Mekanistiska och organiska organisatoriska ledningsstrukturer. Egenskaper hos mekanistiska organisationsstrukturer. Organisatoriska ledningsstrukturer

Fråga 3. Mekanistiska organisationsstrukturer, egenskaper, typer.

Ledningens organisatoriska struktur är ett av ledarskapets nyckelbegrepp, nära relaterat till målen, funktionerna, ledningsprocessen, chefernas arbete och maktfördelningen mellan dem. Inom ramen för denna struktur sker hela ledningsprocessen (förflyttning av informationsflöden och ledningsbeslut), där chefer på alla nivåer, kategorier och yrkesmässig specialisering deltar. Strukturen kan jämföras med ramen för en ledningssystembyggnad, byggd för att säkerställa att alla processer som förekommer i den genomförs i rätt tid och med hög kvalitet.

Ledningens organisatoriska struktur måste förstås som en uppsättning ledningsenheter placerade i strikt underordning och som säkerställer förhållandet mellan kontroll- och hanterade system.

I modern ledningsteori särskiljs två typer av ledning av organisationer: en mekanistisk modell och en organisk modell. De bygger på fundamentalt olika grunder och har specifika egenskaper som gör det möjligt att identifiera områden för deras rationella användning och möjligheter till vidareutveckling.

Den mekanistiska modellen inkluderar sådana typer av organisationsstrukturer som linjära, linje-personal, funktionella, divisionsstrukturer.

Den mekanistiska modellen ger en hög effektivitetsnivå på grund av följande strukturella egenskaper:

1. Hög komplexitet, eftersom tonvikten ligger på specialisering av arbetet;

2. Hög centralisering, då det ligger en betoning på auktoritet och ansvar;

3. Hög grad av formalisering, eftersom funktioner lyfts fram som grunden för ledningen.

Dessa organisatoriska egenskaper och praktiska resultat utgör grunden för en allmänt använd organisationsmodell.

Följande organisatoriska ledningsstrukturer finns:

Linjär;

Multilinjär (funktionell);

Linjepersonal.

Linjär organisatorisk ledningsstruktur är en av de enklaste organisatoriska ledningsstrukturerna. Det kännetecknas av det faktum att det i spetsen för varje strukturell enhet finns en enda chef, som har alla befogenheter och som utövar ensam ledning av de anställda som är underordnade honom och koncentrerar alla ledningsfunktioner i hans händer.

Med linjär ledning har varje länk och varje underordnad en chef, genom vilken alla ledningskommandon går genom en enda kanal. I det här fallet är ledningsnivåer ansvariga för resultatet av alla aktiviteter för hanterade objekt. Vi talar om fördelning av chefer per objekt, som var och en utför alla typer av arbete, utvecklar och fattar beslut relaterade till förvaltningen av detta objekt.

Eftersom beslut i en linjär ledningsstruktur förs vidare i kedjan "från topp till botten", och chefen för den lägre ledningsnivån är underordnad chefen på en högre nivå över honom, en sorts hierarki av chefer för just denna organisation är formad. I det här fallet gäller principen om kommandoenhet, vars kärna är att underordnade endast utför order från en ledare. Ett högre ledningsorgan har inte rätt att ge order till några utförare utan att gå förbi deras närmaste överordnade.

I en linjär struktur är organisationens ledningssystem ordnat efter produktionsegenskaper, med hänsyn till graden av koncentration av produktionen, tekniska egenskaper, utbud av produkter etc.

Den linjära ledningsstrukturen är logiskt mer harmonisk och formellt definierad, men samtidigt mindre flexibel. Var och en av cheferna har full makt, men relativt liten förmåga att lösa funktionella problem som kräver snäva, specialiserade kunskaper.

Multilinjär (funktionell) organisationsstruktur för organisationsledning. Funktionell förvaltning utförs av en viss uppsättning avdelningar specialiserade på att utföra specifika typer av arbete som krävs för att fatta beslut i linjeledningssystemet.

Utförandet av individuella funktioner i specifika frågor tilldelas specialister, det vill säga varje ledningsorgan (eller utförare) är specialiserat på att utföra vissa typer av aktiviteter.

I en organisation är som regel specialister med samma profil förenade i specialiserade strukturella enheter (avdelningar), till exempel en marknadsavdelning, en planeringsavdelning, en redovisningsavdelning, etc. Således är den övergripande uppgiften att leda en organisation uppdelad, med början från mellannivån, enligt funktionella kriterier.

Funktionell styrning existerar vid sidan av linjär styrning, vilket skapar dubbel underordning för utförare.

