Personali koolitamine ja arendamine organisatsioonis. Moskva Riiklik Trükikunsti Ülikool Personali arendamise meetodid organisatsiooni artiklis

Millised on personali sotsiaalse arengu juhtimise tunnused? Millised on personali koolitamise ja arendamise meetodid? Kuidas ja miks toimub personali rotatsioon organisatsioonis?

Kallid sõbrad, mina, Alla Prosyukova, üks väljaannete autoreid, tervitame teid veebiajakirja HeatherBober lehtedel!

Mida tead personali arendamisest? Kas olete sellele mõelnud ja ei oska täpset vastust anda? Siis on minu tänane artikkel teie jaoks!

Pärast materjali lõpuni lugemist tutvute praktikas enamlevinud vigadega personaliarenduses ning saate teada, kuidas neid minimeerida.

Niisiis, ma alustan! Liitu nüüd!

1. Mis on personaliarendus ja miks see vajalik on?

Sageli samastatakse personali arengut selle väljaõppega, mis on täiesti vale. Õppimine on vaid üks selle komponentidest, mis tähendab uute teadmiste omandamist.

Et selgitada ja vastata küsimusele, mis on personaliarendus, aitab definitsioon.

See on organisatsiooniliste ja majanduslike meetmete kompleks, mille eesmärk on muuta (parandada) töötajate materiaalseid, vaimseid ja professionaalseid omadusi.

Süsteemi komponendid:

haridus;
koolitus;
tõhusa karjääri kujundamise süsteemi loomine;
pöörlemine;
töökohustuste muutumine;
vastutusala laiendamine.

Paljudes organisatsioonides tõstetakse personali sotsiaalset arengut esile erilises suunas.

Personali sotsiaalne areng- töötajate sotsiaalsete oskuste igakülgne arendamine, aidates kaasa suhete paranemisele organisatsioonis, tõstes iga spetsialisti töö efektiivsust.

Personali sotsiaalse arengu peamised ülesanded:

mõttekaaslaste meeskonna loomine;
töötajate eneseareng;
sotsiaalpartnerluse arendamine;
personali sotsiaalse kaitse suurendamine;
personali kasvumehhanismi täiustamine;
ettevõtte korporatiivse kultuuri kujundamine;
mugavate töötingimuste loomine;
tõhusa töötajate motivatsioonisüsteemi loomine.

Seda plokki juhitakse järgmiste meetoditega:

Sotsiaalne (sotsioloogiline). Nende hulka kuuluvad: sotsiaalne planeerimine, sotsioloogilised uuringud, konfliktide juhtimine, mõju töötajate stimuleerimisele.
Sotsiaal-psühholoogiline. Vahendid: sotsiaalpsühholoogiline diagnostika, psühhokonsultatsioon, psühhokorrektsioon.
Sotsiaalmajanduslik. Need hõlmavad: töötasu, planeerimist, kuluarvestust, ettevõtte väärtpaberite ostmist töötajate poolt, mis võimaldab neil osaleda jaotamises ja kasumis.

2. Millal võib osutuda vajalikuks personali arendamine – ülevaade põhiolukordadest

Personali arendamine on iga organisatsiooni jaoks oluline. On mitmeid olukordi, kus see protsess on tema jaoks ülioluline.

Vaatleme peamisi.

Olukord 1. Konkurentsi kasv turul

Konkurentsis püsimiseks peab ettevõte hoidma oma töötajate professionaalsust õigel tasemel. See võimaldab õigeaegselt teostada vajalikke tehnoloogilisi ümberkujundamisi, juurutada uuendusi, moderniseerida tootmist ja seeläbi tugevdada oma konkurentsipositsiooni.

Olukord 2. Uute infotehnoloogiate arendamine

Teaduse, tehnoloogia ja infotehnoloogia areng nõuab töötajatelt pidevat täienemist, uute erialaste oskuste omandamist ja oskuste täiendamist.

Hea väljaõpe, töötajate asjakohaste praktiliste oskuste olemasolu infotehnoloogia vallas aitab kaasa ettevõtte kiirele kohanemisele kõikide väliste muutustega minimaalsete kahjudega.

Olukord 3. Suur kaadri voolavus

Karjäärikasvu, töötajate koolituse ja arendamise puudumine ettevõttes on kaadri suure voolavuse üks põhjusi. Töötajate hoidmiseks loovad nad personali arendamise süsteemi ja täiustavad seda siis pidevalt.

Harva juhtub, et töötaja lahkub ettevõttest, kui on kindel, et see aitab tal professionaalselt kasvada ja karjääriredelil tõusta.

Olukord 4. Töötajate halb töökvaliteet

21. sajand koos uusimate tehnoloogiate, pideva arvutistamise, kõige keerukamate seadmetega seab kõrged nõudmised töötajate professionaalsusele ja nende töö kvaliteedile.

Kui teie töötajad ei jõua vajalikule tasemele, korraldage, arendage mentorlust jne. Selline lähenemine viib töö kvaliteedi soovitud näitajateni, millel on kindlasti positiivne mõju ettevõtte kui terviku tegevusele.

Olukord 5. Ebasoodne mikrokliima meeskonnas

Pingeline olukord meeskonnas nõuab kohest lahendamist. Tea, et probleem ei kao iseenesest.

Uurige välja selle olukorra põhjused. Võib-olla tuleks vastaspooled jagada erinevatesse osakondadesse. Töötajate valikul arvestage nende psühholoogilist sobivust. See vähendab inimestevahelisi konflikte.

3. Millised on personali arendamise meetodid - 3 peamist meetodit

Iga protsess areneb teatud meetodite abil. Personali arendamine pole erand.

Soovitan teil tutvuda 3 peamise meetodiga, mida neil eesmärkidel kasutatakse.

1. meetod: mentorlus

See on väga populaarne personali arendamise meetod.

Mentorlus- praktiline koolitus töökohal, mida viib läbi kogenum kõrge kvalifikatsiooniga töötaja (mentor).

Seda meetodit rakendatakse tavaliselt noorte spetsialistide puhul, kes on ettevõttes äsja tööle võetud. Selle eesmärk on aidata uutel tulijatel kohaneda meeskonnaga, omandada tööülesannete täitmiseks vajalikke praktilisi oskusi ning aidata kaasa igakülgsele professionaalsele arengule.

Tõhus juhendamine koosneb neljast etapist:

1. etapp: mentor räägib – õpilane kuulab;
2. etapp: mentor näitab – õpilane vaatab;
3. etapp: mentor teeb koos õpilasega;
4. etapp: õpilane teeb – õpilane räägib, kuidas ta seda teeb – mentor kontrollib ja juhendab.

Kas soovite rohkem teada? Lugege artiklit "" meie veebisaidil.

2. meetod: delegeerimine

Järgmine meetod on delegeerimine. Määratleme selle mõiste. See paljastab kohe protsessi olemuse.

Delegatsioon- juhi volituste (või nende osa) üleandmine töötajatele ettevõtte konkreetsete eesmärkide saavutamiseks.

Delegeerimise abil kaasatakse töötajad strateegiliste otsuste tegemise protsessi, eneseteostusse. Neil on tähendustunne mitte ainult juhtkonna, vaid ka kogu meeskonna silmis.

Delegeerimine võimaldab:

teha kindlaks alluvate potentsiaal;
paljastada oma võimed;
tõsta töötajate töömotivatsiooni;
vähendada professionaalsete töötajate voolavust;
parandada töötajate oskusi.

Meetod 3. Pööramine

Ja lõpuks, teine sageli kasutatav personali arendamise meetod on rotatsioon. Traditsiooni kohaselt annan kõigepealt määratluse.

pöörlemine- töötajate horisontaalne liikumine organisatsiooni sees ühelt ametikohalt teisele.

Võib tunduda, et see meetod pole midagi muud kui karjäärikasv või. Aga ei ole.

Rotatsiooni ajal ei tõuse töötaja teenuste hierarhias ülespoole. Ta jääb samale ametniku tasemele, omandades vaid muud ametikohustused, lahendades ülesandeid, mis talle varem polnud omased.

Näide
IT-osakonna spetsialistide arenguvõimaluste laiendamiseks ja neist väärtuslikumate säilitamiseks on MTS välja töötanud viis horisontaalse liikumise taseme ametikohta.
Kui juhtivspetsialist soovib sellises rotatsioonis osaleda, viiakse ta üle teisele ametikohale. Ta tuli toime ja hindamistulemused on kõrged - määratakse eksperditase (hinne 10-12).
osakonna ekspert (11.–13. klass);
osakonna nõunik (12.–14. klass);
ploki nõustaja (15. klass);
Nõustaja "MTS" (16. klass).

Loomulikult tõuseb palk iga palgaastmega.

Meetodi eesmärgid:

töökeskkonna muutus;
uute erialaste oskuste omandamine;
tööviljakuse tõus;
töötajate valiku, koolitamise ja hoidmise kulude vähendamine;
seotud erialakoolitus;
personalireservi loomine;
töötajate täielik vahetatavus;
konfliktide taseme vähendamine.

