Pregunta 3. Estructuras organizativas mecanicistas, características, tipos.
La estructura organizativa de la gestión es uno de los conceptos clave de la gestión, estrechamente relacionado con los objetivos, las funciones, el proceso de gestión, el trabajo de los directivos y la distribución de poderes entre ellos. En el marco de esta estructura se desarrolla todo el proceso de gestión (el movimiento de los flujos de información y las decisiones de gestión), en el que participan directivos de todos los niveles, categorías y especialización profesional. La estructura se puede comparar con el marco de un edificio con un sistema de gestión, construido para garantizar que todos los procesos que ocurren en él se lleven a cabo de manera oportuna y con alta calidad.
La estructura organizativa de gestión debe entenderse como un conjunto de unidades de gestión ubicadas en estricta subordinación y asegurando la relación entre los sistemas de control y gestionados.
En la teoría de la gestión moderna, se distinguen dos tipos de gestión de organizaciones: un modelo mecanicista y un modelo orgánico. Se basan en bases fundamentalmente diferentes y tienen características específicas que permiten identificar áreas de su uso racional y perspectivas de mayor desarrollo.
El modelo mecanicista incluye tipos de estructuras organizativas como estructuras lineales, de personal de línea, funcionales y divisionales.
El modelo mecanicista proporciona un alto nivel de eficiencia debido a las siguientes características estructurales:
1. Alta complejidad, ya que se hace hincapié en la especialización del trabajo;
2. Alta centralización, ya que hay énfasis en la autoridad y la responsabilidad;
3. Alto grado de formalización, ya que se destacan las funciones como base de la gestión.
Estas características organizacionales y resultados prácticos forman la base de un modelo organizacional ampliamente utilizado.
Existen las siguientes estructuras de gestión organizativa:
Lineal;
Multilineal (funcional);
Personal de línea.
La estructura de gestión organizacional lineal es una de las estructuras de gestión organizacional más simples. Se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural hay un único gerente, dotado de todos los poderes y ejerciendo la dirección exclusiva de los empleados subordinados a él y concentrando en sus manos todas las funciones de gestión.
En la gestión lineal, cada enlace y cada subordinado tiene un gerente, a través del cual todos los comandos de gestión pasan por un único canal. En este caso, los niveles de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de gerentes por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajos, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de este objeto.
Dado que en una estructura de gestión lineal las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel inferior de gestión está subordinado al gerente de un nivel superior por encima de él, surge una especie de jerarquía de gerentes de esta organización en particular. está formado. En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Un órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista sin pasar por alto a su superior inmediato.
En una estructura lineal, el sistema de gestión de la organización se organiza según las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, características tecnológicas, gama de productos, etc.
La estructura de gestión lineal es lógicamente más armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo menos flexible. Cada uno de los gerentes tiene pleno poder, pero relativamente poca capacidad para resolver problemas funcionales que requieren conocimientos limitados y especializados.
Estructura organizativa multilineal (funcional) de gestión de organizaciones. La gestión funcional la lleva a cabo un determinado conjunto de departamentos especializados en realizar tipos específicos de trabajo necesarios para la toma de decisiones en el sistema de gestión lineal.
El desempeño de funciones individuales sobre temas específicos se asigna a especialistas, es decir, cada órgano de dirección (o ejecutor) está especializado en el desempeño de un determinado tipo de actividades.
En una organización, por regla general, los especialistas del mismo perfil se unen en unidades estructurales especializadas (departamentos), por ejemplo, un departamento de marketing, un departamento de planificación, un departamento de contabilidad, etc. Así, la tarea general de gestionar una organización se divide, partiendo del nivel medio, según criterios funcionales.
La gestión funcional coexiste con la gestión lineal, lo que crea una doble subordinación para los ejecutores.
En lugar de gerentes universales que deben comprender y realizar todas las funciones de gestión, aparece una plantilla de especialistas que tienen una alta competencia en su campo y son responsables de un área específica. Esta especialización funcional del aparato de gestión aumenta significativamente la eficacia de la organización.
