Az alapelvek alkotják a vezetési tanácsadás vázát, amelyek alapján megfelelő módszertani keretet lehet kialakítani.

• 1. Tudományos. Elfogadhatatlan, hogy a tanácsadási folyamatot csak tapasztalatokra támaszkodva hajtsák végre, ami nem mindig felel meg a menedzsmenttudomány és a CM elméletének. A tanácsadó támaszkodhat a tudományos igazságra, kiegészítve személyes tapasztalattal. A tanácsadás eredményei maguk is megmutatják a tanácsadó ajánlásainak tudományos igazságát vagy hamisságát.
• 2. Rugalmasság. A minőségirányítási eszközök sokfélesége, a folyamatos monitorozás megvalósítása lehetővé teszi a konzultációs séma gyors megváltoztatását, a QM alkalmazási körének széles körű meghatározását különböző irányítási rendszerekben és különböző konkrét helyzetekben.
• 3. Progresszivitás. Az irányítási rendszerek dinamizmusa, összhangban a gazdasági tevékenység tartalmának és formáinak állandó bonyolításával, a jogi normák olyan változásaival, amelyek a Btk. elméletének és gyakorlatának állandó fejlesztését, tökéletesítését igénylik.
• 4. Folytonosság. Az MC folyamatosan fejlődik és fejlődik, megőrzi a különböző generációk tanácsadóinak leghatékonyabb technikáit és módszereit, és olyan innovációkat vezet be, amelyek az MC új tapasztalatai és hagyományai alapján fejlődnek.
• 5. A rendszer megőrzése A tanácsadó ügyfélszervezetre gyakorolt ​​hatása a tanácsadás folyamatában egészen a CM eredményeinek elsajátításáig nem sértheti a szervezet minőségi paramétereit és működési módját.
• 6. Rendszerváltás. A QM eredményeinek megvalósítása az ügyfélszervezetben a tanácsadás eredményeinek elsajátításának szakaszában jelentősen megváltoztatja annak minőségi paramétereit és működési módját.
• 7. Specifikusság. A tanácsadás hatása nagyrészt a megvalósítás időszerűségéből és az üzleti környezet feltételeinek való megfelelésből adódik. A gyakorlati igényekre reagálva a Btk.-nak egyértelműen és konkrétan előre kell jeleznie azt a gazdasági helyzetet, amelyben a tanácsadók javaslatai, illetve a gazdasági helyzet változásának mértéke megvalósul.
• 8. Glasnost. A tanácsadók ajánlásainak gyakorlati megvalósítása nagymértékben függ a munkacsoportok hozzáállásától. Ezért a tanácsadók munkájának az MC minden szakaszában láthatónak kell lennie a csapatok számára, és közvetlen részvételükkel az innovációk fejlesztésében és fejlesztésében.
• 9. Kompetencia. Az ügyfélszervezet vezetési tanácsadásáról csak akkor lehet döntést hozni, ha a szervezet konkrét problémáihoz hozzáértő szakmai tanácsadók állnak rendelkezésre.
• 10. Dinamikus. A tanácsadás folyamatának be kell vezetnie a szükséges dinamikát az ügyfélszervezet életébe, amely a konzultáció befejezése után is megmarad benne.
• 11. Tudományos perspektíva. A QM folyamatában új tudományos ötletek jelenhetnek meg. Ennek megfelelően a tanácsadók nemcsak új ismereteket valósítanak meg a gazdasági tevékenységekben, hanem ígéretes irányokat is meghatároznak a CM-elmélet fejlődéséhez.
• 12. Kreativitás. A megállapított szabályok, technikák és módszerek egyszer s mindenkorra elfogadhatatlanok a Btk. A tanácsadási folyamat állandó kreativitást, nem szabványos megoldások és nem hagyományos megközelítések keresését követeli meg. A különböző vezetői helyzetekben, gyakran zsákutcákban a tanácsadók egyedi, általuk kitalált módszereket, technikákat alkalmaznak.
• 13. Hatékonyság. A vezetési tanácsadók tevékenységének feltételei olyanok, hogy folyamatosan keresik a lehetőségeket az alapkezelő társaság hatékonyságának javítására, mert az ügyfél folyamatosan a pulzuson tartja és értékeli a szolgáltatás minőségét. A CM hatékonyságának javítását a meglévő szakképzettségnek és fizetésnek megfelelően felépített tanácsadói hierarchia adja.

A Btk. tartalma a tanácsadói tevékenység tipológiájának kialakításakor teljes körűen feltárható. A tipológia felállítása az alapkezelő társaság és az innováció – az innovatív folyamatokat vizsgáló tudományterület – kapcsolatának vizsgálatához kapcsolódik. Az innovációs folyamatokat leghatékonyabban ösztönző áru-pénz viszonyok működési feltételei között különösen nyilvánvaló volt egy ilyen vizsgálat szükségessége. Az innováció, amely egyesíti a különböző szakemberek – közgazdászok és filozófusok, mérnökök és szociológusok, pszichológusok, jogászok – erőfeszítéseit, és a vezetési tanácsadás eleve elválaszthatatlan egymástól, hiszen a tanácsadás az innovációs folyamat biztosítéka.

Az innovációkat és az innovációkat a vezetési tanácsadás összekapcsolja, és ez a kapcsolat jól látható az ábrán. 1.

Ugyanakkor a vezetői innováció (MN) elemként szerepel az MC-ben, és ez tekinthető az MC magjának.

Az innováció és az innováció életciklusai (A. I. Prigogine által javasolt szakaszok szerint) különböző horizontokon helyezkednek el, és egyfajta innovatív gyűrűben kapcsolódnak össze. Egy vállalkozásban az innovatív folyamatok felerősödhetnek, ha van egy integrált innovatív triád - innováció - MC - innováció. Ennek az állításnak az alapja az innovációs folyamatok stagnálása a parancsnoki-adminisztratív irányítási rendszer körülményei között, valamint az MC e rendszerben történő bevezetésének sikertelen kísérletei. A régi gazdasági mechanizmus nem tudott megfelelő helyzetet teremteni, amelyben "... a rendszer csak akkor lesz nyitott az innovációkra, ha azok fejlesztése a megőrzésének feltételévé válik." Ez megtörténhet egy piacgazdaságban, amikor bármely szervezet önfenntartásáért folytatott küzdelme automatikusan felgyorsítja az innovációs folyamat elemeinek (szakaszainak) integrációját, és maga az élet általában új menedzsment infrastruktúra létrehozását teszi szükségessé, a tanácsadó cégek pedig különös. Minden vállalkozásnak megvan a maga innovációs potenciálja, ami jó talajt jelent ötletek, találmányok, racionalizálási javaslatok generálására. A gyakorlatban minden irányítási rendszer eredményességét az határozza meg, hogy a vezető és „csapata” mennyire képes az ötletek generálásához kedvező feltételeket teremteni. A szervezet innovációs potenciáljának maximális kiaknázása a vezetők és tanácsadók erőfeszítéseinek általános iránya. Így az alapkezelő társaság egy másik tevékenységi köre is kialakulóban van - specifikus tevékenységek a szervezet innovatív folyamatainak ösztönzésére és felgyorsítására.

Az innovatív termelési folyamatok két irányban fejlődnek, amelyek megfelelnek a tevékenység típusa szerinti irányításnak - tudományos, műszaki és társadalmi-gazdasági. Tudományos és műszaki tevékenység alatt új mérnöki technológiák és új termékek fejlesztésére szolgáló mechanizmusok menedzselését kell érteni. A társadalmi-gazdasági tevékenységek alatt a gazdálkodás tárgyára gyakorolt ​​jogi, gazdasági, szervezeti és vezetési hatásokat értjük. A menedzsment mindkét komponensét az új pedagógiai (képzési) technológiák befolyásolják, és a QM egyformán irányul mindkét komponensre, főleg, hogy az innovációk és az innovációk mindegyikben konkrétan valósulnak meg, és jelentősen eltérnek egymástól.

A tudományos, műszaki és társadalmi-gazdasági innovációk, innovációk tanácsadási különbségei abban nyilvánulnak meg, hogy a társadalmi-gazdasági tanácsadás olyan tárgyakkal foglalkozik, amelyek paraméterei nincsenek meghatározva, így a gazdasági hatás kiszámítása nehézkes; a kollektíva részt vesz a társadalmi-gazdasági tanácsadásban, és a tanácsadás eredménye jobban függ a személyes és kollektív felhasználói csoportoktól; a társadalmi-gazdasági tanácsadás működő, valós létesítményben történik, nem pedig laboratóriumban stb. Ugyanakkor mindkét innovációtípus szorosan összefügg egymással, hiszen minél radikálisabb a tudományos-műszaki innováció, minél jelentősebb a tudományos-műszaki innováció, annál több változást hoz a szervezeti kapcsolatokban, normákban, és ebből következően az innováció szerepében. növekszik a társadalmi-gazdasági innovációk tanácsadása, és fordítva, minél radikálisabb a társadalmi-gazdasági innováció, annál több lehetőség nyílik a tudományos és technológiai vívmányok megvalósítására.

A vezetési tanácsadás szerződéses tanácsadó szolgáltatás a szervezetek számára speciálisan képzett és szakképzett személyeken keresztül, akik segítik a szerződő szervezetet a vezetési problémák azonosításában és elemzésében, javaslatokat tesznek azok megoldására, és szükség esetén segítséget nyújtanak a döntések végrehajtásában.

A „vezetési tanácsadás” kifejezés meghatározásai:

1. Magasan kvalifikált segítség a vezetőknek a szervezetek teljesítményének javítása érdekében, amelyet független (szervezeten kívüli) szakértők nyújtanak, akik egy adott területre specializálódtak.

2. Egyfajta szakértői segítség a szervezet vezetőinek a menedzsment szerkezetátalakítási problémáinak megoldásában változó külső és belső feltételek mellett

3. Tevékenység és szakma; A vezetési tanácsadás célja, hogy segítse a vezetőket problémáik megoldásában, a tudomány vívmányainak és legjobb gyakorlatainak megvalósításában.

4. Egy bizonyos szervezett interakciós folyamat a tanácsadó és a vállalkozás (szervezet) személyzete között, amelynek eredménye a rajta végrehajtott szervezeti változás vagy annak megvalósítására irányuló projekt.

5. Független és szakmailag képzett szakemberek (tanácsadó vagy csoportjuk) által nyújtott szolgáltatások a szervezet vezetőjének segítése érdekében a vezetési és termelési problémák diagnosztizálásában, elemzésében és gyakorlati megoldásában.

6. Tanácsadó által nyújtott szolgáltatás, amely segíti a vállalkozást a problémák gyakorlati diagnosztizálásában, elemzésében és megoldásában.

7. A termelésirányítás racionalizálásának hatékony formája, amely a tudomány és a legjobb gyakorlatok felhasználásán alapul.

8. Problémák megoldásában és fejlesztésük működésében a menedzsment szakemberek szakmai segítségnyújtása a különböző szervezetek (ügyfél) üzletvezetőinek és vezetőinek, az ügyféllel közösen kidolgozott tanácsok, javaslatok és megoldások formájában.

A vezetési tanácsadás jellemzői:

1. A tanácsadást vezetőinek nevezzük, mivel célja, hogy valódi segítséget nyújtson egy adott gazdálkodó szervezet vezetőjének (vezetőinek). Egy gazdálkodó szervezet erőforrásainak kezeléséhez és a benne zajló folyamatokhoz kapcsolódik. Ez különbözteti meg a vezetési tanácsadást a többi tanácsadási típustól. Például műszaki, meglévő vagy új fejlesztésében, megvalósításában és javításában technikai eszközökkelés technológiák; tervezésben, a tervezésben, a megvalósításban és a frissítésben különböző projektek satöbbi.

2. A vezetői tanácsadás elméletével és gyakorlatával foglalkozó kutatók többsége szerint a magas képzettség a legfontosabb jellemzője. A vezetési tanácsadás a magas képzettség mellett a személyes tulajdonságok egész sorának kialakítását és folyamatos fejlesztését igényli. Ez mindenekelőtt az a képesség, hogy partnerként dolgozzon egy üzleti szervezet alkalmazottaiból álló csapatban. Képes egyénileg dolgozni a vezetőséggel. Képes tudást felhalmozni különféle vezetési helyzetekről, amelyek nem a hagyományos szervezeti elképzelésekre és üzleti sémákra jellemzőek, hanem az új gazdaság vállalkozói szellemére.

3. A vezetési tanácsadás nem irányadó segítség. gazdálkodási tanácsadó tanácsa, javaslata, véleménye, értékelése, elemzése, információszolgáltatás, egy-egy probléma megoldása, képzés stb., nem lehet kötelező a gazdálkodó szervezetben, abból kifolyólag, hogy a vezetési tanácsadó nem rendelkezik adminisztratív jogkörrel. .

4. A vezetői tanácsadói segítségnyújtás eredményeként nő a gazdálkodó szervezet működésének, gazdálkodásának hatékonysága.

5. A vezetési tanácsadó függetlensége, amely abban nyilvánul meg, hogy szakértőként jár el. A vezetési tanácsadó véleményének tanácsadó jellege magában foglalja a teljességéért és objektivitásáért, a magas minőségért való felelősséget, valamint azt a mély meggyőződést, hogy az általa kínált tanácsok és ajánlások jelenleg a legoptimálisabbak.

6. A kifejtett vélemény és a konkrét javaslatok függetlensége, tekintettel arra, hogy a vezetési tanácsadó nem gazdálkodó szervezet állományába tartozik, és nem enged a formális és informális vezetők hivatalos nyomásának.

7. Vezetési tanácsadó szakosodása a tudományos és gyakorlati ismeretek egy bizonyos területére, figyelmeztetésül az ügyfél gazdálkodó szervezetének vezetőinek azon szakemberek segítsége ellen, akik minden területen hajlandóak tanácsadói szolgáltatást nyújtani, és magas színvonalat ígérnek. és azonnali eredményeket.

8. A vezetési tanácsadás megteremti annak előfeltételeit, hogy az ügyfél gazdálkodó szervezetének vezetői szélesebb körben átláthassák a környező problémákat annak érdekében, hogy előre jelezzék és kiküszöböljék azok előfordulását.

Hazai és külföldi kutatók azt állítják, hogy a vezetési tanácsadás olyan tanácsadó szolgáltatás, amely szerződés alapján működik, és speciálisan képzett és szakképzett személyek segítségével nyújt szolgáltatásokat a szervezeteknek, akik segítik az ügyfélszervezetet a vezetési problémák azonosításában és elemzésében, javaslatokat adnak azok megoldására, és ha szükséges, segítse a megvalósítási megoldásokat.

Hazánkban hazai tudósok tanulmányai szerint a vezetési tanácsadást korábban "a tudomány termelésbe való bevezetésének" nevezték.

A tanácsadók jellemzői:

1. A vezetők különféle helyzetekben való segítésével a tanácsadók elsajátítják az általános trendek azonosításához és a problémák konkrét okainak azonosításához szükséges készségeket. Szaktanácsadók folyamatosan figyelemmel kísérik a gazdálkodási kérdések szakirodalmát és a módszerek és irányítási rendszerek elméleteinek fejlődését, valamint a piaci helyzetet. Így ezek jelentik a kapcsolatot a menedzsment elmélete és gyakorlata között.

2. A tanácsadók nemcsak diagnosztizálják a problémát, hanem tanácsokat is adnak. Nem jogosultak döntést hozni a cég munkájában bekövetkezett változásokról és végrehajtani azokat, hanem csak az igazgatóság minőségéért és hatékonyságáért felelősek. Az ügyfél kizárólagos felelőssége ezen tanácsok alkalmazásának eredményéért.

3. A tanácsadásnak függetlennek kell lennie. A szaktanácsadó értékeli a problémát, objektív javaslatokat tesz a megoldására, anélkül, hogy meggondolná, hogy ez hogyan érintheti saját érdekeit. A pszichológiai és menedzsment szakirodalomban a „tanácsadó” kifejezést „üzleti vagy más funkciójú szakemberként” definiálják. ebben a szervezetben az, hogy segítsen más embereknek (ügyfeleknek) bizonyos célok elérésében a keretein belül átfogó stratégia ennek a vállalkozásnak a tevékenységét.

A tanácsadók a következőkre oszlanak:

· Külső tanácsadók. A tanácsadói szakma két alapvető készség meglétét foglalja magában. Ezek közül az első az elemzés elvégzésének képessége, a második pedig az, hogy ezen elemzés alapján ajánlásokat dolgozhatunk ki, amelyeket a későbbiekben a gyakorlatban is végrehajtanak. A külső tanácsadók bevonása lehetőséget ad a vállalkozásnak, hogy új ötleteket merítsen a problémák újbóli áttekintése révén.

A külső tanácsadó előnyei:

1. Az elemző munka elvégzésének szisztematikus megközelítését biztosító módszertani alap rendelkezésre állása; olyan módszertan birtoklása, amely lehetővé teszi az elemzés átfogóvá tételét, kiemelve a vállalat számára legjelentősebb kérdéseket; a kulcsfontosságú ügyfélproblémák azonosításának képessége. Ez lehetővé teszi, hogy a vállalkozás fejlesztése a leghatékonyabb és leggyorsabb legyen, rövidebb idő alatt kézzelfogható sikereket érve el.

2. Az elemzés pártatlansága kívülálló szemszögéből következően: a tanácsadó nem függ a vállalkozás vezetőjétől, és nincs alárendelve. Arra kell törekednie, hogy objektíven értékelje a helyzetet, és ne próbáljon a szervezetben senkinek a kedvében járni.

3. Széleskörű tapasztalat elemzési munkák elvégzésében különböző létesítményekben, amelyek nem csak ehhez az iparághoz kapcsolódnak, hanem a kapcsolódó iparágakhoz is.

4. Képes nemcsak leírni, mi történik, hanem ajánlásokat is kidolgozni, és azoknak olyannak kell lenniük, hogy az ügyfél ténylegesen végrehajthassa azokat. Így a tanácsadó elemző munkája mindig gyakorlatorientált.

5. Nagy mennyiségű előzetes információ birtoklása egy adott területen végzett elemző munkához. Különösen fontos, hogy a tanácsadó tájékozott legyen a cég stratégiájáról, marketingkutatásairól stb., valamint az ezen a területen zajló fejlesztésekről, amelyek felgyorsíthatják egy tanácsadói projekt megvalósítását.

A nyújtott szolgáltatások minőségi garanciájának hiánya, az adott cég sajátosságaihoz nem igazodó szabványos sémák alkalmazása azonban hátránya a külső tanácsadók meghívásának.

· Belső tanácsadók. Ők egy adott szervezet gazdasági és menedzsmentjének főállású szakemberei. A belső tanácsadó előnye, hogy ismeri a cég szervezeti felépítését, problémáit. A hátrányok az, hogy még a legtöbb jó kapcsolatokat a vezetőség belső, "személyzetével" a tanácsadó leginkább a cégben elfoglalt helyét értékeli. Tapasztalata korlátozott – ez egy belülről jövő jövőkép, amelyet eltorzít a cégben kialakult sztereotípia, szokás és hagyomány.

A jól ismert osztályozás szerint a tanácsadók a következőkre oszthatók:

· A tantárgyi tanácsadók a vállalat tevékenységének egy-egy aspektusára specializálódtak, például a pénzügyi folyamatok és a dokumentumáramlás optimalizálására, vagy az áruk gyártási technológiájának hibakeresésére.

· Az oktatók tettekkel "gyógyítják" a problémát, például megtanítják a menedzsereket a tárgyalás művészetére. Ha azonban az ügyfél nem tudja eldönteni, hogy a vállalat tevékenységének mely aspektusa szorul fejlesztésre, akkor semmilyen képzés nem segít rajta.

· A vezetési tanácsadók (vagy rendszertanácsadók) képesek az egész problémát egészében látni. Ugyanakkor az egyes rendszerek állapotát a vállalkozás átfogó szervezetének következményének tekintik.

A vezetési tanácsadók oszthatók

1) olyan szakemberek, akik innovációkat kínálnak, mert érdeklik őket egy adott tudásterület összes innovációja. Normatív vagy „érték” tanácsadást nyújtanak. Leggyakrabban a vezetők a szabályozási tanácsadásban találkoznak szakértőkkel - ezek a gazdasági, jogi, szervezési és műszaki konzultációk, amikor szakértők, könyvvizsgálók, fejlesztők, tanácsadók, tanárok vagy innovátorok olyan munkamódszerekkel, mint például audit és egyéb speciális változtatásokkal ajánlásokat fogalmaznak meg az ügyfélnek. ellenőrzések, fejlesztés, dokumentálás, oktatás, számítások. Az "érték" tanácsadásban a tanácsadók-specialisták (ideológusok, innovátorok, trénerek) képzéseken, szociális és pszichológiai tréningeken, tárgyalási technológiákon, csoportmunkán keresztül új értékorientációkat "belenek" az ügyfélszervezetbe. Ez a tanácsadás jellemző a tanácsadók részvételére a menedzsment „teljes” minőségével, a szervezet ügyfélorientációjával kapcsolatos munkában.

2) Generalisták, akik kidolgozott, bevált módszereket kínálnak és a menedzsment több területével foglalkoznak, ezek interakciójára, koordinációjára és integrációjára összpontosítva.

A generalisták egy folyamat vagy projekt problémameghatározását végzik. Általában részt vesznek az előzetes szervezeti diagnosztikában, a megbízások tervezésében, koordinálásában, következtetések levonásában, végső javaslatok benyújtásában az ügyfelek felé, stb. A generalisták felügyeleti és vezetői funkciókat látnak el. Egy projekt tanácsadása során a tanácsadó diagnosztizálja a problémákat, és felajánlja a megoldásait.

A generalisták a következő fő területeken tanácskoznak: a szervezet céljai; szervezeti stratégia; szervezeti struktúra; szervezeti kultúra; a szervezet fejlesztésének típusa; vezetés; konfliktusok.

A tanácsadói tevékenység típusai:

Projekt tanácsadás - a tanácsadó maga elemzi, diagnosztizálja, kidolgozza és javaslatot tesz a probléma megoldására;

Folyamattanácsadás - a tanácsadó csoportos munkát szervez a kliens szervezet munkatársai számára, hogy megtalálják a megfelelő megoldást a problémára, aktív módszerek tanulás;

Tanácsadás reflexión keresztül - a tanácsadó a vállalkozás elemzése után képet ad a vezetőnek saját tevékenységéről, majd speciális technikák alkalmazásával segíti a vezetőt, mintegy túllépni ezen a tevékenységen, és kívülről megfigyelni;

Peer-to-peer tanácsadás - egy speciális program tanácsadó szervezi a készségek és eredmények közvetlen cseréjét a vezetők között;

Oktatási tanácsadás - a tanácsadó az osztályteremben bemutatja a szakvezetőknek a különféle nem triviális feladatok megoldásának jól kidolgozott módjait és módszereit;

Szakértői tanácsadás - szűk szakértők (jogászok, szociológusok stb.) tanácsadóként tevékenykednek, akiket az ügyfél információval lát el, irányítja tevékenységüket, ajánlásokat tanul és megfelelő vezetői döntéseket hoz.

Az ügyfélnek tanácsot kell kérnie, ha:

1) a vállalkozás a jövőben akár bővítéssel, akár tulajdonosi formaváltással, akár a vállalkozás tevékenységi körének radikális megváltoztatásával a teljes rendszert újra kívánja építeni, és azt ígéretesebb, (vagy) nyereséges üzleti területek;

2) a vállalkozás piaci pozíciójának érvényre juttatása és a potenciális partnerek szemében szükséges imázs kialakítása érdekében tevékenységének ellenőrzését végzi;

3) a vállalkozás kritikus helyzetben van, és ebből a helyzetből önmagában nem tud kikerülni a helyzetre való megfelelő és időben történő reagáláshoz szükséges tapasztalat és belső erőforrások hiánya miatt; a tanácsadó (tanácsadó cég) szolgáltatásai ebben az esetben válságtanácsadás jellegűek

Tanácsadó szolgáltatás.

"a tanácsadás szakmai tanácsadók által végzett tevékenység, amely a kereskedelmi és nem kereskedelmi szervezetek, ... magánszemélyek igényeinek kiszolgálására irányul a működésük és fejlődésük problémáival kapcsolatos konzultációk, képzések, kutatómunkák során."

A tanácsadás tudományos kutatáshoz, kutatáshoz, kísérletezéshez kapcsolódó tudásegyüttes a meglévő ismeretek bővítése, új ismeretek megszerzése, tudományos hipotézisek tesztelése, minták megállapítása, tudományos általánosítások, projektek tudományos alátámasztása egy szervezet sikeres fejlesztése érdekében. A tanácsadás egy nagyon összetett, többtényezős társadalmi jelenség, melynek jelentősége a társadalom és a piaci viszonyok alakulásával folyamatosan növekszik.

A vezetési tanácsadás tevékenység és szakma is egyben. Tartalma, hogy segítse a vezetőket a vezetői problémák megoldásában.

„A vezetői tanácsadás független tanácsadásból és segítségnyújtásból áll vezetési kérdésekben, ideértve a problémák és/vagy lehetőségek azonosítását és értékelését, a megfelelő intézkedések ajánlását és azok végrehajtásának segítését.”

A vezetési tanácsadást széles körben alkalmazzák a fejlett országokban, ahol a tanácsadó cégek hatékonyan működnek, és mindennapossá vált a professzionális tanácsadói tevékenység. A szakmai tanácsadók meghívása a cég üzleti kultúrájának egyik szempontjává vált; az ügyfél részt vesz a tanácsadó céggel való együttműködésben, részt vesz a tanácsadási folyamatban, ami biztosítja a teljes folyamat magas hatékonyságát.

A tanácsadási folyamat alatt a tanácsadó által a kliens szervezeten belüli pozitív változások elérése, a problémák megoldása vagy olyan feltételek megteremtése érdekében végzett lépések egymást követő sorozatát értjük, amelyek mellett az ügyfél ezt maga is meg tudja tenni.

A menedzsment tudományos alapjainak elégtelen ismerete, a vezetői kultúra készségei gyakran akadályozzák a vezetőket abban, hogy időben felfedezzék a szervezet alapvető hiányosságait és megtalálják a megfelelő megoldásokat. Ez különösen igaz Oroszországra, ahol a fejlesztésben elért némi előrelépés ellenére a tanácsadás még nem kapott megfelelő elosztást.

