішня конкуренція за ресурси та кваліфікований управлінський персонал; 2) збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції; 3) у зв'язку із збільшенням ієрархічності ( генеральний директор– рада директорів – директори підприємств) посилюється необхідність координації діяльності на всіх рівнях, уповільнюються процеси ухвалення рішення, збільшуються терміни погоджень.
Контрольні питання
1. Що таке організаційна структура управління? 2. У чому відмінність механічних ЗСУ від органічних? 3. Перерахуйте види механічних ЗСУ. 4. Переваги та недоліки лінійної ОСУ. 5. Переваги та недоліки функціональної ОСУ. 6. У чому особливість лінійно-функціональної ОСУ? 7. Перерахуйте функції штабу у лінійно-штабній ОСУ. 8. Перерахуйте види дивізіональних ЗСУ.Навчальний посібник призначений для студентів вузів природничих, технічних та гуманітарних спеціальностей, аспірантів та викладачів. Передмова
Навчальний посібникНавчально-методичним з'єднанням університетів Росії (відділення психології) Міністерства освіти Російської Федераціїяк навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів
Навчальний посібник призначений для студентів вузів, учнів технікумів, для педагогів та психологів у системі вищої та середньої освіти, для керівників та всіх тих,
Навчальний посібникСтоляренко Л.Д. З 81 Основи психології. Видання третє, перероблене та доповнене. Серія "Підручники, навчальні посібники". Ростов-на-Дону: "Фенікс", 2 .
Навчальний посібник призначений для студентів економічних вишів усіх форм навчання, аспірантів, викладачів, може бути корисним працівникам інвестиційної сфери. © Попков Ст П., Семенов Ст П., 2001 © Видавничий дім "Пітер", 2001
Навчальний посібникП 41 Організація та фінансування інвестицій. – СПб: Пітер, 2001. – 224 с.: іл. - (Серія "Ключові питання").
- Навчальний посібник
Спадкове право: Збірник нормативних правових актів/Упоряд. Ю.Ц. Машарова. - Красноярськ: НОУ ВПО «Санкт-Петербурзький інститут зовнішньоекономічних зв'язків, економіки та права».
Навчальний посібник для студентів та аспірантів відділень філології та журналістики
Навчальний посібникЛагута (Альошина) О. Н. Стилістика. Культура мови. Теорія мовної комунікації: Навчальний словниктермінів. Навчальний посібник / Відп. ред. Н. А. Лук'янова.
Сутність та основні характеристики механістичних структур
Визначення 1
Механістичні структури управління(їх також часто називають "жорсткими" або "бюрократичні") - структури, для яких властива жорстка ієрархія. Основні різновиди структур такого роду – це: лінійна, лінійно-штабна, лінійно-функціональнаі дивізіональна.
Механістичні структури управління нагадують налагоджені механізми, які у своїй роботі не допускають відхилень та працюють за чітко заданою схемою.
Основні характеристики механістичних структур:
- значна кількість структурних підрозділів по горизонталі
- системність
- формалізація управлінських процесів
- централізація управління
- невисокий ступінь участі працівників у розробці рішень.
Основні різновиди традиційних механістичних структур
Лінійна структура управління– це, мабуть, найпростіший, історично перший різновид механістичних структур. Це багаторівнева система, де кожен вищий керівник здійснює одноосібне керівництво своїми підлеглими. У свою чергу, нижчестоящі керівники підкоряються лише своїм безпосереднім, вищим керівникам. Лінійна структура найчастіше використовується невеликими фірмами, що випускають однорідну та нескладну продукцію.
Найбільшого поширення набув такий різновид механістичних структур управління, як лінійно-функціональна. Як видно з самої назви, дана структура у собі поєднує як лінійні, так і функціональні зв'язки. Лінійно-функціональні структури непогано зарекомендували себе практично і тому покладено основою багатьох типових форм управління. Подібного роду структура максимально підходить для управління фірмою в умовах стабільного середовища.
Лінійно-штабні структури, поряд із лінійними органами управління, включають спеціально створені штабні підрозділи. Останні насамперед призначені для полегшення роботи лінійних керівників щодо різних функціональних напрямів (наприклад, фінанси, персонал, планування, контроль тощо). Штабні підрозділи підпорядковуються безпосередньо лінійному керівнику і мають самостійністю прийняття рішень.
Дивізіональні механістичні структури управління
Зауваження 1
Дивізіональні структури, можна сказати – це закономірний результат еволюції традиційних організаційно-управлінських структур.
У дивізіональних структурах ключовими управлінськими постатями є менеджери (а чи не функціональні керівники). Подібні структури, на відміну від своїх «старших побратимів», відрізняються більшим ступенем децентралізації. Вони ґрунтуються на центрах прибутку як за продуктами, так і за споживачами та/або регіонами.
Організація підрозділів компаній відповідно до продуктового принципу - це одна з найперших форм дивізіональних структур. Тим не менш, не слід вважати, що така організація вже є застарілою, оскільки в наші дні більшість великих виробників диверсифікованої продукції споживчого призначення використовують саме цю дивізіональну структуру.
Дивізіональна структура, орієнтована на споживача найчастіше, застосовується у гуманітарній сфері (зокрема, її часто використовують навчальні заклади). Також її активно використовують банки, оптові та роздрібні фірми тощо.
Дивізіональні структури, за великим рахунком, характеризуються лише втратою єдиного центру прийняття рішень. В інших аспектах вони багато в чому повторюють традиційні механістичні структури управління.
