Mechanické a organické organizačné štruktúry riadenia. Charakteristika mechanistických organizačných štruktúr. Organizačné riadiace štruktúry

Otázka 3. Mechanické organizačné štruktúry, charakteristiky, typy.

Organizačná štruktúra riadenia je jedným z kľúčových pojmov riadenia, úzko súvisí s cieľmi, funkciami, procesom riadenia, prácou manažérov a rozdelením právomocí medzi nimi. V rámci tejto štruktúry prebieha celý proces riadenia (pohyb informačných tokov a prijímanie manažérskych rozhodnutí), na ktorom sa podieľajú manažéri všetkých úrovní, kategórií a profesijných špecializácií. Štruktúru možno prirovnať k rámu budovy manažérskeho systému, postavenej tak, aby sa zabezpečilo, že všetky procesy, ktoré sa v nej vyskytujú, sú vykonávané včas a kvalitne.

Pod organizačnou štruktúrou riadenia je potrebné rozumieť súhrn riadiacich väzieb umiestnených v prísnej podriadenosti a zabezpečujúcich vzťah medzi riadením a riadenými systémami.

V modernej teórii manažmentu sa rozlišujú dva typy riadenia organizácie: mechanistický model a organický model. Sú postavené na zásadne odlišných základoch a majú špecifické črty, ktoré umožňujú identifikovať oblasti ich racionálneho využitia a perspektívy ďalšieho rozvoja.

Mechanistický model zahŕňa také typy organizačných štruktúr, ako sú lineárne, lineárne-personálne, funkčné, divízne štruktúry.

Mechanistický model poskytuje vysokú úroveň účinnosti vďaka nasledujúcim štrukturálnym charakteristikám:

1. Vysoká komplexnosť, keďže dôraz sa kladie na špecializáciu práce;

2. Vysoká centralizácia, keďže dôraz sa kladie na autoritu a zodpovednosť;

3. Vysoký stupeň formalizácie, keďže funkcie sú vyčlenené ako základ riadenia.

Tieto organizačné charakteristiky a výstupy tvoria základ široko používaného organizačného modelu.

Existujú nasledujúce organizačné riadiace štruktúry:

Lineárne;

Viacriadkový (funkčný);

Lineárne sídlo.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia je jednou z najjednoduchších organizačných štruktúr riadenia. Vyznačuje sa tým, že na čele každej štrukturálnej jednotky stojí jeden vedúci, ktorý je vybavený všetkými právomocami a vykonáva výlučne vedenie podriadených zamestnancov a sústreďuje všetky riadiace funkcie vo svojich rukách.

Pri lineárnom riadení má každé spojenie a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jedným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Hovoríme o prideľovaní správcov objektov, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, vyvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace so správou tohto objektu.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie je formovaný. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného.

V lineárnej štruktúre je systém riadenia organizácie zostavený podľa výrobnej linky, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, sortiment atď.

Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná. Každý z lídrov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti.

Viaclíniová (funkčná) organizačná štruktúra riadenia organizácie. Funkčné riadenie vykonáva určitý súbor jednotiek špecializovaných na výkon konkrétnych druhov prác potrebných na rozhodovanie v lineárnom systéme riadenia.

Výkon jednotlivých funkcií v špecifických otázkach je pridelený špecialistom, to znamená, že každý riadiaci orgán (alebo výkonný pracovník) je špecializovaný na vykonávanie určitých druhov činností.

V organizácii sa odborníci s rovnakým profilom spravidla spájajú do špecializovaných štrukturálnych jednotiek (oddelení), napríklad do marketingového oddelenia, plánovacieho oddelenia, účtovníctva atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčného kritéria.

Funkčné riadenie existuje spolu s lineárnym riadením, ktoré vytvára dvojitú podriadenosť pre účinkujúcich.

Namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky riadiace funkcie, je tu štáb špecialistov s vysokou kompetenciou vo svojom odbore a zodpovedných za určité smerovanie. Takáto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie.

Lineárno-personálna organizačná štruktúra riadenia. Pri takejto štruktúre riadenia preberá plnú moc líniový manažér, ktorý vedie určitý tím. Pri vypracovaní konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov mu pomáha špeciálny aparát pozostávajúci z funkčných celkov (oddelenia, oddelenia, úrady atď.).

V tomto prípade sú funkčné štruktúry oddelení podriadené hlavnému líniovému manažérovi. Svoje rozhodnutia vykonávajú buď prostredníctvom výkonného riaditeľa alebo (v rámci svojej právomoci) priamo prostredníctvom príslušných vedúcich výkonných služieb.

Líniovo-štábna štruktúra teda zahŕňa špeciálne funkčné jednotky (ústredie) s líniovými manažérmi, ktorí im pomáhajú pri plnení úloh organizácie.

