Sual 3. Mexanik təşkilati strukturlar, xüsusiyyətləri, növləri.
İdarəetmənin təşkilati strukturu idarəetmənin əsas anlayışlarından biridir, məqsədləri, funksiyaları, idarəetmə prosesi, menecerlərin işi və onlar arasında səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi ilə sıx bağlıdır. Bu struktur çərçivəsində bütün səviyyəli, kateqoriyalı və peşəkar ixtisas menecerlərinin iştirak etdiyi bütün idarəetmə prosesi (informasiya axınlarının hərəkəti və idarəetmə qərarları) baş verir. Quruluşda baş verən bütün proseslərin vaxtında və yüksək keyfiyyətlə həyata keçirilməsini təmin etmək üçün tikilmiş idarəetmə sistemi binasının çərçivəsi ilə müqayisə etmək olar.
İdarəetmənin təşkilati strukturu dedikdə, ciddi tabeçilikdə yerləşən və nəzarətlə idarə olunan sistemlər arasında əlaqəni təmin edən idarəetmə bölmələrinin məcmusu başa düşülməlidir.
Müasir idarəetmə nəzəriyyəsində təşkilatların idarə edilməsinin iki növü fərqləndirilir: mexaniki model və üzvi model. Onlar əsaslı şəkildə fərqli təməllər üzərində qurulub və onların rasional istifadə sahələrini və gələcək inkişaf perspektivlərini müəyyən etməyə imkan verən spesifik xüsusiyyətlərə malikdir.
Mexanik modelə xətti, xətt-ştat, funksional, bölmə strukturları kimi təşkilati struktur növləri daxildir.
Mexanik model aşağıdakı struktur xüsusiyyətlərinə görə yüksək effektivlik səviyyəsini təmin edir:
1. İşin ixtisaslaşmasına diqqət yetirildiyi üçün yüksək mürəkkəblik;
2. Səlahiyyət və məsuliyyət vurğulandığı üçün yüksək mərkəzləşmə;
3. İdarəetmənin əsası kimi funksiyalar önə çəkildiyindən yüksək rəsmiləşdirmə dərəcəsi.
Bu təşkilati xüsusiyyətlər və praktiki nəticələr geniş istifadə olunan təşkilati modelin əsasını təşkil edir.
Aşağıdakı təşkilati idarəetmə strukturları mövcuddur:
xətti;
Çoxxətti (funksional);
Xətt heyəti.
Xətti təşkilati idarəetmə strukturu ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. Bu, hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan və ona tabe olan işçilərə təkbaşına rəhbərliyi həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən vahid menecerin olması ilə xarakterizə olunur.
Xətti idarəetmə ilə, hər bir əlaqə və hər bir tabeliyində bir menecer var, bütün idarəetmə əmrləri bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə səviyyələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdirlər. Söhbət hər biri bütün növ işləri yerinə yetirən, işləyib hazırlayan və bu obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar qəbul edən menecerlərin obyekt üzrə bölgüsündən gedir.
Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar “yuxarıdan aşağıya” zəncirlə ötürüldüyündən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri özündən yuxarı səviyyəli menecerə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın menecerlərinin bir növ iyerarxiyası. formalaşır. Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Yuxarı idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən yan keçmədən heç bir icraçıya əmr vermək hüququ yoxdur.
Xətti strukturda təşkilatın idarəetmə sistemi istehsalın təmərküzləşmə dərəcəsi, texnoloji xüsusiyyətləri, məhsulların çeşidi və s. nəzərə alınmaqla istehsal xüsusiyyətlərinə görə təşkil edilir.
Xətti idarəetmə strukturu məntiqi olaraq daha ahəngdar və formal olaraq müəyyən edilir, lakin eyni zamanda daha az çevikdir. Menecerlərin hər biri tam səlahiyyətə malikdir, lakin dar, xüsusi bilik tələb edən funksional problemləri həll etmək qabiliyyəti nisbətən azdır.
Təşkilat idarəetməsinin çoxxətti (funksional) təşkilati strukturu. Funksional idarəetmə xətti idarəetmə sistemində qərarlar qəbul etmək üçün zəruri olan xüsusi iş növlərini yerinə yetirməkdə ixtisaslaşmış müəyyən bir sıra şöbələr tərəfindən həyata keçirilir.
Müəyyən məsələlər üzrə ayrı-ayrı funksiyaların yerinə yetirilməsi mütəxəssislərə həvalə edilir, yəni hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) müəyyən fəaliyyət növlərini yerinə yetirməkdə ixtisaslaşmışdır.
Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrdə (şöbələrdə), məsələn, marketinq şöbəsi, planlaşdırma şöbəsi, mühasibatlıq şöbəsi və s. Beləliklə, təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi funksional meyarlara görə orta səviyyədən başlayaraq bölünür.
İfaçılar üçün ikiqat tabeçilik yaradan xətti idarəetmə ilə yanaşı funksional idarəetmə mövcuddur.
Bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştəyə malik olan və müəyyən bir sahəyə cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti meydana çıxır. İdarəetmə aparatının bu funksional ixtisaslaşması təşkilatın səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır.
İdarəetmənin xətti-kadr təşkilati strukturu. Belə bir idarəetmə strukturu ilə tam səlahiyyəti müəyyən bir komandaya rəhbərlik edən xətt meneceri öz üzərinə götürür. Konkret məsələlərin işlənib hazırlanmasında və müvafiq qərarların, proqramların, planların hazırlanmasında ona funksional bölmələrdən (direktorluqlar, şöbələr, bürolar və s.) ibarət xüsusi aparat kömək edir.