Istället för universella chefer som ska förstå och utföra alla ledningsfunktioner dyker det upp en stab av specialister som har hög kompetens inom sitt område och ansvarar för ett specifikt område. Denna funktionella specialisering av ledningsapparaten ökar organisationens effektivitet avsevärt.

Linjär-personal organisationsstruktur för ledningen. Med en sådan ledningsstruktur övertas full makt av linjechefen, som leder ett visst team. När han utvecklar specifika frågor och förbereder lämpliga beslut, program, planer, får han hjälp av en speciell apparat som består av funktionella enheter (direktorat, avdelningar, byråer, etc.).

I det här fallet är divisionernas funktionella strukturer underordnade den högsta linjechefen. De genomför sina beslut antingen genom verkställande direktören eller (inom gränserna för deras befogenhet) direkt genom de relevanta cheferna för utförande tjänster.

Linje-stabsstrukturen inkluderar således särskilda funktionella enheter (huvudkontor) under linjechefer som hjälper dem att utföra organisationens uppgifter

Organisationer med en mekanisk struktur, designad för att verka i en stabil miljö, väljer ständigt de mest effektiva procedurerna och arbetsmetoderna som har fungerat bra tidigare. Dessa procedurer och metoder blir något evigt och särskilt värdefullt, det visar sig vara extremt svårt att ändra något i dem. Detta är rationaliteten hos mekaniska strukturer. När man börjar lösa ett problem har anställda som regel en tydlig algoritm för att överväga problemet. Allt som återstår är att infoga specifika data i den. Därför, om uppgifterna inte ändras och algoritmen fungerar felfritt, sparar den mekaniska strukturen alltid mycket extra ansträngning. Dessa strukturer används sällan i sin rena form, blandade strukturer används oftare.

Lista över begagnad litteratur.

1. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management. -M.: Delo, 1992.

1. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. Organisationsledning. Lärobok - M.: INFRA-M, 1997.

1. Rusak N., Strazhev V.I., Migun O.F. et al Analysis ekonomisk aktivitet i industrin: Lärobok / Ed. ed. IN OCH. Strazheva. - Minsk: Högre skola, 1998.

Den mekanistiska organisationsstrukturen kännetecknas av stor komplexitet, framför allt ett stort antal divisioner horisontellt; hög grad av ansvar och formalisering med ett begränsat informationsnätverk för lägre ledningsnivåer; låg grad av deltagande av all ledningspersonal i beslutsfattande.

Den mekanistiska strukturen fungerar som en stel hierarki eller kontrollpyramid. Den kännetecknas av ett litet antal ledningsnivåer, regler och instruktioner samt större självständighet i beslutsfattande på lägre nivåer.

Ris. 7.1 — Mekanistiskt strukturdiagram

Former och kommunikationssätt i en organisk ledningsstruktur är partnerskap, konsultativ (i en mekanistisk struktur är dessa order och instruktioner), för chefer...
kännetecknas av hög allmän utbildningsförberedelse. I litteraturen finns en annan term för mekanistiska strukturer - byråkratisk. Naturligtvis inkluderar det inte hela utbudet av negativa egenskaper som det är förknippat med i vardagen. Dessutom, som bekant, ansåg den tyske sociologen Weber, som utvecklade denna förvaltningsmodell (tidigt 1900-tal), att den var idealisk. Det utvecklades för att: tillfredsställa konsumenternas behov; skapa lika villkor för konsumenterna; öka rationaliteten och effektiviteten i förvaltningsbeslut. Weber såg möjligheten att uppnå mål genom att minimera en viss ledares personliga inflytande på beslutsfattande, samt samordna alla specifika beslut med organisationens mål.

Den ideala eller byråkratiska strukturen, som föreslogs av Weber och sedan utvidgades inte bara till industriella utan också till offentliga organisationer, innefattade följande egenskaper: specialisering av arbetskraft, hierarki av underordning, reglering av arbetsuppgifter, tydligt definierade plikter och ansvar, ett system med etablerade regler och rutiner, avpersonalisering av relationer, befordran baserat på kvalifikationer med pressning, centralisering av makt, skriftliga rapporter. Alla funktioner i den byråkratiska strukturen i organisationen sammanfaller med ovanstående egenskaper hos den mekanistiska ledningsstrukturen. I mer än 50 år har denna modell varit dominerande inom management. I större eller mindre utsträckning kombinerar den de vanligaste typerna av organisationsstrukturer i ett företag fram till nyligen: funktionell, linjär, linje-personal, division. Dessa strukturer representerar eran av industriell utveckling av samhället. Men under de senaste 20 åren, när social produktion i utvecklade länder har gått in i en ny informationsera, har västerländsk ledning väsentligt omstrukturerat sina strukturer. En sådan omstrukturering är dessutom av kvalitativ karaktär. Många organisationer, för att överleva i en alltmer konkurrensutsatt miljö, ändrar sin strategi och sin struktur. Mekanistiska strukturer fungerar som en maskin, en mekanism. Strukturer av en annan typ (organiska) fungerar som en levande cell, en organism. Organisationer som har informella ledningsstrukturer ger sina anställda större handlingsfrihet, och följaktligen större möjligheter att välja beteende som är acceptabelt för varje person.