Organizácie s mechanickou štruktúrou, navrhnuté tak, aby fungovali v stabilnom prostredí, neustále vyberajú najefektívnejšie postupy a metódy práce, ktoré sa osvedčili v minulosti. Tieto postupy a metódy sa stávajú niečím večným a hlavne cenným, je nesmierne ťažké na nich niečo zmeniť. Toto je racionalita mechanických štruktúr. Zamestnanci, ktorí začínajú riešiť problém, majú spravidla jasný algoritmus na zváženie problému. Zostáva iba nahradiť konkrétne údaje. Ak sa teda úlohy nemenia a algoritmus funguje bezchybne, mechanická štruktúra vždy ušetrí veľa úsilia navyše. Vo svojej čistej forme sa tieto štruktúry používajú zriedka, častejšie sa používajú zmiešané štruktúry.

Zoznam použitej literatúry.

1. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. -M.: Delo, 1992.

1. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. atď Riadenie organizácie. Učebnica - M.: INFRA-M, 1997.

1. Rusak N.A., Strazhev V.I., Migun O.F. a kol. Analýza ekonomická aktivita v priemysle: Učebnica / Ed. vyd. IN AND. Strazhev. - Minsk: Vyššia škola, 1998.

Mechanická organizačná štruktúra sa vyznačuje najmä veľkou komplexnosťou Vysoké číslo rozdelenie horizontálne; vysoký stupeň zodpovednosti a formalizácie obmedzenou informačnou sieťou pre nižšie úrovne riadenia; nízka miera účasti všetkých riadiacich pracovníkov na rozhodovaní.

Mechanistická štruktúra pôsobí ako tuhá hierarchia alebo kontrolná pyramída. Vyznačuje sa malým počtom riadiacich úrovní, pravidiel a pokynov a väčšou samostatnosťou v rozhodovaní na základných úrovniach.

Ryža. 7.1 - Schéma mechanistickej štruktúry

Formy a štýl komunikácie v organickej riadiacej štruktúre sú partnerské, deliberatívne (v mechanistickej sú to príkazy a pokyny), pre manažérov ...
vyznačujúce sa vysokým všeobecným vzdelaním. V literatúre sa pre mechanistické štruktúry vyskytuje aj iný výraz – byrokratické. Prirodzene, nezahŕňa celý súbor negatívnych vlastností, s ktorými sa spája v každodennom živote. Navyše, ako viete, nemecký sociológ Weber, ktorý vyvinul tento model riadenia (začiatok 20. storočia), ho považoval za ideálny. Bol navrhnutý tak, aby: spĺňal potreby spotrebiteľa; vytvorenie rovnakých podmienok pre spotrebiteľa; zvýšenie racionality a efektívnosti manažérskych rozhodnutí. Weber videl možnosť dosiahnutia stanovených cieľov v minimalizácii osobného vplyvu lídra na rozhodovanie, ako aj v koordinácii všetkých konkrétnych rozhodnutí s úlohami organizácií.

Ideálna alebo byrokratická štruktúra navrhnutá Weberom a potom rozšírená nielen na priemyselné, ale aj na verejné organizácie, zahŕňala tieto charakteristiky: špecializácia práce, hierarchia podriadenosti, regulácia povinností, jasne definované povinnosti a zodpovednosť, systém stanovených pravidiel a postupov, depersonalizácia vzťahov, povýšenie na základe kvalifikácie od tvrdého pracovníka, centralizácia moci, písomné správy. Všetky znaky byrokratickej štruktúry organizácie sa zhodujú s vyššie uvedeným popisom mechanistickej štruktúry riadenia. Tento model už viac ako 50 rokov dominuje manažmentu. Vo väčšej či menšej miere kombinuje donedávna najčastejšie typy organizačných štruktúr spoločnosti: funkčné, lineárne, lineárne-personálne, divízne. Tieto štruktúry predstavujú éru priemyselného rozvoja spoločnosti. Západný manažment však za posledných 20 rokov, keď sociálna produkcia vyspelých krajín vstúpila do novej, informačnej éry, do značnej miery prebudoval svoje štruktúry. Okrem toho má takáto reštrukturalizácia kvalitatívnu povahu. Mnohé organizácie menia svoje stratégie a štruktúry, aby prežili v čoraz konkurenčnejšom prostredí. Mechanistické štruktúry fungujú ako stroj, mechanizmus. Štruktúry iného typu (organické) fungujú ako živá bunka, organizmus. Organizácie s neformálnymi riadiacimi štruktúrami poskytujú svojim zamestnancom väčšiu slobodu konania a následne aj väčšie možnosti výberu správania prijateľného pre každého človeka.

V domácej a zahraničnej praxi sa používajú dve úrovne organizačných štruktúr:

1) mechanistický (byrokratický);

2) organické (prispôsobivé).

Mechanická - názov byrokratická štruktúra je spôsobený tým, že prvý prístup vyvinul M. Weber, ktorý navrhol normatívny model nazývaný racionálna byrokracia (ideálna štruktúra). Podľa tohto modelu musia všetci zamestnanci organizácie konať striktne podľa pokynov a neodchyľovať sa od nich. Druhé pomenovanie mechanistický dostal od strojového mechanizmu.