Bu halda bölmələrin funksional strukturları baş rəhbərə tabedir. Onlar öz qərarlarını ya icra başçısı vasitəsilə, ya da (səlahiyyətləri daxilində) bilavasitə müvafiq icra hakimiyyəti orqanlarının rəhbərləri vasitəsilə həyata keçirirlər.
Beləliklə, xətt-ştat strukturuna təşkilatın tapşırıqlarını yerinə yetirməkdə kömək edən xətt rəhbərlərinin tabeliyində olan xüsusi funksional bölmələr (qərargah) daxildir.
Sabit bir mühitdə işləmək üçün nəzərdə tutulmuş mexaniki strukturu olan təşkilatlar daim keçmişdə yaxşı işləmiş ən effektiv prosedurları və iş üsullarını seçirlər. Bu prosedurlar və üsullar əbədi və xüsusilə qiymətli bir şeyə çevrilir; onlar haqqında nəyisə dəyişdirmək çox çətin olur. Bu mexaniki strukturların rasionallığıdır. Problemi həll etməyə başladıqda, işçilər, bir qayda olaraq, problemi nəzərdən keçirmək üçün aydın bir alqoritmə malikdirlər. Qalan yalnız ona xüsusi məlumatları daxil etməkdir. Buna görə də, tapşırıqlar dəyişməzsə və alqoritm qüsursuz işləyirsə, mexaniki struktur həmişə çoxlu əlavə səylərə qənaət edir. Bu strukturlar nadir hallarda təmiz formada istifadə olunur, qarışıq strukturlar daha çox istifadə olunur.
İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı.
- Meskon M. X., Albert M., Khedouri F. İdarəetmənin əsasları. -M.: Delo, 1992.
- Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. və başqaları.Təşkilat idarəetməsi. Dərslik - M.: İNFRA-M, 1997.
- Rusak N., Strazhev V.I., Migun O.F. və başqaları Təhlil iqtisadi fəaliyyət sənayedə: Dərslik / Ed. red. VƏ. Strazheva. - Minsk: Ali məktəb, 1998.
Mexanik təşkilati struktur xüsusilə böyük mürəkkəbliyi ilə xarakterizə olunur böyük rəqəmüfüqi bölmələr; idarəetmənin aşağı səviyyələri üçün məhdud informasiya şəbəkəsi ilə yüksək məsuliyyət və rəsmiləşdirmə; qərarların qəbul edilməsində bütün idarəetmə heyətinin aşağı səviyyədə iştirakı.
Mexanik quruluş sərt iyerarxiya və ya nəzarət piramidası kimi çıxış edir. O, az sayda idarəetmə səviyyələri, qaydalar və göstərişlər, aşağı səviyyələrdə qərarların qəbulunda daha çox müstəqillik ilə xarakterizə olunur.
düyü. 7.1 — Mexanik quruluş diaqramı
Üzvi idarəetmə strukturunda ünsiyyət formaları və üslubları tərəfdaşlıq, məsləhətçi (mexanik strukturda bunlar əmr və göstərişlərdir), menecerlər üçün...
yüksək ümumi təhsil hazırlığı ilə xarakterizə olunur. Ədəbiyyatda mexaniki strukturlar üçün başqa bir termin var - bürokratik. Təbii ki, bu, gündəlik həyatda əlaqəli olduğu mənfi xüsusiyyətlərin tam spektrini əhatə etmir. Üstəlik, məlum olduğu kimi, bu idarəetmə modelini (20-ci əsrin əvvəlləri) işləyib hazırlayan alman sosioloqu Veber onu ideal hesab edirdi. O, aşağıdakı məqsədlər üçün hazırlanmışdır: istehlakçıların ehtiyaclarını ödəmək; istehlakçılar üçün bərabər şəraitin yaradılması; idarəetmə qərarlarının rasionallığının və səmərəliliyinin artırılması. Veber müəyyən bir liderin qərarların qəbuluna şəxsi təsirini minimuma endirməklə, eləcə də bütün konkret qərarları təşkilatın məqsədləri ilə əlaqələndirməklə məqsədlərə çatmağın mümkünlüyünü görürdü.
Veberin təklif etdiyi və daha sonra təkcə sənaye deyil, həm də ictimai təşkilatlara şamil edilən ideal və ya bürokratik quruluşa aşağıdakı xüsusiyyətlər daxildir: əməyin ixtisaslaşması, tabeçilik iyerarxiyası, vəzifələrin tənzimlənməsi, aydın şəkildə müəyyən edilmiş vəzifə və məsuliyyətlər, müəyyən edilmiş vəzifələr sistemi. qaydalar və prosedurlar, münasibətlərin depersonalizasiyası, kvalifikasiya əsasında yüksəldilməsi, gücün mərkəzləşdirilməsi, yazılı hesabatlar. Təşkilatın bürokratik strukturunun bütün xüsusiyyətləri mexaniki idarəetmə strukturunun yuxarıda göstərilən xüsusiyyətləri ilə üst-üstə düşür. 50 ildən artıqdır ki, bu model idarəetmədə üstünlük təşkil edir. Bu, az və ya çox dərəcədə bir şirkətin ən çox yayılmış təşkilati strukturlarını birləşdirir: funksional, xətti, xətt-ştat, bölmə. Bu strukturlar cəmiyyətin sənaye inkişafı dövrünü təmsil edir. Lakin inkişaf etmiş ölkələrdə ictimai istehsalın yeni, informasiya dövrünə qədəm qoyduğu son 20 ildə Qərb menecmenti strukturlarını əhəmiyyətli dərəcədə yenidən qurur. Üstəlik, belə restrukturizasiya keyfiyyət xarakterlidir. Bir çox təşkilatlar getdikcə artan rəqabət mühitində sağ qalmaq üçün strategiyalarını və strukturlarını dəyişirlər. Mexanik strukturlar maşın, mexanizm kimi fəaliyyət göstərir. Başqa növ (üzvi) strukturlar canlı hüceyrə, orqanizm kimi fəaliyyət göstərir. Qeyri-rəsmi idarəetmə strukturlarına malik olan təşkilatlar öz işçilərinə daha çox fəaliyyət azadlığı və nəticədə hər bir şəxs üçün məqbul davranış seçmək üçün daha geniş imkanlar təmin edir.