I inhemsk och utländsk praxis används två nivåer av organisationsstrukturer:

1)mekanistisk (byråkratisk);

2) organisk (adaptiv).

Mekanisk - namnet på den byråkratiska strukturen beror på det faktum att det första tillvägagångssättet utvecklades av M. Weber, som föreslog en normativ modell som kallas rationell byråkrati (idealstruktur). Enligt denna modell måste alla anställda i organisationen agera strikt enligt instruktionerna och inte avvika från dem. Den fick sitt andra namn mekanistisk från maskinmekanismen.

Egenskaper för den mekanistiska strukturen:

1) systematisk;

2) ett stort antal horisontella divisioner;

3) hög grad av formalisering av förvaltningsprocesser;

4) en hög grad av centralisering av ledningen, därför en låg nivå av deltagande av vanliga anställda i fattade beslut.

Dessa är stela strukturer, d.v.s. de är inte mottagliga för förändring. Det är omöjligt att hantera förändringsprocesser med denna struktur.

Organiska strukturer - dessa strukturer har tagits i bruk nyligen. De fick sitt namn ekologiskt på grund av deras likhet med kroppen. De är kapabla till förändring.

Karakteristisk:

1) hög flexibilitet;

2) måttlig användning av formella regler och förfaranden;

3) decentralisering av ledningen, därav vanliga arbetstagares deltagande i fattade beslut;

4) ett litet antal ledningsnivåer;

5) medarbetarnas brett ansvar.

Var och en av dessa typer av strukturer har flera varianter.

Typer av mekanistiska strukturer:

1) linjära strukturer (Fördelar - tydlighet i distributionen och enkel hantering. Nackdelar - höga krav på chefen, eftersom de måste vara helt förberedda. Applikation - används av små och medelstora företag som utför enkel produktion i frånvaro av drift Dessa strukturer kan endast användas av små företag, så andra strukturer har uppstått.);

1 företag verkar under stabila förhållanden);

3) linjär-funktionell (Fördel - universell natur. Nackdel - brist på enhetlighet av länkar. Tillämpning - i olika produktionsanläggningar.);

4) diffusion (produkt) (används i stora och största företag. Funktioner - ökat fokus på slutresultatet och förmågan att organisera resultatenheter).

Dessa strukturer används sällan i sin rena form, blandade strukturer används oftare.

Varianter av organiska strukturer:

1) projekt (grund - ett projekt är en grupp aktiviteter som syftar till att lösa en engångsuppgift, bildad inom en sektion. Fördelar - flexibilitet och målinriktning.);

2) matris (Fördel – bättre användning av högkvalificerad arbetskraft. Nackdel – brott mot principen om enhetlighet i befälet. Används i kunskapsintensiva industrier.);

3) programinriktade (De kombinerar till en enda helhet enskilda typer av aktiviteter och enheterna själva som utför dessa typer av aktiviteter. De används i organisationer med förändrade mål.)

Med vänlig hälsning, Ung analytiker

Hem > Handledning

4. Organisatoriska ledningsstrukturer

4.1. Mekaniska organisatoriska ledningsstrukturer

Strukturen speglar systemets struktur, d.v.s. sammansättning och förhållande mellan dess element. Elementen i systemet bildar en helhet på grund av kopplingen mellan dem. Följande element urskiljs i organisationsstrukturen: länkar (avdelningar, avdelningar, byråer, etc.), nivåer (ledningsnivåer) och anslutningar - horisontella och vertikala. Horisontella kopplingar har karaktären av samordning och som regel ennivå. Vertikala kopplingar är kopplingar av underordning, deras nödvändighet uppstår när det finns flera nivåer eller nivåer av ledning (hierarki). Relationer i strukturen kan vara linjära och funktionella, formella och informella. Således är organisationsstrukturen en uppsättning ledningsenheter mellan vilka ett system av relationer har upprättats för att säkerställa implementeringen olika typer verk, funktioner och processer för att uppnå vissa mål. Varje organisation kännetecknas av en större eller mindre grad av specialisering, formalisering och centralisering. Deras kombinationer påverkar avsevärt enskilda anställdas, gruppers och organisationernas prestationer. Det finns två huvudmodeller för organisation: mekanisk och organisk. Kärnan mekanisk tillvägagångssätt för att bygga en organisation är att organisationen ses som ett system som liknar en maskin. Det fungerar enligt fastställd ordning, exakt och tillförlitligt. Arbetet som utförs vid en given tidpunkt är planerat i förväg och kan förutses. Tekniken för att utföra arbetet är ganska enkel. Människor utför repetitiva, automatiska operationer, handlingar och rörelser. I en sådan organisation finns en hög standardiseringsnivå, som inte bara gäller produkter, teknik, råvaror, utrustning utan också människors beteende. Mekanisk organisationsledning har följande egenskaper:

– Klart definierade formella uppgifter. – Snäv specialisering av arbetet; – Centraliserad struktur. – Strikt hierarki av befogenheter. – Övervägande av vertikala anslutningar; – Användning av formella regler och förfaranden, opersonliga relationer; – makt baseras på den position som ledaren intar i hierarkin; – motstånd mot förändring; – strikt kontrollsystem.

Vanligtvis kallas en organisation som fungerar som en maskin byråkratisk. Effektiviteten i dess verksamhet säkerställs genom att spara tid, hög produktivitet och kvalitet på arbetet baserat på specialisering av arbete, funktions- och befogenhetsfördelning, utbildning, rationalisering, kontroll, d.v.s. på grund av systemets höga organisationsgrad. Mekaniska organisatoriska ledningsstrukturer inkluderar: linjär, funktionell, linjär-funktionell, divisionell.

4.1.1. Linjär organisatorisk ledningsstruktur

Detta är den enklaste organisatoriska ledningsstrukturen (OMS). I spetsen för varje produktions- eller ledningsenhet står en chef som har fulla befogenheter och utövar ensam ledning av de anställda som lyder honom och koncentrerar alla ledningsfunktioner i hans händer. Beslut fattas i kedjan uppifrån och ner. Chefen för den lägre ledningsnivån är underställd chefen för den högre. Ris. 4.1. Schema för linjär organisation av ledningsstrukturen Så utvecklas underställningen av chefer på olika nivåer vertikalt (linje), som bedriver administrativ och funktionell styrning samtidigt (fig. 4.1). Dessutom utför underordnade order från endast en ledare. Varje underordnad har en chef. Varje chef har flera underordnade. Den linjära ledningsstrukturen är logiskt sett mer harmonisk, men mindre flexibel. Var och en av cheferna har full makt, men relativt liten förmåga att lösa funktionella problem som kräver snäva specialkunskaper. Låt oss notera de viktigaste fördelarna med linjär OSU. 1. Enighet, tydlighet och enkel hantering. 2. Samordning av artisters handlingar. 3. Snabbhet i beslutsfattande. 4. Varje chefs personliga ansvar för slutresultatet. Denna struktur har dock nackdelar. 1. Maktkoncentration i de högre ledarskapsnivåerna. 2. Höga krav på chefen, som ska ha omfattande, mångsidig kunskap och erfarenhet inom alla ledningsfunktioner och verksamhetsområden som utförs av anställda som lyder honom. 3. Överbelastning av information, ett enormt pappersflöde, många kontakter med både underordnade och överordnade. 4. Brist på länkar för planering och förberedande av beslut. För närvarande används linjär OSU i sin rena form inte någonstans förutom i armén, där en sådan struktur finns på de lägre nivåerna av arméorganisationer eller i ledningen av små och medelstora företag som ägnar sig åt enkel produktion i avsaknad av bred samarbetsband mellan företag. När omfattningen av produktionen är större och utbudet av problem som löses ökar, ökar både den tekniska och organisatoriska nivån. Den linjära strukturen visar sig vara ineffektiv eftersom chefen inte kan allt och därför inte klarar sig bra. Samtidigt är den närvarande som en del av den formella strukturen i alla administrativa organisationer, där relationerna mellan cheferna för produktionsavdelningarna byggs på grundval av principen om kommandoenhet.