Rotatsioonil on positiivne mõju ettevõtte kasumlikkusele. USA Michigani ülikooli analüütilise grupi HayGroup tehtud uuringu järgi on planeeritud rotatsiooniga ettevõtetes aastase kasumlikkuse muutus planeeritust +16% ja ilma selleta organisatsioonides -7%.

4. Personali arendamine personali rotatsiooni kaudu - 7 põhietappi

Rotatsioon on kõige tõhusam personali arendamise meetod. Kuid selle tõhusus sõltub suuresti protsessi õigest korraldamisest.

Seda meetodit kasutades seisavad ettevõtted silmitsi erinevate raskustega, mis võivad rikkuda kõik head ettevõtmised.

Selle vältimiseks lugege samm-sammult juhiseid.

1. etapp. Esialgne ettevalmistus rotatsioonisüsteemi kasutuselevõtuks

Kas olete 6P reegliga tuttav? "Õige eelplaneerimine hoiab ära halva jõudluse".

See hindab kõige täpsemalt eelneva ettevalmistuse tähtsust.

Selleks, et pöörlemine oleks tõhus, on vaja selleks korralikult ette valmistada:

uurida sellel teemal olemasolevat kogemust;
määrata pöörlemise vormid ja meetodid;
selgitada välja töötajad, kes soovivad rotatsioonis osaleda;
määrata saavutatav tulemus;
määrata vastutavad isikud.

2. etapp. Rotatsiooniprotsessi dokumentaalse toe ettevalmistamine

Selles etapis töötatakse välja ja kinnitatakse kohalikud aktid, mis reguleerivad personali rotatsiooni protsessi.

Sellel perioodil:

sõnastatakse rotatsiooni eesmärgid;
koostatakse protsessiga seotud ametikohtade loetelu;
määratakse pidamise sagedus;
määratakse osalevate töötajate rahaliste stiimulite kriteeriumid ja tase;
"Rotatsiooni eeskiri" ja selle täitmise korraldus on koostamisel ja kinnitamisel;
Kõik huvitatud isikud on nende dokumentidega tutvunud.

3. etapp. Rotatsiooniplaani koostamine

Sõltuvalt rotatsiooni liigist ja selle sagedusest koostavad personalijuhtimise talituse juhid ja kinnitavad kavandatavate liikumiste ajakava.

Kõik protsessis osalejad tutvuvad allkirjastamiseks juba koostatud plaaniga.

4. etapp. Töötajatega suhtlemise loomine rotatsiooni küsimustes

Suhtlemine töötajatega rotatsiooniküsimustes hõlmab mitmeid tegevusi.

Peamised neist on:

konsultatiivsed töökoosolekud töötajatega rotatsiooni küsimustes;
rotatsioonis osalejate tutvustamine selle elluviimise plaaniga;
Kokkuvõtete tegemine ja nende kajastamine planeerimiskoosolekutel, ettevõtete väljaannetes jne.

5. etapp. Side rotatsioonis

Rotatsiooniprotsessis on oluline koht töötajatega suhtlemisel.

Sellise suhtluse peamised suunad:

asjade seisu arutamine ümberasustatud töötajatega;
meeskonna teavitamine rotatsiooni edenemisest, osalejate õnnestumistest ja probleemidest;
inimestevahelise suhtluse tugi eelmiste töökohtade kolleegidega.

Etapp 6. Rotatsiooniprotsessi analüüs

Rotatsiooni efektiivsust ja efektiivsust analüüsitakse erinevate meetodite abil.

Tutvuge enim nõutud:

intervjuud mentori ja ümberasustatud spetsialistiga;
töötaja töö jälgimine uues kohas;
360 kraadi hindamine;
ärimängud;
koolitused.

Etapp 7. Järgmise perioodi rotatsiooniplaani koostamine

Pärast ühe rotatsiooni lõppu tuleb selle järgmise perioodi planeerimise pööre.

Kava koostamisel võetakse arvesse eelmisel rotatsioonil osalejate saadud tulemusi, kommentaare ja soove

5. Professionaalne abi personali arendamisel - ülevaade TOP-3 teenuseid osutavatest ettevõtetest

Kas personali koolitamine ja arendamine on teie tugevus? Kas olete selle valdkonna ekspert? Ei?

Jätke need ülesanded professionaalide kätesse ja saate garanteeritud tulemuse!

Sarnaseid teenuseid pakkuvate ettevõtete jälgimise tulemus aitab teid selles.

"Vene juhtimiskool" (RSHU) - üks juhte Venemaa turg haridusteenused ettevõtetele.

Õppimise eelised:

parimad maailma meetodid, mis on kohandatud Venemaa ettevõtetele;
lai filiaalide võrk;
riiklik akrediteering ja rahvusvaheline kvaliteedisertifikaat;
asjatundlikud õpetajad;
autoriõigus ;
lai valik koolitusprogramme;
oma koolituse lojaalsusprogramm.

Seminare, koolitusi, RSU-d valib igal aastal rohkem kui 10 tuhat erinevate ettevõtete töötajat üle kogu Venemaa.

2) Spetsialist

10. novembril 1991 Moskvas Moskva Riiklikus Tehnikaülikoolis. Bauman, loodi Spetsialistide Koolituskeskus - mittetulunduslik täiendõppe organisatsioon. Ettevõtte kataloog sisaldab enam kui 1000 erinevat tüüpi kursust.

Keskuse pakutavad koolitustüübid:

piiramatu võrgus;
avatud;
poole kohaga;
võrgus.

Igal neist on oma plussid ja miinused. Soovitan vaadata piiramatut. Lugege tabelist selle eeliste kohta erinevate tariifide juures.

"Piiramatu võrguõpe" - liitumistüübid ja -tingimused:

№	Tellimuse tüüp	Maksumus eraisikutele (rub.)	Kulud äriklientidele (rub.)	Tellimistingimused
1	"Piiramatu"	149 000	179 000	Tähtaeg 365 päeva. alates aktiveerimise hetkest tasutakse korraga täies mahus enne kursuse algust, kursuste videosalvestusi ei pakuta
2	"Piiramatu: Lite"	90 000	114 990	365 päeva alates aktiveerimise kuupäevast, tasumine enne kursuste algust 10% iga valitud kursuse eest, kursuste videosalvestused on saadaval 3 kuud.
3	"Piiramatu: intensiivne"	99 990	127 990	180 päeva pärast aktiveerimist ei pakuta kursuste videosalvestusi, kuid mitte rohkem kui 8 tundi päevas

Lisateabe saamiseks ja kõigi TC "Spetsialisti" pakkumiste vaatamiseks külastage selle veebisaiti.

IGS Group on aidanud klientettevõtetel äriprotsesse optimeerida juba üle 13 aasta. Ettevõttel on erinevates valdkondades 100 edukat projekti.

IGS Grupi põhisuunad:

klientide äritugi;
personaliprotsesside sisseostmine (motiveerimine, valik, selle arendamine);
raamatupidamisteenus;
turundus;
ettevõtte juhtimine;
finantsnõustamine;
juriidiline tugi.

Püsiklientide hulgas on Venemaa ettevõtted erineva ulatuse ja tegevuse liigiga: väikestest LLC-dest kuni selliste hiiglasteni nagu Lukoil.

6. Millised on personali arendamise vead - algaja juhi 4 peamist viga

Keegi pole vigade eest kaitstud. Nagu praktika näitab, on neid ka algajatel juhtidel, kes loovad süsteemi oma ettevõtte personali arendamiseks.

Ma räägin kõige tavalisematest. Lugege hoolikalt ja pidage meeles: "Eelhoiatus on relvastatud".

Viga 1. Investeerimine pigem ühekordsetele kui tavalistele üritustele

Personali arendamine on süsteemne protsess. Hajutatud, juhuslikest sündmustest on vähe mõtet.

Selgitage välja vajadus, koostage regulatiivne dokumentatsioon, koostage plaan (vähemalt 6 kuuks ja soovitavalt aastaks), määrake vajalik eelarve, lähtudes ettevõtte võimalustest.

Ainult selline süstemaatiline, integreeritud lähenemine annab soovitud tulemuse.

Viga 2. Kontrolli puudumine uute teadmiste ja oskuste omastamise ja rakendamise üle

Paljudes Venemaa ettevõtetes võib täheldada kontrolli puudumist töötajate uute teadmiste ja oskuste assimileerimise ja rakendamise üle. Praktika tõestab, et selline kontroll on vajalik.

See lubab:

teha kindlaks, et personali arendamise tulemused annavad reaalse panuse ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisse;
tuvastada protsessi probleemid;
teha kindlaks tehtud tegevustest saadava kasu ja nende kulude vaheline seos.

Viga 3. Keeldumine töötajate saavutuste premeerimisest pärast koolitust

Tihti ei motiveeri tööandja kutseõppes suurepäraseid tulemusi saavutanud töötajaid. Ja asjata!

Personali arendamise põhimõisted, põhimõtted ja meetodid organisatsioonis

Ebastabiilses majandusolukorras, tihedas konkurentsis peavad ettevõtted tegema üha rohkem pingutusi, et karmides turutingimustes ellu jääda ja edukaks saada.