Vlastnosti mechanistickej štruktúry:

1) konzistencia;

2) veľké množstvo horizontálnych delení;

3) vysoký stupeň formalizácie procesov riadenia;

4) vysoká úroveň centralizácie riadenia, teda nízka miera účasti bežných pracovníkov na rozhodovaní.

Sú to pevné konštrukcie; nepodliehajú zmenám. S touto štruktúrou nie je možné riadiť procesy zmeny.

Organické štruktúry - tieto štruktúry sa používajú v poslednej dobe. Svoj názov organické dostali kvôli podobnosti s organizmom. Sú schopní zmeny.

Charakteristika:

1) vysoká flexibilita;

2) mierne používanie formálnych pravidiel a postupov;

3) decentralizácia riadenia, teda účasť radových pracovníkov na rozhodnutiach;

4) malý počet úrovní riadenia;

5) široká zodpovednosť pracovníkov.

Každý z týchto typov štruktúr má niekoľko odrôd.

Odrody mechanických štruktúr:

1) líniové stavby (Výhody - prehľadnosť rozmiestnenia a jednoduchosť riadenia. Nevýhody - vysoké nároky na manažéra, keďže musia byť pripravené komplexne. Aplikácia - využívajú malé a stredné firmy, ktoré realizujú jednoduchú výrobu pri absencii prevádzkových prepojenia medzi podnikmi. Tieto štruktúry môžu využívať len malé podniky, preto vznikli iné štruktúry.);

2) funkčné (Výhody - kompetentnosť špecialistov a uvoľnenie manažérov z vykonávania špeciálnych záležitostí. Nevýhody - porušenie princípu jednoty, velenia. Aplikačné - využíva sa pri riadení organizácií s hromadným alebo veľkoplošným typom, ktoré produkujú napr. obmedzený sortiment výrobkov, podnik funguje v stabilných podmienkach);

3) lineárne-funkčné (Dignity - univerzálny charakter. Nevýhoda - nejednotnosť pôsobenia väzieb. Aplikácia - v rôznych výrobných zariadeniach.);

4) difúzia (produkt) (používa sa vo veľkých a veľkých podnikoch. Vlastnosti - posilnenie orientácie činností na konečný výsledok a schopnosť organizovať ziskové centrá).

Vo svojej čistej forme sa tieto štruktúry používajú zriedka, častejšie sa používajú zmiešané štruktúry.

Odrody organických štruktúr:

1) projektová (základ - projekt - je skupina činností zameraná na riešenie jednorazového problému, tvorí sa v rámci sekcie. Výhody - flexibilita a cieľová orientácia.);

2) matica (Dôstojnosť – najlepšie využitie vysokokvalifikovanej pracovnej sily. Nevýhoda – porušenie princípu jednoty velenia. Používa sa v odvetviach náročných na znalosti.);

3) programovo cielené (Spájajú jednotlivé typy činností a samotné jednotky, ktoré tieto typy činností vykonávajú. Používajú sa v organizáciách s meniacimi sa cieľmi.)

S pozdravom, mladý analytik

Domov > Návod

4. Organizačné štruktúry riadenia

4.1. Mechanické organizačné štruktúry manažmentu

Štruktúra odráža štruktúru systému, t.j. zloženie a vzájomný vzťah jeho prvkov. Prvky systému tvoria jeden celok v dôsledku prepojenia medzi nimi. V organizačnej štruktúre sa rozlišujú tieto prvky: väzby (oddelenia, oddelenia, úrady atď.), úrovne (úrovne riadenia) a prepojenia - horizontálne a vertikálne. Horizontálne väzby majú charakter koordinácie a sú spravidla jednoúrovňové. Vertikálne väzby sú väzbami podriadenosti, ich potreba vzniká vtedy, keď existuje viacero úrovní alebo úrovní riadenia (hierarchia). Väzby v štruktúre môžu byť lineárne a funkčné, formálne a neformálne. Organizačná štruktúra je teda súborom riadiacich jednotiek, medzi ktorými je vytvorený systém vzťahov, určený na zabezpečenie implementácie rôzne druhy práce, funkcie a procesy na dosiahnutie určitých cieľov. Každá organizácia sa vyznačuje väčšou alebo menšou mierou špecializácie, formalizácie a centralizácie. Ich kombinácie výrazne ovplyvňujú efektivitu práce jednotlivých zamestnancov, skupín, ako aj samotných organizácií. Existujú dva hlavné modely organizácie: mechanické a organické. esencia mechanický prístup k budovaniu organizácie spočíva v tom, že organizácia je vnímaná ako systém, ktorý sa podobá stroju. Funguje podľa stanoveného poriadku, presne a spoľahlivo. Práca vykonávaná v akomkoľvek danom čase je vopred naplánovaná a možno ju predvídať. Technológia vykonávania práce je pomerne jednoduchá. Ľudia vykonávajú opakovane opakované operácie, úkony a pohyby privedené k automatizmu. V takejto organizácii je vysoká úroveň štandardizácie, ktorá siaha nielen do produktov, technológií, surovín, zariadení, ale aj do správania ľudí. Mechanické riadenie organizácie má tieto vlastnosti:

– dobre definované formálne úlohy; - úzka špecializácia práce; – centralizovaná štruktúra; – prísna hierarchia právomocí; - prevaha vertikálnych väzieb; - používanie formálnych pravidiel a postupov, neosobnosť vzťahov; - moc je založená na pozícii, ktorú vodca zastáva v hierarchii; - odolnosť voči zmenám; - Prísny systém kontroly.