Yerli və xarici təcrübədə təşkilati strukturların iki səviyyəsindən istifadə olunur:
1)mexanik (bürokratik);
2) üzvi (uyğunlaşan).
Mexanik - bürokratik strukturun adı ilk yanaşmanın rasional bürokratiya (ideal struktur) adlı normativ modeli təklif edən M.Veber tərəfindən işlənib hazırlanması ilə əlaqədardır. Bu modelə görə, təşkilatın bütün işçiləri ciddi şəkildə təlimatlara uyğun hərəkət etməli və onlardan kənara çıxmamalıdırlar. İkinci adını mexaniki mexanizmdən aldı.
Mexanik quruluşun xüsusiyyətləri:
1) sistematik;
2) çoxlu sayda üfüqi bölmələr;
3) idarəetmə proseslərinin yüksək rəsmiləşdirilməsi;
4) idarəetmənin yüksək səviyyədə mərkəzləşdirilməsi, buna görə də qəbul edilən qərarlarda sıravi işçilərin aşağı səviyyədə iştirakı.
Bunlar sərt strukturlardır, yəni. dəyişməyə qadir deyillər. Bu strukturdan istifadə etməklə dəyişiklik proseslərini idarə etmək mümkün deyil.
Üzvi strukturlar - bu strukturlar son zamanlarda istifadəyə verilmişdir. Bədənə bənzədiklərinə görə adlarını orqanik aldılar. Onlar dəyişməyə qadirdirlər.
Xarakterik:
1) yüksək elastiklik;
2) rəsmi qayda və prosedurlardan mülayim istifadə;
3) idarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi, beləliklə, adi işçilərin qəbul edilən qərarlarda iştirakı;
4) idarəetmə səviyyələrinin az olması;
5) işçilərin geniş məsuliyyəti.
Bu tip strukturların hər biri bir neçə növə malikdir.
Mexanik strukturların növləri:
1) xətti strukturlar (Üstünlükləri - bölüşdürülmənin aydınlığı və idarəetmənin asanlığı. Dezavantajları - menecerə yüksək tələblər, çünki onlar tam hazır olmalıdırlar. Tətbiq - operativ olmayan şəraitdə sadə istehsalı həyata keçirən kiçik və orta şirkətlər tərəfindən istifadə olunur. müəssisələr arasında əlaqələr.Bu strukturlardan yalnız kiçik müəssisələr istifadə edə bilər, ona görə də başqa strukturlar yaranıb.);
2) funksional (Üstünlükləri - mütəxəssislərin səriştəsi və menecerləri xüsusi məsələlərin icrasından azad etməsi. Mənfi cəhətləri - birlik, idarəetmə prinsipinin pozulması. Tətbiqi - məhdud çeşiddə məhsul istehsal edən kütləvi və ya iri miqyaslı təşkilatların idarə edilməsində istifadə olunur, müəssisə sabit şəraitdə işləyir);
3) xətti-funksional (Üstünlüyü - universal xarakter daşıyır. Dezavantaj - halqaların hərəkət birliyinin olmaması. Tətbiqi - müxtəlif istehsal müəssisələrində.);
4) diffuziya (məhsul) (böyük və ən böyük şirkətlərdə istifadə olunur. Xüsusiyyətlər - son nəticəyə diqqətin artması və mənfəət mərkəzlərini təşkil etmək imkanı).
Bu strukturlar nadir hallarda təmiz formada istifadə olunur, qarışıq strukturlar daha çox istifadə olunur.
Üzvi strukturların növləri:
1) layihə (əsas - layihə bölmə daxilində formalaşan birdəfəlik tapşırığın həllinə yönəlmiş fəaliyyətlər qrupudur. Üstünlükləri - çeviklik və məqsədyönlülük.);
2) matris (Üstünlük – yüksək ixtisaslı işçi qüvvəsindən daha yaxşı istifadə. Mənfi cəhət – komandanlığın birliyi prinsipinin pozulması. Elm tutumlu istehsalatlarda istifadə olunur.);
3) proqram-məqsədli (Onlar vahid bütöv fərdi fəaliyyət növlərini və bu fəaliyyət növlərini həyata keçirən bölmələrin özlərini birləşdirir. Məqsədləri dəyişən təşkilatlarda istifadə olunur.)