Lisaks hästi korraldatud värbamis- ja valikumenetlustele, kohanemisele, stiimulitele, personali äritegevuse hindamisele on üks viise, mis aitavad luua ettevõtte jaoks uusi ideid, omandada kaasaegseid seadmemudeleid, arendada ja rakendada täiustatud tehnikaid ja tehnoloogiaid ning koolitada kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid. on luua personali professionaalse arengu süsteemi korralduses.

Pideva arengu kontseptsioon muutus aktuaalseks pool sajandit tagasi. Just siis, teadus- ja tehnikarevolutsiooni algusega, pööras kogu maailm tähelepanu sellele, et erialased teadmised vananevad kiiremini, kui need omandatakse kogu haridustsükli jooksul. Ja mis kõige tähtsam, on toimunud põhimõtteline muutus ja inimese rolli ümbermõtestamine tootmises. Nüüd on just personal organisatsiooni strateegiline ressurss ning võtmetegur selle pikaajalises ja stabiilses toimimises. Hästi koolitatud, valmis muutuma koos organisatsiooniga, avatud uuendustele personalist saab iga ettevõtte konkurentsieelis ning personali arendamine on personalijuhtimise üks olulisemaid funktsioone.

IN kaasaegne kirjandus käsitletakse paljusid mõistete definitsioone: "protsess" ja "areng", kuid tähendusliku tõlgenduse võib taandada järgmistele määratlustele:

1.Protsess- järjestikuste toimingute komplekt, mille eesmärk on saavutada teatud tulemus.

2.Areng- protsess, mille eesmärk on muuta materiaalseid ja vaimseid objekte nende täiustamise eesmärgil.

3.Personali arendamine- (laias tähenduses) tegevuste kogum, mille eesmärk on parandada organisatsiooni inimressursside kvaliteeti.

Personali arendamine- (kitsas tähenduses) - see on omavahel seotud toimingute süsteem, mis hõlmab strateegia väljatöötamist, personalivajaduste prognoosimist ja planeerimist, karjääri ja ametialase kasvu juhtimist, protsesside ja kohanemise korraldamist, haridust, koolitust, organisatsiooni kujundamist. kultuur.

Personali arendamine on üldine ja professionaalne.

Üldine areng personal on töötajate intellektuaalse kapitali rikastamise, ümbritseva reaalsuse mõistmise, uute väärtuste aktsepteerimise, sotsiaalsete sidemete ja partnerlusvõimaluste laiendamise protsess, mis aitab kaasa individuaalse tööjõupotentsiaali täielikule avalikustamisele isikliku kasvu ja organisatsiooni panuse suurendamise eesmärgil.

Personali professionaalne areng – see on omavahel seotud tegevuste süsteem, mille eesmärk on tõsta töötajate erialaseid pädevusi ja motivatsiooni, et täita mitte ainult tööks vajalikke kohustusi, vaid ka uusi funktsioone organisatsiooni praeguste ja tulevaste ülesannete lahendamiseks.

Personali professionaalse arengu olemus on teadmiste taseme süstemaatiline tõstmine, oskuste kujundamine, oskuste arendamine, erinevate suhtlusmeetodite valdamine, töö tegemiseks vajalike isiku- ja äriomaduste parandamine, täiustamine. tootmis- ja organisatsioonikultuuri, et rahuldada ettevõtte isiklikke vajadusi ja taotlusi.

Professionaalse arengu all peetakse silmas kõiki tegevusvaldkondi, olgu selleks siis tootmine, kaubandus, transport või haridus. Sellest peaks saama norm, mitte raske koorem, ametlik töökohustus, vaid eluviis, kasulik harjumus.

Personali arendamine on süstemaatiline protsess, mis on suunatud ettevõtte vajadustele vastavate töötajate kujundamisele ning samal ajal ettevõtte töötajate tootliku ja haridusliku potentsiaali uurimisele ja arendamisele.

Selleks, et personali arendamise protsess oleks tõhus, tuleb arvestada järgmiste põhimõtetega:

1.Järjepidevus. Personali arendamine peaks olema püsiv protsess, s.t. teostatakse kogu töötaja eluea jooksul. Teisisõnu ei piisa sellest, kui üks kord professionaaliks saada. Selleks, et jääda oma äris “proffiks”, pead pidevalt uuendama kõiki oma erialaseid pädevusi.

2.Vastastikune sõltuvus. Organisatsiooni töötajatel ja juhtidel peaks olema: motivatsioon, tingimused ja võimalused professionaalseks arenguks.

3.perspektiivi. Personali arendustegevus peaks olema proaktiivne, s.t. olema asjakohane, asjakohane ja tulevikku suunatud.

4.Keerukus. Personali professionaalse arengu all mõistetakse tavaliselt ainult personali koolitamist, kuid see pole päris tõsi. Mõiste "professionaalne areng" on palju laiem kui "koolitus", mis tähendab, et see ei hõlma ainult koolitust, vaid ka muid programme.

Organisatsiooni professionaalse arengu põhielemendid on:

Töötajate professionaalne valik ja palkamine;

Sissejuhatus asendisse ja kohanemine;

Õppimismotivatsiooni loomine;

Koolitus;

Personali äriline hindamine;

Personali ümber- ja täiendõpe;

Ettevõtte karjääri juhtimine;

pöörlemine;

Volituste delegeerimine;

Personalireservi moodustamine;

Tasustamise korraldamine ja tööjõu stimuleerimine.

Tahan pöörata erilist tähelepanu igale loetletud elemendile ja analüüsida üksikasjalikumalt.

A). Professionaalne töötajate valik ja värbamine.

Personali valik - see on protsess, mille käigus uuritakse töötaja psühholoogilisi ja professionaalseid omadusi, et teha kindlaks tema sobivus konkreetsel töökohal või ametikohal tööülesannete täitmiseks ning valida kandidaatide hulgast sobivaim, võttes arvesse tema kvalifikatsiooni vastavust, eriala, isikuomadused ja võimed tegevuse iseloomule, organisatsiooni ja iseenda huvidele.

Valikuprotsess viiakse läbi mitmes etapis. Peamised neist on:

Personali kvantitatiivsete vajaduste planeerimine - lähtudes vastuvõetud ettevõtte strateegilise arengu plaanist või liini- ja funktsionaalsete teenuste rakendustest eeldatavate vabade töökohtade jaoks;

Vabade ametikohtade kompetentsimudelite koostamine, vabade ametikohtade profiili kirjeldamine ja töö kirjeldus;

Kandidaatide otsimise korraldamine sise- ja välisallikate ning mittestandardsete lähenemisviiside abil;

Esmane kandidaatide valik (CV analüüs, telefonivestlus, ankeedianalüüs);

Kandidaatide teisene valik (testimine, vestlus, juhtumimeetodid jne);

Otsuse tegemine töötaja palkamise kohta;

Töölepingu registreerimine, sissekirjutamine, kohanemisprogrammi koostamine ja läbiviimine.

Valikukriteeriume ei tohiks olla liiga palju, muidu läheb raskeks. Peamised neist on: haridus, kogemused, äriomadused, professionaalsus, füüsilised omadused, kandidaadi isiksuse tüüp, tema potentsiaal.

Tööle võtmine on tegevuste sari, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused. See on organisatsiooniliste meetmete kogum, mis hõlmab kõiki värbamise etappe, samuti töötajate hindamist, valikut ja palkamist. Mõned personalijuhtimise valdkonna eksperdid käsitlevad seda protsessi kuni sisseelamisetapi lõpuni ehk hetkeni, mil uued töötajad sobituvad konkreetsesse töömeeskonda ja organisatsiooni tervikuna.

B). Personali ametikoha ja kohanemise tutvustus.

Töö tutvustus - meetmete kogum, mis on mõeldud uute töötajate kiireks ja tõhusaks kohandamiseks. Organisatsioonis välja töötatud sisseelamisprogramm võimaldab pakkuda uuele meeskonnaliikmele parimat võimalikku algust. Selle põhieesmärk on tutvustada uusi töötajaid organisatsiooni üldiste tööreeglite, tööohutuse ja töötervishoiu eeskirjade, uute töötingimuste, ettevõtete traditsioonide ja käitumisnormidega. Uustulnuk peab olema kursis organisatsiooni üldise tegevusega; oma kolleegidega, eriti nendega, kes temaga vahetult koostööd teevad; töö iseloom; töötingimused (tööreeglid, ohutus- ja tervisekaitse, varustus, hoone üldplaan jne).

Ideaalis peaks programmi juhendama töötaja, kes on uustulnuka otsene juht, kuigi olenevalt organisatsiooni spetsiifikast võivad neid funktsioone täita erinevad töötajad. Nad peavad kulutama veidi aega uuele töötajale antava teabe valimiseks ja ettevalmistamiseks. Sisseelamisprogrammi väljatöötamisse tuleb suhtuda ülima ettevaatusega. Uue töötaja esmamuljed organisatsioonist on ju kõige tugevamad ning võivad mõjutada töömotivatsiooni ja suhteid töökollektiivis pikka aega. Ebaõnnestunud sissejuhatus ametikohale võib oluliselt halvendada kohanemisprotsessi meeskonnas, mis tähendab aja edasilükkamist, mil töötaja hakkab täielikult organisatsiooni panustama.