Organizácia, ktorá funguje ako stroj, sa zvyčajne nazýva byrokratická. Efektívnosť jej činnosti je zabezpečená úsporou času, vysokou produktivitou a kvalitou pracovného výkonu na základe špecializácie práce, oddelenia funkcií a právomocí, školení, racionalizácie, kontroly, t.j. kvôli vysokému stupňu organizácie systému. Medzi mechanické organizačné štruktúry riadenia patria: lineárne, funkčné, lineárno-funkčné, divízne.

4.1.1. Lineárna organizačná štruktúra riadenia

Ide o najjednoduchšiu organizačnú riadiacu štruktúru (OSU). Na čele každého výrobného alebo riadiaceho útvaru stojí vedúci, ktorý má všetky právomoci a vykonáva výlučne vedenie podriadených zamestnancov a sústreďuje všetky riadiace funkcie vo svojich rukách. Rozhodnutia sa odovzdávajú v reťazci zhora nadol. Vedúci nižšieho stupňa riadenia je podriadený vedúcemu vyššieho. Ryža. 4.1. Schéma lineárnej organizácie riadiacej štruktúry Takto sa vyvíja podriadenosť vedúcich rôznych úrovní po vertikále (línii), ktorí vykonávajú administratívne a funkčné riadenie súčasne (obr. 4.1). Okrem toho podriadení vykonávajú príkazy iba jedného vodcu. Každý podriadený má svojho šéfa. Každý šéf má niekoľko podriadených. Lineárna štruktúra ovládania je logicky štíhlejšia, no menej flexibilná. Každý z vodcov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špeciálne znalosti. Všimnime si hlavné výhody lineárneho OSU. 1. Jednota, prehľadnosť a jednoduchosť riadenia. 2. Konzistentnosť konania výkonných umelcov. 3. Rýchlosť v rozhodovaní. 4. Osobná zodpovednosť každého vedúceho za konečný výsledok. Táto štruktúra má však svoje nevýhody. 1. Koncentrácia moci na vyšších úrovniach vlády. 2. Vysoké nároky na manažéra, ktorý musí mať rozsiahle všestranné znalosti a skúsenosti vo všetkých riadiacich funkciách a oblastiach činnosti, ktoré vykonávajú jemu podriadení zamestnanci. 3. Informačné preťaženie, obrovský tok papierovačiek, množstvo kontaktov s podriadenými aj vyššími orgánmi. 4. Chýbajúce prepojenia na plánovanie a prípravu rozhodnutí. V súčasnosti sa lineárna OSU v čistej forme nikde nepoužíva, okrem armády, kde takáto štruktúra existuje na nižších úrovniach armádnych organizácií alebo v manažmente malých a stredných firiem, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu v neprítomnosti. širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi. Keď sa rozsah výroby zväčší a rozsah problémov, ktoré sa majú riešiť, sa zväčší, zvýši sa technická aj organizačná úroveň. Lineárna štruktúra sa ukazuje ako neefektívna, pretože vodca nemôže vedieť všetko, a preto nemôže dobre riadiť. Zároveň je prítomný ako prvok formálnej štruktúry vo všetkých administratívnych organizáciách, v ktorých sú vzťahy medzi vedúcimi výrobných jednotiek budované na základe princípu jednoty velenia.

