หลักการประกอบด้วยโครงร่างของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการโดยสามารถกำหนดกรอบระเบียบวิธีที่เหมาะสมได้

• 1. วิทยาศาสตร์. เป็นที่ยอมรับไม่ได้ที่จะดำเนินการตามกระบวนการให้คำปรึกษาโดยอาศัยประสบการณ์เท่านั้น ซึ่งไม่สอดคล้องกับข้อกำหนดของวิทยาศาสตร์การจัดการและทฤษฎีการจัดการเสมอไป ที่ปรึกษาสามารถพึ่งพาความจริงทางวิทยาศาสตร์เสริมด้วยประสบการณ์ส่วนตัว ผลการให้คำปรึกษาจะแสดงความจริงทางวิทยาศาสตร์หรือความเท็จของคำแนะนำของที่ปรึกษา
• 2. ความยืดหยุ่น เครื่องมือ QM ที่หลากหลายและการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องทำให้สามารถเปลี่ยนแผนการให้คำปรึกษาได้อย่างรวดเร็ว และกำหนดการใช้งาน QM ที่หลากหลายในระบบการจัดการต่างๆ และในสถานการณ์เฉพาะต่างๆ ที่หลากหลาย
• 3. ความก้าวหน้า พลวัตของระบบการจัดการตามความซับซ้อนอย่างต่อเนื่องของเนื้อหาและรูปแบบของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานทางกฎหมายที่ต้องมีการพัฒนาและปรับปรุงอย่างถาวรของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการการจัดการ
• 4. ความต่อเนื่อง การพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง บริษัทจัดการยังคงรักษาเทคนิคและวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของที่ปรึกษารุ่นต่างๆ และแนะนำนวัตกรรมที่เติบโตบนพื้นฐานของประสบการณ์และประเพณีใหม่ของบริษัทจัดการ
• 5. การอนุรักษ์ระบบ อิทธิพลของที่ปรึกษาต่อองค์กรลูกค้าในระหว่างกระบวนการให้คำปรึกษาจนถึงขั้นตอนการดูดซึมผลลัพธ์ของบริษัทจัดการไม่ควรละเมิดพารามิเตอร์คุณภาพและรูปแบบการทำงานขององค์กร
• 6. การเปลี่ยนแปลงระบบ การดำเนินการ QM ส่งผลให้องค์กรลูกค้าในขั้นตอนของการเรียนรู้ผลลัพธ์ของการให้คำปรึกษาควรเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์เชิงคุณภาพและโหมดการทำงานอย่างมีนัยสำคัญ
• 7. ความจำเพาะ. ผลของการให้คำปรึกษาส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยความทันเวลาของการดำเนินการและการปฏิบัติตามเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เพื่อตอบสนองต่อความต้องการในการปฏิบัติ บริษัท จัดการจะต้องคาดการณ์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจอย่างชัดเจนและเฉพาะเจาะจงซึ่งจะนำคำแนะนำของที่ปรึกษาและระดับการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจไปใช้
• 8. การประชาสัมพันธ์ การนำคำแนะนำของที่ปรึกษาไปปฏิบัติจริงนั้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับทัศนคติของกลุ่มงานที่มีต่อพวกเขา ดังนั้นงานของที่ปรึกษาในทุกขั้นตอนของการจัดการควรปรากฏให้ทีมเห็นและมีส่วนร่วมโดยตรงในการพัฒนาและพัฒนานวัตกรรม
• 9. ความสามารถ การตัดสินใจในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการสำหรับองค์กรลูกค้านั้นจะทำได้ก็ต่อเมื่อมีที่ปรึกษามืออาชีพที่มีความสามารถเกี่ยวกับปัญหาเฉพาะขององค์กร
• 10. ไดนามิก กระบวนการให้คำปรึกษาควรแนะนำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในชีวิตขององค์กรลูกค้า ซึ่งยังคงอยู่ในนั้นแม้หลังจากเสร็จสิ้นการปรึกษาหารือแล้ว
• 11. มุมมองทางวิทยาศาสตร์ ในระหว่างกระบวนการ QM แนวคิดทางวิทยาศาสตร์ใหม่ๆ อาจเกิดขึ้นได้ ด้วยเหตุนี้ ที่ปรึกษาไม่เพียงแต่ใช้ความรู้ใหม่ในกิจกรรมทางธุรกิจเท่านั้น แต่ยังกำหนดทิศทางที่มีแนวโน้มสำหรับการพัฒนาทฤษฎี QM
• 12. ความคิดสร้างสรรค์ กฎ เทคนิค และวิธีการที่กำหนดไว้ทั้งหมดนั้นเป็นสิ่งที่บริษัทจัดการไม่สามารถยอมรับได้ กระบวนการให้คำปรึกษาต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์อย่างต่อเนื่อง การค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐาน และแนวทางที่แปลกใหม่ ในสถานการณ์การจัดการต่างๆ ซึ่งมักจะเป็นทางตัน ที่ปรึกษาใช้วิธีการและเทคนิคเฉพาะที่ตนคิดค้นขึ้น
• 13. ประสิทธิภาพ สภาพการปฏิบัติงานของที่ปรึกษาด้านการจัดการเป็นเช่นนั้นพวกเขากำลังมองหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพของ บริษัท จัดการอยู่ตลอดเวลาเนื่องจากลูกค้าคอยจับตาดูชีพจรและประเมินคุณภาพของการบริการอยู่ตลอดเวลา แรงจูงใจในการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทจัดการคือลำดับชั้นของที่ปรึกษาที่มีอยู่ซึ่งสร้างขึ้นตามคุณสมบัติและค่าตอบแทนที่เหมาะสม