Sisseelamisprotsessi juhtimiseks on soovitav välja töötada eriplaan, kuhu märgite iga programmi punkti täitmise kuupäevad ja kontrollite regulaarselt tegevuste elluviimist. See võimaldab teil anda aimu, millist teavet on uus töötaja juba õppinud ja mida mitte.

Personali kohandamine - see on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel arengul uutes professionaalsetes, sotsiaalsetes, organisatsioonilistes ja majanduslikes töötingimustes.

Personali kohandamise eesmärgid:

Alustamiskulude vähendamine seni, kuni uus töötaja enda oma ei tunne töökoht, see töötab vähem tõhusalt ja nõuab lisakulusid;

Uute töötajate mure ja ebakindluse vähendamine;

Tööjõu voolavuse vähendamine, justkui tunneksid uustulnukad end seal ebamugavalt uus töökoht ja mittevajalik, võivad nad sellele vastata vallandamisega;

Juhi ja töötajate aja kokkuhoid, kuna programmi raames tehtav töö aitab säästa igaühe aega;

Positiivse töösse suhtumise kujundamine, tööga rahulolu.

Kohanemisjuhtimise üksuse või spetsialisti ülesanded:

Seminaride, kursuste korraldamine teemal erinevaid küsimusi kohanemine;

juhi, mentori individuaalsete vestluste läbiviimine uue töötajaga;

Lühiajaliste intensiivkursuste läbimine uutele ametisseastuvatele juhtidele;

Mentorite spetsiaalsete koolituskursuste läbimine;

kasutades algaja sooritatud ülesannete järkjärgulise keerulisemaks muutmise meetodit;

Ühekordsete avalike ülesannete täitmine kontaktide loomiseks uue töötaja ja meeskonna vahel;

Asenduse ettevalmistamine personali rotatsiooni ajal;

Spetsiaalsete rollimängude läbiviimine meeskonnas töötajate koondamiseks.

Kohanemist on kahte tüüpi:

1.Esmane kohanemine- erialase kogemuseta noorte personali kohandamine (reeglina räägime antud juhul õppeasutuste lõpetajatest).

2.Sekundaarne kohanemine - töökogemusega töötajate kohandamine (reeglina tegevusobjekti või ametialase rolli muutmine, näiteks juhi ametikohale üleminekul).

Kohanemise vormid on järgmised:

1.Professionaalne kohanemine mida iseloomustab erialaste võimaluste (teadmiste ja oskuste) täiendav arendamine, samuti erialaselt vajalike isiksuseomaduste kujunemine, positiivne suhtumine oma töösse. Tööga rahulolu tekib reeglina siis, kui saavutatakse teatud tulemused, viimased aga siis, kui töötaja valdab töö spetsiifikat konkreetsel töökohal.

2. Pooleli psühhofüsioloogiline kohanemine areneb välja kõik tingimused, millel on töötajale töö ajal erinev psühhofüsioloogiline mõju. Nende tingimuste hulka kuuluvad: füüsiline ja vaimne stress, töö monotoonsuse tase, töökeskkonna sanitaar- ja hügieenistandardid, töörütm, töökoha mugavus, välised mõjutegurid jne;

3. Pooleli sotsiaalne ja psühholoogiline kohanemine seal on töötaja kaasamine meeskonna suhete süsteemi oma traditsioonide, elunormide, väärtusorientatsioonidega. Sellise kohanemise käigus saab töötaja teavet töö- ja isiklike suhete süsteemi kohta meeskonnas ning üksikutes formaalsetes ja mitteformaalsetes rühmades, üksikute liikmete sotsiaalsete positsioonide kohta rühmas.

4. Pooleli organisatsiooniline ja administratiivne kohandamine- töötaja tutvub organisatsiooni juhtimismehhanismi tunnustega, oma üksuse koha ja positsiooniga üldises eesmärkide süsteemis ja organisatsiooni struktuuris.

5. Majanduslik kohanemine- võimaldab töötajal tutvuda organisatsiooni juhtimise majandusliku mehhanismi, majanduslike stiimulite ja motiivide süsteemiga, kohaneda oma tööjõu ja erinevate maksete uute tingimustega.

6. Pooleli sanitaar-hügieeniline kohanemine töötaja on harjunud uute töö-, tootmis- ja tehnoloogilise distsipliini nõuetega, tööeeskirjadega.

Kohanemisprogramm jaguneb üldiseks ja erialaseks. Üldine kohanemisprogramm puudutab kogu organisatsiooni tervikuna ja puudutab järgmisi teemasid:

Organisatsiooni üldine idee;

Organisatsiooni tööjõu tasumine;

Lisasoodustused;

Töötervishoid ja tööohutus;

Töötajate suhted ametiühinguga;

Majapidamisteenused

Pärast üldise kohanemisprogrammi rakendamist spetsiaalne kohanemisprogramm. See hõlmab konkreetselt mis tahes osakonna või töökohaga seotud küsimusi. Seda programmi juhivad tavaliselt otsesed juhid või mentorid. See programm sisaldab järgmisi teemasid:

Üksuse funktsioonid, eesmärgid ja prioriteedid; organisatsioon, eesmärgid, struktuur ja funktsioonid; suhted teiste osakondadega;

Ülesanded ja kohustused; praeguse töö ja oodatavate tulemuste üksikasjalik kirjeldus; selgitus selle kohta, miks see konkreetne töö on oluline, kuidas see on seotud muude tööliikidega üksuses ja ettevõttes tervikuna; tööpäeva kestus ja ajakava; nõuded tehtud töö kvaliteedile;

Ettekirjutavad reeglid: reeglid, mis on omased ainult teatud tüüpi töö või antud üksuse kohta; ohutusnõuded; suhted teiste osakondade töötajatega; toit, suitsetamine töökohal; isikliku iseloomuga telefonivestlused tööajal;

Seadme ülevaatus: tulekahjusignalisatsiooni nupp, sisse- ja väljapääsud; suitsetamisalad; esmaabi andmise kohad;

Esitlus osakonna töötajatele.

IN) Motivatsioon personali koolitamiseks. Erinevatel organisatsioonidel on oma töötajate motivatsioonisüsteem. Neid võib jagada kahte rühma:

1. materiaalne motivatsioon

2. mittemateriaalne motivatsioon, see hõlmab:

Tunnustamine ja staatus;

Inimestevahelised suhted;

Loovus ja kasv;

Kiitus

1. Materiaalne motivatsioon sisaldab: rahasummat ja väljastamise regulaarsust palgad, võime regulaarselt sissetulekuid suurendada, töötasu otsene sõltuvus nende töö tulemustest, sissetuleku ülemmäära puudumine. Toitlustamise korraldamine ettevõtte kulul. Töötajatele sõidupiletite tagamine. Treeningkeskuste tellimuste pakkumine. Puhkekohta sõidu või puhkuse enda vms tasumine täielikult või osaliselt.

Kui töötajal on domineerivaks motivaatoriks raha, siis on oluline moodustada täiendavaid motivaatoreid, kuna ainult rahalisele motivaatorile toetudes saab töötaja hõlpsasti rahaliste intresside alusel töökohta vahetada.

2. Mittemateriaalne motivatsioon. Töötaja peab väga oluliseks selliseid kriteeriume töös nagu normaliseeritud või vaba tööpäev, mugav töögraafik, stabiilne palk, ravi- ja pensionikindlustuse olemasolu ning mugav reisimine. Samuti suur tähtsus omab tööd suures ettevõttes, mis toimib teatud stabiilsuse tagatisena.

Tunnustus ja staatus. Võimalust karjääriks ja professionaalseks kasvuks. Professionaalsuse saavutamiseks igal töökohal peab töötaja püüdma saada oma eriala parimaks.

Selged piirid. Nende hulka kuulub normaliseeritud tööpäev, teatud hulk tööülesandeid. Premeerige inimesi rühma kollektiivse panuse eest. Sellel meeskonnatöö ajastul tunnevad inimesed sageli, et nende individuaalsed saavutused jäävad registreerimata.

Inimestevahelised suhted. Töötajate huvi hea vastu inimestevahelised suhted meeskonnas oleneb suuresti organisatsiooni enda poliitikast. Hea suhe nad arenevad koos kolleegidega, kui sama organisatsiooni töötajatel on võimalus vabal ajal suhelda: need on ettevõtte pühad, sünnipäevade õnnitlused, ühised väljasõidud, sõbralik kollektiiv - loovus ja kasvamine. Sellesse kategooriasse kuuluvad oskus iseseisvalt eesmärke seada, ennast kontrollida, probleemide lahendamiseks loomingulisi viise leida, ettevõtte riski- ja võimalike vigade taluvus ning töötajate koolituse võimalus. Õppimishimuline inimene kasvab kindlasti oma positsioonil ja arendab täiendavaid oskusi. Seetõttu saate teadmisi ja õppimist kasutada tasu ja motivaatorina.

Kiitus. Suulist julgustust saab kuulda üldkoosolekutel ja tähtpäevadel, millega kaasneb kirjade, tasside jms esitlus.