4.1.2. Funkčná organizačná štruktúra manažmentu

Ryža. 4.2. Schéma funkčnej organizačnej štruktúry A niekedy sa toto OSU nazýva tradičné alebo klasické, pretože to bola prvá štruktúra, ktorá bola študovaná a vyvinutá. Jeho podstata spočíva v tom, že výkon určitých funkcií v konkrétnych otázkach je pridelený špecialistom. Špecialisti rovnakého profilu sa spájajú v štruktúrnych celkoch a prijímajú rozhodnutia, ktoré sú pre výrobné jednotky záväzné. Celková úloha riadenia organizácie je rozdelená od strednej úrovne podľa funkčného kritéria. Každý riadiaci orgán alebo vykonávateľ je špecializovaný na výkon určitých druhov činností. Objavuje sa tak kolektív špecialistov, ktorí sú vysoko kompetentní vo svojom odbore a sú zodpovední za určité smerovanie (obr. 4.2). Funkčná štruktúra je založená na podriadenosti podľa oblastí riadiacej činnosti. V skutočnosti má konkrétna jednotka niekoľko vyšších manažérov. Napríklad vedúci obchodu s takouto štruktúrou budú vedúci oddelení zásobovania, predaja, plánovania, odmeňovania atď. Ale každý z nich má právo ovplyvňovať len vo svojej oblasti činnosti. Táto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie. Líniový manažér má možnosť viac sa zaoberať otázkami operatívneho riadenia, keďže funkcionálni špecialisti ho oslobodzujú od riešenia špeciálnych problémov. Funkčné útvary získavajú právo v rámci svojich právomocí dávať pokyny a príkazy podriadeným útvarom. Výhody funkčného OSU: 1) vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za implementáciu špecifických funkcií; 2) oslobodenie líniových manažérov od riešenia špeciálnych problémov; 3) zníženie potreby všeobecných odborníkov; 4) štandardizácia a programovanie javov a procesov; 5) odstránenie duplicity pri výkone manažérskych funkcií. Funkčná štruktúra riadenia je zameraná na vykonávanie neustále sa opakujúcich rutinných úloh, ktoré si nevyžadujú rýchle rozhodovanie. Medzi nedostatky funkčných štruktúr patria: 1) ťažkosti s udržiavaním stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami; 2) zdĺhavý proces rozhodovania; 3) nedostatok vzájomného porozumenia a jednoty medzi zamestnancami funkčných služieb rôznych výrobných oddelení spoločnosti; 4) zníženie zodpovednosti výkonných umelcov za prácu v dôsledku depersonalizácie pri výkone ich povinností, keďže každý výkonný umelec dostáva pokyny od viacerých manažérov; 5) duplicita a nejednotnosť pokynov a príkazov prijatých zamestnancami „zhora“, pretože každý funkčný manažér a špecializovaná jednotka kladie svoje otázky na prvé miesto; 6) porušenie zásad jednoty velenia a jednoty riadenia. Funkčná organizácia má za cieľ podporovať kvalitu a tvorivosť, ako aj túžbu po úsporách z rozsahu pri výrobe tovarov alebo služieb. Implementácia rôznych funkcií však zahŕňa rôzne dátumy, ciele a princípy, čo sťažuje koordináciu aktivít a ich plánovanie. Logikou tejto organizácie je centrálne koordinovaná špecializácia. Funkčná organizačná schéma sa stále používa v stredne veľkých firmách. Takúto štruktúru je vhodné použiť v tých organizáciách, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, pôsobia v stabilnom externom prostredí a na zabezpečenie svojho fungovania vyžadujú štandardné úlohy riadenia. Vo svojej čistej forme sa však funkčná štruktúra prakticky nepoužíva. Používa sa v úzkej obmedzenej kombinácii s lineárnou štruktúrou, ktorá funguje pozdĺž hierarchie riadenia zhora nadol a je založená na prísnom podriadení najnižšej úrovne riadenia najvyššej. 4.1.3. Lineárno-funkčná (ústredie) organizačná štruktúra riadenia Táto organizačná štruktúra vznikla ako výsledok pokusov odstrániť nedostatky lineárnych a funkčných (Taylor) štruktúr organizácie a spojiť ich výhody. Z lineárnej štruktúry si požičala princíp jednoty velenia a koncentrácie moci v výrobné oddelenia, z funkčných - zapojenie úzko kvalifikovaných (funkčných) špecialistov do činností s ich obmedzením v práve dávať príkazy priamym vykonávateľom vo výrobných štruktúrach (obr. 4.3). Ryža. 4.3. Schéma lineárno-funkčnej (ústredia) organizačnej štruktúry D
Táto štruktúra sa javí ako kombinácia lineárnych a funkčných štruktúr: rozdelenie moci a formálne vzťahy v jednotkách vytvorených na výrobu produktov a služieb sú založené na princípe lineárnej štruktúry av podporných službách - funkčné. Zároveň sa vo vyšších stupňoch funkčných služieb vytvára osobitný poradný orgán pod prvým vedúcim a niekedy pod líniovými manažérmi nižšej úrovne - ústredím. Iba línioví manažéri majú právo zadávať príkazy jednotkám, ktoré vyrábajú produkty (poskytujú služby). Zástupcovia centrály sa podieľajú na tvorbe stratégie, prijímajú manažérske rozhodnutia a monitorujú ich implementáciu. Úlohou ústredia je okrem toho získavať a analyzovať informácie o vonkajšom a vnútornom prostredí, vykonávať kontrolu, pripravovať návrhy rozhodnutí, aktuálne informovať a radiť manažmentu. Prvýkrát koncept ústredie bol použitý v armáde Alexandra Veľkého (356-323 pred Kr.). Hlavnou myšlienkou bolo rozdeliť dôstojníkov na dve skupiny: tých, ktorí plánovali bitku a tých, ktorí kontrolovali vojakov. Prvá skupina dôstojníkov boli asistenti vyšších dôstojníkov, druhá skupina boli traťoví dôstojníci. V súčasnosti môžu byť príkladmi takýchto jednotiek právna služba, výskumná skupina, think-tank atď. Personálny aparát je rozdelený do troch častí:

poradenské, pozostávajúce z odborníkov v oblastiach činnosti (ekonomika, právo, technika); podávanie, ktorá zabezpečuje činnosť prednostu v pomocných oblastiach (vzťahy s verejnosťou, overovanie dokumentácie a pod.); súkromné, čo je typ obslužného zariadenia.