A vezetési tanácsadás alapját a közgazdaságtan, a szociológia, a pszichológia és más tudományok eredményei képezik. A szaktanácsadónak speciális oktatással együtt széleskörű tapasztalattal kell rendelkeznie ezen a területen. A tanácsadó tevékenységének alapja a speciális tudás, elemző készség, a korszerű vezetési módszerek és technológiák ismerete. A professzionális tanácsadók egyik fő jellemzője a rugalmasságuk. Pontosan olyan minőségben kell cselekedniük, amelyre az ügyfélnek éppen szüksége van.

A tanácsadói tevékenység terméke egy tanácsadói szolgáltatás, azaz bármilyen tanács, előrejelzés, esetleg ajánlás az ügyfél érdeklődési körének területén. Ez tükröződik az ügyfélszervezetben bekövetkezett változásokban, amelyeket az objektum és a konzultáció alanya, azaz az ügyfél és a tanácsadók közös tevékenysége hajt végre.

A tanácsadó termék különbözik mind az ipar termékétől, mind a szolgáltatási ágazat termékétől. A szolgáltatás nem rendelkezik tárolási lehetőséggel. Az ügyfél előzetesen kaphat, sőt gyakran kell is tanácsadói szolgáltatást (különböző előrejelzések, fejlesztési stratégiák).

A szolgáltatások minősége nem csak a különböző tanácsadóknál, hanem ugyanazon cégnél is változhat. A tanácsadó magyarázza el az ügyfeleknek a felmerülő problémák lényegét és jellegét, tájékoztassa az ügyfeleket az ajánlás alkalmazásának lehetőségével kapcsolatos kétségeiről, objektív leírást adjon megoldásuk megvalósíthatóságáról; mutassák meg a szükséges feltételeket és a problémák megoldásának alternatív módjait.

Bevezetés

1. fejezet. Elméleti alap vezetési tanácsadás

1.2 Vezetői tanácsadási módszerek

1.3 A független tanácsadók jellemzői

1.4 A vezetési tanácsadás fejlődésének szakaszai Oroszországban

1.5 A tanácsadó és a HR vezető közötti interakció szakaszai, szakaszai és fázisai

1.6 A HR vezetői tanácsadás története

2.3 A független tanácsadás alkalmazási gyakorlatának elemzése az irányítási rendszerben

2.4 A Silvinit OJSC személyzeti irányítási struktúrájának elemzése független tanácsadói módszerekkel

3.1 A tanulmány leírása

Következtetés

Bibliográfia

Alkalmazások

Kiosztóanyag

Bevezetés

A modern körülmények között dinamikus külső környezet megköveteli a vállalkozásoktól, hogy megfelelően reagáljanak a változásokra. Válaszát saját erőből és külső erő segítségével is ki lehet alakítani, ami ebben a tanulmányban tanácsadási segítségnyújtásra vonatkozik. Mindazonáltal, függetlenül attól, hogy egy adott irányítási objektumon hogyan hajtották végre a változtatásokat, azok hatása alatt a következők következnek be: új irányítási modellek kialakulása, amelyek megváltoztatják a vezetési gyakorlatot; egy adott irányítási rendszer terhelésének növekedése, ami aktualizálja a menedzsment egészének új elméleti és módszertani alapjainak kialakításának problémáját.

Az orosz vállalkozásoknak a modern gazdasági feltételekhez való időben történő alkalmazkodásának szükségessége előre meghatározta a vezetési tanácsadás, mint a társadalmi gyakorlat területe iránti kutatási érdeklődést. A vezetési tanácsadást jelenleg dinamikus fejlődés jellemzi, mind Nyugaton, mind Oroszországban. Ráadásul Oroszország jelenlegi gazdasági körülményei között különösen fontos a legösszetettebb, integratív típusának fejlesztése: az orosz vállalkozások szerkezetátalakításával kapcsolatos tanácsadás.

Sok szakember joggal gondolja úgy, hogy a vezetési tanácsadás megjelenését a vállalkozók termelési hatékonyság növelése iránti érdeklődésének köszönheti, és az iránta való érdeklődés jelentősen megnő, amikor a tanácsadás a versenyelőny attribútuma lesz. Az üzlettípusok sokfélesége a szolgáltatások meglehetősen széles körét vonja maga után, pl. megjelenésének kezdetétől ez a fajta társadalmi tevékenység szerteágazó volt.

Véleményünk szerint a vezetési tanácsadásnak, mint a szerteágazó tevékenység egy speciális típusának ez a sajátossága vezetett oda, hogy számos, saját tanácsadási megközelítést és módszert kidolgozó tanácsadó iskola jelenlétében egységes álláspont alakult ki. nem alakult ki a tanácsadás lényegének meghatározásakor. Ezt a tényt egyértelműen megerősítik a vezetési tanácsadás elméleti és gyakorlati kérdéseivel foglalkozó tanulmányok hazai és külföldi szerzők munkáiban: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marseva, V. Yu. Oziry, A.P. Poszadszkij, A.I. Prigogine és mások.

Álláspontunk szerint a vezetési tanácsadás területén a korszerű kutatások elsősorban a következőkre irányulnak: a vezetési és tanácsadói tevékenység tipikus helyzeteinek elemzése, valamint gyakorlati ajánlások kidolgozása tanácsadók és vezetők számára az ennek eredményeként kidolgozott vezetési és tanácsadási technikák és technológiák használatára vonatkozóan. elemzés; a tanácsadás gyakorlati és módszertani tapasztalatainak terjesztése tanácsadók és menedzserek körében; a vezetők és tanácsadók képzési folyamatának javítása; új tanácsadási és menedzsment technikák és technológiák jóváhagyása eredményeinek elemzése; meglévő tanácsadói koncepciók elemzése; a tanácsadás és a menedzsment gyakorlati tapasztalatainak általánosítása az elméleti rendelkezésekre; a szervezetek tipikus problémáinak közös megértésének és megoldási módszereinek közös elképzelésének kialakítása a szervezetek vezetői és tanácsadói körében.

Egyes külföldi kutatók úgy vélik, hogy a tanácsadói szakmában nincs nagy szakadék az ajánlások megfogalmazása és azok megvalósítása között, hiszen a tanácsadók – szakterületüktől függetlenül – tisztában vannak azzal, hogy felelősséggel tartoznak a hatékony változtatások végrehajtásáért az ügyfélszervezetben. Véleményünk szerint ez az álláspont inkább ennek a tevékenységi területnek a kívánt, semmint a valós állapotát jellemzi, mind Oroszországban, mind Nyugaton. Ezzel kapcsolatban felmerül a vezetési tanácsadás fejlesztésének kérdése.

A modern menedzsment egyre bonyolultabb feltételei megkövetelik a menedzsment elméleti koncepcióinak és az alkalmazott irányítási technológiáknak a folyamatos fejlesztését. A vezetési problémákkal kapcsolatos új elméleti és alkalmazott ismeretek hordozói a vezetési tanácsadó szakemberek, akik egyre jelentősebb szerepet töltenek be a vezetési folyamatban. A vezetési tanácsadás, mint a szakmai tevékenység egy speciális területe, a menedzsment szakemberek szakértői segítsége, amelynek célja az egyes termelési helyzetek tudományos elemzése alapján, hogy kidolgozza a legmegfelelőbb módszereket a vállalkozás hatékonyságának javítására. megvalósítani azokat, felhasználva a modern menedzsmenttudomány vívmányait.

Nehéz orosz körülmények között sürgetővé válik a tudományos fejlesztések valódi menedzsment tevékenységekkel való összekapcsolása. Vezetési gyakorlatra van szükség egy olyan professzionális tanácsadóra, aki jól ismeri a termelés- és menedzsmenttudományt, és aki a tudományt és a gyakorlatot vezetési tanácsadáson keresztül ötvözi, és a tanulmány relevanciája meghatározásra kerül.

A tanulmány célja: a tanácsadási módszerek alkalmazásának és a független tanácsadók bevonásának gyakorlatának tanulmányozása az irányítási rendszerben.

Kutatási célok:

1. A kutatási téma elméleti forrásainak tanulmányozása.

2. A tanácsadói módszerek alkalmazási gyakorlatának elemzése a vezetési gyakorlatban.

3. Az OJSC "Silvinit" jelenlegi személyzeti politika rendszerének elemzése az operatív vezetési tanácsadás módszereivel.

1. fejezet A vezetői tanácsadás elméleti alapjai

1.1 A vezetési tanácsadás lényege, célja, feladatai és szakaszai

A vezetési tanácsadásnak számos meghatározása létezik. A tanácsadásnak két fő megközelítése van.

Az első esetben a tanácsadás széles körű funkcionális nézetét alkalmazzák. Fritz Steele a következőképpen definiálja: „Tanácsadási folyamat alatt egy feladat vagy feladatsor tartalmára, folyamatára vagy szerkezetére vonatkozó segítségnyújtás bármely formáját értem, amelyben a tanácsadó nem maga felelős a feladatért, hanem segíti azokat, akik felelősek érte.”

A második megközelítés a tanácsadást speciális szakmai szolgáltatásnak tekinti, és rávilágít számos jellemzőre, amelyekkel rendelkeznie kell. Larry Grainer és Robert Metzger szerint „a vezetési tanácsadás szerződéses és szolgáltatás alapú tanácsadási szolgáltatás a szervezetek számára, speciálisan képzett és képesített egyéneken keresztül, akik segítik az ügyfélszervezetet a vezetési problémák azonosításában, elemzésében, javaslatokat tesznek ezeknek a problémáknak a megoldására, és segítenek, szükség esetén a döntések végrehajtása”. Ez a két megközelítés egymást kiegészítőnek tekinthető.

A Közgazdasági és Vezetési Tanácsadók Szövetségének Európai Szövetsége (FEACO) a következő meghatározást adja: „A vezetői tanácsadás független tanácsadás és segítségnyújtás vezetési kérdésekben, beleértve a problémák és/vagy lehetőségek azonosítását és értékelését, az ajánlást. megfelelő intézkedésekről és azok végrehajtásához nyújtott segítségről." Az American Association of Economics and Management Consultants (ACME) és az Institute of Management Consultants (IMC) ugyanazt a meghatározást követi.

A tanácsadói tevékenység fogalmának teljes körű feltárása érdekében célszerűnek tartjuk a vezetési tanácsadás jelenlegi megfogalmazásában bekövetkezett változásokat (1. melléklet), valamint a tanácsadói tevékenység alapelveinek változásait (2. melléklet). Ha az 1980-as évek elején csak a tanácsadási szolgáltatások szakmai sajátosságaira vonatkozó alapelveket tartalmaztak, mivel a piacgazdaság felé haladtak, kiegészültek a tanácsadás, mint vállalkozói tevékenység jellemzőivel.

A bemutatott megfogalmazások elemzése nem ad okot arra, hogy ezek közül egyiket mintaként vegyük, hiszen mindegyik csak a tanácsadói tevékenység egy-egy aspektusát rögzíti. Ezért a tanácsadói tevékenység, mint sajátos tevékenységi forma megfogalmazásainak szimbiózisa teljesebb és szisztematikusabb definíciót adhat.

A tanácsadói tevékenység alábbi definícióját kínáljuk.

A vezetési tanácsadás egy olyan szellemi szakmai tevékenység, amelyben egy képzett tanácsadó objektív és független tanácsot ad, amely hozzájárul az ügyfélszervezet sikeres vezetéséhez.

A vezetési tanácsadás nyugati teoretikusai a vezetési tanácsadás alábbi jellemző vonásait különböztetik meg.

Először is, a tanácsadók szakmai segítséget nyújtanak a vezetőknek. A tapasztalt tanácsadók számos szervezeten járnak át, és megtanulják, hogyan használhatják fel tapasztalataikat új és régi ügyfelek segítésére különféle helyzetekben. Így képesek felismerni az általános trendeket és a problémák közös okait. Emellett a szaktanácsadók folyamatosan figyelemmel kísérik a menedzsmenttel kapcsolatos szakirodalmat, a módszerek és irányítási rendszerek elméleteinek fejlődését, valamint a piaci helyzetet. Így összekötő elemként működnek a menedzsmentelmélet és a gyakorlat között.

Másodszor, a tanácsadók többnyire tanácsokat adnak. Ez azt jelenti, hogy ők csak tanácsadók, és nem rendelkeznek közvetlen hatalommal a változással kapcsolatos döntések meghozatalára és végrehajtására. A tanácsadók felelősek a tanácsadás minőségéért és teljességéért. A tanácsok elfogadásából eredő minden felelősség az ügyfeleket terheli.

Harmadszor pedig a tanácsadás független szolgáltatás. A tanácsadó felméri a helyzetet, javaslatokat tesz arra vonatkozóan, hogy mit tegyen az ügyfélnek, anélkül, hogy belegondolna, hogy ez hogyan érintheti a saját érdekeit. A tanácsadónak a következő típusú függetlenséggel kell rendelkeznie: pénzügyi, adminisztratív, politikai, érzelmi. Mindez magas követelményeket támaszt a tanácsadói szolgáltatások minőségével és hatékonyságával szemben, és arra készteti őket, hogy az ügyfél érdekeire összpontosítsanak.

A tanácsadás végső célja, hogy segítse a klienst progresszív változtatásokat végrehajtani szervezetében. A tanácsadó segít azonosítani és megoldani a konkrét technikai problémákat, miközben foglalkozik az emberi problémákkal és a szervezeti változás szempontjaival.

A tanácsadás fő feladata a meglévő problémák azonosítása és megoldási módjainak megtalálása. A tanácsadási szolgáltatásokat egyszeri konzultációk és tanácsadói projektek formájában is végezzük. A tanácsadási folyamat számos szakaszra osztható (, , , stb.). Minden tanácsadó projekt a következő fő szakaszokat tartalmazza:

diagnosztika (probléma azonosítása);

megoldások fejlesztése;

megoldások megvalósítása.

Poszadszkij A.P. megjegyzi], hogy a tanácsadási folyamat a projekt szakaszon kívül magában foglalja a projekt előtti és projekt utáni szakaszokat is. A projekt előtti szakasz kezdeti lépése az ügyfél általi felismerés, hogy olyan problémája van, amelynek megoldását tanácsadók segítségével szeretné megvalósítani. Ez a felismerés egy kétirányú folyamat eredménye: egyrészt az ügyfél tudatában van a probléma létezésének, másrészt kialakul a vezetői vágy, hogy rábízza a probléma megoldásának kidolgozását. tanácsadóknak. Jellemzően az ügyfél több ajánlat közül versenyeztetéssel választja ki a minőségben és árban számára legmegfelelőbbet, ezt követően köt szerződést az általa választott tanácsadóval.

A projekt utáni szakasz a megrendelő szervezetében bekövetkezett változások elemzéséből, a projekt esetleges bővítésével kapcsolatos problémák megoldásából áll az új problémákkal kapcsolatban - akár a projekt megvalósítása során feltárt, akár a projekt eredményeként felmerülő problémák kapcsán. a szervezet a projekt eredményeként új állapotba kerül. Ennek részeként az ügyfél végső pénzügyi elszámolása a tanácsadóval, valamint a tanácsadó tevékenységének önelemzése is megtörténik, hogy a megszerzett tapasztalatokat más projektekben felhasználhassuk.

Egy tanácsadási projekt több naptól több hónapig is eltarthat. A problémák megoldása során integrált megközelítést alkalmaznak, amely figyelembe veszi a vállalkozás különböző aspektusainak kapcsolatát. A tanácsadási projektek megvalósításának maximális hatékonysága érdekében projektcsapatot hoznak létre, amely különböző tématerületek szakértőiből és a projektet irányító menedzserekből áll. A döntéshozatal, a problémák diagnosztizálása és az ajánlások kidolgozása során széles körben alkalmazzák a projektcsapat kollektív munkájának megszervezésének módszereit.

A tanácsadási projekt fő feladata a lehető legmagasabb színvonalú problémamegoldás elérése az anyagi és időbeli korlátok betartása mellett. A folyamattanácsadás a szervezetek fejlesztésének és megváltoztatásának módszere. Ennek a módszernek a célja a termelékenység növelése és/vagy a szervezet pszichológiai légkörének javítása, amelyet független, külső tanácsadó közreműködésével érünk el. A hangsúly nem csak a szervezet aktuális problémáinak megoldásán van, hanem a vevői problémák elemzésének, értékelésének és megoldásának képességeinek elsajátításán is. Ebben az értelemben a tanácsadónak két feladatot kell ellátnia: egyrészt figyelemmel kell kísérnie a meglévő problémák megoldását, másrészt meg kell mutatnia a szervezet útjait a jövőben sürgető problémák önálló megoldására. A tanácsadói projektekben az ügyfelek bevonásának mértéke a tanácsadói szolgáltatások típusától függően változik. Az ügyfél munkatársai által eltöltött idő és a tanácsadói munka eredményének összehasonlításával meghatározható a munkatársak bevonásának szükséges mértéke a tanácsadó tevékenységében.

A tanácsadó munkájának eredményessége minimális lesz, ha az ügyfél egyáltalán nem vesz részt benne. Továbbá ez a hatékonyság az ügyfél bevonásának növekedésével nő, és az optimális pont elérése után a hatékonyság csökkenni kezd, ezért az ügyfél elkezdi a munkáját a tanácsadó helyett végezni. Természetesen ennek a grafikonnak a görbéje a megoldandó problémák típusától, a tanácsadási projekt szakaszától vagy fázisától és természetesen a tanácsadói szolgáltatások típusától függően változik.

A szakértői tanácsadás során az ügyfél tájékoztatást ad a tanácsadónak, irányítja tevékenységét, megismeri ajánlásait és megfelelő vezetői döntéseket hoz. A folyamattal - az ügyfél a fentieken túl az ajánlások kidolgozásában is részt vesz, illetve képzéssel - az ügyfél munkatársai több időt fordítanak a tréningekre. Konkrét projektekben vagy azok különböző szakaszaiban a felsorolt ​​tanácsadás mindhárom típusának kombinációja alkalmazható, majd szakértő-folyamat, folyamat-képzés, szakértő-képzés stb. A tanácsadó munkája azzal kezdődik, hogy valamilyen feltételt nem kielégítőnek ismernek el, és lehetőség nyílik annak kijavítására. Az ilyen munka akkor ér véget, ha ebben az állapotban olyan változás áll be, amely javulásnak tekinthető. A tanácsadó munkája magában foglalja a különböző típusú üzleti tevékenységek kölcsönhatását, befolyásolja a szervezet tevékenységének technológiai, gazdasági, pénzügyi, jogi, pszichoszociális, politikai és egyéb vonatkozásait. Minden, tanácsadó segítségével kigondolt és végrehajtott változtatásnak javítania kell a vezetés minőségét és növelnie kell a szervezet hatékonyságát.

Számos tipikus tanácsadói megbízás létezik attól függően, hogy az ügyfélszervezet milyen minőségű vagy milyen szintű helyzettel szembesül:

a romlott helyzet kijavításának feladata;

a már meglévő helyzet javításának feladata;

egy teljesen új helyzet megteremtésének feladata.

Az ügyfélszervezetben bekövetkező lehetséges változások két aspektusát is meg kell jegyezni:

· az ügyfél előtt álló vezetési vagy kereskedelmi probléma természetével kapcsolatos technikai szempont; a tanácsadó megtalálja a módját annak elemzésére és megoldására;

az emberi oldal, azaz. a tanácsadó és az ügyfél kapcsolata, az ügyfél szervezetében élő emberek reakciója a változásokra; a tanácsadó segít ezeknek a kapcsolatoknak a tervezésében és megvalósításában.

A hatékony tanácsadás megmutatja, hogyan kell kezelni a szervezeti változás e két aspektusát. Ezek a kérdések egymással összefüggenek, és ezt a tanácsadónak meg kell értenie. "A változás a vezetési tanácsadás jelentése. Ha a tanácsadói megbízások különböző formáinak van ilyen Általános jellemzők, akkor segítség az ügyfélszervezetek változásainak tervezésében és végrehajtásában."

A változások jellemzői a következők:

· mennyire fontos a személyzet általi jóváhagyásuk a sikeres végrehajtáshoz;

Mennyire mélyreható hatással vannak a változások a vállalkozásra;

Mennyire kész a cég a változásra?

1.2 Vezetői tanácsadási módszerek

A vezetési tanácsadás alatt a menedzsment szakértőktől a különböző szervezetek üzleti vezetőinek és vezetőinek nyújtott professzionális segítségnyújtást értjük, amely közösen kidolgozott megoldásokból áll, amelyek a meglévő problémák elemzésén alapulnak a szervezetek működésében és/vagy további fejlesztési lehetőségeiben. Minden cég vezetésének számolnia kell a változó üzleti feltételekkel.

A tanácsadó tevékenység a szakmai szolgáltatások köre. Az ilyen segítségnyújtás szakértői jellege azt jelenti, hogy azt az érdekelt vezető utasítására végzik, és tanácsadó jellegű. A tanácsadó segít, népszerűsít, fejleszt, oktat stb. A tanácsadó nem dönt, hanem előkészít, alternatívákat számol. A döntéshozatal teljes felelőssége a szervezet vezetőjét terheli. A tanácsadás előnyei a képzéssel szemben a kifejezetten egyéni, "darabos" megközelítésben rejlenek. A tanácsadó csak azt fejleszti és ugatja, ami szerinte ebben a helyzetben ennek a szervezetnek szükséges. A vezetési tanácsadás összekapcsolja a vezetéstudományt a vezetési gyakorlattal: ha a kutató és tervező szervezetek szabványos ajánlásokat adnak, akkor a vezetési tanácsadó „köti” azokat a megbízó szervezet sajátosságaihoz.

A vezetési tanácsadók előnye a vezetőkkel szemben a függetlenség és a pártatlanság, tágabb kitekintésben. Széleskörű információval rendelkeznek a vezetés és a menedzsment különböző területeiről (az aktuális vezetési problémák miatti kisebb munkaterhelés miatt), a probléma széleskörű tanulmányozása és más szervezetek tapasztalatainak átadása vezérli őket (ez főleg a külső tanácsadókat érinti). A vezetési tanácsadást különböző területek szakértői végzik. Jogászok, közgazdászok, marketingesek, elemzők, pszichológusok és szociológusok adnak tanácsot.

Piacunk egyik újdonsága és a legígéretesebb tanácsadási forma az outsourcing és az "igazgatók bérbeadása". Az outsourcing alapja egy vállalkozás rutin funkcióinak (például könyvelés, adószámítás, személyzeti menedzsment stb.) teljes vagy részleges átadása egy tanácsadó cégnek, hogy saját erőfeszítéseit a kulcsfontosságú stratégiai feladatok megoldására összpontosítsa. Az „Igazgató bérbeadása” akkor használatos, ha a vezetőség átmeneti távolléte vagy a közelmúltban történt elbocsátás. A szervezetfejlesztés és az irodai munka vagy adminisztráció, bár különálló tanácsadási típusok, a vezetési tanácsadásnak tulajdonítottuk.

Az olyan szolgáltatások, mint a vállalati pénzügyi menedzsment és a vezetői számvitel szintén viszonylag újak, és nagyon fontosak a nyugati pénzgazdálkodási szabványokra való átállás során. A vezetői beszámolási rendszer kialakításának fő célja, hogy a vállalatvezetők időben és a hatékony vezetői döntések meghozatalához szükséges információkhoz jussanak. Szinte minden szolgáltatás megvalósítása a vállalkozás meglévő és várható pénzügyi áramlásainak elemzésén alapul. A leghatékonyabb és legajánlottabb módszer az orosz viszonyokhoz igazodó Business Toolkits, amelyet külföldi cégek csoportja, köztük az Arthur Andersen, a Carana Corporation, a Deloitte Touche Tohmatsu International, valamint az International Corps of Experts (International Executive Service) szakemberei készített. Hadtest).

1.3 A független tanácsadók jellemzői

A vezetési tanácsadók tanácsadásának tárgya mindig a szervezet első személye (menedzsere) minden problémájával - pénzügyi, személyi, szociális stb. A vezetési tanácsadók legalább két csoportra oszthatók: szakemberek és generalisták vagy generalisták. A szakértők újítanak. Naprakészen tartják magukat a legújabb fejleményekről egy adott szakterületen.

A generalisták módszereket kínálnak. A menedzsment több területével foglalkoznak, és ezek interakciójára, koordinációjára és integrációjára összpontosítanak. Az "érték" tanácsadásban a tanácsadók-specialisták (ideológusok, innovátorok, trénerek) képzéseken, szociális és pszichológiai tréningeken, tárgyalási technológiákon, csoportmunkán keresztül új értékorientációkat "belenek" az ügyfélszervezetbe. Ez a tanácsadás tanácsadók részvételével történik a „teljes” minőségi munkában, a menedzsmentben, a szervezet ügyfélorientációjában.

A generalisták egy folyamat vagy projekt problémameghatározását végzik. Általában előzetes szervezeti diagnosztikával, ügyfelekkel való egyeztetéssel, megbízások tervezésével, egyeztetésével, következtetések levonásával, végső javaslatok előterjesztésével az ügyfelek felé stb. A generalisták felügyeleti és vezetői funkciókat látnak el. Egy projekt tanácsadása során a tanácsadó diagnosztizálja a problémákat, és felajánlja a megoldásait. A generalisták konzultálnak: szervezeti célok, szervezeti stratégia, szervezeti struktúra, szervezeti kultúra, szervezetfejlesztés típusa, vezetés, konfliktusok stb.

A vezetési tanácsadás során a generalista olyan helyzetet teremt a szervezet személyzete számára, aki maga feltárja állapotát, és ezt felismerve megtalálja a megoldást problémája, nehézsége, elképzelése megoldására.

A lényeg azonban nem az generalisták és a specialisták szembeállítása, hanem az, hogy készségeiket és képességeiket kombinálják a nagyobb összhatás érdekében. Sok tanácsadó cégnek vannak szakemberei és generalistái is, akik között bizonyos munkamegosztás van.

Van egy felosztás külső és belső tanácsadókra is. A külső tanácsadók függetlenek, tapasztaltak, és megfelelő szerződés alapján nyújtanak szolgáltatást az ügyfeleknek. A belső tanácsadók egy adott szervezet gazdasági és menedzsmentjének főállású szakértői.

Megjegyezzük a tanácsadók legfontosabb tulajdonságait: széles körű közérdek; önbizalom: tárgyilagosság, körültekintés, mentális és intellektuális egyensúly; az elme rugalmassága: érvényesség és kitartás a megoldások keresésében, elemző készség, taktikai és stratégiai gondolkodás; technikai ismeretek: tudományos képzés, gyakorlati munkamódszerek; tapasztalat: vállalkozási munkából, tanácsadói tevékenységből; szakma és tanácsadás tárgyának ismerete: elméleti, gyakorlati.

Fontolja meg a tanácsadók által végzett fő feladatokat.