เนื้อหาของ QM สามารถเปิดเผยได้อย่างสมบูรณ์เมื่อพัฒนาประเภทของกิจกรรมการให้คำปรึกษา การรวบรวมประเภทมีความเกี่ยวข้องกับการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการการจัดการและนวัตกรรมซึ่งเป็นสาขาวิทยาศาสตร์ที่ศึกษากระบวนการนวัตกรรม ความจำเป็นในการศึกษาดังกล่าวเห็นได้ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริบทของการทำงานของความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าโภคภัณฑ์และเงิน ซึ่งกระตุ้นกระบวนการสร้างสรรค์ได้อย่างมีประสิทธิผลมากที่สุด นวัตกรรมที่รวบรวมความพยายามของผู้เชี่ยวชาญต่างๆ - นักเศรษฐศาสตร์และนักปรัชญา วิศวกรและนักสังคมวิทยา นักจิตวิทยา นักกฎหมาย และการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ เป็นสิ่งที่แยกออกจากกันไม่ได้ เนื่องจากการให้คำปรึกษาคือการจัดหากระบวนการสร้างนวัตกรรม

นวัตกรรมและนวัตกรรมเชื่อมโยงกันโดยการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ และการเชื่อมต่อนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนในรูปที่ 1 1.

ในขณะเดียวกันนวัตกรรมการจัดการ (MI) ก็ถูกรวมไว้เป็นองค์ประกอบในการจัดการการจัดการและถือได้ว่าเป็นแกนหลักของการจัดการการจัดการ

วงจรชีวิตของนวัตกรรมและนวัตกรรม (ตามขั้นตอนที่เสนอโดย A.I. Prigozhin) ตั้งอยู่บนขอบเขตที่แตกต่างกันและเชื่อมโยงกันในวงแหวนนวัตกรรมประเภทหนึ่ง กระบวนการนวัตกรรมในองค์กรสามารถเข้มข้นขึ้นได้เมื่อมีกลุ่มนวัตกรรมองค์รวม - นวัตกรรม - บริษัทจัดการ - นวัตกรรม พื้นฐานสำหรับคำแถลงนี้คือข้อเท็จจริงของความซบเซาในกระบวนการนวัตกรรมภายใต้เงื่อนไขของระบบการจัดการแบบสั่งการและการบริหารและความพยายามที่ไม่ประสบความสำเร็จในการใช้การจัดการการจัดการในระบบนี้ กลไกเศรษฐกิจแบบเก่าไม่สามารถสร้างสถานการณ์ที่เหมาะสมได้ ซึ่ง “... ระบบจะเปิดรับนวัตกรรมก็ต่อเมื่อการพัฒนากลายเป็นเงื่อนไขในการอนุรักษ์” สิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้ในระบบเศรษฐกิจตลาด เมื่อการต่อสู้เพื่อรักษาตนเองขององค์กรใด ๆ จะช่วยเร่งการรวมองค์ประกอบ (ขั้นตอน) ของกระบวนการนวัตกรรมและชีวิตโดยอัตโนมัติจะต้องมีการสร้างโครงสร้างพื้นฐานการจัดการใหม่โดยทั่วไปและบริษัทที่ปรึกษาใน โดยเฉพาะ. แต่ละองค์กรมีศักยภาพด้านนวัตกรรมของตนเอง ซึ่งเป็นแหล่งที่อุดมสมบูรณ์สำหรับการสร้างสรรค์แนวคิด สิ่งประดิษฐ์ และข้อเสนอในการปรับปรุง ในกิจกรรมเชิงปฏิบัติ ประสิทธิผลของระบบการจัดการใด ๆ จะถูกกำหนดโดยความสามารถและความสามารถของผู้จัดการและ "ทีม" ของเขาในการสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการสร้างแนวคิด การตระหนักถึงศักยภาพเชิงนวัตกรรมขององค์กรสูงสุดคือทิศทางทั่วไปของความพยายามของผู้จัดการและที่ปรึกษา ดังนั้นกิจกรรมด้านอื่นของบริษัทจัดการจึงเกิดขึ้น - กิจกรรมเฉพาะเพื่อกระตุ้นและเร่งกระบวนการสร้างสรรค์ในองค์กร