Hörmətlə, Gənc Analitik
Ana səhifə > Dərslik4. Təşkilati idarəetmə strukturları
4.1. Mexanik təşkilati idarəetmə strukturları
Struktur sistemin strukturunu əks etdirir, yəni. onun elementlərinin tərkibi və əlaqəsi. Sistemin elementləri aralarındakı əlaqəyə görə bir bütöv təşkil edir. Təşkilat strukturunda aşağıdakı elementlər fərqləndirilir: əlaqələr (bölmələr, şöbələr, bürolar və s.), səviyyələr (idarəetmə səviyyələri) və əlaqələr - üfüqi və şaquli. Üfüqi əlaqələr koordinasiya xarakteri daşıyır və bir qayda olaraq bir səviyyəlidir. Şaquli əlaqələr tabeçilik əlaqələridir, onların zərurəti idarəetmənin bir neçə səviyyəsi və ya səviyyəsi (ierarxiya) olduqda yaranır. Strukturdakı əlaqələr xətti və funksional, formal və qeyri-rəsmi ola bilər. Beləliklə, təşkilati struktur həyata keçirilməsini təmin etmək üçün aralarında əlaqələr sistemi qurulmuş idarəetmə vahidlərinin məcmusudur müxtəlif növlər müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün işlər, funksiyalar və proseslər. Hər bir təşkilat az və ya çox dərəcədə ixtisaslaşma, rəsmiləşdirmə və mərkəzləşmə ilə xarakterizə olunur. Onların birləşmələri fərdi işçilərin, qrupların və təşkilatların özlərinin fəaliyyətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. İki əsas təşkilat modeli var: mexaniki və üzvi. mahiyyəti mexaniki təşkilatın qurulmasına yanaşma ondan ibarətdir ki, təşkilat maşına bənzər bir sistem kimi baxılır. O, müəyyən edilmiş qaydada, dəqiq və etibarlı işləyir. Müəyyən vaxtda görülən işlər əvvəlcədən planlaşdırılıb və gözlənilə bilər. İşin yerinə yetirilməsi texnologiyası olduqca sadədir. İnsanlar təkrarlanan, avtomatik əməliyyatlar, hərəkətlər və hərəkətlər yerinə yetirirlər. Belə bir təşkilatda yalnız məhsullara, texnologiyaya, xammala, avadanlıqlara deyil, həm də insanların davranışlarına aid olan yüksək səviyyəli standartlaşdırma mövcuddur. Mexanik təşkilatın idarə edilməsi aşağıdakı xüsusiyyətlərə malikdir:- – aydın şəkildə müəyyən edilmiş rəsmi vəzifələr; – işin dar ixtisaslaşması; - mərkəzləşdirilmiş struktur; – ciddi səlahiyyət iyerarxiyası; – şaquli birləşmələrin üstünlük təşkil etməsi; – formal qayda və prosedurlardan istifadə, münasibətlərin şəxsiyyətsizliyi; – hakimiyyət liderin iyerarxiyada tutduğu mövqeyə əsaslanır; - dəyişməyə müqavimət; - ciddi nəzarət sistemi.
4.1.1. Xətti təşkilati idarəetmə strukturu
Bu, ən sadə təşkilati idarəetmə strukturudur (OMS). Hər bir istehsal və ya idarəetmə bölməsinin başında tam səlahiyyətlərə malik olan və ona tabe olan işçilərə təkbaşına rəhbərliyi həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını öz əlində cəmləşdirən rəhbər durur. Qərarlar zəncirlə verilir yuxarıdan aşağı. Aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri yuxarının rəhbərinə tabedir. düyü. 4.1. İdarəetmə strukturunun xətti təşkili sxemiİnzibati və funksional idarəetməni eyni vaxtda həyata keçirən müxtəlif səviyyələrdə menecerlərin tabeçiliyi şaquli (xətt) belə inkişaf edir (şək. 4.1). Üstəlik, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Hər bir tabeçinin bir müdiri var. Hər bir patronun bir neçə tabeçiliyi var. Xətti idarəetmə strukturu məntiqi olaraq daha ahəngdar, lakin daha az çevikdir. Menecerlərin hər biri tam səlahiyyətə malikdir, lakin dar xüsusi bilik tələb edən funksional problemləri həll etmək qabiliyyəti nisbətən azdır. Xətti OSU-nun əsas üstünlüklərini qeyd edək. 1. Birlik, aydınlıq və idarəetmənin asanlığı. 2. İfaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi. 3. Qərar vermədə sürət. 4. Yekun nəticəyə görə hər bir menecerin şəxsi məsuliyyəti. Ancaq bu quruluşun mənfi cəhətləri var. 1. İdarəetmənin yuxarı pillələrində səlahiyyətlərin cəmləşməsi. 2. Ona tabe olan işçilər tərəfindən həyata keçirilən bütün idarəetmə funksiyaları və fəaliyyət sahələrində geniş, hərtərəfli biliyə və təcrübəyə malik olmalı olan rəhbərə yüksək tələblər. 3. Həddindən artıq məlumat yükü, böyük sənədlər axını, həm tabeliyində olanlar, həm də yuxarılarla çoxlu əlaqələr. 4. Qərarların planlaşdırılması və hazırlanması üçün əlaqələrin olmaması. Hal-hazırda, xətti OSU təmiz formada ordudan başqa heç bir yerdə istifadə edilmir, belə bir struktur ordu təşkilatlarının aşağı səviyyələrində və ya geniş istehsal olmadığı halda sadə istehsalla məşğul olan kiçik və orta firmaların idarə edilməsində mövcuddur. müəssisələr arasında kooperativ əlaqələr. İstehsalın miqyası böyüdükdə və həll olunan problemlərin çeşidi artdıqca həm texniki, həm də təşkilati səviyyə yüksəlir. Xətti quruluş səmərəsiz olur, çünki menecer hər şeyi bilə bilmir və buna görə də yaxşı idarə edə bilmir. Eyni zamanda, o, bütün inzibati təşkilatlarda formal strukturun elementi kimi mövcuddur ki, burada istehsalat idarələrinin rəhbərləri arasında münasibətlər komandanlığın birliyi prinsipi əsasında qurulur.4.1.2. İdarəetmənin funksional təşkilati strukturu