1. Az általános vezetési tanácsadók egy vállalkozás létezésével és kilátásaival kapcsolatos problémákat oldanak meg.

2. Az üzleti adminisztrációs tanácsadók üzleti problémákat oldanak meg, azaz. segít optimalizálni a szervezet irányítását.

3. A pénzügyi menedzsment tanácsadók három fő feladat megoldásában segítenek: a finanszírozási források megtalálása és hatékony felhasználása; a szervezet pénzügyi tevékenységének elemzése és hatékonyságának növelése; a szervezet pénzügyi helyzetének várható erősítése.

4. Az emberi erőforrás tanácsadók segítik a vezetőket az emberi erőforrások vonzásának és felhasználásának optimalizálásában.

5. Marketing tanácsadók segítik a szervezetet oly módon, hogy az előállított termékeket a fogyasztó megvásárolja.

6. A termelésirányítási tanácsadók mérnöki, audit és minőségellenőrzési stb.

7. Informatikai tanácsadók oldják meg az információs technológia tervezésével és bevezetésével kapcsolatos problémákat a vállalaton belül.

8. A szakszolgálati tanácsadók olyan szakfeladatokat oldanak meg, amelyek nem kapcsolódnak a felsorolt ​​szolgáltatástípusok egyikéhez sem, és módszereikben, tárgyaiban vagy a bevezetett ismeretek jellegében eltérnek azoktól.

Ahhoz, hogy sikeres legyen, a tanácsadónak (ideális esetben): ismernie kell azokat a módszereket, amelyeket a szervezettel való együttműködés során alkalmaz a szervezeti tevékenység különböző aspektusaiban; ismerje ezen módszerek körét és korlátaikat, tudja a feladattól függően és a fennálló feltételeket (korlátokat) figyelembe véve megválasztani és szisztematikusan, átfogóan alkalmazni; a lehető legnagyobb mértékben technológiásítsa a munkáját, tevékenységét a művészetről a technológiára redukálja, ismerje azon lépések sorrendjét, amelyek nagy valószínűséggel vezetnek a tanácsadás sikeréhez, világosan fogalmazza meg a munka eredményét és az elérésének módjait; ne féljen az információs technológiák alkalmazásától, és meg tudja határozni, hogy ezek közül melyik a leghatékonyabb az egyes esetekben.

Ezeknek a követelményeknek olyan cégek és tanácsadói csoportok tudnak megfelelni, akiknek rendszerszemléletű, tapasztalt, multidiszciplináris szakemberek állnak rendelkezésükre, akik képesek a probléma egészét szemlélni, és hatékony, a probléma minden aspektusát figyelembe vevő megoldást kínálnak.

A megoldás hatékonyságához szükséges feltételek:

 az alkalmazott megközelítések összetettsége, azaz a vezetési tanácsadás különböző területeiről származó módszerek alkalmazása, figyelembe véve azok kölcsönös kompatibilitását és az adott helyzetet

 a döntés teljessége abban az értelemben, hogy a határozatnak nem csak ajánlásokat kell tartalmaznia, hogy hogyan és mit kell tenni, hanem egy sor intézkedést is tartalmaznia kell ezek végrehajtására, sőt - a döntést a gyakorlatban is végre kell hajtani (egyébként nem döntés a szó teljes értelmében). Ehhez nem csak arra van szükség a tanácsadótól, hogy "jöjjön, kitalálja és felajánljon valamit", hanem azt is, hogy egy adott szervezetben megvalósítsa azt, amit javasolt (ismét módszerek komplexuma).

1.4 A vezetési tanácsadás fejlődésének szakaszai Oroszországban

A vezetési tanácsadási technológiák fejlődésének kezdete Oroszországban a század húszas éveinek tulajdonítható, amikor mindenütt megerősödött a munka tudományos szervezésének mozgalma, amely a vezetési tanácsadás prototípusa volt modern formájában, valamint szervezeti. az elmélet fejlődött, a nyugati tapasztalatokat tanulmányozták a termelés javítása érdekében. Ebben az irányban dolgoztak olyan szervezetek, mint a Központi Munkaügyi Intézet, a Trust "Installation", "Orgstroy", a CIT kísérleti állomás, az Orga-állomás, az Orgburo.

A vezetéstudomány fejlesztésének fő irányai a szisztematikus megközelítés, a matematikai elemzés és modellezés, a szolgáltatás tevékenységei a termelési és irányítási folyamatok tanulmányozására és javítására, a „szolgáltatási kapcsolatok mechanizmusának” koncepciója, a társadalomtervezés, század első negyedének szervezeti diagramjainak doktrínája, a haladó munkavállalók anyagi ösztönzési rendszere, a szakmai kiválasztás, a központi információs kutatóirodák, az "adatbázisok" létrehozása és egyéb fejlesztései. A NOT oroszországi intézeteinek és laboratóriumainak tevékenységében a fő dolog a munkaszervezés és irányítás területén rendszerezett koncepciók megalkotása volt. Ugyanakkor a módszertani és konkrétan alkalmazott kutatások ötvözése a tudományos kutatás és menedzsment fejlődésének legfontosabb szabályszerűségévé vált az 1920-as években. A tudományos kutatás ebben az időszakban szorosan összefonódott a gyakorlati munkával. A kutatóintézetek többsége egyben racionalizálási központ is volt. Különösen érdekesek a bevezetés módjai tudományos tudás a termelésbe, az önfenntartó tanácsadó trösztök racionalizálásának és tanácsadói munkájának tapasztalata, mint például a Központi Munkaügyi Intézet „Installációja”, a Vezetési Technológiai Intézet „Orgstroy” és mások.

A húszas években a szervezők képzésére az úgynevezett „org-játékokat” használták, amelyeknek egyik kezdeményezője Dobrynin V.V. 1932-ben pedig Birshtein M.M. vezetésével. A világ első üzleti játékát "Az újonnan épült írógépgyár összeszerelő műhelye gyártásának kiépítése az indulás időszakában" témában fejlesztették és tartották.

Valójában a NOTovtsy a vállalatok belső és külső tanácsadóinak prototípusai voltak. Az 1930-as és 1950-es években minden, a menedzsment javítását célzó tevékenységet visszaszorítottak.

A hatvanas években a helyzet megváltozott. A gazdasági reform hozzájárult a függetlenség kiterjesztéséhez. A személyes kezdeményezés ösztönzése nemcsak a gazdaság, hanem a gazdálkodás elméletének, a munkaközösségek fejlődési mintáinak és irányítási módszereinek tanulmányozására is késztetett. Ezért a NOT mozgalom iránti érdeklődés felélénkülése, a nyugati tudósok menedzsmentről, marketingről, vezetési tanácsadásról, vezetéspszichológiáról és a nyugati irányítási rendszerek elemzéséről szóló munkáinak fordításainak megjelenése teljesen természetesnek tűnt. E munkák közül a legfontosabbakat az első bekezdés tárgyalja.

Tovább jelenlegi szakaszában zajlik a vezetési tanácsadás fejlesztése, a külső és belső tanácsadás intézményének kialakítása és jóváhagyása, kialakul a szakmai tanácsadási szolgáltatások piaca. Olyan szakmai közösségek alakulnak ki, mint a „Vezetési és Szervezetfejlesztési Tanácsadók Szövetsége (AKUOR)”, a „Közgazdasági és Menedzsment Tanácsadók Egyesülete (AKEU)”, a Moszkvai Üzleti és Politikai Tanácsadók Klubja, valamint az egyetlen iskola Vezetési tanácsadók Oroszországban eddig.

Jelenleg Oroszországban sok nézet létezik a vezetési tanácsadás problémáiról. Számos olyan iskola, megközelítés, módszer létezik, amely figyelembe veszi a szervezet problémáit és azok megoldási módjait. A tanácsadási szolgáltatások piaca, amely Oroszországban alakult ki ben Utóbbi időben, jó példa erre.

Az oroszországi menedzsment egyik jellemzője a szociális technológiák alábecsülése. Ez összefügg mind az ország fejlődésének történelmi feltételeivel, mind a kialakult menedzsment szerkezetével. Ez a hozzáállás annak is köszönhető, hogy a tudományos kutatás elszigetelődik a gyakorlattól, az egyes iparágak sajátos feladataitól, miközben a tudomány fejlődik. alapvető problémákat, képes elsőbbséget biztosítani az új technológiák és termékek létrehozásában, bővíteni a termelés erőforrás- és információbázisát, növelni az emberi kreatív részvétel szerepét a szervezeti és technikai rendszerek dinamikájában. Különösen a tanácsadási technológiákat lehet jelentősen gazdagítani a szociológia, a szociológiai ismeretek felé fordulással.

Az elmúlt évtizedet Oroszországban a szakosodott cégek számának növekedése jellemzi, amelyek a vezetési tanácsadás területén számos szolgáltatást nyújtanak ügyfeleinek: üzleti folyamatok újratervezése; vállalati információs rendszer kiválasztása, bevezetése, szervezeti változások menedzselése. Ez a szolgáltatáskészlet segíti az ügyfeleket a belső folyamatok javításában, ezáltal növelve a vállalat hatékonyságát. A vezetési tanácsadás egy tanácsadó és egy ügyfél közös munkája egy vállalkozás fejlesztésén, melynek eredménye a cég munkájának valódi javulása.

Az együttműködés több szakaszból állhat: a vállalkozás tanulmányozása és diagnosztikája: a vállalkozás vezetési struktúrájának elemzése, a pénzügyi elemzés a vállalati tevékenység pszichológiai klímaelemzés, információáramlás elemzése az áruforgalom problémáinak elemzése; ajánlások végrehajtása: rendszeres egyeztetés a vállalati vezetőkkel az intézkedési terv végrehajtásáról, a folyamatban lévő munka eredményeinek rendszeres nyomon követése; A társaság vezetésének munkájáról szóló beszámoló összegzése, megvitatása. Kiegészítő szolgáltatások: képzések és gyakornoki programok szervezése Oroszországban és külföldön egyaránt, prezentációk szervezése, reklám- és PR kampányok szervezése. Az üzleti folyamatok újratervezése a meglévő folyamatok alapos elemzését és olyan üzleti folyamatfejlesztések megvalósítását célozza, amelyek gyorsan pozitív eredményeket hoznak a vállalat számára, valamint meghatározzák a jövőbeli vállalati információs rendszer követelményeit. Az Oroszországban működő vállalatok egyik fő problémája a vezetői információk alacsony hatékonysága és megbízhatósága.

1.5 A tanácsadó és a HR vezető közötti interakció szakaszai, szakaszai és fázisai

A tanácsadás sikere nagymértékben függ a tanácsadási folyamat helyes előkészítésétől. Az alábbiakban javasolt folyamatmodell a szakaszait tükrözi, amelyek viszont több egymást követő szakaszból állnak. Nem ritka, hogy a lépések átfedik egymást vagy párhuzamosan futnak. És nem minden tanácsadó szolgáltatásban minden elemet az "ideális" folyamatábra szerint hajtanak végre. A tanácsadási folyamat felépítésének logikája nagymértékben függ a tanácsadótól és az ügyféltől is. A konzultációs folyamat kialakítását a „tanácsadó-ügyfél” kapcsolat, valamint külső tényezők (gazdasági, pénzügyi, politikai helyzet stb.) befolyásolhatják.

A tanácsadási folyamatot javasolt szakaszokra osztani: előzetes, projekt előtti, tervezési és projekt utáni szakaszokra.

A konzultációs folyamat előzetes szakaszában a vezető felismeri, hogy probléma van és megoldásra van szükség, és felismeri, hogy a probléma megoldásához külső tanácsadó bevonása szükséges. Ugyanebben a szakaszban történik a tanácsadókkal kapcsolatos információforrások felkutatása, magukról a tanácsadókról, szolgáltatásairól, az együttműködés alapvető feltételeiről szóló információk gyűjtése és elemzése. Ebben a szakaszban az orosz tanácsadók szembesülnek a legtöbb nehézséggel. A paradoxon az, hogy egyrészt a cégnek nagy szüksége van a problémák diagnosztizálására, elemzésére, a válság leküzdésére vonatkozó ajánlások kidolgozására, az üzletfejlesztési beruházások vonzására, másrészt nem tud képzett tanácsadókat vonzani, fizetnek a munkájukért, ezért a vállalkozás kénytelen maradni egy súlyosbodó válság körülményei között.

A tanácsadás egyes szakaszaiban megoldandó főbb eljárásokat a táblázat mutatja be. 1.

Asztal 1

A tanácsadás szakaszai, szakaszai és eljárásai

szakasz	Szakasz	Eljárások
Előprojekt	Készítmény	Kapcsolattartás az ügyféllel Ügyfél problématudata Probléma előzetes diagnosztizálása Feladatok meghatározása (feladattervezés) Technikai és pénzügyi javaslat az ügyfélnekTanácsadói szerződés
Tervezés	Diagnosztika	Problémák azonosítása Adatgyűjtés a létesítményben és feldolgozásuk (elemzés, szintézis) A probléma rendszerezett (részletes) meghatározása Visszacsatolás kialakítása az ügyféllel Diagnosztikai jelentés
Megoldásfejlesztés	Alternatív lehetőségek értékelése Ajánlott megoldások kiválasztása Megoldások bemutatása az ügyfél cég vezetőségének A megoldás gyakorlati megvalósításának megtervezése
Megoldások megvalósítása	Megvalósítási program kidolgozása Megvalósítás Végrehajtás ellenőrzése Javaslatok kiigazítása Projekteredmények értékelése Végső befejezés
Projekt után	Befejezés	A történtek értékelése (az ügyfél szervezetében végrehajtott változtatások elemzése; a tanácsadó tevékenységének önelemzése) Zárójelentés Az ügyfél záró pénzügyi elszámolásai a tanácsadóval

1.6 A HR vezetői tanácsadás története

A vezetési tanácsadás megjelenését a vállalkozók folyamatos keresése a termelési hatékonyság növelésének új eszközei után, a menedzsment szakemberek képességeinek kereskedelmi alkalmazási kísérlete, a szervezettudomány és a gyakorlat fejlődésének logikája okozta.

A történelem ismerete segít megérteni a tanácsadás modern lehetőségeit, eredményességét és hiányosságait.

A menedzsment az emberi társadalomban időtlen idők óta létezik. Bármilyen állami struktúra, bármely szervezeti tevékenység feltételezi, hogy van egy irányítás tárgya (amit irányít) és egy irányítási alany (az, aki irányít).

A menedzsment tudománya csak a huszadik század elejétől kezdett intenzív fejlődésnek indulni. Az emberi tevékenység korábbi időszakaiból csak töredékes, elszórt információk jutottak el hozzánk, amelyek a vezetési tapasztalatok elemzését és általánosítását tartalmazzák.

Így például a „Ptahhotep tanításai” (Ókori Egyiptom, i.e. 2000-1500) című könyv a főnöknek szóló tanácsokat tartalmaz – a menedzsment tárgyát: „... légy nyugodt, amikor hallgatod a kérelmező szavait; ne lökd el tőle, mielőtt megkönnyebbül a lelkét attól, amit el akart mondani neked. A szerencsétlenségtől sújtott ember még jobban ki akarja önteni a lelkét, mint hogy kérdésére kedvező megoldást érjen el. Hasonló tanácsok találhatók a kortárs menedzsment szakirodalomban.

BAN BEN Ókori Görögország Platón a termelési folyamatok specializálódásának szükségességéről beszélt. Szókratész, elemezve a vezetők tevékenységét a különböző tevékenységi területeken, a munkájuk alapját képező általánosról beszélt: „A fő feladat az, hogy a megfelelő embert tegyük a megfelelő helyre, és teljesítsék az utasításaikat.”

Az ókori Rómában az idősebb Cato (Kr. e. 234-149) azt tanácsolta a föld tulajdonosának, nézze meg, meddig haladt a munka, mi történt, és mi van még hátra. Ezt követően jelentést kell kérnie a vezetőtől az elvégzett munkáról, és annak magyarázatát, hogy egy része miért nem készült el. Azt is tanácsolták, hogy adjon a vezetőnek egy évre szóló munkatervet.

A vezetői "know-how" nemzedékről nemzedékre adódott tovább a vezetői elit szűk köreiben.

A vezetői gondolkodás fejlődéséhez jelentős mértékben hozzájárult Machiavelli (1469-1527) olasz államférfi. Különösen azt mondta: „Egy uralkodó elméjét mindenekelőtt az alapján ítélik meg, hogy milyen embereket hoz közelebb magához; ha odaadó és tehetséges emberek, akkor mindig biztos lehetsz a bölcsességében, mert képes volt megismerni képességeiket és megőrizni odaadásukat.

Machiaveli is birtokolja ezt a briliáns menedzseri ötletet: „Sokan úgy gondolják, hogy a bölcsnek tartott uralkodók egy része nem saját maguknak, hanem munkatársaik jó tanácsainak köszönheti dicsőségét, de ez a vélemény téves. A kivételt nem ismerő szabály ugyanis azt mondja: „Hiába adjon jó tanácsot egy uralkodónak, akinek nincs bölcsessége.”

Oroszországban jelentős szerepet játszottak Nagy Péter államigazgatási reformjai, amelyek a közigazgatási tevékenység különböző területeit érintették. Érdekesek az akkori termelési vezetőnek szóló ajánlások: „Minden év végén, mégpedig december hónapban szükséges, hogy a vezető legkésőbb 20-ig nyilatkozatot írjon a készletekről és a munkásokról, hogy a vásárlás a vásári áruk és egyéb dolgok megítélése és meghatározása időveszteség nélkül, kárt okoz.

A vezetési gondolkodás gyorsan fejlődött a 18. század közepén Európában lezajlott ipari forradalom után. A munkafolyamatok egyszerűsítésének, a kutatói munkavégzés és a vállalati munka hatékonyságának növelésének technikai és módszertani megközelítései eltérőek voltak, sőt esetenként ellentmondtak egymásnak. Mindazonáltal mindannyian hittek a tudományos módszer alkalmazásában a gyártási problémák megoldásában.

Például az Egyesült Államokban az 1850-1915 közötti időszakban. Ezt az időszakot az ipar gyors fejlődése jellemzi. Hálózatfejlesztés vasutak a frakkot egyetlen hatalmas munkaerőpiacgá változtatta, amely hatékony irányítást igényel. Elsősorban azok a vállalkozások virágoztak fel, amelyekben a vállalkozók kellő figyelmet fordítottak a gazdálkodási módszerekre.

F. Taylor a „tudományos menedzsment” rendszerét javasolta, amelyet a következőképpen jellemez: „A hagyományos készségek helyett a tudomány; harmónia ellentmondás helyett; együttműködés helyett egyéni munka; maximális teljesítmény a teljesítmény korlátozása helyett; minden egyes dolgozó fejlesztése a rendelkezésére álló maximális termelékenység és maximális jólét elérésére.

Taylor követői is jelentős mértékben hozzájárultak a tudományos menedzsment módszerek fejlesztéséhez. Így Gilbrethék kidolgoztak egy módszert egy munkás mikromozgásának elemzésére, majd meghatározták a standard szekvenciákat és halmazokat. A kéz 17 alapvető mozdulatát emelték ki, amelyeket terbligeknek (Giloret fordított olvasatban) neveztek.

G. Gann egy lineáris ütemezést vezetett be a vezetési gyakorlatba, amely lehetővé teszi a meglehetősen összetett munkacsomagok megvalósításának tervezését és ellenőrzését. A diagramok, vagy más néven „Gantt-diagramok” a tervezési gyakorlatban elterjedt hálózati ütemezések előfutárai lettek, amelyek szerves részét képezik. A Gantt-diagramokat széles körben használják a modern vállalati ütemezésben.

A tudományos menedzsment mozgalomból kibontakozó tanácsadás elsősorban a gyár termelékenységének és hatékonyságának, a munka racionális szervezésének, a munkaerő mozgásának és időfelhasználásának vizsgálatára, a pazarlás megszüntetésére, a termelési költségek csökkentésére koncentrált.

Ez az egész terület eredetileg a "termelési szervezet" nevet kapta. A gyakran „hatékonysági szakértőknek” nevezett gyakorló szakembereket elkötelezettségük, módszereik és eredményeik miatt tisztelték. Beavatkozásuk azonban gyakran félelmet és ellenszenvet keltett a dolgozókban és a szakszervezetisekben, mivel gyakran kíméletlenül viselkedtek. De idővel új irányítási területek jelentek meg, és ennek megfelelően a termelés és a munkaerő megszervezésével kapcsolatos munka csökkent.

Nem minden gyári probléma oldható meg termelésirányítási és hatékonysági szakértők segítségével. Ez a vállalkozásszervezés egyéb vonatkozásai iránti érdeklődés növekedéséhez és a tanácsadás új területeinek megszületéséhez vezetett. Az egyik első modern típusú tanácsadó céget 1914-ben Chicagóban alapította Edwin Booze Business Research Service néven.

Az 1920-as években E. Mayo, aki a Hawthorne-kísérletet végezte, lendületet adott a tanácsadással kapcsolatos kutatásoknak a csapattagok közötti kapcsolatok terén. M. Parker Follet lefektette az emberi erőforrás-menedzsmenttel és motivációval kapcsolatos fontos tanácsadói munka alapjait. A hatékonyabb értékesítés és marketing iránti érdeklődést olyan emberek keltették fel, mint például az angol G. Wathead, az 1917-ben írt "Principles of Trade" könyv szerzője. Az 1920-as években számos tanácsadó céget alapítottak.

A pénzügyi tanácsadás, beleértve az üzleti finanszírozást és a műveletek pénzügyi felügyeletét, szintén gyorsan növekedett. Az új tanácsadók számviteli háttérrel és okleveles magánpraxissal végzett munka tapasztalattal rendelkeztek. Egyikük James O. McKinsey, az általános menedzsmentelmélet és a gondos üzleti vállalkozási diagnózis híve volt, aki 1925-ben megalapította saját tanácsadó cégét.

Az 1920-1930-as években. a vezetési tanácsadás nemcsak az Egyesült Államokban és az Egyesült Királyságban, hanem Franciaországban, Németországban, Csehszlovákiában és más ipari országokban is elismerést vívott ki magának. Ennek hatóköre és hatálya azonban korlátozott maradt. Csupán néhány tekintélyes, de meglehetősen kicsi cég volt, szolgáltatásaikat elsősorban a nagy ipari vállalatok vették igénybe.

A tanácsadók a kis- és középvállalkozások túlnyomó többsége számára ismeretlenek maradtak. Másrészt a kormányoktól kezdtek érkezni megbízások: ezzel kezdetét vette a közszféra tanácsadása. A kormányoknak és hadseregeknek adott tanácsok fontos szerepet játszottak a második világháborúban. Az Egyesült Államok felismerte, hogy a háború jelenti a fő fenyegetést a kormányzásra, és az ország legjobb kormányzati erőit kell mozgósítani a csatatér megnyeréséhez.

Emellett az eredetileg katonai célokra használt hadműveleti kutatások és egyéb új technikák gyorsan bekerültek a vállalatok és a társadalom irányításába, ami megváltoztatta a tanácsadók munkáját.

A háború utáni építkezés, az üzleti tevékenység rohamos növekedése a technológiai változások felgyorsulásával, egyes országok gazdaságának rohamos fejlődése, az ipar, a kereskedelem és a pénzügyek internacionalizmusa a világban különösen kedvező lehetőségeket és keresletet teremtett a vezetési tanácsadás iránt. 1950-1960 - a tanácsadás "aranyévei" - a ma létező tanácsadó szervezetek többségének megalakulásának időszaka, amikor a tanácsadó üzletág megszerezte azt a hatalmat és technikai hírnevet, amelyet ma is élvez.

Jelenleg a vezetési tanácsadás az egyik leghatékonyabb vállalkozási formává vált. Mert utóbbi években A könyvvizsgálati és tanácsadási szolgáltatások ágazata a világgazdaság egyik leggyorsabban növekvő ágazata. Az átlagos éves növekedés meghaladta a 10%-ot, a piac vezető vállalatainál pedig elérte a 20%-ot.

2. fejezet Vezetési tanácsadás elemzése a "Silvinit" cégnél

A "Silvinit" nyílt részvénytársaság a legnagyobb orosz bányászati ​​és ipari komplexum hamuzsírműtrágyák és különféle sók kitermelésére és előállítására. A vállalkozás Oroszország egyetlen (a világon a második) Verkhnekamskoe kálium-magnézium-só lelőhelyét fejleszti, amelynek ipari készletei 3,8 milliárd tonna ércet tesznek ki (100% K2O-ban). A JSC "Silvinit" a Solikamsk hamuzsírgyár (1934) megbízottja, amely az oroszországi hamuzsíripar alapítója.

Az OJSC "Silvinit" ma egy modern bányászati ​​és ipari komplexum, amely három bányászati ​​​​részleget foglal magában teljes termelési ciklussal, egy bányaépítési osztályt, egy ipari kikötőt és egy vasúti szállítási osztályt.

A JSC "Silvinit" termékei folyamatosan keresettek az országban és a világpiacon. A hamuzsír műtrágyákat az Orosz Föderáció minden régiójába szállítják, és a világ több mint 60 országába exportálják. A dúsított karnallit, amely a „szárnyas” magnézium-fém alapanyaga, biztosítja az Oroszországban előállított fémes magnézium felének előállítását. Az országban minden harmadik tonna műszaki sót a Silvinit JSC állít elő. A JSC "Silvinit" minőségi termékek előállítására való képességének garantált megerősítése az ISO 9001:2000 minőségbiztosítási rendszer nemzetközi tanúsítványa, amelyet a vállalat 2000-ben kapott.

2.1 A "Silvinit" JSC létrehozásának története

1907-ben Nyikolaj Rjazancev, a troicki sógyár technikusa sárga, vörös és sötétvörös sókból gyűjtött mintákat, miközben Szolikamsk városában a Ljudmilinszkaja-kutat fúrta. Vlasov helyi gyógyszerész megállapította, hogy a vörös só káliumban gazdag. A szentpétervári földtani bizottság laboratóriumának vezetője, a német Gulfhausen azonban ezzel ellentétes következtetésre jutott a Rjazantsev által küldött mintákkal kapcsolatban: „a szolikamszki sókban találták a legkisebb százalékban káliumot. Az ilyen sóknak nincs ipari értéke.” Van egy olyan verzió, amely szerint egy ilyen következtetés kizárólag a német hamuzsíripar érdekeit szolgálta. A tény az, hogy a XX. század elején. Világszerte csak Németország gyártott hamuzsírműtrágyát.