กระบวนการนวัตกรรมในการผลิตกำลังพัฒนาในสองทิศทางซึ่งสอดคล้องกับการจัดการตามประเภทของกิจกรรม - วิทยาศาสตร์ เทคนิค และเศรษฐกิจสังคม ควรเข้าใจกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคว่าเป็นการจัดการกลไกในการพัฒนาเทคโนโลยีวิศวกรรมใหม่และผลิตภัณฑ์ใหม่ กิจกรรมทางเศรษฐกิจและสังคมหมายถึงผลกระทบทางกฎหมาย เศรษฐกิจ องค์กรและการจัดการต่อวัตถุประสงค์ของการจัดการ องค์ประกอบของการจัดการทั้งสองอยู่ภายใต้อิทธิพลของเทคโนโลยีการสอน (การฝึกอบรม) ใหม่และการจัดการการจัดการมีเป้าหมายที่เท่าเทียมกันในทั้งสององค์ประกอบโดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากมีการนำนวัตกรรมและนวัตกรรมมาใช้ในแต่ละองค์ประกอบโดยเฉพาะและแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญจากกันและกัน

ความแตกต่างในการให้คำปรึกษานวัตกรรมและนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเศรษฐกิจสังคมและนวัตกรรมนั้นแสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าการให้คำปรึกษาทางเศรษฐกิจและสังคมเกี่ยวข้องกับวัตถุที่ไม่ได้กำหนดพารามิเตอร์ ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจ ทีมงานมีส่วนร่วมในการให้คำปรึกษาทางเศรษฐกิจและสังคม และผลลัพธ์ของการให้คำปรึกษาจะขึ้นอยู่กับกลุ่มผู้ใช้ส่วนบุคคลและส่วนรวมมากกว่า การให้คำปรึกษาทางเศรษฐกิจและสังคมจะดำเนินการที่สถานที่ปฏิบัติงานจริง และไม่ใช่ในห้องปฏิบัติการ ฯลฯ ในเวลาเดียวกัน นวัตกรรมทั้งสองประเภทมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด เนื่องจากยิ่งนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคมีความรุนแรงมากขึ้น นวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคมีความสำคัญมากขึ้นเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงก็จะนำมาซึ่งความเชื่อมโยงและบรรทัดฐานขององค์กรมากขึ้น และด้วยเหตุนี้ บทบาทของ การให้คำปรึกษาด้านนวัตกรรมทางเศรษฐกิจและสังคมเพิ่มมากขึ้น และในทางกลับกัน ยิ่งนวัตกรรมทางเศรษฐกิจและสังคมมีความรุนแรงมากขึ้นเท่าใด โอกาสในการดำเนินการตามความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นบริการให้คำปรึกษาตามสัญญาที่ให้บริการแก่องค์กรต่างๆ ผ่านบุคคลที่ผ่านการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษและมีคุณสมบัติเหมาะสม ซึ่งช่วยให้องค์กรลูกค้าระบุและวิเคราะห์ปัญหาด้านการจัดการ ให้คำแนะนำในการแก้ปัญหา และอำนวยความสะดวกในการดำเนินการแก้ไขปัญหาเมื่อจำเป็น

คำจำกัดความของคำว่า “การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ”:

1. ความช่วยเหลือที่มีคุณสมบัติสูงแก่ผู้จัดการโดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรซึ่งจัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญอิสระ (ไม่ใช่ส่วนหนึ่งขององค์กร) ที่เชี่ยวชาญเฉพาะสาขา

2. ประเภทของความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญแก่ผู้นำองค์กรในการแก้ไขปัญหาการปรับโครงสร้างการจัดการในการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกและภายใน

3. กิจกรรมและวิชาชีพ เนื้อหาของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการคือการช่วยให้ผู้จัดการแก้ปัญหาและนำความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดไปใช้

4. กระบวนการปฏิสัมพันธ์ที่จัดขึ้นระหว่างที่ปรึกษาและบุคลากรขององค์กร (องค์กร) ซึ่งเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ดำเนินการหรือโครงการเพื่อการดำเนินการ

5. บริการที่จัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญอิสระที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพ (ที่ปรึกษาหรือกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ) เพื่อช่วยหัวหน้าองค์กรในการวินิจฉัย วิเคราะห์ และแก้ไขปัญหาการจัดการและการผลิตในทางปฏิบัติ

6. บริการที่จัดทำโดยที่ปรึกษาเพื่อช่วยองค์กรในการวินิจฉัย วิเคราะห์ และแก้ไขปัญหาในทางปฏิบัติ

7. รูปแบบที่มีประสิทธิภาพของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการจัดการการผลิตโดยอาศัยการใช้วิทยาศาสตร์และแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด

8. ความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพตั้งแต่ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการไปจนถึงผู้จัดการธุรกิจและบุคลากรด้านการจัดการขององค์กรต่างๆ (ลูกค้า) ในการแก้ปัญหาและการทำงานของการพัฒนา ดำเนินการในรูปแบบของคำแนะนำ คำแนะนำ และแนวทางแก้ไขที่พัฒนาร่วมกับลูกค้า

คุณสมบัติลักษณะของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ:

1. การให้คำปรึกษาเรียกว่าการจัดการเนื่องจากมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ความช่วยเหลืออย่างแท้จริงแก่หัวหน้า (ผู้จัดการ) ขององค์กรธุรกิจเฉพาะ มีความเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรขององค์กรธุรกิจและกระบวนการที่เกิดขึ้นภายในองค์กร นี่คือจุดที่การให้คำปรึกษาด้านการจัดการแตกต่างจากการให้คำปรึกษาประเภทอื่น ตัวอย่างเช่นด้านเทคนิคในการพัฒนาการใช้งานและการปรับปรุงที่มีอยู่หรือใหม่ วิธีการทางเทคนิคและเทคโนโลยี การออกแบบ ระหว่างการออกแบบ การใช้งาน และการอัปเดต โครงการที่แตกต่างกันและอื่น ๆ.

2. คุณวุฒิที่สูงนั้นได้รับการยอมรับจากนักวิจัยส่วนใหญ่ทั้งในด้านทฤษฎีและการปฏิบัติของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการซึ่งเป็นคุณสมบัติที่สำคัญที่สุด นอกเหนือจากคุณวุฒิที่สูงแล้ว การให้คำปรึกษาด้านการจัดการยังจำเป็นต้องมีการก่อตัวและพัฒนาคุณสมบัติส่วนบุคคลทั้งช่วงอย่างต่อเนื่อง ประการแรกคือความสามารถในการทำงานบนพื้นฐานความเป็นหุ้นส่วนในทีมพนักงานขององค์กรธุรกิจ ความสามารถในการทำงานเป็นรายบุคคลกับฝ่ายบริหาร ความสามารถในการสะสมความรู้เกี่ยวกับสถานการณ์การจัดการต่างๆ ที่ไม่มีลักษณะเฉพาะของแนวคิดองค์กรและแผนธุรกิจแบบดั้งเดิม แต่เป็นของผู้ประกอบการในระบบเศรษฐกิจใหม่

3. การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นการให้ความช่วยเหลือที่ไม่มีลักษณะเป็นคำสั่งเพราะว่า คำแนะนำและข้อเสนอของที่ปรึกษาด้านการจัดการ ความคิดเห็น การประเมิน การวิเคราะห์ การให้ข้อมูล การแก้ไขปัญหา การฝึกอบรม ฯลฯ ไม่สามารถบังคับในองค์กรธุรกิจได้ เนื่องจากที่ปรึกษาด้านการจัดการไม่มีการบริหาร พลัง.

4. ผลจากการให้ความช่วยเหลือที่ปรึกษาด้านการจัดการทำให้ประสิทธิภาพการทำงานและการจัดการขององค์กรธุรกิจเพิ่มขึ้น

5. ความเป็นอิสระของที่ปรึกษาด้านการจัดการซึ่งแสดงออกมาว่าเขาทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญ ลักษณะที่ปรึกษาของความเห็นของที่ปรึกษาด้านการจัดการแสดงถึงความรับผิดชอบต่อความครบถ้วนและเป็นกลาง มีคุณภาพสูง ตลอดจนความเชื่อมั่นอย่างลึกซึ้งว่าคำแนะนำและคำแนะนำที่เขาเสนอนั้นเหมาะสมที่สุดในขณะนี้

6. ความเป็นอิสระของการแสดงความเห็นและข้อเสนอเฉพาะโดยคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าที่ปรึกษาด้านการจัดการไม่ได้อยู่ในพนักงานขององค์กรธุรกิจ และไม่ถูกกดดันอย่างเป็นทางการจากผู้นำที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

7. ความเชี่ยวชาญของที่ปรึกษาด้านการจัดการในบางพื้นที่ของความรู้ทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติเพื่อเป็นการเตือนหัวหน้าองค์กรธุรกิจลูกค้าต่อความช่วยเหลือของผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นที่แสดงความเต็มใจที่จะให้บริการให้คำปรึกษาในทุกด้านและสัญญาว่าจะสูง และได้ผลทันที

8. การให้คำปรึกษาด้านการจัดการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับผู้นำขององค์กรธุรกิจลูกค้าเพื่อพัฒนามุมมองที่กว้างขึ้นของปัญหาโดยรอบเพื่อคาดการณ์และกำจัดการเกิดขึ้นของปัญหาจำนวนหนึ่ง

นักวิจัยในประเทศและต่างประเทศระบุว่าการให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นบริการให้คำปรึกษาที่ดำเนินการภายใต้สัญญาและการให้บริการแก่องค์กรด้วยความช่วยเหลือของบุคคลที่ผ่านการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษและมีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งช่วยให้องค์กรลูกค้าระบุและวิเคราะห์ปัญหาด้านการจัดการให้คำแนะนำในการแก้ไขปัญหาและหากจำเป็น ช่วยในการตัดสินใจในการดำเนินการ

จากการวิจัยของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศของเรา ก่อนหน้านี้การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเรียกว่า "การนำวิทยาศาสตร์มาสู่การผลิต"

ลักษณะของที่ปรึกษา:

1. ด้วยการช่วยเหลือผู้บริหารในสถานการณ์ที่หลากหลาย ที่ปรึกษาจะได้รับทักษะในการระบุแนวโน้มทั่วไปและรับรู้ถึงสาเหตุของปัญหาโดยเฉพาะ ที่ปรึกษามืออาชีพคอยติดตามวรรณกรรมเกี่ยวกับปัญหาการจัดการและการพัฒนาทฤษฎีวิธีและระบบการจัดการตลอดจนสถานการณ์ตลาด ดังนั้นจึงเป็นจุดเชื่อมโยงระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ

2. ที่ปรึกษาไม่เพียงแต่วินิจฉัยปัญหาแต่ยังให้คำแนะนำอีกด้วย พวกเขาไม่มีอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในงานของบริษัทและนำไปปฏิบัติ แต่มีหน้าที่รับผิดชอบเฉพาะคุณภาพและประสิทธิผลของคำแนะนำเท่านั้น ลูกค้าต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลลัพธ์ของการใช้คำแนะนำนี้

3. การให้คำปรึกษาต้องเป็นอิสระ ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญประเมินปัญหา เสนอคำแนะนำที่เป็นรูปธรรมเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหา โดยไม่ต้องพิจารณาว่าสิ่งนี้อาจส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของตนเองอย่างไร ในวรรณกรรมด้านจิตวิทยาและการจัดการ คำว่า "ที่ปรึกษา" หมายถึง "ผู้เชี่ยวชาญในธุรกิจหรือสาขาอื่น ๆ ของกิจกรรมที่มี หน้าที่หลักในองค์กรนี้คือการช่วยเหลือผู้อื่น (ลูกค้า) บรรลุเป้าหมายภายใน กลยุทธ์โดยรวมกิจกรรมขององค์กรนี้”

ที่ปรึกษาแบ่งออกเป็น:

· ที่ปรึกษาภายนอก วิชาชีพที่ปรึกษาจำเป็นต้องมีทักษะพื้นฐานสองประการ ประการแรกคือความสามารถในการดำเนินการวิเคราะห์ ประการที่สองคือความสามารถตามการวิเคราะห์นี้ เพื่อพัฒนาข้อเสนอแนะที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติในภายหลัง การนำที่ปรึกษาจากภายนอกเข้ามาเปิดโอกาสให้ธุรกิจได้รับแนวคิดใหม่ๆ จากมุมมองใหม่ๆ เกี่ยวกับปัญหา

ประโยชน์ของที่ปรึกษาภายนอก:

1. ความพร้อมใช้งานของฐานระเบียบวิธีที่ให้แนวทางที่เป็นระบบในการทำงานวิเคราะห์ มีวิธีการที่ช่วยให้คุณทำการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมโดยเน้นประเด็นที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัท ความสามารถในการระบุปัญหาของลูกค้าที่สำคัญ ทำให้สามารถพัฒนาองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็วยิ่งขึ้น บรรลุความสำเร็จที่จับต้องได้ในระยะเวลาอันสั้น

2. ความเป็นกลางของการวิเคราะห์อันเป็นผลมาจากมุมมองภายนอก: ที่ปรึกษาไม่ได้ขึ้นอยู่กับหัวหน้าขององค์กรและไม่ได้อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา เขาควรมุ่งมั่นที่จะประเมินสถานการณ์อย่างเป็นกลาง และไม่พยายามทำให้ทุกคนในองค์กรพอใจ

3. ประสบการณ์ที่กว้างขวางในการทำงานวิเคราะห์ในโรงงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมนี้ไม่เพียงแต่รวมถึงอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องด้วย

4. ความสามารถไม่เพียงแต่ในการอธิบายสิ่งที่เกิดขึ้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาข้อเสนอแนะ และจะต้องเป็นแบบที่ลูกค้าสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง ดังนั้นงานวิเคราะห์ของที่ปรึกษาจึงเน้นในทางปฏิบัติเสมอ

5. ครอบครองข้อมูลเบื้องต้นจำนวนมากเพื่อดำเนินงานวิเคราะห์ในบางพื้นที่ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือที่ปรึกษาจะต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัท การวิจัยการตลาด ฯลฯ รวมถึงการพัฒนาในด้านนี้ ซึ่งสามารถเร่งการดำเนินโครงการให้คำปรึกษาได้เร็วขึ้น