Estructura organizativa de gestión de personal lineal. Con tal estructura de gestión, todo el poder lo asume el superior jerárquico, que dirige un determinado equipo. Para desarrollar cuestiones específicas y preparar decisiones, programas y planes adecuados, cuenta con la ayuda de un aparato especial formado por unidades funcionales (direcciones, departamentos, oficinas, etc.).
En este caso, las estructuras funcionales de las divisiones están subordinadas al superior jerárquico. Llevan a cabo sus decisiones a través del director ejecutivo o (dentro de los límites de su autoridad) directamente a través de los jefes de los servicios de ejecución pertinentes.
Por lo tanto, la estructura del personal de línea incluye unidades funcionales especiales (sede) bajo los gerentes de línea que les ayudan a llevar a cabo las tareas de la organización.
Las organizaciones con una estructura mecánica, diseñadas para operar en un ambiente estable, seleccionan constantemente los procedimientos y métodos de trabajo más efectivos que han funcionado bien en el pasado. Estos procedimientos y métodos se convierten en algo eterno y especialmente valioso; resulta extremadamente difícil cambiar algo en ellos. Ésta es la racionalidad de las estructuras mecánicas. Al comenzar a resolver un problema, los empleados, por regla general, tienen un algoritmo claro para considerar el problema. Todo lo que queda es insertar datos específicos en él. Por tanto, si las tareas no cambian y el algoritmo funciona perfectamente, la estructura mecánica siempre ahorra mucho esfuerzo adicional. Estas estructuras rara vez se utilizan en su forma pura, más a menudo se utilizan estructuras mixtas.
Lista de literatura usada.
- Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentos de gestión. -M.: Delo, 1992.
- Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. y otros Gestión de organizaciones. Libro de texto - M.: INFRA-M, 1997.
- Rusak N., Strazhev V.I., Migun O.F. y otros Análisis actividad económica en la industria: Libro de texto / Ed. ed. Y EN. Strazheva. - Minsk: Escuela Superior, 1998.
La estructura organizativa mecanicista se caracteriza por una gran complejidad, especialmente un número grande divisiones horizontalmente; alto grado de responsabilidad y formalización con una red de información limitada para los niveles inferiores de gestión; Bajo nivel de participación de todo el personal directivo en la toma de decisiones.
La estructura mecanicista actúa como una jerarquía rígida o pirámide de control. Se caracteriza por un número reducido de niveles de gestión, reglas e instrucciones, y una mayor independencia en la toma de decisiones en los niveles inferiores.
Arroz. 7.1 — Diagrama de estructura mecanicista
Las formas y estilos de comunicación en una estructura de gestión orgánica son asociativos, consultivos (en una estructura mecanicista son órdenes e instrucciones), para gerentes...
caracterizado por una alta preparación educativa general. En la literatura existe otro término para las estructuras mecanicistas: burocrática. Naturalmente, no incluye toda la gama de características negativas con las que se asocia en la vida cotidiana. Además, como se sabe, el sociólogo alemán Weber, que desarrolló este modelo de gestión (principios del siglo XX), lo consideró ideal. Fue desarrollado para: satisfacer las necesidades de los consumidores; crear condiciones iguales para los consumidores; aumentar la racionalidad y eficiencia de las decisiones de gestión. Weber vio la posibilidad de lograr metas minimizando la influencia personal de un líder en particular en la toma de decisiones, así como coordinando todas las decisiones específicas con los objetivos de la organización.