És csak 1925-ben fedezte fel a híres geológus, a Permi Egyetem professzora és a Kolchak-kormány egyik tagja, aki csodálatos módon megúszta a bolsevikok elnyomását, Pavel Preobrazhensky, a Verkhnekamsk kálium-magnézium só lelőhelyet Szolikamszkban.

Szó szerint a következő évben a Szovjetunió Állami Tervbizottságának Elnöksége úgy döntött, hogy megkezdi a káliumipar megszervezését a Szovjetunióban "a Szolikamsk és a közeli lelőhelyek alapján". A szolikamski hamuzsírüzem építését az All-Union sokképítése hirdette meg Magnyitogorszk vagy DneproGES építésével együtt.

A káliumsók kitermelésének, feldolgozásának és forgalmazásának megszervezésére megalakították a Kálisó Tröszt. Első elnökévé V. I. Zofot, később, 1930-ban Vlagyimir Cifrinovicsot nevezték ki. Ő lett az Első Hamuzsírgyár első igazgatója, ahol 1930. április 19-én éjjel megszerezték az első kádak káliumot.

1934. március 14-én a Munkaügyi és Védelmi Tanács rendelete alapján a Szolikamszki Kálisógyárat a 10. évfordulójáról nevezték el. Októberi forradalom, és most - JSC "Silvinit".

2.2 A JSC Silvinit pénzügyi és gazdasági mutatói

Az 1. ábra a 2000–2007 közötti időszakra vonatkozó hamuzsírműtrágyák kibocsátását bemutató diagramot mutatja be. (millió tonna)

1. ábra. Hamuzsír-műtrágyák gyártása

1998-ra a Silvinitnek sikerült stabilizálnia a 90-es évek elején bekövetkezett termelés visszaesését. 1998-ban döntés született a termelési kapacitás visszaállításáról a tervezett kapacitásra - 2,5 millió tonna kálium 100%-os tápanyagban. 2004-ben ez a feladat befejeződött: a Silvinit fizikailag 4,2 millió tonna műtrágyát állított elő, és a vállalkozás 70 éves története során először érte el a 100%-os kapacitáskihasználást. Ekkor dolgozták ki a Plus Million programot, amely 2006-ra évi 5 millió tonnára növeli a termelékenységet. Ma a Plus Million program folytatódik: 2009-ben a Silvinit stabil, évi 6 millió tonna kálium-klorid termelést tervez elérni.

A szállítások földrajza

Az új évezred eleje óta folyamatosan növekszik a kálium-klorid fogyasztása a világon. Az Ásványi Műtrágyagyártók Nemzetközi Szövetsége (IFA) szakértői szerint az 1999 és 2007 közötti időszakban a kálium-klorid fogyasztása a világon 20%-kal nőtt, 2006-ban pedig 26,2 millió tonna K2O-t tett ki.

A Silvinit több mint 50 közeli és távoli külföldi országba szállítja termékeit. A Silvinit termékek fő vásárlói hagyományosan Kína, India, Brazília, Kelet-Európa országai, Délkelet-Ázsia, Dél-Korea és Japán.

2007-ben a Silvinit a világon az ötödik helyet foglalta el a hamuzsírműtrágya-gyártók között. A JSC "Silvinit" fő versenytársai a világpiacon: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Izrael), Kali und Salz (Németország); Arab Potash Company (Jordánia); Republikánus Egységes Vállalat „PO Belaruskali” (Fehéroroszország), JSC „Uralkali” (Oroszország).

A 2. ábra a szerkezetet mutatja export szállítások hamuzsír műtrágyák régiónként.

2. ábra. Hamuzsír-műtrágyák export szállításának szerkezete

2.3 A független tanácsadás alkalmazási gyakorlatának elemzése az irányítási rendszerben

A JSC Silvinitnél a tanácsadók igénybevételének gyakorlata hosszú éveken át rövid távú, epizodikus jellegű volt, a tanácsadók erőfeszítései szétszórtan és főként személyes kezdeményezésen alapultak. Jelenleg a Silvinit OJSC-ben a menedzsment koncepciója olyan fejlődési szakaszban van, amikor az elmélet logikája, vagyis az elmélet keretein belüli szabályrendszer kidolgozása folyik. A vezetők a meglévő lemaradás leküzdésének feladatával szembesültek, elsősorban a magas szintű önszerveződéssel, interakcióval és integrációval a szervezéselméletben és a modern vezetésben felhalmozott vezetői tapasztalatokkal.

Három ok indokolta, hogy független tanácsadókat vonzzanak a JSC Silvinithez: professzionális hazai tanácsadó cégek megjelenése, amelyek csökkenthetik az ország külföldi szakértőktől való függőségét; a know-how optimális adaptálása a menedzsment területén Oroszország sajátos körülményeihez a helyi szakemberek által; a drága külföldi szakemberek igénybevételének csökkentése, ami sok projektnél csökkenti a tanácsadási rész költségeit, devizát takarít meg, és a helyi ügyfelek, köztük a kisvállalkozók számára is elérhetővé teszi ezeket a szolgáltatásokat.

Az OJSC „Silvinit” hosszú évek óta üzleti kapcsolatban áll egy tanácsadó céggel, amely kötelező könyvvizsgálatot, információs támogatást nyújt a számvitelhez és vezetői számvitelhez.

A menedzsment marketingszemléletére való átállás során az operatív tanácsadás területén nagy segítséget nyújtott a Bovykin és K. tanácsadó cég. Ezenkívül a stratégiai tervezés és szervezetfejlesztés, a pénzügyi menedzsment, a személyzeti menedzsment és a kiválasztás, az áruk és szolgáltatások előállításának megszervezése területén operatív tanácsadást a következő tanácsadó cégek végeztek: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personnel Systems, FINEKS.

A fentiek alapján véleményünk szerint szükséges a személyzetirányítási rendszer elemzése a Silvinit OJSC kibocsátásának termelékenységének növelése érdekében.

Ennek az iránynak a relevanciája mindenekelőtt azért nyilvánvaló, mert az a vállalkozás fejlődik a leghatékonyabban, amelyik jól kiépített személyzetirányítási rendszerrel rendelkezik.

Az emberi tényezőnek a JSC "Silvinit" hatékonyságának növelésére gyakorolt ​​​​hatásának fő szempontjai a következők: a személyzet kiválasztása és előléptetése; előkészítésük; az alkalmazottak összetételének maximális állandósági együtthatója; az alkalmazottak munkájának anyagi és erkölcsi megítélésének javítása. Mindez a vállalat személyzeti politikájának összetevői, amely a munkaerő-gazdálkodás alapját képezi.

A Silvinit OJSC vezetési tanácsadó cégei által 2007-2009 között nyújtott szolgáltatások szerkezetének elemzése a következő eredményeket adta: 31% - tanácsadási szolgáltatások a működéssel és folyamatmenedzsmenttel, beleértve az üzleti átszervezést és az általános minőségirányítást, 17% - a vállalati stratégiával kapcsolatos tanácsadás , 17% információtechnológiai stratégiai tanácsadás, 16% üzletfejlesztési tanácsadás, 11% szervezettervezési tanácsadás, 6% pénzügyi tanácsadás, 2% marketing és értékesítési szolgáltatások. Mindezek az eredmények a 3. ábrán láthatók:

Rizs. 3. A "Silvinit" tanácsadói szolgáltatások szerkezetének elemzése

Jelenleg a „Silvinit” vezetési tanácsadás területén a nagyobb szakosodás irányába mutató tendencia figyelhető meg. A Silvinit vezetői egyre inkább érdeklődnek olyan cégekkel való együttműködés iránt, amelyek nem mutatják be magukat univerzális szakértőként az üzleti problémák megoldásában, hanem rendelkeznek a szükséges tudással és tapasztalattal rendelkező szakemberekkel, például egy funkcionális területen vagy egy adott iparági területen.

A tanácsadói elemzést a következő cégek végezték: stratégiai tervezés és szervezetfejlesztés területén: Euromanagement, Bovykin és K tanácsadó cég; pénzügyi menedzsment területén: Permi tanácsadó cég; a személyzeti menedzsment és annak kiválasztása területén: IT Cégcsoport, Személyzeti Rendszerek; az áruk és szolgáltatások előállításának megszervezése terén: FINEKS.

2.4. A Silvinit OJSC személyzeti irányítási struktúrájának elemzése független tanácsadói módszerekkel

Az OJSC "Silvinit" személyzeti politikáját és a személyzeti menedzsment feladatait a személyzeti osztály végzi. A személyzeti osztály 1965 óta működik külön részlegként. Független ellenőrzés javaslata alapján 2005-ben a szolgálatvezetővel, helyettesével és a személyzeti vezetőkkel (összesen 12 fővel) személyzeti irányító szolgálattá alakult át.

A HR vezetők a következő típusú munkákat végzik: tervezés, kiválasztás, munkaerő-felvétel, kiválasztás, elhelyezés, személyzet felszabadítása; munkavállalók képzése, pályaorientáció, alkalmazkodás, átképzés, minősítés, képzettségi szint felmérése, szakmai előmenetel; fizetés megszervezése és munkaerő-ösztönzés, motiváció, biztonság.

Ma a Silvinit OJSC személyzeti menedzsment szolgálata az alábbi koncepcionális aktusok alapján működik, amelyek a szervezet tevékenységének különböző aspektusaiban szabályozzák a személyzet tevékenységét: Személyzeti szabályzat, Javadalmazási szabályzat, Személyzeti szakmai továbbképzési szabályzat, kollektív. 2005 óta fennálló megállapodás, A személyi állomány továbbképzési rendjére vonatkozó szabályzat, a vezetők minősítésének szabályzata, a felvételi, adaptációs szabályzat, a vezetői tartalék szabályozása, az OAO Silvinit munkahelyi tanúsítási szabványa.

A szolgálat létrehozta: újítók tanácsát, munkaügyi viták elbírálására szolgáló szolgálatot. A JSC "Silvinit" személyzeti politikája az ábrán látható. 4.

Rizs. 4. A "Silvinit" JSC személyzeti politikája

3. fejezet Javaslatok a Silvinit OJSC vezetési tanácsadás hatékonyságának javítására

3.1 A tanulmány leírása

A vizsgálatot az RU-2 JSC "Silvinit" cégnél végezték.

A tanulmány tárgya állások az OAO Silvinitnél.

A tanácsadás célja az OAO Silvinit munkaköreinek elemzése és modellezése.

A munkakörök megszervezésének módja nagymértékben meghatározza magának a munkaerőnek, a termelési eszközöknek és eszközöknek a hatékonyságát, és ennek megfelelően a munka termelékenységét, a termelés költségeit, minőségét és a vállalkozás működésének számos egyéb gazdasági mutatóját.

A munkakörök elemzése magában foglalta a munka tartalmára, a munkavállalókkal szemben támasztott követelményekre és a munkavégzés körülményeire vonatkozó információk szisztematikus gyűjtésének és elemzésének szakaszát.

A munkahely elemzése a következő szakaszokból állt, az 5. ábrán látható.

3. lépés

A módosított munkahelyi projekt értékelése, megvalósítása.

Rizs. 5. A munkahelyi elemzés szakaszai

Négy módszert alkalmaztak külön-külön vagy kombinálva a munkahelyi elemzéshez szükséges információk megszerzéséhez:

1. megfigyelés;

2. interjú (interjú);

3. kérdőívek;

4. a munkavállaló feladatainak listája.

Mindkét módszernél először a munkakörről gyűjtöttek adatokat, majd magát a folyamatot tanulmányozták, amelyhez az érintett személy által végzett munkafeladatokat veszik figyelembe.

Az elemzés alapinformációinak forrása a 3. függelékben bemutatott és A.E. Luzin által javasolt kérdőív volt.

A vizsgálat becsült időtartama 3,5 hónap, a bevont alkalmazottak száma legalább 3 vezető.

3.2 Konzultációs eredmények

A vizsgálat eredményeként lehetővé vált a szervezet egyes dolgozóira vonatkozó funkcionális felelősségek, illetve magukra a munkavállalókra vonatkozó képesítési követelmények meghatározása. A munkakörök elemzése lehetővé tette a cég tevékenységének leghatékonyabb megszervezését, a munkatársak megfelelő elhelyezkedését, és a racionális terhelést.

A vizsgálat eredményeként a forgalom akár 10%-os csökkenése és 20%-os árbevétel-növekedés prognosztizálható (a munkaidő ésszerű felhasználása miatt).

Az álláselemzés szorosan kapcsolódik a személyzeti menedzsment programok fejlesztéséhez, és a következő területeken alkalmazzák:

Munkahelyi leírás készítése (teljes terjedelmében tartalmazza a munkafolyamat lényegének, a munkavállaló feladatainak és felelősségének mértékének összefoglalását, valamint néhány információt a munkakörülményekről;

Munkafolyamat specifikáció. A specifikáció jelzi a munkavállaló személyes jellemzőit, amelyek szükségesek a folyamat befejezéséhez;

Munkahelyi projekt. Az elemzés eredményeként kapott információkat az e munkakörhöz kapcsolódó elemek, felelősségi körök és feladatok struktúrájának kialakítására, módosítására használjuk fel;

Alkalmazottak kiválasztása és felvétele: az elemző információkat figyelembe veszik az alkalmazottak kiválasztásakor egy adott pozícióra. Az elemzés segít kiválasztani azokat a jelentkezőket, akik maximális hatékonysággal dolgoznak és jól érzik magukat ebben a munkában;

A munkatermelékenység értékelése a tényleges és a „tervezett” munkatermelékenység összehasonlításával. A munkafolyamat-elemzés a munkateljesítmény „elfogadható”, etikus szintjének kiszámítására szolgál egy adott munkahelyen;

Személyzeti képzés és képzettségfejlesztés. A munkafolyamat elemzéséből nyert információkat képzési és szakmai továbbképzési programok kidolgozására és megvalósítására használjuk fel. A munkaköri leírás segít a folyamat befejezéséhez szükséges készségek és képességek megalapozásában;

Karriertervezés és előléptetés. A munkavállalók egyik pozícióból a másikba, egyik műveletből vagy folyamatból a másikba való mozgása világos és részletes információs bázist kap;

Fizetés. A bérek általában közvetlenül kapcsolódnak a készségekhez, képességekhez, munkakörülményekhez, egészségügyi kockázatokhoz stb. A munkakörök elemzése kezdeti alapot nyújt az összehasonlításhoz és a munkavállalók megfelelő javadalmazásához;

Biztonság. A munkafolyamat biztonsága a munkahelyek megfelelő elhelyezkedésétől, bizonyos szabványok betartásától, berendezésektől és egyéb feltételektől függ. Mi rejlik ebben a munkafolyamatban, és milyen munkaerőre van szükség a végrehajtásához. Ez és ehhez hasonló információk pontosan a munkakörök elemzése során nyerhetők.

A probléma első megoldása a munkakör-elemzésen alapuló munkaköri leírások kidolgozása.

A munkaköri leírások kidolgozásának második megközelítése a probléma nem szokványos nézetét tükrözi - a munkaköri leírás csak akkor szolgálhat valódi üzletvezetési eszközként, ha a dokumentumhoz való informális hozzáállás alapján készült. A munkaköri leírás, mint az egyik legfontosabb vállalaton belüli szervezeti dokumentum kidolgozásakor a következő cél fogalmazható meg: olyan dokumentum létrehozása, amely lehetővé teszi a munkavállaló tevékenységének valós idejű szabályozását egy adott pozíción belül a struktúrában és az irányítási rendszerben. egy szervezeté.

A cél elérése érdekében megoldandó feladatok sorrendje a 6. ábra szerint mutatható be.

Rizs. 6. A munkaköri leírások kialakításának szakaszai az üzleti folyamat specifikációja alapján.

A munkaköri leírások kidolgozásának tevékenységét annak az üzleti folyamatnak a meghatározásával, pontosításával kell kezdeni, amelynek a szervezet egy-egy alkalmazottjának tevékenysége is része. Az üzleti folyamat belső lépések (típusok) összessége, amely egy vagy több inputtal kezdődik, és az ügyfél számára szükséges termékek létrehozásával végződik. Az egyes üzleti folyamatok célja, hogy a vevőnek egy terméket vagy szolgáltatást kínáljanak, pl. olyan termékeket, amelyek kielégítik őt a költségek, a tartósság, a szolgáltatás és a minőség tekintetében. Csak az üzleti folyamat tisztázásával lehet egyértelműen azonosítani az általa megoldott feladatok szerepét és helyét ebben a folyamatban.

Annak meghatározásához, hogy a munkavállalónak mit kell tennie a pozíción belül, szisztematikus elemzést kell végezni tevékenységeiről. Emelje ki a legfontosabb dolgot - tevékenységének célját. Fogalmazza meg a cél elérésével kapcsolatos lépéseit (feladatait). Bontsa fel a problémák megoldását egymással összefüggő műveletek (feladatok) sorozatára. Fogalmazzon meg kritériumokat a munkavállaló tevékenysége eredményességének értékelésére egy adott munkakörén belül. Ahhoz, hogy a szervezet alkalmazottja által elért eredmény minőségét értékelni tudjuk, értékelési skála létrehozása, teljesítménykritérium-rendszer kialakítása szükséges. A szervezet irányítási rendszerének fontos része az alkalmazott megfelelő beszámolása közvetlen felettesének. A munkatársak minden bejelentést negatívan ítélnek meg, mivel minden alkalmazott a személyes szabadság megsértését látja benne. A kompetens (egyértelmű paraméterek szerint) jelentéskészítés azonban nem csupán a vezetői döntések és azok tényleges végrehajtásának eredménye közötti kommunikáció eleme, hanem egyike azoknak az eszközöknek, amelyek lehetővé teszik a személyzet tevékenységének rendszerezését, a beosztottak megtanítását a saját maguk strukturálására. munkaidő.

Munkaköri leírás létrehozásához a következő információkra van szüksége:

a munkavállaló kinek és milyen kérdésekben számol be közvetlenül;

Ki és milyen kérdésekben ad (adhat) még neki utasítást;

· kitől és milyen feltételekkel kapja meg a szükséges információkat és pontosan mit;

milyen információkat és milyen feltételekkel ad át, és ki fogja kérni;

melyek a munkavállaló által megoldott fő feladatok (tevékenységi területek); milyen funkcionális feladatai vannak;

Milyen területeken és milyen mennyiségű tudással kell rendelkeznie személyesen neki és az egységben dolgozó kollégáinak?

pontosan mit kell tudniuk megtenni, és mit kell tudnia tenni neki;

Milyen legyen az általános iskolai végzettsége és a kollégáinak szintje; milyen jogokkal kell rendelkeznie feladatai hatékony végrehajtásához; mi legyen a felelősség mértéke;

Hogyan kommunikáljon a külvilággal, milyen kérdésekben és milyen mennyiségű információban; milyen feltételek mellett tekinthető a munkavállaló tevékenysége meglehetősen sikeresnek; a munkavállaló tevékenységének eredményéről milyen általános tájékoztatást és milyen időkeretben kapjon meg közvetlen felettese.

A kapott információk elemzésekor szükséges a személyi állomány tevékenységének formalizálása, a munkavállaló tevékenységeinek pontosítása, a szakemberek hatáskörének és felelősségének világos elkülönítése, a funkciók párhuzamosságának megszüntetése. Ezenkívül az elvégzett munka lehetővé teszi az összegyűjtött információk felhasználását a személyzet tanúsítása során, valamint a munkavállalók növekedési irányának meghatározását. A projekt megvalósításának becsült ideje 4 hónap, a bevont munkatársak száma: legalább három toborzó és legalább három toborzó asszisztens, a toborzási osztály vezetője és egy jogász, a bevont szakértők száma 2 fő.

A munkavállalói fluktuáció előrejelzéséhez a következő mutatók dinamikáját kell elemezni (1. táblázat):

Átvételi forgalom aránya (Kpr):

felvett alkalmazottak száma

Nyugdíjas forgalom aránya (K in):

nyugdíjas munkavállalók száma

átlagos létszám

A személyzet fluktuációja (Kt.k.):

az önállóan felmondó alkalmazottak száma

vágy és a munkafegyelem megsértése miatt

átlagos létszám

A vállalkozás személyi összetételének állandósági együtthatója (Kp.s.):

az egész évben dolgozó alkalmazottak száma

átlagos létszám

Asztal 1

A személyzet fluktuációjának kiszámítása

A munkatermelékenység a bruttó kibocsátás értékének a ledolgozott munkaórák számához viszonyított aránya.

Péntekig = 527520 / 45080 = 11,7 ezer rubel.

Péntek után = 633024 / 41867 = 15,2 ezer rubel

Az intézkedés végrehajtása után a munka termelékenysége 3,5 ezer rubellel nőtt.

A munkatermelékenység általános növekedését a következő képlettel számítjuk ki:

ΔPTtot = (Q * t előtte * 100)/Q * t utána

ahol Q az intézkedés végrehajtásának eredményeként fizikai értelemben vett bruttó kibocsátás, q;

t előtti, utáni munkaköltség 1 q termelésre vetítve az intézkedés végrehajtása előtt és után:

ΔPTösszesen \u003d (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) \u003d 129,19%

Ez azt jelzi, hogy az intézkedés végrehajtásának eredményeként a munkatermelékenység összességében 20%-kal nőtt.

Így az előrejelzések szerint a munkavállalói fluktuáció 5-8%-ra csökken (a munkavállaló valódi jogosítványainak és jogosítványainak átadása miatt), az árbevétel pedig 20%-kal nő (az újonnan kidolgozott anyagi és erkölcsi ösztönző rendszer, ill. a munkaidő ésszerű felhasználása). Szintén a hatékonyabb munkaidő-felhasználás miatt várhatóan 10%-kal nő a lezárt szerződések száma és 10%-kal a vonzott ügyfelek száma.

A munkaköri leírások bevezetésének szakaszában figyelembe kell venni, hogy a munkavállalók általában fájdalmasan reagálnak a tevékenységükre vonatkozó szabályozások kidolgozására általában, és különösen a tevékenységük formalizálására tett kísérletre. Emiatt nehéz lehet a munkaköri leírások beültetése a vállalat gyakorlatába.

A személyzet munkaköri leírásának minőségi felhasználása hozzájárul ahhoz, hogy a vezető jobban megértse a vállalati helyzetet, időben feltárja a szervezet tevékenységében fellépő hiányosságokat, és lehetőséget ad a megfelelő és célzott változtatásokra a munkarendszer megtörése nélkül. mint egész. Ezenkívül az elvégzett munka lehetővé teszi az összegyűjtött információk felhasználását a személyzet tanúsítása során, valamint meghatározza a munkavállalók növekedési irányát, és pontosabban felméri a szervezet személyi szükségletét. Így a személyi állományra vonatkozó munkaköri leírások helyes és helyes kialakítása és végrehajtása lehetővé teszi a vállalat vezetése számára a személyzeti menedzsment hatékonyságának növelését és a vezetői döntések minőségének javítását.

7. ábra. Gazdasági és társadalmi hatás a munkaköri leírások bevezetésétől.

A szabályzat kidolgozásakor meg kell határozni a végrehajtási folyamat egyes szakaszait, a résztvevők interakciójának és az információátadás menetét a munkavégzés folyamatában.

A szabályozás az irányítási eljárások formalizálásának egyik módja. Egy szakaszon a megvalósítási folyamat részeként értendő, amely magában foglalja a végrehajtással kapcsolatos, egymással összefüggő munkát, és egy összetett vagy egységes dokumentáció vagy információs termék létrehozásával végződik.

A lépések részletes leírása a táblázatban található. 2.

2. táblázat

A munkaköri leírás tartalma		Úticél dokumentum
1.1. Munkaelosztás	1.1. Munkaterv
	1.2. A projektben részt vevő alkalmazottak személyes tervei
	2.1. Üzleti folyamat diagram
2.2. Beállítás	2.2. Üzleti folyamat diagram
	3.1. A munkaköri leírás (JD) „Általános rendelkezések” része
	3.2. A CI „Fő funkciók és feladatok” szakaszának része
	3.3. A CI „Fő funkciók és feladatok” szakaszának része
3.4. Lépések (feladatok) bontása egymást követő, egymással összefüggő műveletekre	3.4. CI szekció „Fő felelősségek”
A munkaköri leírás tartalma	Úticél dokumentum
	3.5. A CI „Általános rendelkezések” szakaszának része
	3.6.1. CI. szakasz „Kapcsolatok pozíció szerint” 3.6.2. CI „Jelentéskészítés” szakasz
	4.1. CI „Jogok” szakasz
4.2. Kolléga-bánya felelősségi mértékének meghatározása	4.2. A CI „Teljesítmény- és felelősségkritériumok” című szakaszának része
	4.3. A CI „Teljesítmény- és felelősségkritériumok” című szakaszának része
4.4. A szakember képzettségi szintjének összehangolása	4.4. A CI „Általános rendelkezések” szakaszának része
5. szakasz A dokumentum végrehajtása
5.1. A dokumentum kialakítása	5.1. Munkaköri leírás
5.2. Ügyvéddel való egyeztetés	5.2. Ügyvéd által aláírt munkaköri leírás
	5.3. Az igazgató által jóváhagyott munkaköri leírás
	5.4. Rendelet a JI hatálybalépéséről, az igazgató aláírásával
	6.1 Az alkalmazottak által aláírt munkaköri leírás
6.2. Alkalmazás a gyakorlatban, a dokumentum hiányosságainak azonosítása	6.2 Munkavállalók feljegyzései a DI hiányosságairól
	6.3. Változások a DI-ben
6.4. CI beállítás	6.4. Beállított CI
	6.5. Ügyvéd által aláírt munkaköri leírás
	6.6. Az igazgató által jóváhagyott munkaköri leírás
	6.7. Rendelete az új DI hatálybalépéséről, az igazgató aláírásával.
	6.8 Az alkalmazottak által aláírt munkaköri leírás

A munkaköri leírások kialakításánál kiemelten fontos az általánosan elfogadott jogi normák, a megállapított szerkezeti, szöveg- és formai követelmények betartása. A jelenlegi nemzeti szabályozási dokumentumok közül mindenekelőtt meg kell nevezni a GOST R 6.30-97-et, amely tartalmazza a szervezeti dokumentumok tervezésének alapvető követelményeit. A munkaköri leírás az összes belső dokumentumhoz szánt nyomtatványhoz szükséges adatok feltüntetésével készül: a szervezet neve, a dokumentum megnevezése, elkészítésének időpontja és helye.

1. A beosztás pontos megnevezése és a munkavállaló cégnél elfoglalt helye - ez a szakasz megállapítja a munkavállaló közvetlen és funkcionális alárendeltségét, távollét alatti beosztással való helyettesítést stb.