düyü. 4.2. Funksional təşkilati struktur diaqramı VƏ
Bu OSU bəzən ənənəvi və ya klassik adlanır, çünki öyrənilən və inkişaf etdirilən ilk struktur idi. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, konkret məsələlər üzrə müəyyən funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə olunur. Eyni profilli mütəxəssislər struktur bölmələrdə birləşir və istehsal bölmələri üçün məcburi olan qərarlar qəbul edirlər. Bir təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi funksional meyarlara görə orta səviyyədən başlayaraq bölünür. Hər bir idarəetmə orqanı və ya icra orqanı müəyyən fəaliyyət növlərini yerinə yetirməkdə ixtisaslaşmışdır. Beləliklə, öz sahəsində yüksək səriştəyə malik olan və müəyyən bir sahəyə cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti meydana çıxır (şək. 4.2). Funksional struktur idarəetmə fəaliyyətinin sahələri üzrə tabeçiliyə əsaslanır. Əslində, müəyyən bir bölmədə bir neçə yüksək səviyyəli menecer var. Məsələn, belə bir struktura malik sexin rəhbərinin yanında təchizat, satış, planlaşdırma, əmək haqqı və s. departamentlərin rəhbərləri olacaq. Amma onların hər birinin yalnız öz fəaliyyət sahəsinə təsir etmək hüququ var. İdarəetmə aparatının bu funksional ixtisaslaşması təşkilatın səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır. Xətt menecerinin operativ idarəetmə məsələləri ilə daha çox məşğul olmaq imkanı var, çünki funksional mütəxəssislər onu xüsusi məsələlərin həllindən azad edirlər. Funksional bölmələr öz səlahiyyətləri daxilində aşağı bölmələrə göstəriş və göstərişlər vermək hüququna malikdirlər. Funksional OSU-nun üstünlükləri: 1) xüsusi funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi; 2) xətt rəhbərlərinin xüsusi məsələlərin həllindən azad edilməsi; 3) ümumi mütəxəssislərə ehtiyacın azaldılması; 4) hadisələrin və proseslərin standartlaşdırılması və proqramlaşdırılması; 5) idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi zamanı təkrarçılığın aradan qaldırılması. Funksional idarəetmə strukturu operativ qərar qəbul etməyi tələb etməyən daim təkrarlanan rutin tapşırıqların yerinə yetirilməsinə yönəldilmişdir. Funksional strukturların çatışmazlıqlarına aşağıdakılar daxildir: 1) müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqələrin saxlanmasının çətinliyi; 2) uzun qərar qəbul etmə proseduru; 3) şirkətin müxtəlif istehsalat bölmələrinin funksional xidmətlərinin işçiləri arasında qarşılıqlı anlaşma və birliyin olmaması; 4) hər bir ifaçı bir neçə menecerdən göstəriş aldığı üçün öz vəzifələrini yerinə yetirərkən şəxsiyyətsizləşdirmə nəticəsində işə görə ifaçıların məsuliyyətinin azaldılması; 5) hər bir funksional rəhbər və ixtisaslaşdırılmış şöbə öz məsələlərini birinci yerə qoyduğundan, işçilər tərəfindən “yuxarıdan” alınan göstəriş və əmrlərin təkrarlanması və uyğunsuzluğu; 6) komandanlığın və idarəetmənin birliyi prinsiplərinin pozulması. Funksional təşkilat keyfiyyəti təşviq etmək məqsədi daşıyır yaradıcılıq, həmçinin əmtəə və ya xidmətlərin istehsalının miqyasının artması ilə əlaqədar qənaət istəyi. Bununla belə, müxtəlif funksiyaların həyata keçirilməsi tələb olunur fərqli terminlər, məqsəd və prinsiplər, fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsini və planlaşdırılmasını çətinləşdirir. Bu təşkilatın məntiqi mərkəzləşdirilmiş şəkildə əlaqələndirilmiş ixtisaslaşmadır. Funksional təşkilati diaqram hələ də orta ölçülü şirkətlərdə istifadə olunur. Nisbətən məhdud çeşiddə məhsul istehsal edən, sabit xarici şəraitdə fəaliyyət göstərən və onların fəaliyyətini təmin etmək üçün standart idarəetmə tapşırıqlarını tələb edən təşkilatlarda belə bir strukturdan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Bununla belə, funksional struktur praktiki olaraq heç vaxt təmiz formada istifadə edilmir. O, yuxarıdan aşağı idarəetmə iyerarxiyası boyunca fəaliyyət göstərən xətti strukturla sıx məhdud birləşmədə istifadə olunur və aşağı idarəetmə səviyyəsinin daha yüksək səviyyəyə ciddi tabeliyinə əsaslanır. 4.1.3. İdarəetmənin xətti-funksional (ştat) təşkilati strukturu Bu təşkilati struktur təşkilatın xətti və funksional (Teylor) strukturlarının çatışmazlıqlarını aradan qaldırmaq və onların üstünlüklərini birləşdirmək cəhdləri nəticəsində formalaşmışdır. Xətti quruluşdan o, komandanlığın birliyi və gücün cəmləşməsi prinsipini götürdü istehsal şöbələri, funksionaldan - istehsal strukturlarında birbaşa icraçılara əmr vermək hüququnun məhdudlaşdırılması ilə dar ixtisaslı (funksional) mütəxəssislərin fəaliyyətə cəlb edilməsi (şək. 4.3). düyü. 4.3. Xətti-funksional (qərargah) təşkilati strukturun sxemi D 