La estructura ideal o burocrática propuesta por Weber y luego extendida no sólo a las organizaciones industriales sino también a las públicas, incluía las siguientes características: especialización del trabajo, jerarquía de subordinación, regulación de deberes, deberes y responsabilidades claramente definidos, un sistema de normas y procedimientos, despersonalización de las relaciones, ascensos basados en calificaciones con presión, centralización del poder, informes escritos. Todas las características de la estructura burocrática de la organización coinciden con las características anteriores de la estructura de gestión mecanicista. Durante más de 50 años, este modelo ha dominado la gestión. En mayor o menor medida, combina los tipos más comunes de estructuras organizativas de una empresa hasta hace poco: funcional, lineal, de línea, divisional. Estas estructuras representan la era del desarrollo industrial de la sociedad. Sin embargo, en los últimos 20 años, cuando la producción social en los países desarrollados ha entrado en una nueva era de la información, la gestión occidental ha estado reestructurando significativamente sus estructuras. Además, tal reestructuración es de carácter cualitativo. Muchas organizaciones, para sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo, están cambiando su estrategia y estructuras. Las estructuras mecanicistas funcionan como una máquina, un mecanismo. Las estructuras de otro tipo (orgánicas) funcionan como una célula viva, un organismo. Las organizaciones que tienen estructuras de gestión informales brindan a sus empleados una mayor libertad de acción y, en consecuencia, mayores oportunidades para elegir comportamientos aceptables para cada persona.
En la práctica nacional y extranjera, se utilizan dos niveles de estructuras organizativas:
1)mecanicista (burocrático);
2) orgánico (adaptativo).
Mecánico: el nombre de la estructura burocrática se debe al hecho de que el primer enfoque fue desarrollado por M. Weber, quien propuso un modelo normativo llamado burocracia racional (estructura ideal). Según este modelo, todos los empleados de la organización deben actuar estrictamente de acuerdo con las instrucciones y no desviarse de ellas. Recibió su segundo nombre mecanicista del mecanismo de la máquina.
Características de la estructura mecanicista:
1) sistemático;
2) una gran cantidad de divisiones horizontales;
3) alto grado de formalización de los procesos de gestión;
4) un alto nivel de centralización de la gestión, por tanto, un bajo nivel de participación de los empleados ordinarios en las decisiones tomadas.
Se trata de estructuras rígidas, es decir no son susceptibles de cambio. Es imposible gestionar procesos de cambio utilizando esta estructura.
Estructuras orgánicas: estas estructuras se han utilizado recientemente. Obtuvieron su nombre orgánico debido a su parecido con el cuerpo. Son capaces de cambiar.
Característica:
1)alta flexibilidad;
2) uso moderado de reglas y procedimientos formales;
3) descentralización de la gestión y, por tanto, la participación de los trabajadores comunes y corrientes en las decisiones tomadas;
4) un pequeño número de niveles de gestión;
5) amplia responsabilidad de los empleados.
Cada uno de estos tipos de estructuras tiene varias variedades.
Tipos de estructuras mecanicistas:
1) estructuras lineales (Ventajas: claridad de distribución y facilidad de gestión. Desventajas: altas exigencias para el gerente, ya que debe estar completamente preparado. Aplicación: utilizada por pequeñas y medianas empresas que realizan una producción simple en ausencia de operaciones vínculos entre empresas. Estas estructuras sólo pueden ser utilizadas por pequeñas empresas, por lo que han surgido otras estructuras);
2) funcional (Ventajas: competencia de los especialistas y liberación de los gerentes de la realización de problemas especiales. Desventajas: violación del principio de unidad, gestión. Aplicación: utilizada en la gestión de organizaciones masivas o de gran escala que producen una gama limitada de productos, la la empresa opera en condiciones estables);
3) lineal-funcional (Ventaja - naturaleza universal. Desventaja - falta de unidad de acción de los eslabones. Aplicación - en diversas instalaciones de producción);
4) difusión (producto) (utilizado en empresas grandes y grandes. Características: mayor enfoque en el resultado final y la capacidad de organizar centros de ganancias).
Estas estructuras rara vez se utilizan en su forma pura, más a menudo se utilizan estructuras mixtas.
Variedades de estructuras orgánicas:
1) proyecto (base: un proyecto es un grupo de actividades destinadas a resolver una tarea única, formada dentro de una sección. Ventajas: flexibilidad y orientación a objetivos);
2) matriz (Ventaja – mejor uso de mano de obra altamente calificada. Desventaja – violación del principio de unidad de mando. Se utiliza en industrias intensivas en conocimiento);
3) dirigidos a programas (combinan en un solo tipo de actividades individuales y las unidades mismas que realizan este tipo de actividades. Se utilizan en organizaciones con objetivos cambiantes).