2. Tevékenységi irányok (vagy funkciók) - stabil, különálló tevékenységtípus, amelyben a munkavállaló részt vesz.

3. Funkcionális feladatok - a munkavállalóra ruházott konkrét műveletek és / vagy az ezek végrehajtásában való részvétel formája.

4. Alapok - munkahely, technológiai és kommunikációs berendezéseket, járműveket, irodai berendezéseket és így tovább, amelyeket a munkavállaló rendelkezésére bocsátanak funkcionális feladataik ellátásához.

5. A munkavállalónak biztosított jogok a szervezet erőforrásaihoz való hozzáféréshez.

6. Hatáskörök - az adminisztratív funkciókhoz és a döntéshozatalhoz kapcsolódó jogok speciális típusa.

7. A felelősség a korábban rögzített kötelességek, jogok és jogosítványok keretein belül tett felelősségre vonás kialakult igénye.

8. Szabályzat - dokumentumok, amelyek alapján a munkavállalónak vezérelnie kell jelenlegi tevékenységét.

9. Ezen túlmenően a munkaköri leírás tartalmazhat egy választható részt is: professiogramot, amely tartalmazza a jelölttel szemben támasztott konkrétabb követelményeket, szakmai követelményeket, személyes tulajdonságokat, életrajzi adatokat, amelyek nem jelennek meg a munkavállalók számára, és útmutatóul szolgálnak a személyzet számára. menedzsment szakemberek a személyzet felkutatásában és kiválasztásában .

10. A kontrolling technikákat alkalmazó nagyvállalatoknál a munkaköri leírások tartalmazhatnak kritériumokat az ezt a pozíciót betöltő alkalmazott teljesítményének értékelésére.

Projekt megvalósítási terv kidolgozása

A projekt megvalósítási tervét a 3. táblázat mutatja be.

3. táblázat

Projekt Megvalósítási Terv

A munkaköri leírás tartalma	A munkavégzés feltételei, napok	Felelős személy
1. szakasz Probléma megállapítása, valamint a terhek és a munkák időbeni és szakértői közötti megoszlása.
1.1. Munkaelosztás	2
1.2. Ismerkedés a projekt munkatársaival	1
2. szakasz Az üzleti folyamatok meghatározása és specifikációja
2.1. Üzleti folyamatok írása	21
2.2. Beállítás	+3	Szaktanácsadó szakorvos
3. szakasz A munkavállaló tevékenységeinek szisztematikus elemzése
3.1. Az egyes alkalmazottak tevékenységének céljának meghatározása	1	HR menedzser
3.2. Az egyes alkalmazottak funkcióinak elosztása	2
3.3. A cél elérésével kapcsolatos lépések (feladatok) megfogalmazása az egyes dolgozók funkcióinak keretein belül	2
3.4. Lépések (feladatok) bontása egymást követő, egymással összefüggő műveletekre (feladatokra)	2
3.5. Egy alkalmazott helyének meghatározása a szervezet hierarchiájában	1
3.6. Információáramlás kiépítése egy üzleti folyamat során	4
4. szakasz A tételek kidolgozása a munkavállaló közvetlen felettesével egyetértésben
A munkaköri leírás tartalma	A munkavégzés feltételei, napok	Felelős személy
4.1. A munkavállalói jogok meghatározása	2	HR menedzser
4.2. A munkavállaló felelősségi fokának meghatározása	2
4.3. A hatékony dolgozói teljesítmény kritériumainak meghatározása	2
4.4. A szakember képzettségi szintjének meghatározása	1
5. szakasz A dokumentum végrehajtása
5.1. A dokumentum kialakítása	3	HR menedzser
5.2. Ügyvéddel való egyeztetés	3
5.3. Egyeztetés az igazgatóval	1
5.4. A JI hatálybalépéséről szóló végzés szövegének elkészítése	1	Irodavezető
6. szakasz A DI megvalósítása a gyakorlatban
6.1. Az alkalmazottak megismertetése a dokumentummal	4	HR menedzser
6.2. Alkalmazása a gyakorlatban, a dokumentum hiányosságainak azonosítása	21
6.3. Az alkalmazottaktól kapott anyagok elemzése
6.4. CI beállítás
6.5. A kiigazított CI egyeztetése ügyvéddel	3
6.6. A DI egyeztetése az igazgatóval	1
6.7. Az új munkaköri leírás hatálybalépéséről szóló végzés szövegének elkészítése	1	Irodavezető
6.8. Az alkalmazottak megismertetése a CI új verziójával	2	HR menedzser
ÖSSZESEN dolgozó	93

1. tényező. A személyzet képzettsége és potenciálja

2. tényező. A projekt céljainak világos megértése minden résztvevő részéről

3. faktor. A "Silvinit" JSC filozófiájának megfeleltetése egy tanácsadó cég filozófiájával

4. faktor. A JSC "Silvinit" anyagi és munkaerő-forrásai

5. faktor. A kiválasztott vezetői döntés megfelelése a Silvinit OJSC előtt álló tényleges feladatnak

6. faktor. A Silvinit alkalmazottainak csapatformáló képessége.

A JSC Silvinitnél a 2. fejezetben felvázolt vezetési tanácsadás sajátosságai alapján a következő ajánlásokat ajánljuk e tevékenység hatékonyságának javítására.

1. A független tanácsadó tevékenységének fő eszköze a technológia alkalmazása, amelynek főbb jellemzői:

- átfogóság, szisztematikus megközelítés a szervezethez: tevékenységének minden aspektusával való munka, a probléma megoldásának fő elveinek azonosítása, kidolgozása és az Ügyféllel való koordinálása, és ezen elvek alapján magának a megoldásnak a kidolgozása;

- a tanácsadói szolgáltatások körének teljessége: az előzetes felméréstől a szervezet működésének minden vonatkozásban bekövetkezett közvetlen változásáig;

- a korszerű informatikai számítástechnikai technológiák minél szélesebb körű alkalmazása.

2. A „Leader” technológia alkalmazása a vezetési tanácsadási tevékenységben.

Ennek a technológiának megfelelően a Silvinit OJSC-vel végzett munkának (ideális esetben) három egymást követő szakaszból kell állnia (lásd a tájékoztatót (1. séma)), amelyek mindegyike több munkacsomagból áll (lásd a tájékoztatót (2. és 3. séma)).

A szakaszok sorrendje megfelel az OJSC Silvinittel való együttműködés ilyen megközelítésének, amely szerint a tanácsadó:

 először megismerkedik az OJSC „Silvinit” problémáival (ügyfél alatt) és diagnosztikát végez (1. séma I. szakasz)

 az Ügyféllel közösen meghatározza azokat az elveket, amelyek alapján komplex problémamegoldást alakítanak ki (1. séma II. szakasza)

 az Ügyféllel közösen megoldást dolgoz ki és megvalósítja (1. séma III. szakasza).

Röviden és leegyszerűsítve a megközelítés lényege a következő:

 probléma azonosítás

 megoldási elvek kidolgozása

 komplex problémamegoldás kidolgozása és gyakorlati megvalósítása.

A „Leader” egységes technológia keretében végzett megfelelő munkacsomagokat a 3. séma mutatja.

Nézzük meg részletesebben, hogy az egyes szakaszokban milyen munkacsomagokat hajtanak végre, azok felépítését, és milyen eredményeket kap az Ügyfél az egyes szakaszok és munkacsomagok után.

Az első szakasz - a "Silvinit" JSC jelenlegi állapotának diagnosztikája

Az első dolog, amit egy tanácsadónak meg kell tennie, amikor a szervezethez érkezik, az az, hogy megértse a jelenlegi helyzetet, megismerkedjen a dolgok helyzetével, a szervezetben fennálló problémákkal.

A diagnosztika ebben a szakaszban kezdődik és teljes egészében a tanácsadó célzott tevékenységeként zajlik, majd a diagnosztikát folyamatos monitorozás módban végzik, nyomon követve a szervezet aktuális változásait a kezdeti helyzethez képest.

Ugyanakkor a diagnosztika szakasza önellátó lehet - abban az esetben, ha a tanácsadó "kívülről" adja meg a Megbízónak véleményét a szervezet állapotáról, majd az Ügyfél önállóan használja fel a kapott információkat. általa.

A szervezet állapotának diagnosztikája elsősorban a következőket tartalmazza:

 a szervezet meglévő és lehetséges problémáinak azonosítása és strukturálása

 A szervezet jelenlegi lehetőségeinek és rejtett tartalékainak azonosítása.

A szervezet fő diagnosztizálható szempontjai (lásd 3. diagram):

1. pénzügyi és gazdasági (a pénzügyi áramlások szerkezete, költség- és nyereségszerkezet, piaci pozíció stb.)

2. szervezeti és termelési (üzleti folyamatok rendszere, funkcionális és szervezeti felépítés, a termelési technológiák felépítése és állapota)

3. szociálpszichológiai (a szervezet pszichológiai klímája, vállalati kultúra, az ösztönző- és motivációs rendszer, a személyzet készenlétének foka a változtatások végrehajtására stb.).

A diagnosztika a szervezet minden alrendszerét érinti (marketing, termelés, pénzügy, reklám, személyzet).

A diagnosztika a szervezettel folytatott tanácsadói munka nagyon fontos szakasza. Ennek során:

 a tanácsadó megismerkedik a szervezettel, olyan információkat kap, amelyek a későbbiekben kiindulóponttá válnak a szervezetet befolyásoló döntések és intézkedéscsomagok kialakításához, ezért a diagnosztika minden szempontból átfogóan történik.

 Az ügyfél "külső képet" kap saját szervezetéről, elképzelései (néha "homályosak") a szervezeti problémák természetéről és összefüggéseiről elmélyülnek és szisztematikussá válnak.

 a tanácsadó és a Megbízó kölcsönös megismerésének és „beállításának” folyamata zajlik

 a tanácsadó kezdeti „találgatásokat” végez, hogy milyen módszereket alkalmaz majd a szervezettel való együttműködés során és hogyan

 megkezdődik a szervezetben a "transzformációs ágensek" keresése - tényezők, emberek - akik a szervezeti folyamatokra maximálisan befolyást gyakorolnak, és amelyek felhasználhatók a szervezeti átalakulás folyamatában

 ugyanabban a pillanatban kezd kialakulni egy „projektcsapat” – egy olyan embercsoport, amelynek célja, hogy segítse a tanácsadó munkáját (információt nyújtson, megvitassák a problémákat, megállapodjanak egy nézőpontban és egységes megközelítésben), szervezet – egy új megértés, új ötletek, technológiák, kapcsolatok „vezetői” lenni.

A diagnosztikai eredmény a következő:

1. elemző következtetés, amely tartalmazza

 rendszerszintű holisztikus kép a szervezet állapotáról, amely a lehetőségek kidolgozásának és a vezetői döntések meghozatalának az alapja a problémák átfogó megoldása és a szervezet képességeinek kihasználása érdekében

2. a szervezet állapotának új, mélyebb megértése a munkatársak és mindenekelőtt a vezető beosztású alkalmazottak és a "projektcsapat" által.

A második szakaszban - a Silvinit OJSC doktrinális komplexumának fejlesztése során - hozzá kell igazítani a szervezet sajátosságaihoz.

A szervezet doktrinális komplexumának felépítését a 2. séma mutatja be.

A szervezet doktrinális komplexuma a következőket tartalmazza:

 a szervezet küldetése

 szervezeti stratégia

 A szervezet filozófiája.

A misszió meghatározza a szervezet mozgásának fő irányait, a szervezet elhelyezkedését a szervezeten belüli és kívüli folyamatokhoz, jelenségekhez. Ezért a szervezet küldetése:

 a szervezet társadalmi, kifelé irányuló szerepe

 a szervezet értéke a benne dolgozók számára.

Ezenkívül a küldetés legáltalánosabb formájában meghatározza:

 a benne lejátszódó folyamatok formái.

A szervezetnek szüksége van küldetésre, hogy felső vezetése alapja legyen a tevékenységében közvetlenül érintett különböző entitások érdekeinek összehangolására.

A küldetésfejlesztés eredményei a következők:

 Magának a szervezetnek, mint önálló entitásnak a tudatosságának növelése a környező világban

 a külső környezet alanyai számára általános képet adni arról, hogy mi is a szervezet, milyen arculata van (a küldetés „külső irányultságú” jelentése)

 a "szervezet-egyén" és "egyén-egyén" kapcsolatépítés megfelelő jelenlegi helyzetének alapjainak kialakítása a szervezet tevékenységét befolyásoló különböző embercsoportok számára.

 a szervezeten belüli egység előmozdítása és a vállalati szellem megteremtése, lehetőséget biztosítva a szervezet hatékonyabb irányítására (a küldetés "belső orientált" jelentése).

A Silvinit OJSC produktivitásának növelését célzó küldetés fejlesztése után a következő lépés annak konkretizálása, amely a szervezet stratégiai (fő, több  3-5  évre tervezett) céljainak kitűzése formájában valósul meg. valamint a szervezet stratégiájának és a szervezet filozófiájának ezt követő kidolgozása.

Ez a következő módon történik.

A szervezet küldetése alapján meghatározza, hogy "mit akarunk elérni" (stratégiai célok), "mit és mikor fogunk csinálni" (a szervezet stratégiája) és "hogyan fogjuk csinálni" (a szervezet filozófiája). ).

Ezután következik a stratégiai célok megvalósításának folyamatáról alkotott kép bevetése. Két párhuzamos utat követ.

Az első út a küldetés és a stratégiai célok „lényeges” aspektusainak konkretizálása, „bevetése”, a szervezet stratégiájának kialakítása.

A tevékenységi stratégia szervezet általi kidolgozása lehetővé teszi, hogy a szervezet irányítását a véletlenszerűen felmerülő külső és belső tényezők hatására "alakult" folyamatból szisztematikus tevékenységekre vigye át bizonyos eredmények elérése érdekében, a következő képességekkel:

 ezen eredmények elérésének értékelése meghatározott szempontrendszer szerint

 megfelelő vezetői hatások alkalmazása.

A szervezet stratégiáját a szervezet felső vezetőiből és egy tanácsadóból álló csapat közösen alakítja ki a lehetséges opciók kezdeti elemzése és az azokból való kiválasztás alapján.

A tanácsadó fő feladata ebben a folyamatban, hogy biztosítsa a csapatmunka magas termelékenységét és a folyamat módszertani támogatását.

A stratégia megfogalmazásán végzett munka eredményét a szervezet teljes munkatársa közli.

A szervezet stratégiájának kidolgozása eredményeként kiderül:

 a szervezet fő stratégiai céljai, azok elérésének időterve

 a szervezet főbb folyamatai és azok tartalma, pénzügyi és gazdasági indokoltsága és szervezeti és vezetési formái

 a szervezet viselkedésének lehetőségei a külső és belső környezet változásai miatt

2. személyzet (elsősorban vezetői), akik összehangolt cselekvéseket hajtanak végre a szervezet stratégiai céljainak elérése és kiigazítása érdekében.

A szervezet stratégiájának meghatározása szükségszerűen magában foglalja a következő termékek továbbfejlesztését: stratégiai fejlesztési terv (üzleti terv) és stratégiai irányítási rendszer, amely magában foglalja: üzleti folyamatok összességét, amelynek fő célja a stratégiai folyamat lebonyolítása. a szervezet tevékenységének irányítása; képzett személyzet - ezen üzleti folyamatok végrehajtója; módszertani támogatás a stratégiai irányítási rendszer személyzetének tevékenysége.

A stratégiai irányítási rendszer üzleti folyamatai lehetővé teszik: a szervezet belső és külső környezetében bekövetkezett változások nyomon követését; "valós időben" megtervezni a szervezet reakcióinak módjait ezekre a változásokra, és végrehajtani ezt a reakciót; megjósolni lehetséges opciók a szervezet belső és külső környezetének dinamikája.

A stratégiai irányítási rendszer, mint szervezeti alrendszer lehetővé teszi, hogy: a stratégiai menedzsment mind a szervezet egésze, mind pedig külön-külön minden részlege tevékenységének alapjává váljon; elmozdulni a szervezet irányításától a már megtörtént tényekre adott reakcióként a szervezet belső és külső környezetének fejlesztésében kialakuló trenden alapuló, élvonalbeli irányítás felé.

A stratégiai irányítási rendszer kialakítása és hatékony működése következtében a szervezet megszűnik a külső környezettől való teljes függés, lehetőséget kap a külső környezethez való időben történő alkalmazkodásra, minőségileg új lehetőségekhez jutva, és ezáltal a szükséges feltételek megteremtéséhez. feltételeket és elhárítja az akadályokat a céljainak elérése elől.

A szervezet fejlesztése a belső és külső környezet fejlődési trendjeinek megfelelően történik, ennek eredményeként:

 növeli a szervezet ellenálló képességét a különböző változásokkal szemben

 csökkennek a kockázatok (például aktuális tevékenység vagy fejlesztés beruházási projektjei)

 A szervezet versenyképességének növelése.

A stratégiai célok megvalósítási folyamatáról alkotott kép bevetésének második módja a küldetés „formális” aspektusainak konkretizálása, „bevetése”, a szervezet filozófiájának kialakítása.

Ezek az alapelvek (a "hogyan", "hogyan" kifejezésekkel megfogalmazva) alapul szolgálnak a szereplők közötti kapcsolatok formáinak kialakításához - a szervezet alkalmazottai közötti kapcsolatok normái, az ügyfelekhez, versenytársakhoz, partnerekhez való viszonyulás normái, ösztönző és motivációs rendszerek. a személyzet számára stb. (Lásd a 2. diagramot).

A szervezet filozófiája a szervezet küldetésének folytatása, és meghatározza a társadalmilag jelentős eredményeket és folyamatokat a célok eléréséhez.

A vállalati filozófia az egyes alkalmazottak és a szervezet egésze érdekeinek egyeztetésének egyik eszköze.

A szervezeti filozófiát a következők alkotják:

 alapvető feltevések, amelyekhez a szervezet tagjai tevékenységük során ragaszkodnak

 a szervezet tagjai által megosztott értékek

 hiedelmek

 elvárások

 Magatartási normák.

A szervezeti filozófia fejlődésének fő eredménye, hogy a szervezet vezetője további befolyási kart, a szervezet irányítását kapja.

Ráadásul a szervezeti filozófia egy nagyon hatékony tényező, amely növeli a szervezet (különösen nagy) fenntarthatóságát. Ez különösen fontos válságok és a szervezet külső környezetének gyors változásai idején, amikor a szervezet felső vezetésére "hulló" információáramlást nem tudják minőségileg feldolgozni, és a középvezetőknek döntéseket kell hozniuk sok tekintetben saját – nevezetesen a mindenki által ismert általános elvrendszer segíti őket a helyes döntés meghozatalában.

Ez a következő tényezőkön keresztül érhető el:

 a szervezet megteremti az egységes „játékszabályok” alapjait alkalmazottai és a szervezet egésze számára

 a munkatársak tisztában vannak a szervezetben elfoglalt helyükkel, ismerik azokat az elveket, amelyek alapján a szervezeten belüli és kívüli magatartásukat fel kell építeni

 a szervezet vezetői megértik, hogy milyen elvek alapján szükséges vezetői döntéseket hozni (elsősorban a tevékenységi folyamatok formáit illetően)

 Helyesen szervezze meg az információs csatornákat a szervezetben

 az alkalmazottak magatartása hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez

 Növeli a szervezet mint egész szervezet hatékonyságát.

A harmadik szakaszban a Silvinit OJSC személyzeti politika fejlesztésével kapcsolatos problémáira megoldás kidolgozása és megvalósítása történik.

Az elvek kidolgozása után a szervezet problémáinak közvetlen megoldásának szakasza következik.

A szervezési problémák megoldásainak kidolgozása az alábbiakban tárgyalt munkacsomagok keretében történik.

Egyrészt azokra a problémákra, amelyek inkább a szervezet tevékenységének „tartalmi” aspektusaihoz kapcsolódnak, megoldásokat dolgoznak ki a szervezet stratégiája alapján. Ez a következő munkacsomagok keretében történik:

Vezetési és pénzügyi számvitel felállítása, amely magában foglalja: rendszereket: árképzés, költséggazdálkodás, költségvetés, számviteli politika (számlaterv, tipikus üzleti műveletek rendszere), a vezetői döntések kialakításának és meghozatalának módszerei;

Üzleti folyamatok átszervezése: a szervezet üzleti folyamatainak struktúrájának, üzleti eljárások rendszerének kialakítása, szervezeti és funkcionális struktúra kialakítása, munkaköri leírások rendszere, dokumentumáramlási mechanizmus kialakítása;

Koncepció tervezés, integráció, fejlesztés és megvalósítás információs rendszerek: támogató és döntéshozó rendszerek, üzemirányító rendszerek, automatizált folyamatirányító rendszerek (APCS).

Másrészt azokra a problémákra, amelyek inkább a szervezet tevékenységének „formális” aspektusaihoz kapcsolódnak, a szervezet filozófiája alapján dolgoznak ki megoldásokat. Ez az alábbi munkacsomagok keretében valósul meg: személyügyi politika kialakítása, személyügyi fejlesztési rendszer kialakítása, amely magában foglalja: személyzeti menedzsmentet, személyértékelési programot, személyi fejlesztési programokat, személyi ösztönző rendszer kialakítását.

Tekintsük először a „formális” szempontok részletezését (Sx. 2. és 3.).

A személyzeti politikára azért van szükség, mert egy szervezet fejlesztése folyamatosan megköveteli a személyzeti menedzsment számos funkciójának megvalósítását, amelyeket egymással is össze kell hangolni: a munkaerő-szükséglet tervezése, toborzás, új munkatársak adaptálása a szervezetbe, ígéretes munkatársak előléptetése, esedékes elbocsátás. szakmai alkalmatlanságra vagy életkorra stb. Emellett például egy nagy szervezetben előfordulhatnak olyan alkalmazottak, akik nem használják ki teljes mértékben képességeiket, tudásukat és készségeiket.

A személyzeti politika a következő szempontokat tartalmazza:

 a célok általános elvei és prioritásai

 szervezeti és létszámpolitika (igénytervezés, toborzás, előléptetés, áthelyezés, elbocsátás, tartalék képzés)

 szervezeti és munkaügyi politika (munkakörülmények, biztonsági intézkedések)

 információs politika (az információáramlási rendszer alapelvei)

 pénzügyi politika (a pénzeszközök elosztásának elvei, a kompenzációs rendszer alapjai)

 személyzeti fejlesztési politika (személyzetfejlesztési programok készítésének elvei)

 teljesítményértékelés.

A személyzeti politika kialakításának eredményei:

 HR politikai akcióterv és pénzügyi terv meghatározott időszakra (például 3, 6, 12 hónap, 2 év, 5 év:)

 anyagkészlet a személyzettel végzett munkáról: jogi dokumentumok, tesztelési programok stb.

 a személyzettel végzett munka speciális (védett) módszereinek megfelelő megválasztása

 Csökkent személyzeti fluktuáció

 a munkavállalók potenciáljának maximális kihasználása minden szinten

 A pszichológiai légkör javítása és a csapatmunka koherenciájának növelése

 Munka termelékenységének növelése a munkavállalók szakmai potenciáljának optimális kihasználásával

 az idő- és anyagköltségek csökkentése a munkavállalók elbocsátása és felvétele során, valamint az új munkavállaló adaptálásával járó költségek

 A vezető segítése a felvételi és elbocsátási döntések meghozatalában

 megfelelő módszerkészlet megléte az emberi erőforrások tervezésére és a személyzet kiválasztására, világos szempontrendszer alapján

 az emberi erőforrás tervezés és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat világos megértése.

A személyzet szimulációs és motivációs rendszerének felépítése magában foglalja:

 a munkavállalók munka tartalmi, formái, eredményei iránti érdeklődését befolyásoló különböző (tárgyi és megfoghatatlan) tényezők súlyának vizsgálata

 bérstruktúra kialakítása

 ösztönző eszközök létrehozása (elsősorban a dolgozók napi munkájának termelékenységének és minőségének növelésére)

 motivációs eszközök létrehozása (a munkatársak kreatív potenciáljának kihasználására, új funkciók elsajátítására, új ötletek előterjesztésére)

 a bérrendszer és időszakos felülvizsgálati rendszerének fejlesztése, átszervezése.

Eredmények:

 rugalmas és megfelelő javadalmazási rendszer, amely megfelel a méltányosság követelményeinek, és figyelembe veszi a munkavállalók tevékenységének valós eredményeit, az új technológia követelményeit, motiválja őket a magas termelékenységre

 a személyzet stabilizálása, amely a munkavállalók munkájuk eredményeivel való magas (és nem csak anyagi) elégedettségén alapul, kreatív potenciáljuk feltárásának lehetősége a szervezeten belül

 A szervezet "biztonsági határának" növelése, ami különösen fontos szervezeti válságok idején

 a szervezet "ötletbankjának" növelése az alkalmazottak kreatív potenciáljának növelésével

 a konfliktushelyzetek számának csökkentése, a pszichológiai légkör, a vállalati kultúra javítása azáltal, hogy a munkavállalók tisztában vannak a munkájuk méltányos díjazásával.

A személyzeti fejlesztési rendszert a következők alkotják:

 személyzeti menedzsment

 személyi értékelő program

 személyzeti fejlesztési programok.

A személyzeti menedzsment egy dokumentum, amely meghatározza a szabályokat (alapvető normák összességét) a munkavállalók viselkedésére vonatkozóan az élet különböző helyzeteiben, mind a csapaton belül, mind azon kívül.

A személyzeti kézikönyv főbb részei:

 munkaügyi kapcsolatok- alkalmazottak felvétele és elbocsátása

 csapaton belüli kapcsolatok:

 vertikális kapcsolatok  főnök és beosztott között (főnök és beosztott „portréja”, hatáskör- és felelősségátruházás elvei, karrier és szakmai fejlődés, munkaügyi viták mérlegelése stb.)

 horizontális kapcsolatok  kollégákkal

- munkavállaló-szervezet kapcsolat

 Kapcsolatok a külső környezettel:

- ügyfelekkel

 partnerek

- versenytársak

 alkalmazottak munkaideje  munkanapok és órák, késések, hiányzások és hiányzások

 az alkalmazottak pénzügyi fegyelme

 biztonság

 munkakörülmények és munkavállalói juttatások - éves szabadság, egészségügyi és nyugdíjbiztosítás, oktatás

 a tevékenység fenntartásának és fejlesztésének rendszere - a javaslatok benyújtásának és elbírálásának, a problémák megoldásának, díjazásának rendje.