Personali kohanemissüsteem - annab uuele töötajale ettekujutuse ettevõttest, katseaja eduka läbimise kriteeriumidest ja tema tegevusprogrammist selleks perioodiks. Kõik see tõstab töötaja turvatunnet ja aitab kujundada töötajate lojaalsust alates esimestest tööpäevadest ettevõttes.

Iga ettevõtte motivatsioonisüsteem töötatakse välja ettevõtte enda eesmärkidest ja strateegiast lähtuvalt ning ühtset mudelit, mis sobiks kõikidele organisatsioonidele, pole olemas. Oluline on arvestada töötajate psühholoogilisi iseärasusi, et motivatsioonisüsteem genereeriks töötajates just sellise käitumise, mida neilt oodatakse. Preemiasüsteem peaks olema töötajate jaoks selge ja objektiivne. Selgitage oma alluvatele tasustamissüsteemi, mille olete kasutusele võtnud. Püsivus ja meelevald preemiate ja preemiate osas viib konfliktideni, mitte motivatsiooni kasvuni.

G) Koolitus - peamine viis kutsehariduse saamiseks. See on sihikindlalt korraldatud, süsteemselt ja süstemaatiliselt läbi viidud teadmiste, oskuste, oskuste ja suhtlusviiside omandamise protsess kogenud õpetajate ja mentorite juhendamisel. Spetsialistid, juhid jne.

Eristada tuleks kolme tüüpi õppimist. Personalikoolitus- süstemaatiline ja organiseeritud väljaõpe ja kvalifitseeritud personali vabastamine kõigis inimtegevuse valdkondades, kellel on eriteadmiste, oskuste ja suhtlusmeetodite kogum. Personali arendamine- personali koolitamine uute teadmiste, oskuste ja suhtlemisviiside omandamiseks seoses kutse- või edutamisnõuete kasvuga. Personali ümberõpe personalikoolitus uute teadmiste, oskuste ja suhtlemisviiside omandamiseks seoses uue elukutse omandamisega või töö sisule ja tulemustele esitatavate nõuete muutumisega.

Ettevõtte töötajate koolitamisel on palju eesmärke. Loetleme mõned neist:

Töötajate poolt tööks vajalike uute teadmiste ja oskuste omandamine;

Personali professionaalse taseme hoidmine;

Personali ettevalmistamine kolleegide asendamiseks puhkuse, haiguse, vallandamise jms ajal;

Ettevalmistused edutamiseks;

Personali tutvustamine ettevõtte standardite, arengustrateegia, tegevustehnoloogiaga;

Säilitada positiivset suhtumist töösse;

Ettevõttesse kuuluvustunde kujunemine, motivatsioon edasiseks tööks.

Milliseid personalikoolituse meetodeid saab ettevõttes kasutada?

Personali koolitamiseks on erinevaid meetodeid. Näiteks:

Personali eneseharimine;

Pikaajaline personali täiendav koolitus seoses ettevõtte strateegiliste eesmärkidega;

Personali lühiajaline kohustuslik koolitus, mis on tingitud vajadusest hoida tehnoloogilisi protsesse kaasaegsel tasemel;

Lühiajaline personali täiendav koolitus seoses ettevõtte strateegiliste eesmärkidega;

Mentorlus.

Lisaks veel mõne probleemi lahendamisele saab sel viisil õpetada ettevõtte standardeid. See ei ole uute teadmiste, oskuste ja võimete omandamine, vaid olemasolevate korporatiivsete teadmiste edasiandmine ettevõtte sees.

Personali eneseharimine hõlmab erialakirjanduse õppimist, temaatiliste näituste ja seminaride külastamist, teabe kogumist ja süstematiseerimist. Peamine erinevus eneseharimise ja täiendõppe vahel seisneb selles, et reeglina ei ole see süsteemse iseloomuga ega pruugi olla kuidagi seotud ettevõtte strateegiliste eesmärkidega.

Pikaajaline lisakoolitus ettevõtte strateegiliste eesmärkidega seotud personali hulka kuuluvad teise kõrghariduse, MBA kraadi omandamine, samuti osalemine pikaajalistes koolitusprogrammides ja üritustel. Ärilisest vaatenurgast võib sellist haridust vaadelda kui investeeringut personali, mis teatud aja möödudes tööle hakkab.

Lühiajaline kohustuslik ja täiendõpe ettevõtte operatiivülesannetega seotud personal - see on väga suur hulk erinevaid tegevusi, mis on vajalikud tõhusaks operatiivjuhtimiseks, mis on seotud organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega. Sellesse kategooriasse kuuluvad seminarid ja ärikoolitused, mis pakuvad ettevõttele huvi nii praeguses etapis kui ka tulevikus. Need võivad olla konverentsid ja näitused, kus toimub kogemustevahetus. See hõlmab ka ettevõtte spetsialistide osalemist erinevate professionaalsete klubide ja kogukondade töös, samuti 1c koolitusi.

Koolitus on lühiajaline ja pikaajaline. Lühiajaline koolitus on erialased koolitused ja seminarid. Sellise koolituse käigus arendatakse välja mitmeid oskusi ja võimeid, kui tegemist on koolitusega, või visatakse infot ühel või mitmel teemal, kui tegemist on seminariga. Selle kestus on üks kuni kolm päeva. Reeglina on tänases ettevõtluskeskkonnas lühiajalise personalikoolituse mõju märgatav kolme-nelja kuu, maksimaalselt kuue kuu jooksul. Ettevõte on sellest rohkem huvitatud oma äriprobleemide lahendamisest, mistõttu organisatsioon maksab selle eest tavaliselt täielikult.

IN pikaajaline haridus(pikaajalised programmid, teise hariduse omandamine, täiendõppe programmid), loomulikult on huvitatud nii ettevõte kui töötajad. See tõstab töötaja väärtust tööturul, seega antud juhul hea otsus töötajate väljaõppe eest makstakse pariteeti. Sel juhul tõuseb nii personali motivatsioon kui ka lojaalsus. Teisalt on ettevõttel osa kulude hüvitamine ning töötajaga lepingut sõlmides saab teatud garantiid oma tööle organisatsioonis ja saadud teadmiste kasutamisele.

Et teha kindlaks, kui tõhusaks osutus personali väljaõpe, tuleb ka kindlaks teha, mis oli sisendis ja mis väljundis, ehk kus toimus koolituse käigus teadmiste, oskuste ja võimete kasv. Seega sisaldab juhtimissüsteem tingimata:

Sisendjuhtimine;

Voolukontroll (kui me räägime pikaajalistest koolitusprogrammidest);

lõplik kontroll (võib olla ametlik ja mitteametlik);

Kontroll omandatud teadmiste ja oskuste kasutamise üle tööprotsessis.

Kõik personalikoolituse meetodid võivad tuua soovitud tulemuse ja olla organisatsioonis nõutud. Peamine on teada, millist tulemust ettevõte sellelt personalikoolitusest ootab, milleks seda vaja on ning kuidas tulemuste jälgimine toimub.

D) Personali äriline hindamine - see on eesmärgipärane protsess tööviljakuse ja selle tagamise tegurite vastavuse kindlakstegemiseks ametikoha või töökoha nõuetele.

Personali hindamise peamised ülesanded:

a) Juhtkonna mõju. Hindamise, aga ka hindamisvestluse abil saab töötajale tema saavutustele vastavat kohta kätte näidata, mis aitab kaasa personali juhitavusele.

b) Töötasu suuruse määramine, kuna ainult töötaja saavutusi objektiivselt hinnates on võimalik tema töö eest õiglaselt tasuda.

c) Personali arendamine, kuna see annab valiku väärilistest julgustus- ja abivormidest töötajate professionaalseks kasvuks.

c) Töötaja ratsionaalne kasutamine, kuna hindamine on kohustuslik tööle asumisel, edutamisel, ümberpaigutamisel, töölt lahkumise otsuse tegemisel.

d) Töömotivatsioon, kuna see on impulss töötajate teadlikule tegevusele, mille eesmärk on saavutuste suurendamine.

Lisaks võib personali hindamine aidata lahendada selliseid olulisi ülesandeid nagu:

Töötajaga tagasiside loomine tööalastes, organisatsioonilistes ja muudes küsimustes;

Töötaja vajaduste rahuldamine enda töö ja kvaliteediomaduste hindamisel.

Personali hindamise tüüpe tuleks eristada paljude tootmispraktikas kasutatavate kriteeriumide järgi.

Süstemaatilisuse kriteeriumide kohaselt eristatakse järgmist:

Süstemaatiline hindamine, mis viiakse läbi, määratledes selgelt kõik hindamise olulisemad tunnused (hindamisprotsess, selle sagedus, hindamiskriteeriumid, hindamise mõõtmismeetod).

Ebasüstemaatiline hindamine, mille puhul antakse hindajale valida, kuidas hinnangut mõõdetakse, hindamisprotsess, hindamiskriteeriumid.

Korrapärasuse kriteeriumide kohaselt on: regulaarsed hinnangud, mida kasutatakse kõige sagedamini pidevalt näiteks töötasu suuruse määramisel. Tavaliselt tehakse selliseid pidevaid hindamisi üks kord iga kuue kuu, aasta või kahe aasta tagant.