Atentamente, joven analista
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4.1. Estructuras mecánicas de gestión organizacional.
La estructura refleja la estructura del sistema, es decir composición y relación de sus elementos. Los elementos del sistema forman un todo debido a la conexión entre ellos. En la estructura organizativa se distinguen los siguientes elementos: vínculos (divisiones, departamentos, oficinas, etc.), niveles (niveles de gestión) y conexiones: horizontales y verticales. Las conexiones horizontales tienen el carácter de coordinación y, por regla general, de un nivel. Las conexiones verticales son conexiones de subordinación, su necesidad surge cuando existen varios niveles o niveles de gestión (jerarquía). Las relaciones en la estructura pueden ser lineales y funcionales, formales e informales. Así, la estructura organizativa es un conjunto de unidades de gestión entre las que se ha establecido un sistema de relaciones para asegurar la implementación varios tipos obras, funciones y procesos para alcanzar determinados objetivos. Cada organización se caracteriza por un mayor o menor grado de especialización, formalización y centralización. Sus combinaciones afectan significativamente el desempeño de los empleados individuales, los grupos y las propias organizaciones. Hay dos modelos principales de organización: mecánica y orgánica. La esencia mecánico El enfoque para construir una organización es considerar a la organización como un sistema similar a una máquina. Funciona según el orden establecido, de forma precisa y fiable. El trabajo realizado en un momento determinado se planifica con antelación y se puede anticipar. La tecnología para realizar el trabajo es bastante sencilla. Las personas realizan operaciones, acciones y movimientos repetitivos y automáticos. En una organización así existe un alto nivel de estandarización, que se aplica no sólo a los productos, la tecnología, las materias primas y los equipos, sino también al comportamiento de las personas. La gestión de la organización mecánica tiene las siguientes características:- – tareas formales claramente definidas; – estrecha especialización del trabajo; – estructura centralizada; – estricta jerarquía de poderes; – predominio de conexiones verticales; – uso de reglas y procedimientos formales, impersonalidad de las relaciones; – el poder se basa en la posición que ocupa el líder en la jerarquía; - resistencia al cambio; – estricto sistema de control.
4.1.1. Estructura de gestión organizacional lineal.
Esta es la estructura de gestión organizacional (OMS) más simple. Al frente de cada unidad de producción o gestión hay un director que está dotado de plenos poderes y ejerce la dirección exclusiva de los empleados subordinados a él y concentra en sus manos todas las funciones de dirección. Las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena. De arriba hacia abajo. El jefe del nivel inferior de gestión está subordinado al jefe del nivel superior. Arroz. 4.1. Esquema de organización lineal de la estructura de gestión. Así se desarrolla verticalmente (línea) la subordinación de los directivos de los distintos niveles, quienes realizan la gestión administrativa y funcional simultáneamente (Fig. 4.1). Además, los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Cada subordinado tiene un jefe. Cada jefe tiene varios subordinados. La estructura de gestión lineal es lógicamente más armoniosa, pero menos flexible. Cada uno de los gerentes tiene pleno poder, pero relativamente poca capacidad para resolver problemas funcionales que requieren conocimientos especializados limitados. Observemos las principales ventajas de la OSU lineal. 1. Unidad, claridad y facilidad de gestión. 2. Coordinación de acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes. 3. Rapidez en la toma de decisiones. 4. Responsabilidad personal de cada directivo por el resultado final. Sin embargo, esta estructura tiene desventajas. 1. Concentración de poder en los niveles superiores de gestión. 2. Altas exigencias para el directivo, que deberá disponer de amplios y polivalentes conocimientos y experiencia en todas las funciones de gestión y áreas de actividad que desempeñan los empleados subordinados a él. 3. Sobrecarga de información, enorme flujo de papeles, muchos contactos tanto con subordinados como con superiores. 4. Falta de vínculos para la planificación y preparación de decisiones. Actualmente, la OSU lineal en su forma pura no se utiliza en ningún lugar excepto en el ejército, donde dicha estructura existe en los niveles inferiores de las organizaciones del ejército o en la gestión de pequeñas y medianas empresas dedicadas a la producción simple en ausencia de una amplia organización. Vínculos cooperativos entre empresas. Cuando la escala de producción es mayor y aumenta la gama de problemas que se resuelven, aumenta tanto el nivel técnico como el organizativo. La estructura lineal resulta ineficaz porque el directivo no puede saberlo todo y, por tanto, no puede gestionar bien. Al mismo tiempo, está presente como elemento de la estructura formal en todas las organizaciones administrativas, en las que las relaciones entre los jefes de los departamentos de producción se construyen sobre la base del principio de unidad de mando.4.1.2. Estructura organizativa funcional de la gestión.