Bu struktur xətti və funksional strukturların birləşməsi kimi görünür: məhsulların istehsalı və xidmətlərin göstərilməsi üçün yaradılan bölmələrdə gücün bölüşdürülməsi və formal münasibətlər xətti struktur prinsipinə, köməkçi xidmətlərdə isə funksional bir quruluşa əsaslanır. . Eyni zamanda, funksional xidmətlərin ən yüksək eşelonlarında birinci rəhbər, bəzən isə aşağı rütbəli rəhbərlərin - qərargahın nəzdində xüsusi məsləhət orqanı yaradılır. Məhsul istehsal edən (xidmətlər göstərən) şöbələrə sifariş vermək hüququna yalnız xətt rəhbərləri malikdir. Qərargah nümayəndələri strategiyanın işlənib hazırlanmasında, idarəetmə qərarlarının qəbulunda və onların icrasına nəzarətdə iştirak edirlər. Bundan əlavə, qərargahın vəzifələri xarici və daxili mühit haqqında məlumatların əldə edilməsi və təhlili, nəzarətin həyata keçirilməsi, qərar layihələrinin hazırlanması, rəhbərliyə cari məlumat və məsləhətlərin verilməsidir. İlk dəfə konsepsiya qərargah Makedoniyalı İskəndərin (e.ə. 356-323) ordusunda istifadə edilmişdir. Əsas fikir zabitləri iki qrupa bölmək idi: döyüşü planlaşdıranlar və əsgərləri idarə edənlər. Birinci qrup zabitlər yüksək rütbəli zabitlərin köməkçiləri, ikinci qrup döyüşçülər idi. Hal-hazırda bu cür bölmələrə misal olaraq hüquq xidməti, tədqiqat qrupu, beyin mərkəzi və s. ola bilər. İşçi aparatı üç hissəyə bölünür: - məsləhət, fəaliyyət sahələri üzrə peşəkarlardan ibarət (iqtisadiyyat, hüquq, texnologiya); xidmət edir, menecerin yardımçı sahələrdə fəaliyyətinin təmin edilməsi (ictimaiyyətlə əlaqələr, sənədlərin yoxlanılması və s.); özəl, xidmət aparatının bir növüdür.
- idarəetmə qərarlarının dərindən hazırlanması; baş menecerin problemin təhlilindən azad edilməsi; məsləhətçilərin və ekspertlərin cəlb edilməsi imkanı.
- məqsədlərinizə çatmağı çətinləşdirən çeviklik və dinamizmin olmaması; funksional bölmələr arasında üfüqi səviyyədə sıx əlaqələrin və qarşılıqlı əlaqənin olmaması. Qəbul edilmiş qərarların koordinasiyasına daimi ehtiyac; kifayət qədər məsuliyyət yoxdur, çünki qərarı hazırlayan şəxs, bir qayda olaraq, onun icrasında iştirak etmir; mərkəzləşməyə meyl şaquli qarşılıqlı əlaqənin həddindən artıq inkişaf etmiş sistemidir.
4.1.4. Bölmə təşkilati idarəetmə strukturu
Bölmə strukturunun əsas yaradıcıları DuPont və General Motors şirkətlərinin əməkdaşları, Pierre S. DuPont və Alfred P. Sloan idi. Onların hazırladıqları struktur məhsulun növündən asılı olaraq formalaşan yarı-muxtar istehsal şöbələrinin yaradılmasını nəzərdə tuturdu. ticarət nişanı və ya coğrafi olaraq. Hər bir şöbənin istehsalat fəaliyyəti ayrıca idarə olunurdu. Baş İdarə tərəfindən şöbələr arasında resurslar ayrılmış və strateji planlar hazırlanmışdır. Quruluşun 1920-ci ildə yaradılmasına baxmayaraq, praktiki olaraq 70-ci illərin əvvəllərində istifadə olunmağa başladı. İstehsalın diversifikasiyası, dinamik dəyişən xarici mühitdə texnoloji proseslərin çətinləşməsi ilə əlaqədar strukturun yenidən qurulması iri şirkətlər tərəfindən həyata keçirilməyə başlandı, onlar istehsal şöbələri yaratmağa başladılar. Şöbələrə əməliyyat fəaliyyətinin həyata keçirilməsində müstəqillik verilmişdir. Bununla belə, administrasiya inkişaf strategiyası, tədqiqat və inkişaf, investisiyalar və s. məsələlərə ciddi nəzarət hüququnu özündə saxlayır. Mərkəzləşdirilmiş koordinasiya və qeyri-mərkəzləşdirilmiş nəzarətin birləşməsi meydana gəldi. Klassik versiyada hər bir şöbə təşkilatın ümumi rəhbərliyinə münasibətdə kifayət qədər muxtar iqtisadi vahiddir. Şöbə müdiri tam səlahiyyətlərə malikdir və şöbənin səmərəli fəaliyyətinə cavabdehdir. Şirkət bir neçə filialdan ibarətdir. Bir qayda olaraq, ona kollektiv orqan - şöbə müdirlərinin daxil olduğu direktorlar şurası rəhbərlik edir. Şirkətin və onun mərkəzi aparatının ümumi rəhbərliyi menecerlərin təyin edilməsinə, onların ixtisas səviyyəsinə, resursların bölüşdürülməsinə, inkişafına cavabdehdir. ümumi strategiya, şöbələrin fəaliyyətinin nəticələrinə əsasən məhdud nəzarət funksiyalarını yerinə yetirmək. Bundan əlavə, onlar maliyyə mənbələri axtarır və şöbələr üçün maliyyə planlarını təsdiqləyirlər. Hal-hazırda üç növ bölgü strukturu məlumdur.- Məhsulun strukturu hər biri məhsul bazarının öz sektorunda fəaliyyətə yönəlmiş və təşkilata münasibətdə fəaliyyət göstərən bir neçə kifayət qədər muxtar biznes bölməsindən - şöbələrdən ibarətdir. mənfəət mərkəzi. İnkişaf etmiş bir şirkətdə hər bir şöbə xətti-ştat strukturuna xas olan funksiyaları yerinə yetirir, yəni. marketinq, satış və dizayn işlənməsi bölmələrinə malikdir (Şəkil 4.4). İdeal olaraq, şirkətdəki filialların sayı təşkilatın xidmət göstərdiyi məhsul bazarı sektorlarının sayına bərabər olmalıdır. Bu struktur əsasən mənfəətin artırılmasına və bazarda mövqe qazanmağa yönəlib. Məhsul bölmələri ilə divizion strukturu yaradan ilk şirkət General Motors olub, beş müstəqil bölmə təşkil etdi: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick və Cadillac.