อย่างไรก็ตามการขาดการรับประกันคุณภาพของการบริการการใช้แผนงานมาตรฐานที่ไม่ปรับให้เข้ากับลักษณะของ บริษัท ใดบริษัทหนึ่งถือเป็นข้อเสียของการเชิญที่ปรึกษาภายนอก

· ที่ปรึกษาภายใน พวกเขาเป็นผู้เชี่ยวชาญเต็มเวลาในด้านเศรษฐศาสตร์และการจัดการขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง ข้อดีของที่ปรึกษาภายในคือเขารู้โครงสร้างองค์กรของบริษัทและปัญหาของบริษัท ข้อเสียก็คือถึงแม้จะมีมากที่สุด ความสัมพันธ์ที่ดีสำหรับฝ่ายบริหาร ที่ปรึกษาภายใน "เต็มเวลา" ให้ความสำคัญกับตำแหน่งของเขาในบริษัทเป็นส่วนใหญ่ ประสบการณ์ของเขามีจำกัด - นี่คือวิสัยทัศน์จากภายใน ซึ่งบิดเบี้ยวด้วยแบบแผน นิสัย และประเพณีทั้งหมดที่พัฒนาขึ้นในบริษัท

ตามการจำแนกประเภทที่รู้จักกันดีที่ปรึกษาแบ่งออกเป็น:

· ที่ปรึกษาเฉพาะเรื่องมีความเชี่ยวชาญในด้านหนึ่งของกิจกรรมของบริษัท เช่น การเพิ่มประสิทธิภาพกระแสการเงินและการจัดการเอกสาร หรือการดีบักเทคโนโลยีการผลิตผลิตภัณฑ์

· ผู้ฝึกสอน “ปฏิบัติ” ปัญหาด้วยการกระทำ เช่น สอนผู้จัดการถึงศิลปะแห่งการเจรจาต่อรอง อย่างไรก็ตาม หากลูกค้าไม่สามารถระบุได้ว่ากิจกรรมของบริษัทด้านใดที่ต้องปรับปรุง ก็ไม่มีการฝึกอบรมใดสามารถช่วยเขาได้

· ที่ปรึกษาด้านการจัดการ (หรือที่ปรึกษาด้านระบบ) สามารถเห็นปัญหาทั้งหมดโดยรวมได้ ในขณะเดียวกันก็พิจารณาสถานะของระบบแต่ละระบบอันเป็นผลมาจากองค์กรธุรกิจโดยรวม

ที่ปรึกษาด้านการจัดการสามารถแบ่งออกเป็น

1) ผู้เชี่ยวชาญที่นำเสนอนวัตกรรมเนื่องจากมีความสนใจในผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมดในสาขาความรู้เฉพาะ พวกเขาให้คำปรึกษาเชิงบรรทัดฐานหรือ "คุณค่า" บ่อยครั้งที่ผู้จัดการพบกับผู้เชี่ยวชาญในการให้คำปรึกษาด้านกฎระเบียบ - เป็นการปรึกษาด้านเศรษฐกิจ กฎหมาย องค์กร และด้านเทคนิค เมื่อผู้เชี่ยวชาญ ผู้ตรวจสอบบัญชี นักพัฒนา ที่ปรึกษา ครู หรือผู้สร้างนวัตกรรมให้คำแนะนำแก่ลูกค้าเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเฉพาะเจาะจง โดยใช้วิธีการทำงาน เช่น การตรวจสอบบัญชีและอื่นๆ การตรวจสอบพิเศษ การพัฒนา เอกสาร การฝึกอบรม การคำนวณ ในการให้คำปรึกษา "คุณค่า" ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ (นักอุดมการณ์ นักนวัตกรรม ผู้ฝึกสอน) "ปลูกฝัง" การวางแนวคุณค่าใหม่ในองค์กรของลูกค้าผ่านการฝึกอบรม การฝึกอบรมด้านสังคมและจิตวิทยา เทคโนโลยีการเจรจาต่อรอง และการทำงานเป็นกลุ่ม การให้คำปรึกษานี้เป็นเรื่องปกติโดยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาในการทำงานเกี่ยวกับคุณภาพ "โดยรวม" ในการจัดการ โดยคำนึงถึงการปฐมนิเทศองค์กรที่มีต่อลูกค้า

2) ผู้ชำนาญทั่วไปที่นำเสนอวิธีการที่ได้รับการพัฒนาและผ่านการพิสูจน์แล้ว และจัดการกับการจัดการหลายด้าน โดยมุ่งเน้นที่การมีปฏิสัมพันธ์ การประสานงาน และการบูรณาการ

ผู้ชำนาญการทั่วไปให้คำปรึกษาในการแก้ปัญหาแก่กระบวนการหรือโครงการ พวกเขามักจะมีส่วนร่วมในการวินิจฉัยเบื้องต้นขององค์กร การวางแผนและประสานงานงาน การสรุปผล การนำเสนอข้อเสนอขั้นสุดท้ายแก่ลูกค้า ฯลฯ Generalists ทำหน้าที่กำกับดูแลและการจัดการ เมื่อให้คำปรึกษาเกี่ยวกับโครงการ ที่ปรึกษาจะวินิจฉัยปัญหาและเสนอแนวทางแก้ไข