Arroz. 4.2. Diagrama de estructura organizacional funcional. Y
Esta OSU a veces se denomina tradicional o clásica porque fue la primera estructura en ser estudiada y desarrollada. Su esencia radica en que el desempeño de determinadas funciones sobre temas específicos está confiado a especialistas. Los especialistas del mismo perfil se unen en divisiones estructurales y toman decisiones que son obligatorias para las divisiones de producción. La tarea general de gestionar una organización se divide, partiendo del nivel medio, según criterios funcionales. Cada órgano de dirección o ejecutivo está especializado en realizar determinado tipo de actividades. Aparece así una plantilla de especialistas que tienen una alta competencia en su campo y son responsables de un área determinada (Fig. 4.2). La estructura funcional se basa en la subordinación por áreas de actividad de gestión. De hecho, una unidad particular tiene varios altos directivos. Por ejemplo, el jefe de un taller con dicha estructura tendrá jefes de los departamentos de abastecimiento, ventas, planificación, retribuciones, etc. Pero cada uno de ellos sólo tiene derecho a influir en su propio campo de actividad. Esta especialización funcional del aparato de gestión aumenta significativamente la eficacia de la organización. El superior inmediato tiene la oportunidad de ocuparse más de cuestiones de gestión operativa, ya que los especialistas funcionales lo liberan de resolver cuestiones especiales. Las unidades funcionales reciben el derecho, dentro de los límites de su autoridad, de dar instrucciones y órdenes a las unidades inferiores. Ventajas de una OSU funcional: 1) alta competencia de los especialistas responsables de la implementación de funciones específicas; 2) exención de los superiores directos de resolver cuestiones especiales; 3) reducir la necesidad de especialistas generales; 4) estandarización y programación de fenómenos y procesos; 5) eliminar la duplicación en el desempeño de las funciones de gestión. La estructura de gestión funcional tiene como objetivo realizar tareas rutinarias que se repiten constantemente y que no requieren una rápida toma de decisiones. Las desventajas de las estructuras funcionales incluyen: 1) la dificultad de mantener relaciones constantes entre varios servicios funcionales; 2) largo procedimiento de toma de decisiones; 3) falta de comprensión mutua y unidad entre los empleados de servicios funcionales de diferentes departamentos de producción de la empresa; 4) reducir la responsabilidad de los ejecutores por el trabajo como resultado de la despersonalización en el desempeño de sus funciones, ya que cada ejecutor recibe instrucciones de varios gerentes; 5) duplicación e inconsistencia de instrucciones y órdenes recibidas por los empleados “desde arriba”, ya que cada gerente funcional y departamento especializado antepone sus problemas; 6) violación de los principios de unidad de mando y unidad de gestión. La organización funcional tiene como objetivo promover la calidad y creatividad, así como el deseo de ahorro debido a un aumento en la escala de producción de bienes o servicios. Sin embargo, la implementación de diversas funciones requiere términos diferentes, objetivos y principios, lo que dificulta la coordinación de actividades y su planificación. La lógica de esta organización es la especialización coordinada centralmente. El organigrama funcional todavía se utiliza en las medianas empresas. Es aconsejable utilizar una estructura de este tipo en aquellas organizaciones que producen una gama relativamente limitada de productos, operan en condiciones externas estables y requieren tareas de gestión estándar para garantizar su funcionamiento. Sin embargo, la estructura funcional prácticamente nunca se utiliza en su forma pura. Se utiliza en combinación estrecha y limitada con una estructura lineal que opera a lo largo de la jerarquía de gestión de arriba hacia abajo y se basa en la estricta subordinación del nivel de gestión inferior al superior. 