Bölmə (məhsul) strukturunun potensial çatışmazlığı müxtəlif növ məhsullar üçün eyni iş növlərinin təkrarlanması səbəbindən artan xərclərdir.
- Təşkilati strukturu, istehlakçı yönümlü (şək. 4.5), məhsul strukturunun inkişafının bir növüdür və xidmət üçün istifadə olunur. müəyyən qruplar təşkilat üçün ən vacib olan istehlakçılar, onların sorğularının bütün incəliklərinin diqqətlə və operativ şəkildə nəzərə alınmasını nəzərdə tutur.
düyü. 4.5. Müştəri yönümlü idarəetmə təşkilati strukturu
3. Regional təşkilati struktur(Şəkil 4.6) əksər hallarda müxtəlif regionlarda filialları olan təşkilatlar tərəfindən istifadə olunur. Regional struktur yerli qanunvericilik, münasibət, təşkilatçılıq mədəniyyəti, istehlakçıların tələb və ehtiyacları ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır.
düyü. 4.6. Regional təşkilati struktur
Bu tip təşkilati strukturdan fəaliyyətləri çox vaxt böyük coğrafi əraziləri əhatə edən və daha kiçik bloklara - bölmələrə bölünə bilən iri şirkətlərin satış və ticarət bölmələri tərəfindən geniş istifadə olunur. Əczaçılıq şirkətləri və müxtəlif növ mallar üçün qablaşdırma istehsal edən şirkətlər yarana bilər müxtəlif ölkələr və ya bölgələr bağlı şirkətlər funksional və ya digər strukturlarla. Regional təşkilati strukturlardan çox vaxt qeyri-kommersiya təşkilatları - həmkarlar ittifaqları, siyasi partiyalar, yaradıcı birliklər və s. tərəfindən istifadə olunur. Rusiyada bir neçə ildir ki, şəbəkə fəaliyyət göstərir. təhsil müəssisələri böyüklər üçün təhsil xidmətlərinin göstərilməsi: ikinci peşə təhsili almaq, menecerlər üçün ixtisasartırma, ixtisaslaşmış elmi kadrların hazırlanması və s. Bölmə strukturunun seçimi bu amillərdən hansının təşkilatın strateji planlarının həyata keçirilməsini təmin etmək və məqsədlərinə nail olmaq baxımından daha vacib olduğuna əsaslanmalıdır. Bölmə strukturunun üstünlükləri aşağıdakılardır: 1) xarici şəraitdə baş verən dəyişikliklərə operativ reaksiya; 2) istehsal strukturlarında strateji və cari vəzifələrin yaxınlaşması; 3) məsuliyyət və qərar qəbuletmənin yaxınlaşması; 4) yaxşı şərait regional menecerlərin böyüməsi üçün; 5) bir bölmə daxilində yüksək koordinasiya. Dezavantajlar: 1) resurslar və ixtisaslı idarə heyəti üçün daxili rəqabət; 2) müxtəlif növ məhsullar üçün eyni iş növlərinin təkrarlanması səbəbindən inzibati aparatın saxlanması xərclərinin artması; 3) iyerarxiyanın artması səbəbindən ( CEO– direktorlar şurası – müəssisələrin direktorları) bütün səviyyələrdə fəaliyyətin əlaqələndirilməsi ehtiyacı artır, qərar qəbuletmə prosesləri ləngiyir, təsdiqləmə müddətləri artır.
Nəzarət sualları
1. Təşkilati idarəetmə strukturu nədir? 2. Mexanik əməliyyat sistemləri ilə üzvi sistemlər arasında fərq nədir? 3. Mexanik idarəetmə sistemlərinin növlərini sadalayın. 4. Xətti OSU-nun üstünlükləri və çatışmazlıqları. 5. Funksional OSU-nun üstünlükləri və çatışmazlıqları. 6. Xətti-funksional əməliyyat sisteminin özəlliyi nədən ibarətdir? 7. Xətt-qərargah OSU-da qərargahın funksiyalarını sadalayın. 8. Bölmə əməliyyat idarəetmə sistemlərinin növlərini sadalayın.Dərslik universitetin təbiət elmləri, texnologiya və humanitar elmlər üzrə tələbələri, aspirantlar və müəllimlər üçün nəzərdə tutulub. Ön söz
DərslikRusiya universitetlərinin tədris-metodiki əlaqəsi (Təhsil Nazirliyinin psixologiya şöbəsi). Rusiya Federasiyası ali təhsil müəssisələrinin tələbələri üçün tədris vəsaiti kimi
Dərslik ali məktəb tələbələri, texnikum tələbələri, ali və orta təhsil sistemində müəllim və psixoloqlar, rəhbər işçilər və bütün bunlar üçün nəzərdə tutulmuşdur.
DərslikStolyarenko L.D. C 81 Psixologiyanın əsasları. Üçüncü nəşr, yenidən işlənmiş və genişləndirilmişdir. “Dərsliklər, dərs vəsaitləri” seriyası. Rostov-na-Donu: "Feniks", 2.