4.1.2. Funktionell organisationsstruktur för ledningen

Ris. 4.2. Funktionell organisationsstruktur diagram OCH Denna OSU kallas ibland traditionell eller klassisk eftersom den var den första strukturen som studerades och utvecklades. Dess kärna ligger i det faktum att utförandet av vissa funktioner i specifika frågor tilldelas specialister. Specialister med samma profil är förenade i strukturella divisioner och fattar beslut som är obligatoriska för produktionsdivisioner. Den allmänna uppgiften att leda en organisation är uppdelad, med början från mellannivån, enligt funktionella kriterier. Varje ledningsorgan eller befattningshavare är specialiserat på att utföra vissa typer av aktiviteter. Därmed uppstår en stab av specialister som har hög kompetens inom sitt område och ansvarar för ett visst område (fig. 4.2). Den funktionella strukturen bygger på underordning efter ledningsverksamhetsområden. Faktum är att en viss enhet har flera högre chefer. Till exempel kommer chefen för en verkstad med en sådan struktur att ha chefer för avdelningarna för leverans, försäljning, planering, ersättning etc. Men var och en av dem har rätt att påverka endast inom sitt eget verksamhetsområde. Denna funktionella specialisering av ledningsapparaten ökar organisationens effektivitet avsevärt. Linjechefen har möjlighet att ta itu med operativa ledningsfrågor, eftersom funktionella specialister frigör honom från att lösa specialfrågor. Funktionella enheter får rätt att, inom ramen för sina befogenheter, ge instruktioner och order till lägre enheter. Fördelar med en funktionell OSU: 1) hög kompetens hos specialister som ansvarar för genomförandet av specifika funktioner; 2) befrielse av linjechefer från att lösa särskilda frågor; 3) minska behovet av allmänna specialister; 4) standardisering och programmering av fenomen och processer; 5) eliminera dubbelarbete i utförandet av ledningsfunktioner. Den funktionella ledningsstrukturen syftar till att utföra ständigt återkommande rutinuppgifter som inte kräver snabbt beslutsfattande. Nackdelarna med funktionella strukturer inkluderar: 1) svårigheten att upprätthålla konstanta relationer mellan olika funktionella tjänster; 2) långvarigt beslutsfattande; 3) brist på ömsesidig förståelse och enhet mellan anställda av funktionella tjänster av olika produktionsavdelningar i företaget; 4) att minska artisternas ansvar för arbete som ett resultat av depersonalisering i utförandet av sina uppgifter, eftersom varje artist får instruktioner från flera chefer; 5) dubbelarbete och inkonsekvens av instruktioner och order som tas emot av anställda "uppifrån", eftersom varje funktionschef och specialiserad avdelning sätter sina frågor först; 6) brott mot principerna om enhet i befälet och enhet i ledningen. Funktionell organisation syftar till att främja kvalitet och kreativitet, liksom önskan om besparingar på grund av en ökning av omfattningen av produktionen av varor eller tjänster. Men implementeringen av olika funktioner kräver olika termer, mål och principer, vilket gör det svårt att samordna aktiviteter och planera dem. Logiken i denna organisation är centralt samordnad specialisering. Det funktionella organisationsschemat används fortfarande i medelstora företag. Det är tillrådligt att använda en sådan struktur i de organisationer som producerar ett relativt begränsat utbud av produkter, verkar under stabila yttre förhållanden och kräver standardledningsuppgifter för att säkerställa att de fungerar. Den funktionella strukturen används dock praktiskt taget aldrig i sin rena form. Den används i nära begränsad kombination med en linjär struktur som verkar längs ledningshierarkin uppifrån och ned och är baserad på strikt underordning av den lägre ledningsnivån till den högre. 4.1.3. Linjär-funktionell (personal) organisationsstruktur för ledningen Denna organisationsstruktur bildades som ett resultat av försök att eliminera bristerna i organisationens linjära och funktionella (Taylor) strukturer och kombinera deras fördelar. Från den linjära strukturen lånade den principen om enhet av kommando och koncentration av makt i produktionsavdelningar, från funktionell - involverar snävt kvalificerade (funktionella) specialister i verksamheten med begränsning av deras rätt att ge order till direkta utförare i produktionsstrukturer (Fig. 4.3). Ris. 4.3. Schema för linjär-funktionell (huvudkontor) organisationsstruktur D
Denna struktur framstår som en kombination av linjära och funktionella strukturer: fördelningen av makt och formella relationer i divisioner skapade för produktion av produkter och tillhandahållande av tjänster är baserade på principen om en linjär struktur, och i stödtjänster - en funktionell sådan. . Samtidigt, i de högsta nivåerna av funktionella tjänster, bildas ett särskilt rådgivande organ under den första chefen, och ibland under linjechefer i lägre rang - högkvarteret. Endast linjechefer har rätt att ge order till avdelningar som producerar produkter (tillhandahåller tjänster). Huvudkontorets representanter deltar i att utveckla strategi, fatta ledningsbeslut och övervaka deras genomförande. Därutöver är huvudkontorets uppgifter att inhämta och analysera information om den externa och interna miljön, utöva kontroll, utarbeta förslag till beslut samt ge löpande information och råd till ledningen. Första gången koncept huvudkontor användes i Alexander den stores armé (356–323 f.Kr.). Huvudtanken var att dela upp officerare i två grupper: de som planerar striden och de som leder soldaterna. Den första gruppen av officerare var assistenter till högre officerare, den andra gruppen var stridsofficerare. I dagsläget kan exempel på sådana enheter vara en juridisk tjänst, en forskargrupp, en tankesmedja m.m. Personalapparaten är indelad i tre delar:

rådgivande, bestående av yrkesverksamma inom verksamhetsområden (ekonomi, juridik, teknik); servering, säkerställa chefens aktiviteter i hjälpområden (public relations, dokumentverifiering, etc.); privat, som är en typ av serviceapparat.

I den personliga apparaten ingår en sekreterare, assistenter, assistenter etc., har inga formella befogenheter, men har stor makt på grund av att den kan styra tillgången till chefen. Huvudkontorets personal utför all teknisk förberedelse av produktionen, förbereder alternativ för att lösa problem relaterade till hanteringen av produktionsprocessen, befriar linjechefer från att planera ekonomiska beräkningar, logistik för produktionen, etc. Huvudkontorets ledningsstruktur frigör till stor del högre chefer från extra, sekundära funktioner i ledningsprocessen. Medan den behåller alla fördelarna med ett linjärt kontrollschema, utökar den linjära personalen sina möjligheter avsevärt, men det eliminerar inte den största nackdelen med detta system, som är att de flesta beslut, oavsett deras betydelse, måste fattas av en person - den högsta chefen. Med en betydande utvidgning av organisationens (företagets) skala, kan linje-personalens ledningssystem inte tillhandahålla effektiv förvaltning, eftersom kedjan av kommandon blir otroligt lång och är svår för artisterna att uppfatta. De viktigaste fördelarna med linjär-funktionell OSU:

djupgående förberedelser av ledningsbeslut; befria chefschefen från problemanalys; möjligheten att attrahera konsulter och experter.

Det finns också nackdelar:

brist på flexibilitet och dynamik, vilket gör det svårt att uppnå dina mål; brist på nära relationer och interaktion på horisontell nivå mellan funktionella enheter. Ständigt behov av att samordna fattade beslut; otillräckligt ansvar, eftersom den person som förbereder beslutet deltar som regel inte i dess genomförande; tendensen till centralisering är ett överutvecklat system av vertikal interaktion.

Dessutom kännetecknas den, liksom alla centraliserade strukturer, av blockering av informationskanaler och informationsöverbelastning av nyckelpersoner i organisationens ledning.

4.1.4. Divisionsorganisationens ledningsstruktur

De främsta skaparna av divisionsstrukturen var anställda på DuPont och General Motors, Pierre S. DuPont och Alfred P. Sloan. Strukturen de utvecklade innebar skapandet av semi-autonoma produktionsavdelningar, bildade beroende på typ av produkt, varumärke eller geografiskt. Varje avdelnings produktionsverksamhet sköttes separat. Generaldirektoratet fördelade resurser mellan avdelningarna och tog fram strategiska planer. Trots att strukturen skapades 1920 började den praktiskt taget användas i början av 70-talet. Omstruktureringen av strukturen på grund av diversifieringen av produktionen, komplikationerna av tekniska processer i en dynamiskt föränderlig yttre miljö började utföras av stora företag, som började skapa produktionsavdelningar. Avdelningarna fick självständighet i att utföra operativ verksamhet. Förvaltningen förbehöll sig dock rätten till strikt kontroll i frågor om utvecklingsstrategi, forskning och utveckling, investeringar m.m. En kombination av centraliserad samordning och decentraliserad kontroll uppstod. I den klassiska versionen är varje avdelning en ganska autonom ekonomisk enhet i förhållande till den allmänna ledningen av organisationen. Chefen för avdelningen har full makt och ansvarar för avdelningens effektiva verksamhet. Företaget består av flera filialer. Som regel leds den av ett kollektivt organ - en styrelse, som inkluderar avdelningschefer. Bolagets allmänna ledning och dess centrala kontor ansvarar för utnämningen av chefer, deras kvalifikationsnivå, resursallokering, utveckling övergripande strategi, utföra begränsade kontrollfunktioner baserat på resultatet av avdelningarnas verksamhet. Dessutom söker de finansieringskällor och godkänner ekonomiska planer för avdelningar. För närvarande är tre typer av divisionsstrukturer kända.