ผู้ให้คำปรึกษาทั่วไปให้คำปรึกษาในด้านหลัก ๆ ดังต่อไปนี้: เป้าหมายขององค์กร; กลยุทธ์องค์กร โครงสร้างองค์กร; วัฒนธรรมองค์กร ประเภทของการพัฒนาองค์กร ความเป็นผู้นำ; ข้อขัดแย้ง

ประเภทของกิจกรรมให้คำปรึกษา:

การให้คำปรึกษาโครงการ - ที่ปรึกษาเองวิเคราะห์วินิจฉัยพัฒนาและเสนอโครงการเพื่อแก้ไขปัญหา

การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ - ที่ปรึกษาจัดงานกลุ่มของพนักงานขององค์กรลูกค้าเพื่อค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาที่ต้องการโดยใช้ วิธีการที่ใช้งานอยู่การฝึกอบรม;

การให้คำปรึกษาผ่านการไตร่ตรอง - ที่ปรึกษาเมื่อวิเคราะห์องค์กรแล้วให้ภาพกิจกรรมของเขาแก่ผู้จัดการจากนั้นใช้เทคนิคพิเศษช่วยให้ผู้จัดการก้าวข้ามขอบเขตของกิจกรรมนี้และสังเกตจากภายนอก ;

การให้คำปรึกษาผ่านการเรียนรู้ร่วมกัน - ที่ปรึกษาในโปรแกรมพิเศษจัดการแลกเปลี่ยนทักษะและความสำเร็จโดยตรงระหว่างผู้จัดการ

การให้คำปรึกษาด้านการศึกษา - ที่ปรึกษาในห้องเรียนสาธิตให้ผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญได้พัฒนาวิธีการและวิธีการในการแก้ไขปัญหาที่ไม่สำคัญต่างๆ

การให้คำปรึกษาโดยผู้เชี่ยวชาญ - ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง (ทนายความ นักสังคมวิทยา ฯลฯ) ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา และลูกค้าให้ข้อมูล ควบคุมกิจกรรมของพวกเขา ซึมซับคำแนะนำ และตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสม

ลูกค้าควรขอคำแนะนำหาก:

1) องค์กรในอนาคตตั้งใจที่จะสร้างระบบทั้งหมดใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการขยายหรือการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการเป็นเจ้าของหรือการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในช่วงของกิจกรรมขององค์กรและการปรับทิศทางใหม่เพื่อให้มีแนวโน้มมากขึ้น และ (หรือ) พื้นที่ที่ทำกำไรได้ของธุรกิจ

2) องค์กรดำเนินการตรวจสอบกิจกรรมของตนเพื่อยืนยันตำแหน่งของตนในตลาดและสร้างภาพลักษณ์ที่จำเป็นในสายตาของคู่ค้าที่มีศักยภาพ

3) องค์กรอยู่ในสถานการณ์วิกฤติและไม่สามารถออกจากสถานการณ์นี้ได้ด้วยตัวเองเนื่องจากขาดประสบการณ์และทรัพยากรภายในสำหรับการตอบสนองอย่างเพียงพอและทันท่วงทีต่อสถานการณ์ปัจจุบัน การบริการของที่ปรึกษา (บริษัทที่ปรึกษา) ในกรณีนี้มีลักษณะของการให้คำปรึกษาในภาวะวิกฤต

บริการให้คำปรึกษา

“การให้คำปรึกษาเป็นกิจกรรมที่ดำเนินการโดยที่ปรึกษามืออาชีพและมุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความต้องการขององค์กรเชิงพาณิชย์และไม่แสวงหาผลกำไร ... บุคคลในการให้คำปรึกษา การฝึกอบรม การวิจัยเกี่ยวกับปัญหาการทำงานและการพัฒนาของพวกเขา”

การให้คำปรึกษาเป็นความรู้ที่ซับซ้อนที่เกี่ยวข้องกับการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ การทำวิจัย การทำการทดลองเพื่อขยายที่มีอยู่และรับความรู้ใหม่ การทดสอบสมมติฐานทางวิทยาศาสตร์ การสร้างรูปแบบ ลักษณะทั่วไปทางวิทยาศาสตร์ การพิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์ของโครงการเพื่อการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จขององค์กร การให้คำปรึกษาเป็นปรากฏการณ์ทางสังคมหลายปัจจัยที่ซับซ้อนมาก ซึ่งความสำคัญจะเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเมื่อความสัมพันธ์ทางสังคมและการตลาดพัฒนาขึ้น

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นทั้งกิจกรรมและวิชาชีพ เนื้อหาคือการช่วยให้ผู้จัดการแก้ไขปัญหาด้านการจัดการ