Dərslik bütün təhsil formaları üzrə iqtisadi universitetlərin tələbələri, aspirantlar, müəllimlər üçün nəzərdə tutulub və investisiya sahəsində çalışan işçilər üçün faydalı ola bilər. © Popkov V. P., Semenov V. P., 2001 © "Peter" nəşriyyatı, 2001
DərslikS 41 İnvestisiyaların təşkili və maliyyələşdirilməsi. - Sankt-Peterburq: Peter, 2001. - 224 s.: xəstə. - (“Əsas məsələlər” seriyası). ISBN 5-318-00354-0 Kitabda kommersiya sahəsində investisiya proseslərinin formalaşması və inkişafı xüsusiyyətləri ətraflı araşdırılır.
- Dərslik
Vərəsəlik hüququ: Normativ hüquqi aktlar toplusu / Tər. Yu.Ts. Maşarova.– Krasnoyarsk: NOU VPO “Sankt-Peterburq Xarici İqtisadi Əlaqələr, İqtisadiyyat və Hüquq İnstitutu”.
Filologiya və jurnalistika fakültələrinin bakalavriat və aspirantları üçün dərs vəsaiti
DərslikLaquta (Aleshina) O. N. Stilistika. Nitq mədəniyyəti. Nitq rabitəsi nəzəriyyəsi: Təhsil lüğətişərtlər. Dərslik / Cavab. red. N. A. Lukyanova.
Mexanik strukturların mahiyyəti və əsas xüsusiyyətləri
Tərif 1
Mexanik idarəetmə strukturları(onlara tez-tez "sərt" və ya "bürokratik" deyilir) - sərt iyerarxiya ilə xarakterizə olunan strukturlar. Bu tip strukturların əsas növləri bunlardır: xətti, xətti-ştatlı, xətti-funksional Və bölgü.
Mexanik idarəetmə strukturları işlərində sapmalara yol verməyən və dəqiq müəyyən edilmiş sxem üzrə fəaliyyət göstərən yaxşı işləyən mexanizmlərə bənzəyir.
Mexanik strukturların əsas xüsusiyyətləri:
- üfüqi olaraq əhəmiyyətli sayda struktur bölmələri
- ardıcıllıq
- idarəetmə proseslərinin rəsmiləşdirilməsi
- idarəetmənin mərkəzləşdirilməsi
- həllərin hazırlanmasında işçilərin aşağı səviyyədə iştirakı.
Ənənəvi mexaniki strukturların əsas növləri
Xətti idarəetmə strukturu- Bu, bəlkə də ən sadə, tarixən ilk mexaniki quruluş növüdür. Bu, hər bir yüksək səviyyəli menecerin tabeliyində olanlara təkbaşına rəhbərlik etdiyi çoxsəviyyəli sistemdir. Öz növbəsində, tabeliyində olan menecerlər yalnız öz bilavasitə, yüksək səviyyəli menecerlərə hesabat verirlər. Xətti quruluş ən çox istifadə olunur kiçik firmalar homojen və mürəkkəb olmayan məhsulların istehsalı.
Mexanik idarəetmə strukturlarının ən geniş yayılmış növüdür xətti-funksional. Adından da göründüyü kimi, bu struktur həm xətti, həm də funksional əlaqələri birləşdirir. Xətti-funksional strukturlar praktikada özünü yaxşı sübut etdi və bu səbəbdən bir çox standart idarəetmə formaları üçün əsasdır. Bu cür struktur nisbətən sabit bir mühitdə bir şirkəti idarə etmək üçün ən uyğundur.
Xətti kadr strukturları, xətti nəzarət orqanları ilə yanaşı, xüsusi yaradılmış qərargah bölmələri daxildir. Sonuncular, ilk növbədə, müxtəlif funksional sahələrə (məsələn, maliyyə, kadr, planlaşdırma, nəzarət və s.) münasibətdə xətt menecerlərinin işini asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Qərargah bölmələri birbaşa rəhbərə hesabat verir və qərar qəbul etməkdə müstəqilliyə malik deyildir.
Bölmə mexaniki idarəetmə strukturları
Qeyd 1
Bölmə strukturları, demək olar ki, ənənəvi təşkilati və idarəetmə strukturlarının təkamülünün təbii nəticəsidir.
Bölmə strukturlarında əsas idarəetmə fiqurları menecerlərdir (funksional menecerlər deyil). Bu tip strukturlar, “böyük qardaşlarından” fərqli olaraq, daha çox mərkəzsizləşdirmə dərəcəsi ilə seçilirlər. Onlar həm məhsul, həm müştəri, həm də region üzrə mənfəət mərkəzlərinə əsaslanır.
Şirkət bölmələrinin məhsul prinsipinə uyğun təşkili bölmə strukturlarının ən erkən formalarından biridir. Bununla belə, belə bir təşkilatın artıq köhnəldiyini düşünməmək lazımdır, çünki bu gün çoxşaxəli istehlak məhsullarının böyük istehsalçıları hələ də bu bölmə strukturundan istifadə edirlər.
İstehlakçı yönümlü bölmə strukturu ən çox humanitar sahədə istifadə olunur (o cümlədən, tez-tez istifadə olunur təhsil müəssisələri). O, həmçinin banklar, topdan və pərakəndə satış şirkətləri və s. tərəfindən fəal şəkildə istifadə olunur.
Bölmə strukturları, bütövlükdə, yalnız bir qərar qəbuletmə mərkəzinin itirilməsi ilə xarakterizə olunur. Digər aspektlərdə onlar ənənəvi mexaniki idarəetmə strukturlarını təkrarlayırlar.