Produktstruktur består av flera ganska autonoma affärsenheter - avdelningar, som var och en är fokuserad på aktiviteter inom sin egen sektor av produktmarknaden och agerar i relation till organisationen resultatenhet. I ett utvecklat företag utför varje avdelning funktioner som är karakteristiska för en linjär-stabsstruktur, d.v.s. har divisioner för marknadsföring, försäljning och designutveckling (Fig. 4.4). Helst bör antalet filialer i ett företag vara lika med antalet produktmarknadssektorer som organisationen betjänar. Denna struktur är främst inriktad på att maximera vinsten och ta marknadsposition. Det första företaget som skapade en divisionsstruktur med produktdivisioner var General Motors, som bildade fem oberoende divisioner: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick och Cadillac.

Ris. 4.4. Produktens organisationsstruktur


En potentiell nackdel med en uppdelad (produkt)struktur är ökade kostnader på grund av dubbelarbete av samma typer av arbete för olika typer av produkter.

Organisationsstruktur, konsumentorienterad (fig. 4.5), är en sorts utveckling av produktstrukturen och används för service vissa grupper konsumenter som är viktigast för organisationen, vilket antyder noggrant och snabbt övervägande av alla subtiliteter i deras förfrågningar.

I Ryssland, till exempel, har stora bokförlag specialiserade avdelningar som producerar litteratur för vuxna, tonåringar, läroböcker för gymnasiet och gymnasiet. gymnasium. Var och en av dessa divisioner fokuserar på sin egen kund och agerar som ett oberoende företag.

Ris. 4.5. Kundorienterad ledningsorganisationsstruktur
3. Regional organisationsstruktur(Fig. 4.6) används i de flesta fall av de organisationer som har sina filialer i olika regioner. Den regionala strukturen gör det lättare att lösa problem relaterade till lokal lagstiftning, attityder, organisationskultur och konsumenternas krav och behov.

Ris. 4.6. Regional organisationsstruktur
Denna typ av organisationsstruktur används i stor utsträckning av försäljnings- och handelsavdelningar av stora företag, vars verksamhet ofta täcker stora geografiska områden och som kan delas upp i mindre block - divisioner. Läkemedelsföretag och företag som tillverkar förpackningar för olika typer av varor kan bildas olika länder eller regioner närstående företag med funktionella eller andra strukturer. Regionala organisationsstrukturer används ofta av ideella organisationer - fackföreningar, politiska partier, kreativa fackföreningar etc. Ett nätverk har funnits i Ryssland i flera år läroanstalter tillhandahålla utbildningstjänster för vuxna: få en andra yrkesutbildning, avancerad utbildning för chefer, utbildning av specialiserad vetenskaplig personal, etc. Valet av divisionsstruktur bör baseras på vilken av dessa faktorer som är viktigast för att säkerställa genomförandet av organisationens strategiska planer och uppnå dess mål. Fördelarna med en divisionsstruktur är: 1) snabb respons på förändringar i yttre förhållanden; 2) konvergens av strategiska och nuvarande uppgifter i produktionsstrukturer; 3) föra ansvar och beslutsfattande närmare varandra; 4) bra förutsättningar för tillväxt av regionala chefer; 5) hög grad av samordning inom en division. Nackdelar: 1) intern konkurrens om resurser och kvalificerad ledningspersonal; 2) en ökning av kostnaderna för att underhålla den administrativa apparaten på grund av dubbelarbete av samma typer av arbete för olika typer av produkter; 3) på grund av den ökade hierarkin ( vd– styrelse – företagsledare) ökar behovet av att samordna aktiviteter på alla nivåer, beslutsprocesserna saktar ner och godkännandetiderna ökar.

Kontrollfrågor

1. Vilken är den organisatoriska ledningsstrukturen? 2. Vad är skillnaden mellan mekaniska operativsystem och organiska? 3. Lista vilka typer av mekaniska styrsystem. 4. För- och nackdelar med linjär OSU. 5. För- och nackdelar med funktionell OSU. 6. Vad är det speciella med det linjärt-funktionella operativsystemet? 7. Lista funktionerna för högkvarteret i linjepersonalens OSU. 8. Lista typerna av divisionsoperativa styrsystem.

1. Läroboken är avsedd för universitetsstuderande inom naturvetenskap, teknik och humaniora, doktorander och lärare. Förord

   Handledning

   Pedagogisk och metodisk anslutning av universiteten i Ryssland (departement för psykologi) vid utbildningsministeriet Ryska Federationen som läromedel för studerande vid högre lärosäten

2. Läroboken är avsedd för universitetsstuderande, tekniska skolstuderande, för lärare och psykologer i systemet för högre och gymnasieutbildning, för chefer och alla de

   Handledning

   Stolyarenko L.D. C 81 Psykologins grunder. Tredje upplagan, reviderad och utökad. Serien "Läroböcker, läromedel". Rostov-on-Don: "Phoenix", 2.