D) Personali ümber- ja täiendõpe. Kui vaadelda kutseharidust kui süsteemi, siis tuleb selles eristada kahte etappi. Esimene on erialane koolitus ise. Teine on hilisemad jõupingutused varem omandatud kvalifikatsioonide süvendamiseks, laiendamiseks ja täiendamiseks.

Ümberõpe- eriala vahetamise vajadusega seotud koolitus seoses töötamise kutsestruktuuri muutustega, töötaja töövõime muutumisega jne.

Koolitus- koolitus seoses spetsialistide töö iseloomu ja sisu muutumisega nende ametikohtadel, teadmiste vananemisega.

Samas tuleb olenevalt taotletavatest eesmärkidest säilitada varem omandatud kvalifikatsioon, viia see kooskõlla muutunud olukorraga või kasutada ametialaseks edutamiseks. Selline lähenemine täiendõppele tuleneb otseselt jätkuõppe kontseptsioonist, mis põhineb personali järkjärgulise tööstusliku koolituse korraldamise põhimõttel.

Koolituse järjepidevuse all mõeldakse mitte töötajate episoodilist ümberõpet nende kvalifikatsiooni vananemise tõttu, vaid süstemaatilise täiendõppe ja selle mahu suurendamise järjestikust protsessi, mis on kavandatud tootmisvahendite arenguprognooside alusel, vastavalt kvalifikatsiooni vananemisele. põhimõte üleminekul vähematelt kutsealadelt keerukamatele, kitsalt spetsialiseerumiselt multidistsiplinaarsele. Selline tööjõu potentsiaali arendamise protsessi planeerimine vastavalt materiaal-tehnilise baasi arengule minimeerib vajaduse kiireloomuliste ja halvasti ettevalmistatud meetmete järele töötajate ümberõppeks uutele ametitele.

Koolitus(koolitus) on uute teadmiste ja oskuste sihipärane omandamine, parimate praktikate uurimine. Täienduskoolituse põhisisu on professionaalne täiustamine vastavalt tootmistegevuse pidevalt muutuvatele tingimustele.

Täiendõpe pärast kutseõppe läbimist ja teatud perioodi sellel erialal töötamist on suunatud kahe eesmärgi saavutamisele:

- kutsekvalifikatsioonide kohandamise tagamine uute tehnika- ja kutsealase arengu suundumustega tööprotsessiga kaasnevate koolituste läbiviimise kaudu peamiselt ettevõtetes endis;

Professionaalse karjääri ettevalmistamine koos üleminekuga kõrgemale spetsialistide ja keskastmejuhtide kvalifikatsioonile (näiteks käsitöölised, tehnikud, ettevõtte organisatsiooni ja majanduse praktiliste küsimuste spetsialistid, erinevate valdkondade spetsialistid jne) kursustel osalemise teel ettevõttes, paljusid ettevõtteid teenindava koolituskeskusega või kutsekooliga.

Seetõttu suureneb professionaalse arengu tähtsus. Ajaperioodid, mil õppetöö on ülekaalus, asenduvad ajaperioodidega, mille ülekaalus on praktilise rakendamise, ja vastupidi. Töö ja õppimine muutuvad järjest enam üksteisest lahutamatuks. Kutseõpe, erialane töö ja täiendõpe sisaldavad alati mõlemat elementi: õppeelementi ja rakenduselementi. Oluline on märkida järgmist:

1. Koolitus on süstemaatiline protsess töötaja käitumise muutmiseks ettevõtte eesmärkide parimaks saavutamiseks.

2. Formaalne koolitusprogramm on tööandja katse anda oma töötajatele võimalus täiendada oma tööoskusi, oskusi ja teadmisi.

3. Kõige selle õppimine on tegevus, mille kaudu indiviid täiendab oma oskusi, teadmisi ja võimeid, mis väljendub vastavates muudatustes tema töös.

4. Koolituse eesmärk on oskuste täiendamine. Motoorika, vaimsed oskused, suhtlemisoskused on erinevate koolitusprogrammide objektid.

Intensiivsete tehnoloogiliste muutuste perioodil on erakordse tähtsusega täiendkoolitus, mis tagab ettevõtte eksistentsi.

JA) Ettevõtte karjäärijuhtimine – on tegevuste kogum personaliteenus organisatsioonid, töötaja karjääri kasvu planeerimiseks, korraldamiseks, motiveerimiseks ja kontrollimiseks, lähtudes tema eesmärkidest, vajadustest, võimalustest, võimetest ja kalduvustest, aga ka lähtudes organisatsiooni eesmärkidest, vajadustest, võimalustest ja sotsiaalmajanduslikest tingimustest. Iga töötaja tegeleb oma ärikarjääri juhtimisega. Ettevõtluskarjääri juhtimine võimaldab saavutada töötajate pühendumust organisatsiooni huvidele, tõsta tootlikkust, vähendada kaadri voolavust ja paljastada inimvõimed täielikumalt.

Karjääri eesmärgiks ei saa nimetada tegevusvaldkonda, kindlat töökohta, ametikohta, kohta karjääriredelil. Sellel on sügav sisu. Karjäärieesmärgid väljenduvad põhjuses, miks inimene soovib just seda tööd saada, asuda ametikohtade hierarhilisel redelil teatud astmele. Karjäärieesmärgid muutuvad vanusega, samuti muutume me ise, kvalifikatsiooni kasvades jne.

Karjäärieesmärkide kujundamine on pidev protsess.

Karjääri planeerimise ja elluviimise põhiülesanne on tagada erialase ja organisatsioonisisese karjääri koosmõju. See interaktsioon hõlmab mitmete ülesannete täitmist, nimelt:

Organisatsiooni eesmärkide ja üksiku töötaja vahelise seose saavutamine;

Karjääriplaneerimise tagamine on suunatud konkreetsele töötajale, et arvestada tema spetsiifilisi vajadusi ja olukordi;

Karjäärijuhtimise protsessi avatuse tagamine;

"Karjääri ummikute" kõrvaldamine, kus töötajate arenguvõimalused praktiliselt puuduvad;

Karjääriplaneerimise protsessi kvaliteedi tõstmine;

Konkreetsete karjääriotsuste tegemisel kasutatavate karjäärikasvu visuaalsete ja tajutavate kriteeriumide kujundamine;

Töötajate karjääripotentsiaali uurimine;

Töötajate karjääripotentsiaalile mõistliku hinnangu andmine, et vähendada ebarealistlikke ootusi;

Karjääriteede kindlaksmääramine, mille kasutamine rahuldab kvantitatiivse ja kvalitatiivse personalivajaduse õigel ajal ja õiges kohas.

H) Pöörlemine. Aeg-ajalt liiguvad organisatsiooni töötajad ühelt ametikohalt teisele, ühest osakonnast teise. See juhtub nii juhtkonna kui ka töötaja enda algatusel. Tegelikult nimetatakse seda liikumist pöörlemiseks. Personalijuhtimise teoorias mõistetakse rotatsiooni all osakonna- või ettevõttesisese töötajate regulaarse, seadusliku ja organiseeritud üleviimise ja uutele töökohtadele liikumise süsteemi.

Pöörlemise tähendus on järgmine:

1) mitmekesisus toob töötajale rahulolu uue ametikoha, uute täidetavate funktsioonide, püstitatud uute ülesannete, uute eesmärkide ja tulemuste saavutamise ehk enda karjääri arenguga. Järelikult ei otsi töötaja "uudsust" teisest ettevõttest (halvem – konkurentidelt);

2) kasvatatakse kogu ettevõtte töötajate vahel kogukonnatunnet, suurendatakse nende kompromissi-, koostöö- ja meeskonnatöövalmidust.

Siiski tuleb meeles pidada, et uuele ametikohale üle viidud töötaja õpib kiiresti selgeks uued töökohustused ja palju aeglasemalt - uued sotsiaalsed rollid enda jaoks või uued aspektid juba tuttavatest käitumisrollidest. Seetõttu saab töötaja edukalt hakkama ametialaste (funktsionaalsete) ülesannetega, kuid kogeb oma rolliootuste kinnitamata jätmise tõttu lisaraskusi ja satub isegi konfliktsituatsioonidesse.

JA) Volituste delegeerimine.

Ebastabiilses majandusolukorras, tihedas konkurentsis peavad ettevõtted tegema üha rohkem pingutusi, et karmides turutingimustes ellu jääda ja edukaks saada.

Kaasaegne kirjandus käsitleb paljusid mõistete "protsess" ja "areng" määratlusi, kuid sisulise tõlgenduse võib taandada järgmistele määratlustele:

1. Protsess – mitmete järjestikuste toimingute kogum, mille eesmärk on saavutada teatud tulemus.

2. Areng on protsess, mille eesmärk on muuta materiaalseid ja vaimseid objekte nende täiustamise eesmärgil.

3. Personali arendamine - (laias tähenduses) tegevuste kogum, mille eesmärk on parandada organisatsiooni inimressursi kvaliteeti.