A személyzeti menedzsment a vállalati filozófiában lefektetett elvek alapján alakul ki, és ezek szerves folytatása.

A személyzeti kézikönyv kidolgozásának eredménye:

 elősegíti az új munkatársak csapatba való beilleszkedését

 maguknak a szervezet alkalmazottainak, mint egységes csapatnak a tudatosítása

 A szervezeti kultúra fejlesztése

 a csapat könnyebben alkalmazkodik a szervezet külső és belső környezetének változásaihoz

 megjelenik a munkavállalói magatartás értékelésének szempontrendszere, ami különösen fontos a konfliktushelyzetek megoldásában

 a vezetőség kevesebb energiáját fordítja a csapat irányítására.

A személyzeti tanúsítás olyan tevékenységek összessége, amelyek során a szervezet vezetője világos képet kap a szervezetben rendelkezésre álló személyzet erősségeiről és gyengeségeiről.

A minősítés eredményei sok értékes információt hoznak, amelyek alapján lehetőség nyílik a személyi állományra vonatkozó képesítési követelmények megállapítására, módosítására, a továbbképzési tevékenységek szakszerű megtervezésére és a szervezetnek legmegfelelőbb munkatársak kiválasztására.

A személyzeti tanúsítás eredménye a következő:

 Többdimenziós információk beszerzése a szervezet minden alkalmazottjáról

 lehetőséget teremteni az egyes alkalmazottak potenciáljának optimális kihasználására

 Előléptetésre, áthelyezésre, elbocsátásra jelöltek azonosítása

 az optimális feladatelosztás lehetőségének megszerzése, a munkavállalói területek és felelősségi fok meghatározása

 a szervezetben dolgozók készségeinek fejlesztését célzó tevékenységek tervezésének megalapozása

 követelmények kialakítása a szervezetben bizonyos pozíciót betöltő munkavállalóval szemben, professiogramok kialakítása.

A személyzeti fejlesztési rendszer fontos feltétele a szervezet versenyképességének megőrzésének. A sikerhez még a cég által gyártott legmagasabb minőségű termék vagy szolgáltatás esetén is szükséges, hogy a cég minden része gyorsan, gördülékenyen és szakszerűen működjön. Ez különösen igaz a szervezet gyorsan változó külső környezetére, a fejlődésének hosszú távú előrejelzésére.

Mindez megköveteli magas szint a szervezet személyzetének képzettsége, az emberek, különösen a vezetők azon képessége, hogy a szervezeti tevékenység különböző területein a legkorszerűbb ismereteket felhasználva helyes döntéseket hozzanak, egyértelműen kommunikáljanak egymással. Nem véletlen, hogy a magasan képzett személyzet minden szervezet legértékesebb eszköze.

Szakmai fejlesztési programokat állítanak össze a hierarchia különböző szintjein lévő alkalmazottak számára:

 A szervezet rendes alkalmazottai

 középvezetők

 felsővezetők.

A szakmai fejlesztési programokat az egyes alkalmazottak sajátosságainak és szakmai tevékenységi területének figyelembevételével állítják össze, és az alábbiakra fejleszthetők:

 tipikus munkakörök (például értékesítési menedzserek és értékesítési szerződéses menedzserek)

 alkalmazottak csoportjai (például az értékesítési osztály egésze)

 személyesen.

A szakmai fejlesztési programok a következő területekre terjedhetnek ki: személyzeti menedzsment, időgazdálkodás, csapatépítés, projektmenedzsment, a szervezet külső környezete, tevékenységmenedzsment, rendszerelemzés (szervezeti rendszermenedzsment alapjai, problémaelemzés stb.).

A szakmai fejlesztési programok a személyzeti értékelés eredményeit figyelembe véve kerülnek kidolgozásra, és a szervezet személyzeti politikájának megvalósításának egyik eszközeként szolgálnak.

A személyzeti fejlesztési programok többféle formában valósíthatók meg:

 elméleti (előadás) tanfolyam különböző tudományterületeken

 szemináriumok, workshopok

 tréningek (csapatépítés, telefonos kommunikáció, interperszonális kommunikáció stb.)

 Egyéni tanácsadás.

A személyzeti fejlesztési programok végrehajtásának eredményei:

 A személyzet teljesítményének javítása

 A termék minőségének javítása

 a szervezeti kultúra fejlesztése a szervezeti problémák kvalifikáltabb megközelítésére alapozva

 A rendszeres gazdálkodás szintjének emelése

 A személyi állomány stabilizálása azon az alapon, hogy a szervezet lehetőséget biztosítson a munkavállalók számára a szakmai, karrier és személyes fejlődésre.

Tekintsük a „lényeges” szempontok részletezését (2. és 3. séma).

A vállalkozások tevékenységének átszervezése olyan intézkedések összessége, amelyek célja a szervezet tevékenységének tartalmi oldalának megváltoztatása, a legmegfelelőbb felépítési mód megtalálása és kidolgozása.

A vállalkozások tevékenységének átszervezése során a következő munkacsoportok valósulnak meg:

1. pénzügyi és vezetői számvitel felállítása

2. a szervezet tevékenységi folyamatai szerkezetének átszervezése

3. a vállalati információs rendszer koncepcionális tervezése.

A pénzügyi és vezetői számviteli rendszer (amely magában foglalja a költséggazdálkodási rendszert, a költségvetés-tervezést, a döntéstámogató mechanizmusokat) hozzáértő megszervezése kulcsfontosságú minden szervezet gazdálkodásának kialakításában. A tervezés, disztribúció és költségkontroll módszereivel és mechanizmusaival bármilyen külső üzleti körülmény között meg lehet szervezni a hatékony vállalatirányítást.

A pénzügyi és vezetői számviteli rendszer kiépítésének eredményei:

 az üzleti tranzakciók optimális tükrözése a számvitel minden szakaszában, részletes információk megszerzése minden üzleti tranzakcióról

 a jelenlegi munka megkönnyítése az üzleti tranzakciók számviteli számlákon való megjelenítésére szolgáló egységes rendszer kialakításának eredményeként

 a költségképzési források hatékony ellenőrzése

 az erőforrások elosztásának és felhasználásának teljes körű tervezése

 a számviteli módszertan gyors átvitelének képessége az automatizálási rendszerbe

 a szükséges jelentések időbeni és gyors kialakítása bármilyen részletezettségről, az automatizálási rendszer segítségével, mint a munka hatékony megszervezésének mechanizmusa

 a stratégiai és taktikai döntések kialakítását segítő mechanizmusok szervezetének vezetése általi megszerzése.

A szervezet tevékenységeinek üzleti folyamatainak átszervezése magában foglalja:

1. a szervezet üzleti folyamatai szerkezetének, üzleti eljárások rendszerének kialakítása

2. szervezeti és funkcionális struktúra, munkaköri leírások rendszerének kialakítása

3. dokumentumkezelési mechanizmus kialakítása.

Az üzleti eljárások rendszere egy szervezet egyetlen optimálisan megtervezett üzleti folyamata, amely inputokkal és kimenetekkel összekapcsolt, dokumentált kisebb üzleti folyamatok (eljárások és műveletek) halmazából áll.

Az üzleti eljárások rendszerében a szervezet tevékenysége egységes folyamatként jelenik meg, amely lehetővé teszi a holisztikus irányítást, ezáltal a szervezet sürgető problémáinak hatékony megoldását.

A jól megtervezett szervezeti eljárások rendszere lehetővé teszi az osztályok közötti horizontális kapcsolatok kialakítását, ami sokkal hatékonyabbá teszi a döntéshozatali folyamatot.

Az üzleti eljárások holisztikus, logikailag következetes rendszere biztosítja a szervezet rendszerintegrációját. Fejlesztésének fő elvei a következők:

 egyéni megközelítés minden szervezethez

 A szervezet céltevékenységének pontos részletes leírása

 Szigorú normatív megközelítés a szervezet irányítási rendszerének kialakításában.

A szervezet üzleti folyamata és az üzleti eljárások rendszere fejlesztésének eredményei:

 a szervezeti tevékenység folyamatainak integrált rendszere, amely elsősorban a szervezet fejlesztését célzó vezetői döntések meghozatalához szükséges

 a szervezeti tevékenység folyamatának legkritikusabb és legjelentősebb részeinek meghatározása

 az erőforrás-allokáció optimalizálása

 A céltevékenység-menedzsment integritása, amely lehetővé teszi az aktuális működési és fejlesztési problémák komplex és holisztikus megoldását, nem pedig lokálisan.

A szervezet szervezeti és funkcionális felépítése - a szervezet üzleti folyamatainak megoszlása ​​a munkahelyek, a szervezet részlegei között, a szervezet részlegeinek struktúrájának kialakítása (figyelembe véve azok feladatait, hierarchikus alárendeltsége).

A szervezet szervezeti és funkcionális struktúrájának fejlesztése magában foglalja:

 a szervezet normatív szervezeti és funkcionális struktúrájának tervezete

 a pozíciók „funkcionális portréinak” meghatározása, az egyes munkakörök követelményei

 a normatívan kialakított funkcionális és szervezeti struktúrák megvalósítási folyamatának leírása.

A munkaköri leírások rendszere - a munkaköri leírások rendszere: feladatok, alárendeltség, jogok és kötelezettségek, ellátott funkciók, a funkciók végrehajtásának módszerei, jelentési eljárások, dokumentumokkal való munkavégzés eljárásai. A szervezeti és funkcionális felépítés, valamint a munkaköri leírások rendszere lehetővé teszi:

 az osztályok közötti interakció egyértelmű mechanizmusának kialakítása

 a szervezet minden dolgozója számára pontos képet alkothat nemcsak a munkaköri kötelezettségeiről, hanem azok végrehajtásának módszereiről is, ami időt takarít meg a végrehajtásukra.

 az egyes eljárások pontos és részletes leírásának köszönhetően csökkenti a munkavállaló feladatai értelmezésének szubjektivitását, és ezáltal tárgyiasítja a szervezeti tevékenység teljes folyamatát

 csökkenti az előre nem látható (rendellenes) helyzetek valószínűségét a munkaköri leírások pontos végrehajtása miatt

 Megfelelően és hatékonyan reagálni a vészhelyzetekre az alkalmazkodási mechanizmusnak köszönhetően, amely szerves részét képezi a tervezett ellenőrzési rendszernek.

A dokumentumáramlási mechanizmus a szervezet egyetlen dokumentált információs rendszere.

A munkafolyamat-mechanizmus fontos integrációs tényező, amely egyrészt egyesíti a szervezeten belüli részlegeket, másrészt összeköti a szervezetet a külső (rendszer) környezetével. A dokumentumkezelési mechanizmus integrációs jellegéből adódóan annak elégtelensége nemcsak az egyes részlegek, hanem a szervezet egészének működésének sikerességét is jelentősen befolyásolja, és megnyilvánulhat:

 a vezetői döntések helyességének korlátozásában, mivel ez elsősorban az információs támogatás teljességétől és megbízhatóságától függ

 a szervezeti eljárások lebonyolításához szükséges információk gyűjtésének indokolatlanul magas erőforrás-ráfordításában

 a szervezet újjáépítési tevékenységének nehézségeiben a szükséges információs infrastruktúra hiánya miatt

 A nagyszabású szervezeti rendezvények tervezési nehézségei a hiányos információs támogatás, valamint az információáramlás egységességének és integritásának hiánya miatt.

Az iratfolyamat mechanizmusa tartalmazza: iratnyomtatványokat (cél, információs mezők, nyomtatványterv), iratmozgatási útvonalakat, bizonylatok kitöltésének rendjét (információs mezők), információk felhasználásának rendjét.

A dokumentumáramlási mechanizmus fejlesztésének eredményei: a vezetői döntések minőségének javítása a következők révén: az információszolgáltatás hatékonysága, az információk teljessége, az információk megbízhatósága; információvesztés eseteinek kizárása; az információkhoz való hozzáférés ésszerűsítése egyértelműen meghatározott előírásoknak megfelelően (minden munkavállaló tudja, hogyan - milyen eljárás eredményeként és milyen dokumentumban - juthat hozzá a szükséges adatokhoz); az információcsere fenntartásához szükséges erőforrások költségeinek csökkentése; a hozzáférés elkülönítése az információval való munkavégzéshez; az üzleti biztonság javítása; egy szervezet információs modellje egy automatizált (számítógépes) munkafolyamat-rendszer prototípusává válhat.

Információs rendszer egy szervezetben

A szervezet jól szervezett üzleti folyamata, a számviteli rendszer és a dokumentumkezelő rendszer lehetővé teszi a modern számítógépes információs technológiák széles körű alkalmazását a szervezetben.

A következő fejlesztési és megvalósítási munkacsomagok kapcsolódnak hozzájuk:

 támogató és döntéshozatali rendszerek

 működésirányítási rendszerek

Információs rendszer, mint a hatékony számvitel és gazdálkodás alapja a szervezetben

A döntés minősége függ a közölt információk megbízhatóságától, teljességétől, a szolgáltatás gyorsaságától és a feldolgozás kényelmétől.

Ha az információk megbízhatóságához és teljességéhez elegendő a szervezet üzleti folyamataihoz kapcsolódó, jól szervezett számviteli és dokumentumkezelési rendszer, akkor az információszolgáltatás sebességének és egyszerűbb feldolgozásának növelésére a leghatékonyabb megoldás egy a szervezet egységes számítógépes információs rendszere (CIS).

A szervezet egységes vállalati információs rendszere: "rögzíti" a szervezet számviteli rendszerét és a hozzá kapcsolódó üzleti folyamat felépítését; a szervezet munkafolyamatának „elektronikus” megtestesítője; konszolidálja a vezetői döntések kidolgozásának és elfogadásának módszereit.

Az információs rendszerek a következőkre oszthatók:

 működésirányítási rendszerek

 támogatási és döntéshozatali rendszerek.

Az operatív irányítási rendszerek lehetővé teszik a vezető számára szükséges információk egységes adatformátumban történő bevitelét és tárolását, valamint a szervezet operatív irányításához szükséges jelentések fogadását.

A folyamatirányító rendszereket a technológiai folyamat operatív vezérlésére tervezték, amely a berendezésből történő számítógépes információgyűjtésen és működési módjának vezérlésén alapul.

A döntéstámogató rendszerek lehetővé teszik a tárolt adatok elemzését a vezető számára szükséges szempontok szerint a vezetői döntés meghozatalakor bármely szinten.

Az információs rendszer, mint "átalakító ágens" a tanácsadás és a szervezetfejlesztés folyamatában

Az információs rendszer szerepe a szervezet problémáinak megoldási folyamatában igen nagy lehet.

Az tény, hogy a tanácsadás egyik legnehezebb pillanata a tanácsadó által kidolgozott megoldás megvalósítása.

Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a szervezetben bekövetkezett bármilyen változás a következőkhöz kapcsolódik:

 az alkalmazottak viselkedésének megváltoztatásának igényével (és az emberi természet mindig ellenáll a változásnak)

 az alkalmazottak, csoportok, osztályok stb. érdekegyensúlyának megváltozásával, amely dinamikus egyensúlyban létezik bármely szervezetben.

Ezért a tanácsadás során különös figyelmet kell fordítani a döntések végrehajtásának módszereire.

A szervezeti változás folyamata könnyebben kivitelezhető, ha minden alkalmazott tisztában van azzal, hogy "mit akarnak tőle", "hogyan csinálja", "mit kap ezért" és "mivel fenyegeti". Ráadásul a változás folyamata nagyban függ attól, hogy a közép- és alsóvezetők mennyire érdeklődnek iránta.

Következtetés

Az elvégzett munka eredményeként: a kutatás témájában elméleti forrásokat tanulmányoztunk; elemezte a tanácsadói módszerek alkalmazásának gyakorlatát a vezetési gyakorlatban; a „Silvinit” JSC jelenlegi személyzeti politika rendszerének elemzése az operatív vezetési tanácsadás módszereivel történt; konkrét ajánlásokat dolgoztak ki tanácsadói jelentés formájában.

Íme a tanulmány főbb elméleti eredményei:

1. A vezetési tanácsadás a szellemi szakmai tevékenység olyan fajtája, amelyben szakképzett tanácsadó objektív és független tanácsot ad, amely hozzájárul az ügyfélszervezet sikeres vezetéséhez.

2. A tanácsadás fő feladata a meglévő problémák azonosítása és megoldások keresése. Minden tanácsadási projekt a következő fő szakaszokat tartalmazza: diagnosztika (probléma azonosítása); megoldások fejlesztése; megoldások megvalósítása.

3. A vezetési tanácsadás alatt a menedzsment szakemberektől a különböző szervezetek üzleti vezetőinek és vezetőinek nyújtott professzionális segítségnyújtást kell érteni, amely közösen kidolgozott megoldásokból áll, amelyek a szervezetek működésével és/vagy továbbfejlesztési lehetőségeivel kapcsolatos meglévő problémák elemzésén alapulnak.

4. Ahhoz, hogy sikeres legyen, a tanácsadónak (ideális esetben): ismernie kell azokat a módszereket, amelyeket a szervezettel való együttműködés során alkalmaz a szervezeti tevékenység különböző aspektusaiban; ismerje ezen módszerek körét és korlátaikat, tudja a feladattól függően és a fennálló feltételeket (korlátokat) figyelembe véve megválasztani és szisztematikusan, átfogóan alkalmazni; a lehető legnagyobb mértékben technológiásítsa a munkáját, tevékenységét a művészetről a technológiára redukálja, ismerje azon lépések sorrendjét, amelyek nagy valószínűséggel vezetnek a tanácsadás sikeréhez, világosan fogalmazza meg a munka eredményét és az elérésének módjait; ne féljen az információs technológiák alkalmazásától, és meg tudja határozni, hogy ezek közül melyik a leghatékonyabb az egyes esetekben.

5. Megjegyezzük a tanácsadók legfontosabb tulajdonságait: széleskörű közérdek; önbizalom: tárgyilagosság, körültekintés, mentális és intellektuális egyensúly; az elme rugalmassága: érvényesség és kitartás a megoldások keresésében, elemző készség, taktikai és stratégiai gondolkodás; technikai ismeretek: tudományos képzés, gyakorlati munkamódszerek; tapasztalat: vállalkozási munkából, tanácsadói tevékenységből; szakma és tanácsadás tárgyának ismerete: elméleti, gyakorlati.

Ezzel a munka célja, amely a tanácsadási módszerek alkalmazásának gyakorlatának tanulmányozása és a független tanácsadók bevonása az irányítási rendszerbe, elkészült, a feladatok megvalósultak.

Bibliográfia

1. Aleshnikova V.I. Szaktanácsadók szolgáltatásainak igénybevétele. - M., 2007. - S. 143

2. Goncharuk V.A. Marketing tanácsadás. - M.: Delo, 2008. - 87. o

3. Vergasov O.P. Tanácsadás - vállalkozó tanácsadója // Külkereskedelem - 2002. - 10. sz. - S. 24-26.

4. Goncharuk V.A. Marketing tanácsadás. M ..: Delo, 2008. - 98. o.

5. Európai vezetési tanácsadás: elmélet, módszertan, gyakorlat: projekt // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. - 2000. - 6. sz. - S. 112-114.

6. Elmasev O.K. Vezetési tanácsadás: Elméleti és gyakorlati kérdések. - Izsevszk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Vezetési tanácsadás, mint vállalkozás // Menedzsment Oroszországban és külföldön, 2007. július-augusztus. - 70-79. o.

8. Komarov V.F. A Vezetési Tanácsadó Laboratórium munkaprogramja - Novoszibirszk, 2008.

9. Tanácsadás Ukrajnában. - Kijev: "Ukrconsulting" Egyesület, 2006.

10. Cooper A. Tanácsadó tevékenység a piacgazdaságban // Számvitel. - 2001. - 2. sz. - P. 14-17.

11. Cooper A. Vezetők gazdasági szakértelem és tanácsadás // A vezetés elméletének és gyakorlatának problémái. - 2001. - 2. sz. - S. 102-105.

12. Khol J. A vezetői döntések hatékonysága / Cseh nyelvről fordította. M.: Haladás, 2005. 195. sz.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Intelligencia menedzsment és tanácsadás. Novoszibirszk: Nauka, 2002. 176 p.

14. Luzin A.E., Elmasev O.K. Vezetési tanácsadás elméleti és gyakorlati kérdései. Izevszk, 2006. - 91. o.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. A kapitalista országok vezetési tanácsadó cégei. M.: Közgazdaságtan, 2005. - S. 132.

16. Makarevics V.N. Teaivás a tükörben (a vezetői tanácsadás tapasztalataiból) // Szociológiai kutatás. - 2001. - 12. sz. - S. 57-62.

17. Makham K. Vezetési tanácsadás. - M.: Üzlet és szolgáltatás, 2007. - 288 p.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. és az innovatív infrastruktúra kialakításának és fejlesztésének egyéb problémái. - M.: Az Orosz Föderáció Tudományos Akadémia Közgazdaságtudományi Intézete, 2001.

19. Ondrak D. Vezetési tanácsadó program kisvállalkozások számára // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. - 2001. - 5-6. – P. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidiszciplináris tanácsadó központok a kisvállalkozások támogatására. A menedzsment elmélete és gyakorlata. 2007. - 3. sz.

21. Posadsky A.P., Khainish S.V. Tanácsadó szolgáltatások Oroszországban. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 p.

22. Posadsky A.P. A tanácsadás alapjai. - M.: GU VSHE, 2006. - 240 p.

23. Prigogine A.I. Szervezetszociológia. M.: 2005. 257 p.

24. Prigogine A. Vezetési tanácsadás kialakulása Oroszországban. A menedzsment elmélete és gyakorlata. 2007. - 3. sz.

25. Prokopenko I. Vezetési tanácsadás, mint szolgáltatás // A menedzsmentelmélet problémái. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Vezetői diagnosztika: (gyakorlati tapasztalatok és ajánlások). - M.: Közgazdaságtan, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. A vezetési tanácsadási piac kialakulása. // Orosz gazdasági folyóirat. - 3. sz. - 2003. - P.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Nincsenek kész megoldások. // Fő piac. 2008. - 23-24.

29. Sobolev V.M. Piaci infrastruktúra kialakulása egy ipari típusú átmeneti gazdaságban: Dis...doc. Gazdaság Tudományok: - Harkov, 2006.

30. Vezetési tanácsadás / Szerk. M. Kubra. 2 t alatt. - M.: Szakértő, 2002. - V.1. 319 p.

31. Vezetési tanácsadás / Szerk. M. Kubra. 2 t alatt. - M.: Szakértő, 2002. - V.2. 323 p.

32. Vezetési tanácsadás a KGST tagországok termelő és gazdasági létesítményeiben. / Szerk. L. F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. - 182 p.

33. Utkin E.A. Tanácsadó. – M.: EKMOS, 2008, - 256 p.

34. Chakirov K. Vezetési tanácsadás - a folyamat szervezése. - Szófia, 2006.

35. Shane E.H. Tanácsadó és fejlesztési stratégia // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. 2001. - 4. sz. - S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Vezetési tanácsadás: elmélet és gyakorlat. – M.: Közgazdaságtan, 2008.

1. számú melléklet Vezetési tanácsadás (MC) fogalmak meghatározása

sz. p / p	Meghatározás	Forrás
1.	QM - magasan kvalifikált segítség a vezetőknek, amelyek célja a szervezetek teljesítményének javítása, amelyet független (nem része a szervezetnek) szakértők nyújtanak, akik egy adott területre specializálódtak.	Chakyrov K. Vezetési tanácsadás - a folyamat szervezése. - Szófia, 2006.
2.	MC - egyfajta szakértői segítség a szervezet vezetőinek a menedzsment szerkezetátalakítási problémáinak megoldásában változó külső és belső körülmények között	Rapoport V.Sh. Vezetői diagnosztika: (gyakorlati tapasztalatok és ajánlások). - M.: Közgazdaságtan, 2008.
3.	Az MC egy tevékenység és egy szakma, melynek tartalma a menedzserek segítése problémáik megoldásában, a tudomány vívmányainak és legjobb gyakorlatainak megismertetésében.	Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Vezetési tanácsadás: elmélet és gyakorlat. - M.: Közgazdaságtan, 2008.
4.	MC - egy bizonyos módon szervezett interakciós folyamat a tanácsadó és egy vállalkozás (szervezet) személyzete között, amelynek eredménye a rajta végrehajtott szervezeti változás vagy annak végrehajtására irányuló projekt	A program főbb rendelkezései (az Orosz Tudományos Akadémia Szibériai Tagozata Gazdasági és Tudományos Minisztériuma Akadémiai Tanácsának küldött anyagok, 88.01.13.) - Novoszibirszk, 2008.
5.	QM - független és szakmailag képzett szakemberek (tanácsadó vagy csoportjuk) által nyújtott szolgáltatások, amelyek segítik a szervezet vezetőjét a vezetési és termelési problémák diagnosztizálásában, elemzésében és gyakorlati megoldásában	Prokopenko I. Vezetési tanácsadás, mint szolgáltatás // A menedzsmentelmélet problémái. -M., 2008.
6.	QM - tanácsadó által nyújtott szolgáltatás, amely segít egy vállalkozásnak a problémák diagnosztizálásában, elemzésében és gyakorlati megoldásában	Komarov V.F. A Vezetési Tanácsadó Laboratórium munkaprogramja - Novoszibirszk, 2008.
7.	Az MC a termelésirányítás racionalizálásának hatékony formája, amely a tudomány és a legjobb gyakorlatok felhasználásán alapul.	Elmasev O.K. Vezetési tanácsadás: Elméleti és gyakorlati kérdések. - Izsevszk: Udmurtia, 2007
8.	A tanácsadás a menedzsment szakemberektől a különböző szervezetek (ügyfél) üzletvezetőinek és vezetőinek nyújtott professzionális segítség a problémák megoldásában, fejlesztésük működésében, tanácsadás, javaslatok és az ügyféllel közösen kidolgozott megoldások formájában.	Posadsky A.P., Khainish S.V. Tanácsadó szolgáltatások Oroszországban. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Üzleti tanácsadás - az ügyfél olyan speciális tapasztalattal, módszertannal, magatartási technikákkal, szakmai ismeretekkel vagy egyéb erőforrásokkal való ellátása, amelyek segítségével a vállalkozásnál (szervezetnél) kialakult pénzügyi-gazdasági állapot optimalizálható a jelenlegi szabályozási és jogszabályi keretek között.	Tanácsadás Ukrajnában. - Kijev: "Ukrconsulting" Egyesület, 2006.
10.	A vezetési tanácsadás az ügyfél számára független és objektív tanácsadást nyújtó szolgáltatás, amelyet erre szakosodott cég vagy szakember nyújt az ügyfélcég vezetési problémáinak és lehetőségeinek azonosítására és elemzésére.	Savruk A., Krasyuk R. Nincsenek kész megoldások. // Fő piac. 2008, 23-24.