3. Läroboken är avsedd för studenter vid ekonomiska universitet av alla former av studier, doktorander, lärare och kan vara användbar för arbetare inom investeringsområdet. © Popkov V. P., Semenov V. P., 2001 © Förlaget "Peter", 2001

   Handledning

   P 41 Organisation och finansiering av investeringar. - St Petersburg: Peter, 2001. - 224 s.: ill. - (Serie "Key Issues"). ISBN 5-318-00354-0 Boken undersöker i detalj egenskaperna hos bildandet och utvecklingen av investeringsprocesser i kommersiella

4. Handledning

   Arvsrätt: Samling av normativa rättsakter / Comp. Yu.Ts. Masharova. – Krasnoyarsk: NOU VPO "St. Petersburg Institute of Foreign Economic Relations, Economics and Law."

5. Lärobok för grund- och doktorander vid filologiska och journalistiska institutioner

   Handledning

   Laguta (Aleshina) O. N. Stilistik. En talkultur. Teori om talkommunikation: Pedagogisk ordbok villkor. Lärobok / Svar. ed. N. A. Lukyanova.

Mekanistiska strukturers väsen och huvudegenskaper

Definition 1

Mekanistiska kontrollstrukturer(de kallas också ofta "stela" eller "byråkratiska") - strukturer som kännetecknas av en stel hierarki. De huvudsakliga typerna av strukturer av detta slag är: linjär, linjär-stav, linjär-funktionell Och divisions-.

Mekanistiska ledningsstrukturer liknar väl fungerande mekanismer som inte tillåter avvikelser i deras arbete och fungerar enligt ett tydligt definierat schema.

Huvudegenskaper hos mekanistiska strukturer:

• ett betydande antal strukturella uppdelningar horisontellt
• konsistens
• formalisering av förvaltningsprocesser
• centralisering av förvaltningen
• låg grad av medarbetarnas deltagande i att utveckla lösningar.

Huvudtyper av traditionella mekanistiska strukturer

Linjär ledningsstruktur– Det här är kanske den enklaste, historiskt sett första typen av mekanistiska strukturer. Detta är ett system på flera nivåer, där varje högre chef utövar ensam ledning av sina underordnade. I sin tur rapporterar underordnade chefer endast till sina närmaste, överordnade chefer. Linjär struktur används oftast små företag producera homogena och okomplicerade produkter.

Den mest utbredda typen av mekanistiska ledningsstrukturer är linjär-funktionell. Som namnet antyder kombinerar denna struktur både linjära och funktionella kopplingar. Linjär-funktionella strukturer har visat sig väl i praktiken och är därför grunden för många standardformer av förvaltning. Denna typ av struktur är mest lämpad för att leda ett företag i en relativt stabil miljö.

Linje-personal strukturer, tillsammans med linjekontrollorgan, inkluderar speciellt skapade högkvartersenheter. De senare syftar i första hand till att underlätta linjechefernas arbete i förhållande till olika funktionsområden (exempelvis ekonomi, personal, planering, styrning etc.). Huvudkontorets enheter rapporterar direkt till linjechefen och har inte oberoende i beslutsfattandet.

Divisionella mekanistiska ledningsstrukturer

Anteckning 1

Divisionsstrukturer kan man säga är ett naturligt resultat av utvecklingen av traditionella organisations- och ledningsstrukturer.

I divisionsstrukturer är nyckelpersonerna chefer (snarare än funktionschefer). Strukturer av detta slag, till skillnad från sina "äldre bröder", kännetecknas av en större grad av decentralisering. De är baserade på resultatenheter, både per produkt, kund och/eller region.

Att organisera företagsindelningar i enlighet med produktprincipen är en av de tidigaste formerna av divisionsstrukturer. Man bör dock inte anta att en sådan organisation redan är föråldrad, eftersom de flesta stora tillverkare av diversifierade konsumentprodukter idag fortfarande använder denna divisionsstruktur.

Den konsumentorienterade divisionsstrukturen används oftast inom den humanitära sfären (inklusive den används ofta läroanstalter). Det används också aktivt av banker, grossist- och detaljhandelsföretag, etc.

Divisionsstrukturer kännetecknas i stort sett endast av förlusten av ett enda beslutsfattande centrum. I andra aspekter upprepar de till stor del traditionella mekanistiska ledningsstrukturer.