Personali arendamine – (kitsamas tähenduses) – on omavahel seotud tegevuste süsteem, mis hõlmab strateegia väljatöötamist, personalivajaduste prognoosimist ja planeerimist, karjääri- ja ametialase kasvu juhtimist, protsessi ja kohanemise korraldamist, haridust, koolitust, personali kujundamist. organisatsioonikultuur.

Personali arendamine on üldine ja professionaalne.

Personali üldine areng on töötajate intellektuaalse kapitali rikastamise, ümbritseva reaalsuse mõistmise, uute väärtuste aktsepteerimise, sotsiaalsete sidemete ja partnerlusvõimaluste laiendamise protsess, mis aitab kaasa individuaalse tööjõupotentsiaali täielikule avalikustamisele isikliku kasvu ja panuse suurendamise eesmärgil. organisatsioonile.

Personali professionaalne areng on omavahel seotud tegevuste süsteem, mille eesmärk on tõsta töötajate erialaseid pädevusi ja motivatsiooni, et täita mitte ainult tööks vajalikke kohustusi, vaid ka uusi funktsioone organisatsiooni praeguste ja tulevaste ülesannete lahendamiseks.

Selleks, et personali arendamise protsess oleks tõhus, tuleb arvestada järgmiste põhimõtetega:

1. Järjepidevus. Personali arendamine peaks olema püsiv protsess, s.t. teostatakse kogu töötaja eluea jooksul. Teisisõnu ei piisa sellest, kui üks kord professionaaliks saada. Selleks, et jääda oma äris “proffiks”, pead pidevalt uuendama kõiki oma erialaseid pädevusi.

2. Vastastikune sõltuvus. Organisatsiooni töötajatel ja juhtidel peaks olema: motivatsioon, tingimused ja võimalused professionaalseks arenguks.

3. Perspektiiv. Personali arendustegevus peaks olema proaktiivne, s.t. olema asjakohane, asjakohane ja tulevikku suunatud.

4. Keerukus. Personali professionaalse arengu all mõistetakse tavaliselt ainult personali koolitamist, kuid see pole päris tõsi. Mõiste "professionaalne areng" on palju laiem kui "koolitus", mis tähendab, et see ei hõlma ainult koolitust, vaid ka muid programme.

Organisatsiooni professionaalse arengu põhielemendid on:

Töötajate professionaalne valik ja palkamine;

Sissejuhatus asendisse ja kohanemine;

Õppimismotivatsiooni loomine;

Koolitus;

Personali äriline hindamine;

Personali ümber- ja täiendõpe;

Ettevõtte karjääri juhtimine;

pöörlemine;

Volituste delegeerimine;

Personalireservi moodustamine;

Tasustamise korraldamine ja tööjõu stimuleerimine.

Tahan pöörata erilist tähelepanu igale loetletud elemendile ja analüüsida üksikasjalikumalt.

A) Töötajate professionaalne valik ja palkamine.

Personalivalik on protsess, mille käigus uuritakse töötaja psühholoogilisi ja professionaalseid omadusi, et teha kindlaks tema sobivus konkreetsel töökohal või ametikohal tööülesannete täitmiseks ning valida kandidaatide hulgast sobivaim, võttes arvesse tema kvalifikatsiooni vastavust. , eriala, isikuomadused ja võimed tegevuse iseloomule, organisatsiooni ja iseenda huvidele.

Valikuprotsess viiakse läbi mitmes etapis. Peamised neist on:

Personali kvantitatiivsete vajaduste planeerimine - lähtudes vastuvõetud ettevõtte strateegilise arengu plaanist või lineaarsete ja funktsionaalsete teenuste rakendustest eeldatavate vabade töökohtade jaoks;

Vabade ametikohtade kompetentsimudelite koostamine, vabade ametikohtade profiili ja ametijuhendi kirjeldamine;

Kandidaatide otsimise korraldamine sise- ja välisallikate ning mittestandardsete lähenemisviiside abil;

Esmane kandidaatide valik (CV analüüs, telefonivestlus, ankeedianalüüs);

Kandidaatide teisene valik (testimine, vestlus, juhtumimeetodid jne);

Otsuse tegemine töötaja palkamise kohta;

Töölepingu registreerimine, sissekirjutamine, kohanemisprogrammi koostamine ja läbiviimine.

Värbamine on tegevuste sari, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused. See on organisatsiooniliste meetmete kogum, mis hõlmab kõiki värbamise etappe, samuti töötajate hindamist, valikut ja palkamist. Mõned personalijuhtimise valdkonna eksperdid käsitlevad seda protsessi kuni sisseelamisetapi lõpuni ehk hetkeni, mil uued töötajad sobituvad konkreetsesse töömeeskonda ja organisatsiooni tervikuna.

B) Personali ametikoha ja kohanemise tutvustus.

Sissejuhatus ametikohale - meetmete kogum, mis on mõeldud uute töötajate kiireks ja tõhusaks kohanemiseks. Organisatsioonis välja töötatud sisseelamisprogramm võimaldab pakkuda uuele meeskonnaliikmele parimat võimalikku algust. Selle põhieesmärk on tutvustada uusi töötajaid organisatsiooni üldiste tööreeglite, tööohutuse ja töötervishoiu eeskirjade, uute töötingimuste, ettevõtete traditsioonide ja käitumisnormidega. Uustulnuk peab olema kursis organisatsiooni üldise tegevusega; oma kolleegidega, eriti nendega, kes temaga vahetult koostööd teevad; töö iseloom; töötingimused (tööreeglid, ohutus- ja tervisekaitse, varustus, hoone üldplaan jne).

Personali kohanemine on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel arengul uutes ametialastes, sotsiaalsetes, organisatsioonilistes ja majanduslikes töötingimustes.

Personali kohandamise eesmärgid:

Alustamiskulude vähendamine, kuna kuigi uus töötaja ei tunne oma tööd hästi, töötab ta vähem tõhusalt ja nõuab lisakulusid;

Uute töötajate mure ja ebakindluse vähendamine;

Tööjõu voolavuse vähendamine, justkui tunneksid uustulnukad end uuel töökohal ebamugavalt ja tarbetuna, siis võivad nad sellele vastata vallandamisega;

Juhi ja töötajate aja kokkuhoid, kuna programmi raames tehtav töö aitab säästa igaühe aega;

Positiivse töösse suhtumise kujundamine, tööga rahulolu.

Kohanemisjuhtimise üksuse või spetsialisti ülesanded:

Seminaride, kursuste korraldamine erinevatel kohanemise teemadel;

juhi, mentori individuaalsete vestluste läbiviimine uue töötajaga;

Lühiajaliste intensiivkursuste läbimine uutele ametisseastuvatele juhtidele;

Mentorite spetsiaalsete koolituskursuste läbimine;

kasutades algaja sooritatud ülesannete järkjärgulise keerulisemaks muutmise meetodit;

Ühekordsete avalike ülesannete täitmine kontaktide loomiseks uue töötaja ja meeskonna vahel;

Asenduse ettevalmistamine personali rotatsiooni ajal;

Spetsiaalsete rollimängude läbiviimine meeskonnas töötajate koondamiseks.

Kohanemist on kahte tüüpi:

1. Esmane kohanemine - noorte personali kohanemine, kellel pole erialast kogemust (reeglina räägime antud juhul haridusasutuste lõpetajatest).

2. Sekundaarne kohanemine - töökogemusega töötajate kohanemine (reeglina tegevusobjekti või ametialase rolli muutmine, näiteks juhi ametikohale üleminekul).

Kohanemise vormid on järgmised:

1. Tööalast kohanemist iseloomustab erialaste võimaluste (teadmiste ja oskuste) täiendav arendamine, samuti erialaselt vajalike isiksuseomaduste kujunemine, positiivne suhtumine oma töösse. Tööga rahulolu tekib reeglina siis, kui saavutatakse teatud tulemused, viimased aga siis, kui töötaja valdab töö spetsiifikat konkreetsel töökohal.

2. Psühhofüsioloogilise kohanemise protsessis omandatakse kõigi tingimuste kogum, millel on töötajale töö ajal erinev psühhofüsioloogiline mõju. Nende tingimuste hulka kuuluvad: füüsiline ja vaimne stress, töö monotoonsuse tase, töökeskkonna sanitaar- ja hügieenistandardid, töörütm, töökoha mugavus, välised mõjutegurid jne;

3. Sotsiaalpsühholoogilise kohanemise protsessis kaasatakse töötaja oma traditsioonide, elunormide ja väärtusorientatsioonidega meeskonnavaheliste suhete süsteemi. Sellise kohanemise käigus saab töötaja teavet töö- ja isiklike suhete süsteemi kohta meeskonnas ning üksikutes formaalsetes ja mitteformaalsetes rühmades, üksikute liikmete sotsiaalsete positsioonide kohta rühmas.

4. Organisatsioonilise ja administratiivse kohandamise käigus tutvub töötaja organisatsiooni juhtimismehhanismi tunnustega, oma üksuse ja positsiooniga üldises eesmärkide süsteemis ja organisatsiooni struktuuris.

5. Majanduslik kohanemine - võimaldab töötajal tutvuda organisatsiooni juhtimise majandusliku mehhanismi, majanduslike stiimulite ja motiivide süsteemiga, kohaneda oma tööjõu ja erinevate maksete tasustamise uute tingimustega.