2. melléklet

A tanácsadói tevékenység alapelvei

sz. p / p	Az alapelvek tartalma	Év
	Függetlenség támogatása Tanácsadó Magas szakmai színvonal A legjobb gyakorlatok terjesztése A vezetők szakmai kompetenciájának elősegítése Az etikai magatartási normák betartása A vezetési tanácsadás népszerűsítése	1989
	Az ügyfelek érdekei magasabbak, mint a tanácsadóké A kapott információk nyilvánosságra hozatala, a tanácsadás bizalmas jellegének betartása Szolgáltatással kapcsolatos vállalkozások csak vezetőik beleegyezésével A megrendelés teljesítéséhez elegendő információ rendelkezésre állása Az ügyfélszervezet előzetes felmérése a szerződéskötés előtt Az ügyfél megismertetése a tanácsadás új módszereivel, technikáival, elveivel A kidolgozott ajánlások megvalósításához szükséges feltételek elszámolása Szoros együttműködés az ügyfélszervezet munkatársaival Új tanácsadói tanácsadási módszerek és technikák elsajátítása	1991
	Tudományos konkrétság A rendszer mentése Nyilvánosság Reprezentativitás	1997
	A gazdasági hatás jelenléte, amelyet az ügyfelek és a tanácsadók számítanak ki és állapodnak meg A vezetési tanácsadás általános iránya a leszakadó, elsősorban veszteséges és alacsony profitot termelő vállalkozások segítése. Vállalkozások (szervezetek) tanácsadói és alkalmazottai hosszú távú közös munkájára való orientáció	1998
	Bizalom a tanácsok előnyeiben és kompetenciájában A szolgáltatások kifizetése a munka megkezdése előtt rögzített szerződéses körülmények alapján	1999
	A nyújtott segítség függetlensége és objektivitása Az ügyféltől kapott információk bizalmas kezelése A tanácsadó bizalma abban, hogy a konzultáció az ügyfél számára előnyös A tanácsadó bizalma a kompetenciájában, kötelessége tájékoztatni az ügyfelet a kapott tanácsok nyereséges alkalmazásának képességével kapcsolatos kétségeiről Magyarázat az ügyfeleknek a problémák lényegéről, természetéről, megoldásuk módjairól, feltételeiről Szolgáltatások fizetése a munka megkezdése előtt rögzített árak alapján, függetlenül az ügyfél tevékenységének eredményétől	2000
	A nyugati tanácsadó cégek piacának „elfoglalása”. Az orosz tanácsadók erős befolyása Együttműködés és tanulás Külföldi projekteken és programokon való munka Növekvő igény a privatizációra	2002
	A felhalmozott tapasztalat általánosítása Kutatás készítése "Tanácsadás Oroszországban" Szakosodás a nyújtott szolgáltatások típusai szerint Információs és tanácsadó hálózatok	2004
	A tanácsadók elitjének felosztása az Orosz Vezetési Tanácsadók Szövetségéhez Két tanulmány végrehajtása a tanácsadói szolgáltatások piacáról Ukrajnában A nyugati tanácsadó cégek visszavonulása Iparági specializáció Specializáció az ügyfél léptékének megfelelően Specializáció az ügyfél tulajdoni formái szerint	2007

3. melléklet

Álláselemzési kérdőív

Kedves kolléga! Munkánk még jobb megszervezése érdekében kérem Önt, hogy figyelmesen és tisztelettel töltse ki ezt a kérdőívet. Ez segít megérteni, hogyan építsünk ki leghatékonyabban üzleti kapcsolatokat cégünkben.

A kérdőív kitöltésekor (1. szakasz) próbálja meg a lehető legrészletesebben felsorolni az elvégzett munkát, valamint írja le, hogy kivel lép kapcsolatba a munka elvégzése során, mi a kezdeti információ és az eredmény (nem minden oszlop fog megjelenni feltétlenül kell kitölteni).

Amikor felsorolja kívánságait és javaslatait (2. szakasz), próbáljon megfontolt lenni. Nem kell minden sort kitöltened, próbálj arra koncentrálni, ami számodra a legfontosabb. Hozzászólásai talán 1 pontot érintenek, de ezen a ponton nem csak Ön személyesen, hanem kollégái, vezetői számára is hasznosak lehetnek.

A munkavégzéshez szükséges üzleti és személyes tulajdonságok ismertetésekor (3. pont) ne személyesen gondoljon magára, hanem az ebben a pozícióban lévő munkavállalóra (személyes tulajdonságai meghaladhatják a minimális követelményrendszert).

Sok sikert és köszönjük az együttműködést!

1. Főbb munkatípusok.

2. Kívánságok, javaslatok, megjegyzések.

Azokkal a pontokkal kapcsolatban, amelyeket megfelelőnek tart, írja be kívánságait, javaslatait, megjegyzéseit.

Bekezdés _____

Szükséges továbbá kapcsolatba lépni ________________________________________

A munka legjobb teljesítményéhez ____________________

A munka során a legnagyobb nehézségek _______________ kapcsán merülnek fel

Az eset sérelme nélkül kizárhatja az olyan tevékenységeket, mint __________

________________________________________

3. Szakmai, üzleti és személyes tulajdonságok.

Milyen szakmai tudás szükséges a munka elvégzéséhez (azaz az a minimális tudás, amely nélkül a munka nem végezhető): __________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Milyen szakmai ismeretek nem szükségesek, de kívánatosak a jobb munkavégzéshez: _______________________

Milyen üzleti ismeretek szükségesek a munka elvégzéséhez: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Milyen személyes tulajdonságokra van szükség eredményes munka ebben a pozícióban: ______________________________________________________________________________________________________________________________

Álláselemzési kérdőív

1. Mi a munkája fő célja.

2. Hogyan jellemezné munkája sikeres befejezését és eredményét.

3. Munkaköri kötelezettségei (mik ezek, és hogyan látja el őket, melyek a legfontosabbak)

a) naponta

b) időszakos (időszak időtartama);

c) az Ön által elvégzett, de szükségtelennek tartott feladatok;

d) olyan feladatokat lát-e el, amelyek nem szerepelnek a munkahelyére vonatkozó követelményekben. Ha a válasz igen, akkor jelölje meg, melyek azok;

e) mások.

4. Milyen végzettség és végzettség szükséges ahhoz, hogy megfeleljen a munkája követelményeinek.

5. Milyen tapasztalat szükséges a munkahelyi követelmények teljesítéséhez?

6. Milyen készségekre van szükség ahhoz, hogy megfeleljen a munkahelyére vonatkozó követelményeknek.

7. Milyen gyakran tapasztal fizikai stresszt a munkahelyén.

8. Érzelmi stressz (jelezze be az összes kellemetlen és nem kívánt élményt, amellyel a munkahelyén találkozik, milyen gyakran fordul elő).

9. Egészség és biztonság (milyen tényezők és milyen gyakran befolyásolják az egészséget és a biztonságot az Ön munkahelyén).

10. Ha Ön más emberekért felelős, írja le, milyen műveleteket hajt végre a munkahelyén ennek a feladatnak az elvégzése érdekében.

Kiosztóanyag

A vezetői tanácsadás a múlt század 50-es éveinek elején kezdett fejlődni. Azóta a Nemzetközi Munkaügyi Szervezet jelentős figyelmet fordított a vezetési tanácsadási szolgáltatások fejlesztésére és a tapasztalatok terjesztésére a tagországokban. Oroszországban a tanácsadás fejlődésének kiindulópontja a 90-es évek, amikor elkezdődött a magánvállalkozás megjelenése és fejlődése.

A vezetői tanácsadás alapjai

Az Európai Gazdasági és Vezetési Tanácsadók Szövetsége szerint a vezetési tanácsadás független tanácsadás és segítségnyújtás vezetési kérdésekben, amely magában foglalhatja a problémák és lehetőségek feltárását és értékelését, a megfelelő intézkedések megtételére vonatkozó ajánlások kidolgozását és azok végrehajtásának segítését. A vezetési tanácsadás fő célja a vállalat hatékonyságának növelése és az ezt akadályozó tényezők azonosítása. A problémamegoldás minőségének a lehető legjobbnak kell lennie, időbeli és pénzügyi korlátokhoz kötötten. Nemcsak a jelenlegi helyzet javításának módjait kell kidolgozni, hanem meg kell mutatni a lehetséges módszereket a hasonló problémák jövőbeni önálló megoldására, vagyis az ügyfél elemzési, értékelési és hatékony cselekvési készségeinek fejlesztésére.

Az ügyfél bevonásának mértéke a folyamatba a szolgáltatás típusától függ, de ha az ügyfél egyáltalán nem vesz részt, akkor a tanácsadó munkájának hatékonysága minimális lesz.

A fő cél elérésének folyamatában számos feladat többféle irányban is megoldható, illetve a feladattípusok szerint a vezetési tanácsadás feltételesen négy fő csoportra osztható.

1. Stratégiai tanácsadás. Stratégiák kidolgozása a hosszú és rövid távú célok eléréséhez és ezek megvalósításának részletes tervei. A stratégiai tanácsadás segít egy hatékony üzleti modell felépítésében.
2. Marketing tanácsadás. A cég marketingstratégiájának kutatása, fejlesztése.
3. HR tanácsadás. A vezetők tevékenységének elemzése, beleértve a tanúsítást és a végrehajtás eredményei alapján ajánlások kidolgozását. Személyzeti motivációs rendszerek kialakítása és megvalósítása.
4. Irányítási rendszer kiépítése egy cégben- vezetői számviteli rendszerek elemzése és optimalizálása: hatáskörök, funkciók, felelősségek megosztása, az üzleti folyamatok rendszerének és az előrejelzési és információcsere rendszerének kialakítása, a szervezet optimális szerkezeti és funkcionális sémájának felépítése.

A vezetői tanácsadás, mint szolgáltatás főbb elvei az kompetencia, specifikusság, következetesség, kreativitás és hatékonyság.

A vezetői tanácsadás területén a főbb szabályozási dokumentumok a következők:

• az Orosz Föderáció alkotmánya (8. és 74. cikk);
• az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve (128. cikk és 39. fejezet);
• Az Orosz Föderáció 2006. július 27-i szövetségi törvénye, 149-FZ "Az információról, az információs technológiákról és az információvédelemről";
• Az Orosz Föderáció 2006. július 27-i szövetségi törvénye, 152-FZ "A személyes adatokról";
• Az Orosz Föderáció 2008. december 30-i szövetségi törvénye, 307-FZ "A könyvvizsgálatról".

Egy megjegyzésre
Sajnos Oroszországban még mindig nincs külön törvény, amely meghatározná a tanácsadás fogalmait, lényegét, elveit és a tanácsadók felelősségét.

Vezetési tanácsadási szolgáltatás megrendelésének okai

A cégek vezetői leggyakrabban olyan válsághelyzetekben fordulnak vezetési tanácsadó szakemberekhez, amikor nem csak a sikeres jövő, hanem a vállalat egészének léte is múlik a további fejlesztési stratégián. Maguk a tanácsadók szerint két cégcsoportnak van leginkább szüksége vezetési tanácsadásra:

1. Stabil cégek reformja. Ez lehet terjeszkedés, tevékenységtípus vagy tulajdonosi forma változás, más céggel való egyesülés. Annak érdekében, hogy a változások a vállalatot ne sértsék meg, szakemberrel való konzultációra lesz szükség. Például a tanácsadó szolgáltatásait gyakran veszik igénybe olyan cégek, amelyek a "családi" státuszból a közepes és nagy kategóriákba lépnek át, ahol az alkalmazottak száma 500-ról 1000 főre esik.
2. Nagyvállalatok, amelyek tulajdonosai objektív tájékoztatást szeretnének kapni a dolgok állásáról annak érdekében, hogy a jelenlegi operatív irányításról a stratégiai menedzsmentre térjünk át. A tanácsadó feladata, hogy ezt a folyamatot a lehető legátláthatóbbá és fájdalommentessé tegye, teljesen kiküszöbölve az üzletvesztés lehetőségét.

Vannak azonban más helyzetek is, ahol a vezetési tanácsadás kézzelfogható előnyökkel járhat:

• Az üzleti folyamatok automatizálásának szükségessége. Általában ebben a helyzetben mindig megtörténik a vállalkozás előzetes felmérése és az átszervezés szükségességének megállapítása.
• Új versenyzési módok keresése új marketingpolitika kialakításával.
• Az a vágy, hogy biztosítsák a vállalat fejlődésének megbízhatóságát és biztonságát, valamint hírnevét erősítsék a partnerek és az ügyfelek szemében.

Az eredmények, amelyeket a vállalat a vezetési tanácsadásból kap, több csoportra oszthatók: közvetlen és közvetett, mennyiségi és minőségi. (lásd 1. táblázat).

Asztal 1. Vezetési tanácsadás eredményei

EREDMÉNYEK	Közvetlen	Közvetett
mennyiségi	a vállalkozás jövedelmezőségének növekedése; a gyártási ciklus felgyorsítása; a pénzügyi forgalom növekedése.	új befektetők bevonásának lehetősége; új részvényesek és partnerek megjelenése; a társaság részvényeinek lehetséges növekedése.
minőség	a vállalat belső problémáinak diagnosztizálása és megoldása; a különböző osztályok munkamódszereinek és technológiáinak változása; szerkezeti változtatások bevezetése a fő termelésben; új területek és kompetenciák fejlesztése.	üzleti kapcsolatok bővítése; az alkalmazottak kompetenciájának növelése; bizalmi kapcsolatok kialakítása potenciális partnerekkel vagy hatóságokkal.

Példaként felhozhatunk egy helyzetet a KSK csoport cégének gyakorlatából.

Egy 30 millió rubel értékű nagy projekten dolgozó fiatal építőipari cég vezetési tanácsadó szolgáltatást rendelt. A projekt megvalósítása során folyamatosan adódtak problémák, amelyek a határidők elmulasztását és a megrendelőtől kapott jelentős bírság kockázatát eredményezték. A tanácsadás során kiderült, hogy a cégnél hiányzik a jól körülhatárolható szervezeti struktúra.

Az üzemeltetési és irányítási funkciók szétválasztásra kerültek, ami lehetővé tette a tulajdonos számára, hogy objektív véleményt kapjon a dolgok állásáról és a megfelelő gazdálkodási döntést hozza meg. Meghatározták a cég főbb részlegeit is, és megfogalmazták mindegyik felelősségi területét. Az ügyfél számára minden változtatás végrehajtására lépésről lépésre készült terv. Ez a megoldás segítette az ügyfél számára fontos projekt megvalósítását, elkerülte a 2,4 millió rubel szerződéses bírságot, és lehetőséget biztosított a cégnek a fejlesztésre és a munkakör bővítésére. A KSK-csoportok projektjének megvalósítási költsége 1 millió rubelt tett ki, a ROI (befektetés megtérülése, "befektetés megtérülése") - 140%.

Vezetési tanácsadási technológiák

A modern vezetési tanácsadásban általában három fő megközelítést különböztetnek meg:

• Szakértői megközelítés. Ez a meglévő vállalatirányítási struktúra tanulmányozásából, jellemzőinek és problématerületeinek feltárásából, szakértői ajánlások kidolgozásából és gyakorlati alkalmazásából áll. Ugyanakkor a szakértő véleményét gyakorlatilag nem vitatják meg, minden döntést önállóan hoz, és a megbízó kötelessége csak a tanácsadó munkájához szükséges feltételek biztosítása. A szakértői tanácsadás többféle formában történhet - tanácsadás (ajánlás), ügyfél kérdése - tanácsadó válasza, írásos jelentés (tervezet, elemző jegyzet), expressz elemzés, mélyreható elemzés. Ugyanakkor a szakértői tanácsadás hatékonysága közvetlenül függ magának a szakértőnek a hozzáértésétől, professzionalizmusától és a javasolt ajánlások ügyfél általi megértésétől, valamint azok végrehajtásának hajlandóságától és képességétől. Szakértői megközelítést célszerű alkalmazni olyan esetekben, amikor a probléma nem az ügyfél cégének konkrét körülményeihez kapcsolódik, nincs szükség mélyreható diagnosztikára. Ebben az esetben az ügyfélnek szüksége van egy szakértő segítségére, aki kész standard megoldást kínál, vagy ismeri a szabványos eljárásokat, normákat és előírásokat.

Egy megjegyzésre
Nincsenek objektív és 100%-ban hozzáértő szakértők. A szakértők mindegyike levonja a következtetést személyes tapasztalatairól, az ügyfélhez való hozzáállásáról, a feladat megértésében és a helyzetről alkotott elképzelésében.

• Projekt megközelítés. Ez a megközelítés célzott, és konkrét projektek létrehozását és fejlesztését jelenti a vállalat egy adott területén. Lehetővé teszi, hogy minden erőforrást a problémák egyirányú megoldására összpontosítson, célzott tanácsadást végezzen, megtervezze a kívánt eredményeket és biztosítsa azok elérését. A projekt tanácsadás szakaszai:
  • feladat elkészítése a projekthez;
  • a projekt szakaszonkénti előkészítése a megrendelő szakembereinek részvételével és szakaszonkénti átadása;
  • a projekt megvalósításához szükséges konzultációk biztosítása;
  • a tanácsadó részvétele a projekt megvalósításában az ügyfél által meghatározott mértékben.
  A projektszemlélet alkalmazása azokban az esetekben célszerű, amikor olyan feladatot tűznek ki a megvalósításra, amely méretét tekintve pontosan reprezentálja a projektet - beruházás, marketing, termelés -, miközben a vállalatnak vagy hiányzik a megvalósítása, vagy annak vonzása. saját erőkkel, optimalizálni kell végrehajtását, csökkenteni kell a kockázatokat . A projekttanácsadás csak akkor vonatkozik vezetőire, ha tartalmaz vezetői komponenst.
• Folyamat megközelítés nem jelenti azt kész megoldás Problémák. A tanácsadó ebben az esetben különféle technikákkal segíti az ügyfelet saját problémamegoldási módjának kialakításában. A folyamatmódszer megköveteli a kliens aktív részvételét, magát a konzultációt pedig bizonyos cselekvésekből álló folyamatnak tekintik, bizonyos technológiák, eszközök és módszerek felhasználásával. A tanácsadás a lehető legnagyobb mértékben figyelembe veszi a vállalat sajátosságait, és rendszerszintű változtatások végrehajtására irányul. A folyamattanácsadás során az ügyféllel való interakció maximalizálását célzó módszereket alkalmazzák: szervezeti diagnosztikát és szervezeti beavatkozást. A diagnosztika célja, hogy információkat gyűjtsön a vállalat állapotáról a tevékenységek belülről történő nyomon követésével, egyéni és csoportos felmérésekkel, dokumentumok tanulmányozásával. A diagnosztika eredménye egy jelentés. A szervezeti beavatkozások a vállalatra gyakorolt ​​hatáshoz kapcsolódnak, annak érdekében, hogy a tevékenységében a szükséges változtatásokat végrehajtsák és megszilárdítsák. A hatékony folyamattanácsadás legfontosabb feltétele az abban részt vevők hajlandósága a tanácsadóval való aktív interakcióra, a problémák elemzésére és a megoldások kidolgozására.

Egyes esetekben a vezetői tanácsadás mindhárom megközelítés kombinációját igényli a kívánt eredmény eléréséhez.

Tanácsadási módszerek

Nagyon sok vezetési tanácsadási módszer létezik, amelyek közül a legnépszerűbb (ha nem hagyományos) Oroszországban a SWOT elemzés és az üzleti coaching.

A SWOT rövidítés teljes mértékben tükrözi az elemzés lényegét (lásd az ábrát):

S- Kényszerítés ( erő);

W- gyengeség ( gyengeség);

O- lehetőségek ( lehetőségeket);

T- Problémák ( bajok).

Rizs. SWOT elemzési modell

A SWOT elemzés a következő kérdések megválaszolásában segít:

1. Használja-e a vállalat a stratégiájában erősségeit vagy megkülönböztető előnyök? Ha a cégnek nincsenek ilyen előnyei, akkor mik lehetnek az erősségei?
2. A vállalat gyengeségei a legversenyképesebb sebezhetőségei? Vajon ők nem engedik meg a kedvező körülmények igénybevételét? Milyen gyengeségek igényelnek feltétlenül kiigazítást a stratégia szempontjából?
3. Milyen kedvező lehetőségek adhatnak esélyt a vállalatnak a sikeres fejlődésre, kihasználva a jelenlegi erőforrásokhoz való hozzáférést és a munkavállalók jelenlegi képzettségi szintjét?

A SWOT elemzésnek három módszere van:

• Expressz SWOT- a leggyakoribb típus, amely segít azonosítani a cég erősségeit. Az elemzésben megjelölt felek a külső képességekkel kombinálva képesek a fenyegetések ellensúlyozására. Emellett a SWOT elemzés gyengeségeket is feltár.
• Konszolidált SWOT-elemzés lehetővé teszi az egyéb módszerekkel azonosított tényezők mennyiségi értékeléséről információk beszerzését, valamint a stratégiai célok elérését szolgáló stratégia és tevékenységek kialakítását.
• Vegyes SWOT-elemzés az előző két típus kombinációja.

A SWOT elemzéssel a versenykörnyezet tényezőit elemezhetjük, megtervezhetjük és megvalósíthatjuk a vállalati stratégiákat, valamint a versenyintelligenciát. Előnyei közé tartozik a könnyű kivitelezés és a felhasználás hatékonysága, a vállalati képességek és a valós problémák közötti kapcsolatok azonosítása, az erősségek és gyengeségek közötti kapcsolatok azonosítása, a számításokhoz szükséges kiterjedt információk hiánya, a vállalati tevékenység jövőbeli kilátásainak meghatározása, értékelje a jövedelmezőségi mutatókat.

A SWOT elemzés hiányosságai közé tartozik az időbeli dinamika, valamint a mennyiségi és értékelő mutatók hiánya.

Üzleti coaching

A coaching szó innen származik angolul mint a „képzés” vagy „képzés”. Az üzleti coaching alatt az ügyfelekkel folytatott egyéni munka módszerét értjük, amelynek célja, hogy közösen találjuk meg a probléma megoldásának módjait, fejlesszük a képességet, hogy ezeket a módszereket átlássuk, megalapozott döntéseket hozzunk és felelősséget vállaljunk értük. A coaching segítségével az ügyfél lehetőséget kap arra, hogy vállalata üzleti folyamatainak megértésében új szintre jusson, fejlesztési stratégiát és a stratégiai célok elérésének módjait fogalmazza meg.

Az üzleti coaching részeként több módszer is alkalmazható:

• Az üzleti játékok tesztelésének, képzésének és lebonyolításának módszerei. A szakértők szerint a kapott információ sokáig megmarad a memóriában, ha az információtovábbítás minden csatornáját felhasználják, és gyakorlati gyakorlatokat hajtanak végre, amelyek lehetővé teszik a játékhelyzetben az ügyfélproblémák megoldásának különböző lehetőségeinek ellenőrzését és a legoptimálisabb kiválasztását. egy.
• A kreatív gondolkodás aktiválásának módszerei. Ide tartozik az ötletbörze, a Delphi-módszer (amikor nincs lehetőség csoportos összejövetelre, és az egyéni vélemények névtelen gyűjtéséből áll), a szakértői értékelési módszer, a célfa módszere és a forgatókönyvek, amelyek logikusan megalapozzák a lehetséges eseményeket, figyelembe véve különféle tényezők.
• Neurolingvisztikai programozási módszer.
• A névleges csoportok módszere. Olyan esetekben használják, amikor több egyéni vélemény azonosítása és összehasonlítása szükséges ahhoz, hogy olyan döntést hozzunk, amelyet egy személy nem tud rövid időn belül meghozni.
• A szervezeti öndiagnosztika módszerei. Segítségükkel a vállalat alkalmazottai önállóan megállapíthatják a szervezet állapotát jellemző jeleket. Az öndiagnózis a résztvevők önelemzéséhez vezet, és hozzájárul önfejlődésükhöz.

Az üzleti coaching szakemberek több módszer kombinációját is használhatják a leghatékonyabb eredmények elérése érdekében. A coaching akkor hoz pozitív eredményt, ha a vállalat azon dolgozóinál alkalmazzák, akik tevékenységükből adódóan önálló döntések meghozatalára kötelezettek, ugyanakkor rendelkeznek csapatmunka képességgel.

A szolgáltatásnyújtás szakaszai

A vezetési tanácsadás folyamata több szakaszból áll (lásd 2. táblázat). A tanácsadási projekt megvalósításának legelső lépése az, hogy az ügyfél felismeri, hogy olyan problémája van, amelyet tanácsadók segítségével szeretne megoldani.

2. táblázat. A tanácsadási folyamat szakaszai és szakaszai

Színpadok és szakaszok	Eljárások
A projekt előtti szakasz
Készítmény	Első kapcsolatfelvétel az ügyféllel; A probléma előzetes diagnózisa; Munkaütemezés; Ajánlat az ügyfélnek; Szerződéskötés.
Szerződés szakasza
Diagnosztika	A szükséges tények feltárása, információszerzés; Elemzés és szintézis; Diagnosztikai jelentés.
Akciótervezés	Döntéshozatal; Opciók értékelése; Javaslatok változtatások végrehajtására; A megvalósítás tervezése.
Végrehajtás	Segítségnyújtás a javaslatok végrehajtásában; Beállítás; Kiképzés.
Projekt utáni szakasz
Befejezés	Az eredmény értékelése; Zárójelentés; Szerződés elszámolása.

Egy projekt megvalósítása vezetési tanácsadás keretében több naptól több hónapig is eltarthat - a cég méretétől és a feladat összetettségétől függően.

Hogyan válasszunk tanácsadó céget?

Ezzel a kérdéssel Denis Predeinhez, a KSK Csoport menedzsment tanácsadási gyakorlatának vezetőjéhez fordultunk:

„Ha tanácsadó ügynökség bevonására van szükség, több fontos tényezőre figyeljünk. Természetesen ez a cég tapasztalata, a szakértői gárda, a szaksajtóban megjelent publikációk elérhetősége, az ügyfelek listája... De az üzleti tanácsadók megnyerésének legfontosabb kiválasztási kritériuma a tömör és világos kifejezési képesség. gondolataikat, új ötleteket ébreszt az ügyfélben, meghatározza az életképes célokat, és megindokolja eredményeiket.