Osobný aparát zahŕňa sekretárku, asistentov, referentov atď., nemá formálne právomoci, ale má veľkú moc vďaka tomu, že môže kontrolovať prístup k vedúcemu. Personálny aparát vykonáva všetku technickú prípravu výroby, pripravuje možnosti riešenia otázok súvisiacich s riadením výrobného procesu, odbremení líniových manažérov od plánovania finančných kalkulácií, materiálno-technického zásobovania výroby a pod. Štruktúra riadenia zamestnancov do značnej miery oslobodzuje vrcholových manažérov od pomocných, sekundárnych funkcií v procese riadenia. Pri zachovaní všetkých výhod lineárnej schémy riadenia lineárny personál výrazne rozširuje svoje možnosti, ale neodstraňuje hlavnú nevýhodu tejto schémy, ktorou je, že väčšinu rozhodnutí, bez ohľadu na ich dôležitosť, musí urobiť jedna osoba – najvyšší vodca. Pri výraznom rozšírení rozsahu organizácie (firmy) schéma lineárneho riadenia zamestnancov nemôže poskytnúť efektívne riadenie, pretože reťaz príkazov sa stáva neuveriteľne dlhou a umelci ho sotva vnímajú. Hlavné výhody lineárneho funkčného OSU:

hlboká príprava manažérskych rozhodnutí; uvoľnenie hlavného líniového manažéra z analýzy problémov; príležitosť prilákať konzultantov a odborníkov.

Existujú aj nevýhody:

nedostatok flexibility a dynamiky, čo sťažuje dosiahnutie stanovených cieľov; nedostatok úzkych vzťahov a interakcie na horizontálnej úrovni medzi funkčnými jednotkami. Neustála potreba koordinovať rozhodnutia; nedostatočná zodpovednosť, tk. príprava rozhodnutia sa spravidla nezúčastňuje na jeho vykonávaní; tendencia k centralizácii je príliš rozvinutý systém interakcie pozdĺž vertikály.

Okrem toho sa ako všetky centralizované štruktúry vyznačuje blokovanie informačných kanálov a informačné preťaženie kľúčových postáv vo vedení organizácie.

4.1.4. Divízna organizačná štruktúra riadenia

Hlavnými tvorcami divíznej štruktúry sú zamestnanci DuPont a General Motors Pierre S. Dupont a Alfred P. Sloan. Štruktúra, ktorú vyvinuli, zahŕňala vytvorenie poloautonómnych výrobných oddelení vytvorených v závislosti od typu produktu, ochranná známka alebo geograficky. Výrobná činnosť každého z oddelení bola riadená samostatne. Generálne riaditeľstvo rozdelilo zdroje medzi oddelenia a vypracovalo strategické plány. Napriek tomu, že konštrukcia vznikla v roku 1920, v praxi sa začala používať začiatkom 70. rokov. Reorganizáciu štruktúry v súvislosti s diverzifikáciou výroby, zložitosťou technologických procesov v dynamicky sa meniacom externom prostredí začali vykonávať veľké spoločnosti, ktoré začali vytvárať výrobné oddelenia. Útvary dostali samostatnosť pri vykonávaní operatívnych činností. Administratíva si však zachovala právo prísnej kontroly nad stratégiou rozvoja, výskumom a vývojom, investíciami atď. Vznikla kombinácia centralizovanej koordinácie s decentralizovanou kontrolou. V klasickej verzii je každé oddelenie pomerne autonómnou ekonomickou jednotkou vo vzťahu k všeobecnému riadeniu organizácie. Vedúci pobočky má plnú právomoc a je zodpovedný za efektívne fungovanie pobočky. Firma pozostáva z niekoľkých oddelení. Na jej čele je spravidla kolektívny orgán - predstavenstvo, v ktorom sú vedúci oddelení. Generálne vedenie firmy a jej centrála sú zodpovedné za menovanie manažérov, ich úroveň kvalifikácie, prideľovanie zdrojov, rozvoj celková stratégia, vykonávať obmedzené kontrolné funkcie na základe výsledkov činnosti oddelení. Okrem toho hľadajú zdroje financovania a schvaľujú finančné plány pobočiek. V súčasnosti sú známe tri typy divíznych štruktúr.