6. Sanitaar-hügieenilise kohanemise käigus harjub töötaja uute töö-, tootmis- ja tehnoloogilise distsipliini nõuetega, tööeeskirjadega.

Kohanemisprogramm jaguneb üldiseks ja erialaseks. Üldine kohanemisprogramm puudutab kogu organisatsiooni tervikuna ja käsitleb järgmisi probleeme:

Organisatsiooni üldine idee;

Organisatsiooni tööjõu tasumine;

Lisasoodustused;

Töötervishoid ja tööohutus;

Töötajate suhted ametiühinguga;

Majapidamisteenused

Pärast üldise kohanemisprogrammi rakendamist viiakse läbi spetsiaalne kohanemisprogramm. See hõlmab konkreetselt mis tahes osakonna või töökohaga seotud küsimusi. Seda programmi juhivad tavaliselt otsesed juhid või mentorid. See programm sisaldab järgmisi teemasid:

Üksuse funktsioonid, eesmärgid ja prioriteedid; organisatsioon, eesmärgid, struktuur ja funktsioonid; suhted teiste osakondadega;

Seadme ülevaatus: tulekahjusignalisatsiooni nupp, sisse- ja väljapääsud; suitsetamisalad; esmaabi andmise kohad;

Esitlus osakonna töötajatele.

C) Personali koolituse motivatsioon. Erinevatel organisatsioonidel on oma töötajate motivatsioonisüsteem. Neid võib jagada kahte rühma:

1. materiaalne motivatsioon

2. mittemateriaalne motivatsioon, see hõlmab:

Tunnustamine ja staatus;

Inimestevahelised suhted;

Loovus ja kasv;

Kiitus

1. Materiaalne motivatsioon hõlmab: raha suurust ja palkade regulaarsust, suutlikkust regulaarselt sissetulekut suurendada, töötasu otsest sõltuvust töötulemustest, sissetulekute lae puudumist. Toitlustamise korraldamine ettevõtte kulul. Töötajatele sõidupiletite tagamine. Treeningkeskuste tellimuste pakkumine. Puhkekohta sõidu või puhkuse enda vms tasumine täielikult või osaliselt.

2. Mittemateriaalne motivatsioon. Töötaja peab väga oluliseks selliseid kriteeriume töös nagu normaliseeritud või vaba tööpäev, mugav töögraafik, stabiilne palk, ravi- ja pensionikindlustuse olemasolu ning mugav reisimine. Suur tähtsus on ka tööl suures ettevõttes, mis toimib teatud stabiilsuse tagatisena.

Tunnustus ja staatus. Võimalust karjääriks ja professionaalseks kasvuks. Professionaalsuse saavutamiseks igal töökohal peab töötaja püüdma saada oma eriala parimaks.

Inimestevahelised suhted. Töötaja huvi heade inimestevaheliste suhete vastu meeskonnas sõltub suuresti organisatsiooni enda poliitikast. Head suhted kolleegidega arenevad, kui sama organisatsiooni töötajatel on võimalus vabal ajal suhelda: need on ettevõtte pühad, sünnipäevade õnnitlused, ühised väljasõidud, sõbralik kollektiiv - loovus ja kasvamine. Sellesse kategooriasse kuuluvad oskus iseseisvalt eesmärke seada, ennast kontrollida, probleemide lahendamiseks loomingulisi viise leida, ettevõtte riski- ja võimalike vigade taluvus ning töötajate koolituse võimalus. Õppimishimuline inimene kasvab kindlasti oma positsioonil ja arendab täiendavaid oskusi. Seetõttu saate teadmisi ja õppimist kasutada tasu ja motivaatorina.

Kiitus. Suulist julgustust saab kuulda üldkoosolekutel ja tähtpäevadel, millega kaasneb kirjade, tasside jms esitlus.

D) Personalikoolitus on peamine viis erialase hariduse saamiseks. See on sihikindlalt korraldatud, süsteemselt ja süstemaatiliselt läbi viidud teadmiste, oskuste, oskuste ja suhtlusviiside omandamise protsess kogenud õpetajate ja mentorite juhendamisel. Spetsialistid, juhid jne.

Eristada tuleks kolme tüüpi õppimist. Personalikoolitus - süstemaatiline ja organiseeritud väljaõpe ja kvalifitseeritud personali vabastamine kõigis inimtegevuse valdkondades, kellel on eriteadmiste, oskuste ja suhtlusmeetodite kogum. Personali professionaalne areng - personali koolitamine uute teadmiste, oskuste, oskuste ja suhtlemisviiside omandamiseks seoses kutse- või edutamisnõuete kasvuga. Personali ümberõpe - personali koolitamine uute teadmiste, oskuste ja suhtlemisviiside omandamiseks seoses uue eriala omandamise või töö sisule ja tulemustele esitatavate nõuete muutumisega.

Ettevõtte töötajate koolitamisel on palju eesmärke. Loetleme mõned neist:

Töötajate poolt tööks vajalike uute teadmiste ja oskuste omandamine;

Personali professionaalse taseme hoidmine;

Personali ettevalmistamine kolleegide asendamiseks puhkuse, haiguse, vallandamise jms ajal;

Ettevalmistused edutamiseks;

Personali tutvustamine ettevõtte standardite, arengustrateegia, tegevustehnoloogiaga;

Säilitada positiivset suhtumist töösse;

Ettevõttesse kuuluvustunde kujunemine, motivatsioon edasiseks tööks.

Milliseid personalikoolituse meetodeid saab ettevõttes kasutada?

Personali koolitamiseks on erinevaid meetodeid. Näiteks:

Personali eneseharimine;

Pikaajaline personali täiendav koolitus seoses ettevõtte strateegiliste eesmärkidega;

Personali lühiajaline kohustuslik koolitus, mis on tingitud vajadusest hoida tehnoloogilisi protsesse kaasaegsel tasemel;

Lühiajaline personali täiendav koolitus seoses ettevõtte strateegiliste eesmärkidega;

Mentorlus.

Personali eneseharimine hõlmab erialakirjanduse õppimist, temaatiliste näituste ja seminaride külastamist, teabe kogumist ja süstematiseerimist. Peamine erinevus eneseharimise ja täiendõppe vahel seisneb selles, et reeglina ei ole see süsteemse iseloomuga ega pruugi olla kuidagi seotud ettevõtte strateegiliste eesmärkidega.

Ettevõtte strateegiliste eesmärkidega seotud pikaajaline personali täiendav koolitus hõlmab nii teise kõrghariduse, MBA kraadi omandamist kui ka osalemist pikaajalistes koolitusprogrammides ja üritustel. Ärilisest vaatenurgast võib sellist haridust vaadelda kui investeeringut personali, mis teatud aja möödudes tööle hakkab.

Ettevõtte tegevusülesannetega seotud personali lühiajaline kohustuslik ja täiendkoolitus on väga suur hulk erinevaid tegevusi, mis on vajalikud organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega seotud efektiivseks operatiivjuhtimiseks. Sellesse kategooriasse kuuluvad seminarid ja ärikoolitused, mis pakuvad ettevõttele huvi nii praeguses etapis kui ka tulevikus. Need võivad olla konverentsid ja näitused, kus toimub kogemustevahetus. See hõlmab ka ettevõtte spetsialistide osalemist erinevate professionaalsete klubide ja kogukondade töös, samuti 1c koolitusi.

Koolitus on lühiajaline ja pikaajaline. Lühiajaline koolitus on erialased koolitused ja seminarid. Sellise koolituse käigus arendatakse välja mitmeid oskusi ja võimeid, kui tegemist on koolitusega, või visatakse infot ühel või mitmel teemal, kui tegemist on seminariga. Selle kestus on üks kuni kolm päeva. Reeglina on tänases ettevõtluskeskkonnas lühiajalise personalikoolituse mõju märgatav kolme-nelja kuu, maksimaalselt kuue kuu jooksul. Ettevõte on sellest rohkem huvitatud oma äriprobleemide lahendamisest, mistõttu organisatsioon maksab selle eest tavaliselt täielikult.

Nii ettevõte kui ka töötajad on kindlasti huvitatud pikaajalisest koolitusest (pikaajalised programmid, teise hariduse omandamine, täiendõppe programmid). See tõstab töötaja kulu tööturul, nii et antud juhul oleks hea lahendus personalikoolituse võrdsuspalk. Sel juhul tõuseb nii personali motivatsioon kui ka lojaalsus. Teisalt on ettevõttel osa kulude hüvitamine ning töötajaga lepingut sõlmides saab teatud garantiid oma tööle organisatsioonis ja saadud teadmiste kasutamisele.

Sisendjuhtimine;

Voolukontroll (kui me räägime pikaajalistest koolitusprogrammidest);

lõplik kontroll (võib olla ametlik ja mitteametlik);

Kontroll omandatud teadmiste ja oskuste kasutamise üle tööprotsessis.

E) Personali ärihindamine on sihipärane protsess, mille käigus tehakse kindlaks tööviljakuse ja selle tagamise tegurite vastavus ametikoha või töökoha nõuetele.