Sok menedzser és néhány tanácsadó nem tud válaszolni egy egyszerű kérdésre: "Mi a stratégiai tanácsadás?". Ez a szolgáltatás gyakran többoldalas, mappába iktatott elemző jelentéseket, végtelen SWOT-elemzéseket, alternatív üzleti stratégiákat jelent... A stratégiai tanácsadás ugyanakkor szakértői segítség a menedzsmentnek két kérdésre való válaszkeresésben:

1. Mi a vállalkozás célja?
2. Hogyan lehet elérni ezt a célt?

A rájuk adott válaszok lehetővé teszik, hogy kilépjünk abból a „ködből”, amelybe a menedzserek krízishelyzetekben, a taktikai problémák megoldásának igája alatt tévednek gyakran. A rájuk adott válaszok lehetővé teszik, hogy elvonatkoztasson a napi üzleti nyüzsgéstől, és megláthassa azt, amit úgy hívnak, hogy fény az alagút végén – ez egy világosan megfogalmazott, elérhető, időben és pénzügyileg is mérhető cél. A rájuk adott válaszok lehetővé teszik, hogy a cél elérésének konkrét eszközeire és szakaszaira összpontosítson. A jóváhagyott intézkedési terv a konkrét feladattól függően „a cég értékének három év alatt 2-szeresére növelése”, „3 év alatt 15%-os termelési költségek csökkentése” vagy „Tártó nyereség 5 százalékos növekedése” címet viselheti. % évente 5 éven keresztül". Az ilyen problémák megoldására KSK csoportok működnek.

A több mint 20 éves vezetési tanácsadás során több száz sikeresen befejezett projektünk van, különböző összetettségű és iparági fókuszban, és Oroszország egyik vezető pozíciója vagyunk a stratégiai, adózási és jogi tanácsadás területén (az Expert RA minősítő ügynökség 2015-ös adatai szerint). És mellesleg nálunk teljesen ingyenesen kaphat első konzultációt.

P.S. egy jó hírű, dinamikusan fejlődő tanácsadó cég, amelyet folyamatosan a 10 legnagyobb oroszországi ügynökség közé soroltak a stratégiai tervezés, a szervezetfejlesztés és a személyzeti menedzsment területén (2015-ös Expert RA minősítő ügynökség szerint). A cég jelenleg 350 iparági szakembert foglalkoztat. Az ügyfélkör körülbelül 1000 cégből áll.

Szerkesztői vélemény

A szaktanácsadók szolgáltatásai létfontosságúak egy vállalkozás számára, nem csak válsághelyzetekben. A „Külső nézet” lehetővé teszi a vállalat problémáinak, kockázatainak és lehetőségeinek más szemszögből történő felmérését. A független szakértői vélemény, a megfelelő intézkedések megtételére vonatkozó ajánlások és a végrehajtásukhoz nyújtott segítség jelentősen növelheti a vállalkozás hatékonyságát.

Egy kicsit kb tanácsadó

A növekedés leállítása a haldoklás kezdetét jelenti.

Charles Gau

A Szövetségek Európai Szövetsége által meghatározottak szerint tanácsadók közgazdaságtanban és menedzsment(FEACO - FEACO), " menedzsment-tanácsadó független tanácsadás és segítségnyújtás a kérdésekben menedzsment ideértve a problémák és/vagy lehetőségek azonosítását és értékelését, megfelelő intézkedések ajánlását és azok végrehajtásának segítését. *FEACO tájékoztató dokumentum. Brüsszel, 1994.

A " kifejezés menedzsment-tanácsadó Az "angol nyelvű országokból származott*" gyakran rosszul fordítják: " vezetési tanácsadás', ami azt sugallja tanácsadó mint tisztán menedzseri tudásterület. Megfelelőbb véleményünk szerint a "konzultáció a közgazdasági és menedzsment", amelyet ebben a kézikönyvben betartunk. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy hozzárendeljük tanácsadó leginkább a gazdasági és üzleti tudományokra.

A tény, hogy a menedzsment-tanácsadó Egyfajta szakmai tevékenységként az angol nyelvű országokban (elsősorban az USA-ban) jelent meg, meghatározta terminológiájának angol nyelvűségét összességében, ezért ebben a könyvben az orosz nyelvű fordítás útját választottuk. kifejezéseket a lehető legközelebb áll az angol nyelvű hangzásukhoz, hogy tükrözze a jelenlegi világgyakorlatot. A lényeg az, hogy a kifejezés menedzsment"előtt jelent ellenőrzés a gazdaság, az üzleti élet, a vállalkozás területén. Természetesen minden típusra közösek menedzsment törvények, de ezeknek szentelték az olyan tudásterületeket, mint a kibernetika, az általános rendszerelmélet, az operációkutatás stb. menedzsment"mint tárgy menedzsmentüzleti folyamatok, és ezek határozzák meg a tanácsadás sajátosságait menedzsment y. Ebben az összefüggésben még a politikai tanácsadóüzleti tudományágaknak tulajdonítható, hiszen a piacgazdasággal és demokratikus rendszerrel rendelkező országokban a politikai karrier is a vállalkozói szférának tekinthető. A következő az osztályozás tanácsadó szolgáltatások használják az Európai Címtárban tanácsadókÁltal menedzsment, amely a FEACO gondozásában jelenik meg.

Fajták tanácsadó szolgáltatások(az európai index besorolása szerint tanácsadókÁltal menedzsment)

1. Általános ellenőrzés
1.01 A rendszer hatékonyságának meghatározása menedzsment
1,02 üzleti értékelés
1.03 ellenőrzés innovációk
1.04 versenyképesség felmérés/piackutatás
1.05 diverzifikálása vagy új vállalkozás indítása
1.06 nemzetközi ellenőrzés
1,07 értékelés menedzsment
1.08 Egyesülések és felvásárlások
1.09 szervezeti felépítés és fejlesztés
1.10 privatizáció
1.11 ellenőrzés projekt
1.12 ellenőrzés minőség
1.13 újratervezés
1.14 kutatás és fejlesztés
1.15 stratégiai tervezés
1.16 benchmarking
1.17 partnerek keresése
1.18 belső menedzsment
1.19 ellenőrzés export és import
1.20 válság ellenőrzés
2. Adminisztráció
2.01 dokumentumfolyam-elemzés
2.02 osztályok elhelyezése vagy áthelyezése
2.03 ellenőrzés hivatal
2.04 szervezés és módszerek menedzsment
2.05 kockázatkezelés
2.06 biztonsági garanciák
2.07 munkaterületek és felszerelésük tervezése
3. Pénzügyi ellenőrzés
3.01 számviteli rendszerek
3.02 tőkeköltség becslés
3,03 vállalati árbevétel
3.04 költségcsökkentés
3.05 fizetésképtelenség (csőd)
3,06 profitnövekedés
3,07 jövedelemnövekedés
3.08 adózás
3,09 pénzügyi tartalékok
4. Ellenőrzés személyzet
4.01 szakmai mozgás és leépítés
4.02 vállalati kultúra
4.03 esélyegyenlőség
4.04 személykeresés
4.05 a személyzet kiválasztása
4.06 egészség és biztonság
4.07 ösztönző programok
4.08 belső kommunikáció
4.09 munkák értékelése
4.10 Munkaszerződések és foglalkoztatás
4.11 képzés menedzsment nál nél
4.12 munkaerő-tervezés
4.13 motiváció
4.14 nyugdíjak
4.15 teljesítményelemzés
4.16 pszichológiai értékelés
4.17 díjazás
4.18 A személyzet fejlesztése
4.19 konfliktusmegoldás
4.20 edzés
5. Marketing
5.01 reklám és promóció
5.02 Vállalati arculat és PR
5.03 Vevői vevőszolgálat
5.04 kivitel
5.05 direkt marketing
5.06 nemzetközi marketing
5.07 piackutatás
5.08 marketingstratégia
5.09 új termékfejlesztés
5.10 árképzés
5.11 kiskereskedelemés márkakereskedés
5.12 ellenőrzésértékesítés
5.13 értékesítési képzés
5.14 társadalmi-gazdasági kutatás és előrejelzés
6. Termelés
6.01 automatizálás
6.02 berendezések használata és karbantartása
6.03 ipari gépészet
6.04 anyagok újrahasznosítása
6.05 az anyagok belső elosztásának szabályozása
6.06 csomagolás
6.07 A vállalkozás munkaszervezési sémája
6.08 terméktervezés és -fejlesztés
6.09 ellenőrzés Termelés
6.10 termelés tervezése és ellenőrzése
6.11 teljesítményjavulás
6.12 vásárlások
6.13 minőségellenőrzés
6.14 ellenőrzés tartalékok
6.15 ergonómia
6.16 ellenőrzés anyagokat
7. Informatika
7.01 számítógéppel segített tervezés és automatizált rendszerek menedzsment
7.02 számítógépek használata audit és értékelés során
7.03 elektronikus kiadás
7.04 információkereső rendszerek
7.05 közigazgatási információs rendszerek
7.06 rendszertervezés és -fejlesztés
7.07 rendszerek kiválasztása és telepítése
7.08 információs rendszerek belső auditja
7.09 információs rendszerek helyreállítása
8. Szakosodott szolgáltatásokÉs
8.01 nevelési tanácsadás
8.02 tanácsadóÁltal menedzsment energiaipar
8.03 mérnöki tanácsadó
8.04 ökológiai tanácsadó
8.05 tájékoztató tanácsadó
8.06 legális tanácsadó
8.07 tanácsadóÁltal menedzsment anyagelosztás és logisztika
8.08 tanácsadó az állami üzleti szektorban
8.09 tanácsadó távközlés

A legtöbb faj neve szolgáltatások a fenti besorolásban ("üzleti értékelés", "versenyképesség meghatározása", "diverzifikáció vagy új vállalkozás alapítása", "költségcsökkentés", "fizetésképtelenség", "pénzügyi tartalékok", "marketingstratégia", "munkaszervezési séma a vállalkozás" stb.), közvetlenül jelzi, hogy a konzultáció tárgya a gazdaság. De az ilyen típusok szolgáltatások a tanácsadók az „osztályszálláshelyet”, „biztonsági garanciákat” vagy „információs visszakereső rendszereket” tekintik. menedzsment mint a gazdasági folyamatok összetevői.

A reform előtti években Oroszországban kialakult "vezetési tanácsadás" fogalmának még egy jellemzőjét kell megjegyezni. Ezt a kifejezést nem a közgazdászok, hanem a szociológusok és pszichológusok vették át a külföldi irodalomból. A 70-es évekből származnak. elkezdte alkalmazni az elméleti munkákban, és (ami még ennél is fontosabb) a nyugati módszertan és fogalmi apparátus alkalmazásában. tanácsadó hanem a gyakorlatban. Ez azért történt, mert bár Nyugaton tanácsadó- elsősorban a közgazdászok tevékenysége, de a Szovjetunióban a gazdaság nem piacgazdaság volt. Azonban pszichológusok és szociológusok, akiknek szakmai tevékenysége a 60-as években újraindult a Szovjetunióban. ideológiai és politikai okok miatti törés után szabadabban tudták átadni a nyugati módszereit és eszközeit tanácsadók, hiszen szakmai érdeklődésük tárgya az ember, és az emberek közötti különbségek különböző országok mindig kisebb, mint a gazdasági folyamatok között. Emiatt az orosz reform előtti felfogásban rögzítésre került a "vezetési tanácsadás" kifejezés, amelyet úgy értelmeztek, hogy tanácsot és ajánlást nyújt a menedzsment az emberek általában. Ebben az értelemben a keret tanácsadó de egyrészt tágabbakká válnak (mivel nem csak az emberi tevékenység gazdasági szféráját fedik le), másrészt jóval szűkebbekké válnak, hiszen nem közgazdászok, hanem az emberi kapcsolatok specialistái foglalkoztak tanácsadással. Így ezeknek a kapcsolatoknak a „gazdasági és vállalkozói rétege” kiesett a figyelem köréből, vagy mindenesetre másokkal együtt, tehát felületesen került figyelembevételre.

Ez a probléma azonban bizonyos mértékig külföldön is fennáll. Régóta vita folyik a generalisták * és a terület specialistái (szakértői) között menedzsmentés ill menedzsment-tanácsadó A**.

A generalisták a törvény ismerete alapján tanácsolnak menedzsmentáltalában a szakemberek – meghatározott területek ismeretei alapján menedzsmentés közgazdaságtan (pénzügy, piaci viszonyok, stratégiai tervezés stb.). Ez az ellentmondás azonban valóban a módszertan fejlesztését szolgálta tanácsadó A. A szakemberek elkezdték elsajátítani az általános törvényeket menedzsment hogy az emberek alkalmazhassák azokat szakmai ötleteik és ajánlásaik gyakorlati megvalósításához menedzsmentés a kliens szervezet, a generalisták pedig az ilyen megvalósítás módszertanának kidolgozására összpontosítottak.

*Angolról. általános - általános. A generalista egy generalista típusú tanácsadó, aki megérti a gyakori problémákat. menedzsment, amelyek nem függenek attól, hogy mi az objektum menedzsment. Az orosz fordításokban az "általános" kifejezést néha egy ilyen tanácsadóra használják.

** Bővebben lásd: Vezetési tanácsadás: Útmutató a szakmához: 2 kötetben / Szerk. M. Kubra: Per. vele. 2. kiadás, átdolgozva. M.: Interexpert, 1992. T. 1. S. 47-49.

E két irányzat kialakulásának eredményeként a legtöbb gyakorló szakember profilja ma a fejlett országokban tanácsadók közgazdaságtanban és menedzsment T-alakúvá válnak.

A szakmai tevékenység módszertani alapjai tanácsadók ismerik a folyamatokat menedzsmentáltalánosságban és az ügyféllel való interakció készségei (folyamattanácsadás), valamint a gazdasági vagy vezetési szakterület kifejezi azt a specifikus tudásterületet, amelyet az ügyfélnek kínálnak és megvalósítanak a szervezetében.

Ezzel kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy a '60-as évek végén bevezetett „folyamat-konzultáció” (folyamatkonzultáció) kifejezés megjelent. Edgar Schein*, határozott áttörést jelentett a módszertan területén tanácsadó A. A folyamat ("részvételen alapuló") tanácsadás azt feltételezi, hogy a tanácsadó a klienssel való interakció és eszmecsere folyamatában dolgozza ki tanácsait és ajánlásait. A folyamattanácsadásban a generalista megközelítés abban áll, hogy a klienst befolyásoljuk, hogy az ügyfélszervezet gyakorlati tevékenysége alapján, de az általános elmélet fogalmi apparátusának keretein belül ösztönözzük ilyen ötletek generálására. menedzsment, a szakértői megközelítés feladatai pedig ezen elképzelések minősített értékelése és konkrét problémák megoldásához való adaptálása egy speciális közgazdasági szakterület szakértőinek, ill. menedzsment. A tanácsadás folyamatmódszerének kettős hatása van: egyrészt az optimális megoldások egy részét nem lehetne megtalálni, ha a tanácsadók az ügyfelek tudása és tapasztalata nélkül dolgozták ki azokat; másrészt sok, még objektíve legjobb megoldást sem észlel a kliens, amíg nem érzi részvételét a fejlesztésükben.
*Schein E. Folyamatkonzultáció: Szerepe a szervezetfejlesztésben. Olvasás. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969.

Oroszországban azonban a fenti okok miatt a vita a generalisták (amelyeket pszichológusok és szociológusok képviselnek) és a szakemberek (közgazdászok és bizonyos mértékig jogászok - a gazdasági jog szakértői) között még mindig tart. Ezt azonban főként generalisták végzik, mivel vezető szakértői pozíciójukat próbálják megvédeni tanácsadó y, a 60-70-es években hódították meg. A közgazdászok, akik alapvető gazdasági ismeretekkel rendelkeznek, meglehetősen könnyen elsajátítják a folyamatmódszert, amelynek lényege az ügyféllel való szakszerű kommunikáció képessége.

A tanácsadás generalista és szakértői szempontjainak aránya valójában véleményünk szerint hasonló a didaktika és a tantárgy arányához a tanítási folyamatban. A didaktika a tanítás folyamatában a tudásátadás módszere, formája, ehhez hasonlóan a generalizmus (általános menedzsmentszemlélet) a szakértői tudás átadásának módszereként szolgál a tanácsadás folyamatában.

Amellett, hogy a fenti módszert maguk a közgazdászok „szervesen” fejlesztették ki, egy másik módszert is alkalmaznak - „integratív”, amikor a tanácsadást vegyes csapat végzi, amely szakértő közgazdászokból, szociológusokból és pszichológusokból áll.

Jellemző, hogy a legtöbb munka a szervezeten tanácsadó A hetvenes években Oroszországban megjelent a közgazdászok készítették el, de főként külföldi tapasztalatokon alapultak. tanácsadó cégek*.

*Lásd például: Luzin A. E., Ozira V. Yu. Kapitalista országok tanácsadó cégei menedzsment. M.: Közgazdaságtan, 1975.
Az előzőekből következik, hogy a tanácsadás oktatása a közgazdasági ill menedzsment nem a gazdaság mint olyan a tárgya, hanem a gazdasági ismeretek beépítésének módszerei a gazdasági struktúrák gyakorlati tevékenységeibe. A speciális gazdasági ismeretek szükséges, de nem elégséges feltétel tanácsadó A. A tanácsadónak természetesen mindenekelőtt speciális ismeretekkel kell rendelkeznie a tanácsadás tárgyát illetően (pénzügy; marketing, termelésszervezés stb.), de ahhoz, hogy szaktanácsadóvá váljon, el kell sajátítania e szakma sajátos módszereit, azaz implementációs módszerek ismereteiket közvetlenül a gazdálkodó szervezetek gyakorlatába. Tanácsadó pont a tudományos ismeretek gazdaságba való bevezetésének egy ilyen független formáját képviseli. Ez a különbség a képzéstől, amelynek során a tudást nem közvetlenül, hanem a tanítás során képzett vezetők útján vezetik be, akik aztán a megszerzett ismeretek alapján önállóan szervezik meg a gazdasági tevékenységet.

Ugyanakkor csak módszerismeret (amit, mint említettük, a vezetési tanácsadás egyes hazai szakemberei állítanak) a tárgy ismerete nélkül, azaz a közgazdasági ill. menedzsment mint ilyen, szintén elégtelen, mint ahogy a tanítás tárgyának ismerete nélkül csak didaktikai technikák birtoklása sem.

Mivel minden közgazdász tanár értelemszerűen ismeri a közgazdaságtan alapjait, ennek a kézikönyvnek a fő feladata a megvalósítási és szervezési módszerek bemutatása. tanácsadó A.

Így nem annyira a gazdaság egyes területeinek tartalmát, ill menedzsment(arra a 104 fajra tanácsadó a, amelyek a táblázatban vannak felsorolva. 1) mennyi maga a szervezet tanácsadóés nevezetesen annak elemei, mint például:

• "módszertan tanácsadó a (gyártás tanácsadóúj szolgáltatásokÉs);
• a tanácsadó és az ügyfél közötti interakció;
• " ellenőrzésés finanszírozás tanácsadóúj tevékenység;
• "marketing tanácsadó szolgáltatások;
• "Az eredmények és a minőség értékelése tanácsadó szolgáltatások.

A fő specifikus tantárgy a tanításban tanácsadó ezért ennek a kézikönyvnek a tárgya a „konzultáció” nevű termék előállításának és értékesítésének folyamata szolgáltatások a". Ez a folyamat az alany és a tanácsadás tárgyának interakcióján keresztül valósul meg, az alany a tanácsadó, a tárgy a kliens (a kliens szervezet és annak problémái, feladatai, folyamatai). Az oktatás gazdaságtana mellett vagy a tudomány közgazdaságtana, van közgazdaságtan tanácsadó a, amely magában foglalja a termelés és az értékesítés elemzését tanácsadó szolgáltatások.

Meg kell jegyezni, hogy a „szakmai szolgáltatásokés közgazdaságtan és menedzsment" szélesebb, mint menedzsment-tanácsadó. A különbségük az tanácsadó magában foglalja a tanácsok és ajánlások nyújtását, valamint egyéb szakmai szolgáltatásokés (ellenőrzési, jogi, számviteli, toborzási stb.) bizonyos funkciók külső szakértők általi ellátását foglalja magában menedzsment ahelyett személyzeti vezetőkés a vállalkozás szakemberei.*

*Rész tanácsadó szolgáltatások nem fér bele a külső szakember fenti tágabb fogalmába szolgáltatások, hiszen számos cégnél vannak úgynevezett belső tanácsadók is, akik a főállású tanácsadói struktúrát alkotják. A külső tanácsadókkal közös a szervezet adminisztratív struktúrájától való viszonylagos függetlenségük. A külső munkában tanácsadók olyan formákat is gyakorolnak, amelyek közel állnak a belső munkához tanácsadók különösen az előfizetéses szolgáltatás.

Szakmai szolgáltatásokés közgazdaságtan és menedzsment egyesíti a „konzultáció” fogalmával az ilyen gyártók függetlenségét szolgáltatások címzettjük adminisztratív struktúrájától és hogy ezek szolgáltatásokés bizonyos tudományos és szakmai ismeretek* alkalmazásán alapulnak.

*A "tudásalapú szolgáltatások" kifejezést is használják ezekre a kifejezésekre - szolgáltatásokés az ismeretek alkalmazásával történik.
Az orosz gyakorlatban néha a gazdasági vezetőknek nyújtott szolgáltatások teljes készlete szolgáltatások közgazdaságtanban és menedzsmentáltalános kifejezésnek nevezik tanácsadó". Szolgáltatások tanácsok, ajánlások és közösen kidolgozott megoldások formájában pedig ebben az esetben a " menedzsment-tanácsadó vagy "vezetési tanácsadás".

Piacgazdaságban tanácsadó vállalkozói tevékenység (üzleti) formában jár el. Ebből a szempontból a következő definíciót adhatjuk neki.

Tanácsadó szakmai tanácsadók által végzett vállalkozási tevékenység, amelynek célja a gazdaság és a menedzsment konzultációkon és más típusú szakemberekben szolgáltatások.

A szellemi szolgáltatás kereskedelmi, vállalkozói jellegében szolgáltatások a közgazdaságtan területén és menedzsment az alapvető különbség tanácsadó hanem a tervgazdasággal rendelkező országokban is létező tudományos és innovációs tevékenységekből. Ez a különbség megegyezik a piacgazdaság és általában a központilag tervezett gazdasági tevékenység közötti különbséggel. Ha az elsőt a piac törvényei (verseny, kereslet, kínálat stb.) szabályozzák, akkor a második kényszeren és adminisztráción alapul, ami a viszonylagos hatástalansághoz vezet*.

* Ebben a tanároknak-közgazdászoknak írt kézikönyvben láthatóan nem helyénvaló részletesebben megvizsgálni a piacgazdaság és a tervgazdaság közötti különbségeket. Csak annyit kell megjegyezni, hogy a szerző itt és a jövőben a tudományos és innovációs tevékenységek piaci jellegét a formában veszi figyelembe tanácsadó szolgáltatások mint a sajátosságok megértésének kulcstényezője tanácsadó hanem a kutatás tárgyaként.

A szó legtágabb értelmében a tanácsadás, mint önálló tanácsadás formája az emberiség fennállása óta a mindennapi gyakorlatban volt. A szakmai tevékenység egy fajtájaként azonban viszonylag nemrégiben alakult ki.

Más típusú szakemberek szolgáltatások az üzlet korábban keletkezett, mint a tanácsadás. Történelmileg az első típusú külső szakember szolgáltatások legálisak voltak: anélkül szolgáltatások A vállalkozók több száz éve nem tudnak ügyvédi és közjegyzői irodát vezetni. Később, a 19. század végén, a gazdaság összetettebbé válásával és a közgazdasági tudományok ennek megfelelő fejlődésével egy új szakmai terület jelent meg. szolgáltatások- gazdasági tanácsadás és menedzsment, azaz menedzsment-tanácsadó a szó megfelelő értelmében. Az egyik első szakember tanácsadók ezen a területen a tudományos elmélet megalapítója lett menedzsment Frederick Taylor vállalkozás (a taylorizmus jól ismert rendszerének szerzője). Az első cég menedzsment - tanácsadó y - A "Business Research Services" 1914-ben alakult Chicagóban. A 20-30-as években. Európában (elsősorban Angliában és Németországban) terjedtek el ilyen cégek, a 40-50-es években. - és a világ más régióiban (Ázsia, Afrika, Latin-Amerika).

Tanácsadó Az 50-60-as évek új "boomja", az úgynevezett "aranykor" tanácsadóés a gazdaság háború utáni felgyorsult fejlődésével összefüggésben a piaci infrastruktúra elemeként betöltött szerepének megerősödéséhez vezetett. A 70-80-as években. gömb növekedés tanácsadó szolgáltatások a világgazdaság válságos időszakai ellenére viszonylag stabilizálódott és egyenletes ütemben maradt. Tanácsadóúj szolgáltatásokés differenciált, és listájuk több mint 100 fajra bővült (FEACO besorolás szerint - lásd 1. táblázat).

Hivatalos adatok szerint jelenleg gazdasági és menedzsment a világ legtöbb fejlett országában külön szektorként működik szolgáltatások. Az Egyesült Államokban 14 milliárd dollár, Európában - 8 milliárd, Japánban - 2,5 milliárd dollár a forgalma, a világ többi részén pedig 2 milliárd dollárra becsülik. Felhívjuk figyelmét, hogy a fenti adatok a „nettó” forgalmat mutatják. menedzsment - tanácsadó A; figyelembe véve más szakmai szolgáltatások(audit, jogi szolgáltatások, képzés, mérnöki munka, befektetés, információ és reklám szolgáltatások i) a teljes forgalom többszörösére nő *.

*Az USA-ban például a teljes szakmai terület éves forgalma szolgáltatások közgazdaságtanban és menedzsment körülbelül 50 milliárd dollár.

Érdekes mintázat figyelhető meg a köteteloszlásban tanácsadó szolgáltatások a világban. A régió gazdasági potenciáljának egyenlő nagyságával a volumen tanácsadó szolgáltatások ott és akkor magasabb, ahol és amikor a gazdaság kevésbé központilag irányított, kevésbé állami tulajdonú. Ezt az összefüggést véleményünk szerint az magyarázza, hogy tanácsadó a gazdasági folyamatok szabályozásának sajátos formáját képviseli, alternatívát a centralizált szabályozással szemben. Tanácsadó lévén a tudományos ismeretek gazdaságba való bevezetésének módszere, annak racionalizálásának azokat a funkcióit látja el, amelyeket a kevésbé liberális rendszerekben egy központosított. ellenőrzés.