Štruktúra produktu pozostáva z niekoľkých pomerne samostatných obchodných jednotiek - oddelení, z ktorých každé je zamerané na činnosť vo svojom sektore trhu s potravinami a pôsobí vo vzťahu k organizácii ziskové centrum. Vo vyspelom podniku každé z oddelení plní funkcie charakteristické pre lineárno-personálnu štruktúru, t.j. má divízie marketingu, predaja a vývoja dizajnu (obr. 4.4). V ideálnom prípade by sa počet oddelení vo firme mal rovnať počtu sektorov trhu produktov, ktoré táto organizácia obsluhuje. Takáto štruktúra je zameraná najmä na maximalizáciu zisku a získanie trhových pozícií. Prvou spoločnosťou, ktorá vytvorila divíznu štruktúru s produktovými divíziami, bola spoločnosť General Motors, ktorá vytvorila päť samostatných divízií: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick a Cadillac.

Ryža. 4.4. Organizačná štruktúra produktu


Potenciálnou nevýhodou divíznej (produktovej) štruktúry je zvýšenie nákladov v dôsledku duplicity rovnakých druhov prác pre rôzne typy produktov.

Organizačná štruktúra, orientovaný na spotrebiteľa (obr. 4.5), je akýmsi vývojom štruktúry produktu a slúži na obsluhu určité skupiny zákazníkov, ktorí sú pre organizáciu najdôležitejší, čo znamená starostlivé a rýchle zváženie všetkých jemností ich požiadaviek.

Napríklad v Rusku majú veľké knižné vydavateľstvá špecializované divízie, ktoré vyrábajú literatúru pre dospelých, dorast, učebnice pre stredné a stredné školy. stredná škola. Každá z týchto divízií sa zameriava na svojho klienta a funguje ako nezávislá firma.

Ryža. 4.5. Organizačná štruktúra riadenia zameraná na spotrebiteľa
3. Regionálna organizačná štruktúra(obr. 4.6) využívajú vo väčšine prípadov tie organizácie, ktoré majú svoje pobočky v rôznych regiónoch. Regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov týkajúcich sa miestnej legislatívy, postojov, organizačnej kultúry, požiadaviek a potrieb zákazníkov.

Ryža. 4.6. Regionálna organizačná štruktúra
Tento typ organizačných štruktúr vo veľkej miere využívajú marketingové, obchodné divízie veľkých firiem, ktorých činnosť často pokrýva rozsiahle geografické oblasti a ktoré možno rozdeliť do menších blokov – divízií. Môžu sa zakladať farmaceutické firmy a firmy vyrábajúce obaly na rôzne druhy tovaru rozdielne krajiny alebo regiónoch Pridružené spoločnosti s funkčnými alebo inými štruktúrami. Regionálne organizačné štruktúry často využívajú neziskové organizácie – odbory, politické strany, tvorivé zväzy a pod. vzdelávacie inštitúcie poskytovanie vzdelávacích služieb pre dospelých: získanie druhého odborného vzdelania, nadstavbové vzdelávanie pre manažérov, vzdelávanie odborných vedeckých pracovníkov a pod. Voľba divíznej štruktúry by mala vychádzať z toho, ktorý z týchto faktorov je najdôležitejší z hľadiska zabezpečenia realizácie strategických plánov organizácie a dosiahnutia jej cieľov. Výhody divíznej štruktúry sú: 1) rýchla reakcia na zmeny vonkajších podmienok; 2) konvergencia strategických a aktuálnych úloh vo výrobných štruktúrach; 3) konvergencia zodpovednosti a rozhodovania; 4) dobré podmienky pre rast regionálnych manažérov; 5) vysoký stupeň koordinácie v rámci jednej divízie. Nevýhody: 1) vnútorná súťaž o zdroje a kvalifikovaných riadiacich pracovníkov; 2) zvýšenie nákladov na údržbu administratívneho aparátu v dôsledku duplicity rovnakých druhov práce pre rôzne typy produktov; 3) v dôsledku zvýšenia hierarchie ( CEO- predstavenstvo - riaditelia podnikov) narastá potreba koordinácie činností na všetkých úrovniach, spomaľujú sa rozhodovacie procesy, predlžujú sa termíny schvaľovania.

Kontrolné otázky

1. Aká je organizačná štruktúra manažmentu? 2. Aký je rozdiel medzi mechanickými OSU a organickými? 3. Uveďte typy mechanických OSU. 4. Výhody a nevýhody lineárnych OSU. 5. Výhody a nevýhody funkčného OSU. 6. Aká je zvláštnosť lineárneho funkcionálneho OSU? 7. Uveďte funkcie veliteľstva v líniovo-štábnom OSU. 8. Uveďte typy divíznych OSS.

1. Učebnica je určená študentom vysokých škôl prírodovedných, technických a humanitných odborov, doktorandom a pedagógom. Predslov

   Návod

   Vzdelávacia a metodická únia ruských univerzít (Katedra psychológie) Ministerstva školstva Ruská federácia ako učebná pomôcka pre študentov vysokých škôl

2. Učebnica je určená pre študentov vysokých škôl, študentov technických škôl, pre učiteľov a psychológov v systéme vysokoškolského a stredného vzdelávania, pre manažérov a všetkých, ktorí

   Návod

   Stolyarenko L.D. Z 81 Základov psychológie. Tretie vydanie, upravené a rozšírené. Séria "Učebnice, učebné pomôcky". Rostov na Done: "Fénix", 2.