4.1.3. Estructura organizativa de gestión lineal-funcional (personal) Esta estructura organizativa se formó como resultado de intentos de eliminar las deficiencias de las estructuras lineales y funcionales (Taylor) de la organización y combinar sus ventajas. De la estructura lineal tomó prestado el principio de unidad de mando y concentración de poder en departamentos de producción, de funcional: involucrar a especialistas estrechamente calificados (funcionales) en actividades con restricción de su derecho a dar órdenes a ejecutores directos en las estructuras de producción (Fig. 4.3). Arroz. 4.3. Esquema de estructura organizativa lineal-funcional (sede) D 
Esta estructura aparece como una combinación de estructuras lineales y funcionales: la distribución del poder y las relaciones formales en las divisiones creadas para la producción de productos y la prestación de servicios se basan en el principio de una estructura lineal, y en los servicios de apoyo, funcional. . Al mismo tiempo, en los niveles más altos de los servicios funcionales, se forma un organismo asesor especial bajo el primer jefe y, a veces, bajo los gerentes de línea de rangos inferiores: la sede. Solo los gerentes de línea tienen derecho a dar órdenes a los departamentos que producen productos (prestan servicios). Los representantes de la sede participan en el desarrollo de estrategias, la toma de decisiones de gestión y el seguimiento de su implementación. Además, las tareas de la sede son obtener y analizar información sobre el entorno externo e interno, ejercer control, preparar proyectos de decisiones y proporcionar información y asesoramiento continuo a la dirección. Concepto de primera vez sede Se utilizó en el ejército de Alejandro Magno (356-323 a. C.). La idea principal era dividir a los oficiales en dos grupos: los que planeaban la batalla y los que dirigían a los soldados. El primer grupo de oficiales eran asistentes de oficiales superiores, el segundo grupo eran oficiales de combate. Actualmente, ejemplos de este tipo de unidades podrían ser un servicio jurídico, un grupo de investigación, un grupo de expertos, etc. El aparato del personal se clasifica en tres partes: - consultivo, formado por profesionales de las áreas de actividad (economía, derecho, tecnología); servicio, asegurando las actividades del gerente en áreas auxiliares (relaciones públicas, verificación de documentos, etc.); privado, que es un tipo de aparato de servicio.
- preparación en profundidad de decisiones de gestión; liberar al jefe de línea del análisis de problemas; la posibilidad de atraer consultores y expertos.
- falta de flexibilidad y dinamismo, lo que dificulta la consecución de los objetivos; falta de relaciones estrechas e interacción a nivel horizontal entre unidades funcionales. Necesidad constante de coordinar las decisiones tomadas; responsabilidad insuficiente, porque la persona que prepara la decisión, por regla general, no participa en su implementación; la tendencia a la centralización es un sistema excesivamente desarrollado de interacción vertical.