3. Učebnica je určená pre študentov ekonomických vysokých škôl všetkých foriem vzdelávania, postgraduálnych študentov, pedagógov a môže byť užitočná aj pre zamestnancov v investičnom sektore. © V. P. Popkov, V. P. Semenov, 2001 © Vydavateľstvo Piter, 2001

   Návod

   P 41 Organizácia a financovanie investícií. - Petrohrad: Peter, 2001. - 224 s.: chor. - (Séria "Kľúčové problémy").ISBN 5-318-00354-0 Kniha podrobne popisuje tvorbu a vývoj investičných procesov v komerčných

4. Návod

   Dedičské právo: Zbierka normatívnych právnych aktov / Porov. Yu.Ts. Masharova - Krasnojarsk: NOÚ VPO "Petrohradský inštitút zahraničných ekonomických vzťahov, ekonomiky a práva".

5. Učebnica pre študentov a doktorandov katedier filológie a žurnalistiky

   Návod

   Laguta (Aleshina) O. N. Štylistika. Kultúra reči. Teória rečovej komunikácie: Náučný slovník podmienky. Návod / Ed. vyd. N. A. Lukyanova.

Podstata a hlavné charakteristiky mechanistických štruktúr

Definícia 1

Mechanistické riadiace štruktúry(často označované aj ako „rigidné“ alebo „byrokratické“) – štruktúry, ktoré sa vyznačujú rigidnou hierarchiou. Hlavné typy štruktúr tohto druhu sú: lineárny, lineárny personál, lineárny funkčný A divízny.

Mechanistické riadiace štruktúry pripomínajú dobre naolejované mechanizmy, ktoré neumožňujú odchýlky vo svojej práci a pracujú podľa jasne definovanej schémy.

Hlavné charakteristiky mechanických štruktúr:

• významný počet štrukturálnych delení horizontálne
• konzistencia
• formalizácia procesov riadenia
• centralizácia riadenia
• nízka miera participácie zamestnancov na vývoji riešení.

Hlavné odrody tradičných mechanistických štruktúr

Lineárna štruktúra riadenia- toto je možno najjednoduchší, historicky prvý druh mechanistických štruktúr. Ide o viacúrovňový systém, kde každý nadriadený manažér vykonáva výlučne vedenie svojich podriadených. Na druhej strane, manažéri na nižšej úrovni podávajú správy iba svojim priamym manažérom na vyššej úrovni. Najčastejšie sa používa lineárna štruktúra malé firmy výrobu homogénnych a nekomplikovaných produktov.

Najpoužívanejším typom mechanistických riadiacich štruktúr je lineárne-funkčné. Ako už názov napovedá, táto štruktúra kombinuje lineárne aj funkčné spojenia. Lineárno-funkčné štruktúry sa v praxi osvedčili a z tohto dôvodu sú základom mnohých štandardných foriem riadenia. Tento druh štruktúry je najvhodnejší na riadenie firmy v relatívne stabilnom prostredí.

Lineárne štruktúry centrály, spolu s líniovými riadiacimi orgánmi zahŕňajú špeciálne vytvorené jednotky ústredia. Posledné menované sú primárne určené na uľahčenie práce líniových manažérov vo vzťahu k rôznym funkčným oblastiam (napríklad financie, personál, plánovanie, kontrola atď.). Personálne útvary sú podriadené priamo nadriadenému a nemajú nezávislosť pri rozhodovaní.

Divízne mechanistické riadiace štruktúry

Poznámka 1

Dalo by sa povedať, že divízne štruktúry sú prirodzeným výsledkom vývoja tradičných organizačných a manažérskych štruktúr.

V divíznych štruktúrach sú kľúčovými manažérmi manažéri (a nie funkční lídri). Štruktúry tohto druhu sa na rozdiel od svojich „starších náprotivkov“ vyznačujú väčšou mierou decentralizácie. Sú založené na ziskových centrách, a to ako podľa produktu, tak podľa zákazníka a/alebo regiónu.

Organizácia divízií spoločností v súlade s produktovým princípom je jednou z prvých foriem divíznych štruktúr. Netreba sa však domnievať, že takáto organizácia je už zastaraná, keďže dnes väčšina veľkých výrobcov diverzifikovaného spotrebného tovaru stále používa túto divíznu štruktúru.

Divízna štruktúra zameraná na spotrebiteľa sa najčastejšie používa v humanitárnej sfére (vrátane, často sa používa vzdelávacie inštitúcie). Aktívne ho využívajú aj banky, veľkoobchodné a maloobchodné firmy atď.

Divízne štruktúry sú vo všeobecnosti charakterizované iba stratou jediného rozhodovacieho centra. V iných aspektoch do značnej miery opakujú tradičné mechanistické riadiace štruktúry.