4.1.4. Estructura de gestión organizacional divisional.
Los principales creadores de la estructura divisional fueron los empleados de DuPont y General Motors, Pierre S. DuPont y Alfred P. Sloan. La estructura que desarrollaron implicó la creación de departamentos de producción semiautónomos, formados en función del tipo de producto, marca comercial o geográficamente. Las actividades de producción de cada departamento se gestionaban por separado. La Dirección General asignó recursos entre departamentos y desarrolló planes estratégicos. A pesar de que la estructura fue creada en 1920, comenzó a utilizarse prácticamente a principios de los años 70. La reestructuración de la estructura debido a la diversificación de la producción, las complicaciones de los procesos tecnológicos en un entorno externo que cambia dinámicamente comenzaron a ser llevadas a cabo por grandes empresas, que comenzaron a crear departamentos de producción. Los departamentos obtuvieron independencia para llevar a cabo actividades operativas. Sin embargo, la administración se reservó el derecho de un control estricto en cuestiones de estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, inversiones, etc. Surgió una combinación de coordinación centralizada y control descentralizado. En la versión clásica, cada departamento es una unidad económica bastante autónoma en relación con la gestión general de la organización. El director del departamento tiene plenos poderes y es responsable de las actividades efectivas del departamento. La empresa consta de varias sucursales. Como regla general, está encabezado por un organismo colectivo: una junta directiva, que incluye a los jefes de departamento. La dirección general de la empresa y su oficina central son responsables del nombramiento de los directivos, su nivel de cualificación, asignación de recursos, desarrollo. estrategia global, realizar funciones de control limitadas en función de los resultados de las actividades de los departamentos. Además, buscan fuentes de financiación y aprueban planes financieros para los departamentos. Actualmente se conocen tres tipos de estructuras divisionales.- Estructura del producto Consta de varias unidades de negocio bastante autónomas: departamentos, cada uno de los cuales se centra en actividades en su propio sector del mercado de productos y actúa en relación con la organización. centro de beneficio. En una empresa desarrollada, cada departamento realiza funciones características de una estructura de personal lineal, es decir Tiene divisiones de marketing, ventas y desarrollo de diseño (Fig. 4.4). Idealmente, el número de sucursales de una empresa debería ser igual al número de sectores del mercado de productos a los que atiende la organización. Esta estructura se centra principalmente en maximizar los beneficios y ganar posición en el mercado. La primera empresa en crear una estructura divisional con divisiones de productos fue General Motors, que formó cinco divisiones independientes: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac.
Una posible desventaja de una estructura divisional (de productos) es el aumento de los costos debido a la duplicación de los mismos tipos de trabajo para diferentes tipos de productos.
- Estructura organizativa, orientado al consumidor (Fig. 4.5), es un tipo de desarrollo de la estructura del producto y se utiliza para el servicio. ciertos grupos consumidores que son más importantes para la organización, lo que implica una consideración cuidadosa y rápida de todas las sutilezas de sus solicitudes.
Arroz. 4.5. Estructura organizativa de gestión orientada al cliente.
3. Estructura organizativa regional(Fig. 4.6) lo utilizan en la mayoría de los casos aquellas organizaciones que tienen sus sucursales en diferentes regiones. La estructura regional facilita la resolución de problemas relacionados con la legislación local, las actitudes, la cultura organizacional y las demandas y necesidades de los consumidores.
Arroz. 4.6. Estructura organizativa regional
Este tipo de estructura organizativa es ampliamente utilizado por las divisiones comerciales y de ventas de grandes empresas, cuyas actividades a menudo cubren grandes áreas geográficas y que pueden dividirse en bloques más pequeños: divisiones. Las empresas farmacéuticas y las empresas que producen envases para diversos tipos de productos pueden formar diferentes paises o regiones compañías afiliadas con estructuras funcionales o de otro tipo. Las estructuras organizativas regionales suelen ser utilizadas por organizaciones sin fines de lucro: sindicatos, partidos políticos, sindicatos creativos, etc. En Rusia funciona una red desde hace varios años. Instituciones educacionales prestación de servicios educativos para adultos: obtención de una segunda formación profesional, formación avanzada de directivos, formación de personal científico especializado, etc. La elección de la estructura divisional debe basarse en cuál de estos factores es el más importante en términos de garantizar la implementación de los planes estratégicos de la organización y el logro de sus objetivos. Las ventajas de una estructura divisional son: 1) respuesta rápida a cambios en las condiciones externas; 2) convergencia de tareas estratégicas y actuales en las estructuras productivas; 3) acercar la responsabilidad y la toma de decisiones; 4) buenas condiciones para el crecimiento de los gerentes regionales; 5) alto grado de coordinación dentro de una división. Desventajas: 1) competencia interna por recursos y personal directivo calificado; 2) un aumento en el costo de mantenimiento del aparato administrativo debido a la duplicación de los mismos tipos de trabajo para diferentes tipos de productos; 3) debido al aumento de jerarquía ( CEO– junta directiva – directores de empresas) aumenta la necesidad de coordinar actividades en todos los niveles, los procesos de toma de decisiones se ralentizan y los tiempos de aprobación aumentan.
Preguntas de control
1. ¿Cuál es la estructura de gestión organizacional? 2. ¿Cuál es la diferencia entre los sistemas operativos mecánicos y los orgánicos? 3. Enumere los tipos de sistemas de control mecánico. 4. Ventajas y desventajas de la OSU lineal. 5. Ventajas y desventajas de la OSU funcional. 6. ¿Cuál es la peculiaridad del sistema operativo funcional lineal? 7. Enumere las funciones de la sede en la OSU del personal de línea. 8. Enumere los tipos de sistemas de control operativo divisionales.El libro de texto está destinado a estudiantes universitarios de ciencias naturales, tecnología y humanidades, estudiantes de posgrado y profesores. Prefacio
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Esencia y principales características de las estructuras mecanicistas.
Definición 1
Estructuras de control mecanicistas(También a menudo se les llama "rígidos" o "burocráticos"): estructuras caracterizadas por una jerarquía rígida. Los principales tipos de estructuras de este tipo son: lineal, lineal-personal, lineal-funcional Y divisional.
Las estructuras de gestión mecanicistas se asemejan a mecanismos que funcionan bien, que no permiten desviaciones en su trabajo y operan de acuerdo con un esquema claramente definido.
Principales características de las estructuras mecanicistas:
- un número significativo de divisiones estructurales horizontalmente
- consistencia
- formalización de procesos de gestión
- centralización de la gestión
- Bajo grado de participación de los empleados en el desarrollo de soluciones.
Principales tipos de estructuras mecanicistas tradicionales.
Estructura de gestión lineal- Este es quizás el primer tipo históricamente más simple de estructuras mecanicistas. Se trata de un sistema de varios niveles, en el que cada directivo superior ejerce el liderazgo exclusivo de sus subordinados. A su vez, los gerentes subordinados reportan sólo a sus gerentes superiores inmediatos. La estructura lineal se utiliza con mayor frecuencia. pequeñas empresas produciendo productos homogéneos y sin complicaciones.
El tipo más extendido de estructuras de gestión mecanicistas es lineal-funcional. Como sugiere el propio nombre, esta estructura combina conexiones lineales y funcionales. Las estructuras lineales funcionales han demostrado su eficacia en la práctica y, por este motivo, son la base de muchas formas estándar de gestión. Este tipo de estructura es más adecuada para gestionar una empresa en un entorno relativamente estable.
Estructuras de personal de línea, junto con los órganos de control de línea, incluyen unidades de sede especialmente creadas. Estos últimos están destinados principalmente a facilitar el trabajo de los superiores de línea en relación con diversas áreas funcionales (por ejemplo, finanzas, personal, planificación, control, etc.). Las unidades de la sede reportan directamente al superior jerárquico y no tienen independencia en la toma de decisiones.
Estructuras de gestión mecanicistas divisionales.
Nota 1
Se podría decir que las estructuras divisionales son un resultado natural de la evolución de las estructuras organizativas y de gestión tradicionales.
En las estructuras divisionales, las figuras gerenciales clave son los gerentes (en lugar de los gerentes funcionales). Las estructuras de este tipo, a diferencia de sus “hermanas mayores”, se distinguen por un mayor grado de descentralización. Se basan en centros de beneficio, tanto por producto, cliente y/o región.
La organización de divisiones empresariales según el principio del producto es una de las primeras formas de estructuras divisionales. Sin embargo, no se debe suponer que una organización de este tipo ya esté desactualizada, ya que hoy en día la mayoría de los grandes fabricantes de productos de consumo diversificados todavía utilizan esta estructura divisional.
La estructura divisional orientada al consumidor se utiliza con mayor frecuencia en el ámbito humanitario (incluido, a menudo se utiliza Instituciones educacionales). También lo utilizan activamente bancos, empresas mayoristas y minoristas, etc.
Las estructuras divisionales, en general, se caracterizan únicamente por la pérdida de un único centro de toma de decisiones. En otros aspectos, repiten en gran medida las estructuras de gestión mecanicistas tradicionales.