“การให้คำปรึกษาด้านการจัดการคือการให้คำแนะนำและความช่วยเหลือที่เป็นอิสระในประเด็นด้านการจัดการ รวมถึงการระบุและการประเมินปัญหาและ/หรือโอกาส ข้อเสนอแนะของการดำเนินการที่เหมาะสม และความช่วยเหลือในการดำเนินการ”

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในประเทศที่พัฒนาแล้ว ซึ่งบริษัทที่ปรึกษาดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ และงานของที่ปรึกษามืออาชีพกลายเป็นเรื่องปกติ การเชิญที่ปรึกษามืออาชีพได้กลายเป็นหนึ่งในวัฒนธรรมทางธุรกิจของบริษัท ลูกค้ามีส่วนร่วมในการทำงานร่วมกับบริษัทที่ปรึกษา มีส่วนร่วมในกระบวนการให้คำปรึกษา ซึ่งทำให้กระบวนการทั้งหมดมีประสิทธิภาพสูง

กระบวนการให้คำปรึกษาถือเป็นการดำเนินการตามลำดับ กิจกรรมที่ที่ปรึกษาดำเนินการเพื่อให้บรรลุการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกภายในองค์กรลูกค้า แก้ไขปัญหาหรือสร้างเงื่อนไขที่ลูกค้าจะมีโอกาสดำเนินการได้อย่างอิสระ

ความรู้ที่ไม่เพียงพอเกี่ยวกับพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ของทักษะการจัดการและวัฒนธรรมการจัดการมักจะทำให้ผู้จัดการไม่สามารถระบุข้อบกพร่องพื้นฐานขององค์กรได้อย่างทันท่วงทีและค้นหาแนวทางแก้ไขที่เหมาะสม นี่เป็นเรื่องปกติโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับรัสเซีย ซึ่งแม้จะประสบความสำเร็จในการพัฒนาบ้าง แต่การให้คำปรึกษายังไม่ได้รับการเผยแพร่อย่างเหมาะสม

พื้นฐานของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการคือความสำเร็จของเศรษฐศาสตร์ สังคมวิทยา จิตวิทยา และวิทยาศาสตร์อื่นๆ ที่ปรึกษามืออาชีพพร้อมทั้งการศึกษาพิเศษต้องมีประสบการณ์มากมายในสาขานี้ กิจกรรมของที่ปรึกษาจะขึ้นอยู่กับความรู้พิเศษ ทักษะการวิเคราะห์ และความเชี่ยวชาญในวิธีการและเทคโนโลยีการจัดการสมัยใหม่ คุณสมบัติหลักประการหนึ่งของที่ปรึกษามืออาชีพคือความยืดหยุ่น พวกเขาจะต้องดำเนินการตามความสามารถที่ลูกค้าต้องการในขณะนี้

ผลิตภัณฑ์ของกิจกรรมการให้คำปรึกษาเป็นบริการให้คำปรึกษา นั่นคือ คำแนะนำ การคาดการณ์ อาจเป็นคำแนะนำในพื้นที่ที่ลูกค้าสนใจ มันสะท้อนให้เห็นในการเปลี่ยนแปลงในองค์กรลูกค้า ซึ่งดำเนินการโดยการดำเนินการร่วมกันของวัตถุและหัวข้อของการให้คำปรึกษา เช่น ลูกค้าและที่ปรึกษา

ผลิตภัณฑ์ที่ปรึกษามีความแตกต่างจากทั้งผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมและผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมบริการ บริการไม่มีความสามารถในการจัดเก็บข้อมูล ลูกค้าสามารถและบ่อยครั้งต้องได้รับบริการให้คำปรึกษาล่วงหน้า (การคาดการณ์ต่างๆ กลยุทธ์การพัฒนา)

คุณภาพของการบริการไม่เพียงแตกต่างกันในที่ปรึกษารายหนึ่งไปยังอีกรายหนึ่งเท่านั้น แต่ยังอาจแตกต่างกันไปในบริษัทเดียวกันอีกด้วย ที่ปรึกษาจะต้องอธิบายให้ลูกค้าทราบถึงสาระสำคัญและลักษณะของปัญหาที่พวกเขาเผชิญ แจ้งให้ลูกค้าทราบเกี่ยวกับข้อสงสัยใดๆ ที่พวกเขามีเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการนำคำแนะนำไปใช้ และให้คำอธิบายวัตถุประสงค์เกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหาของพวกเขา แสดงเงื่อนไขที่จำเป็นและทางเลือกอื่นในการแก้ปัญหา

การแนะนำ

บทที่ 1. พื้นฐานทางทฤษฎีให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

1.2 วิธีการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

1.3 ลักษณะของที่ปรึกษาอิสระ

1.4 ขั้นตอนการพัฒนาที่ปรึกษาด้านการจัดการในรัสเซีย

1.5 ขั้นตอน ขั้นตอน และขั้นตอนของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างที่ปรึกษาและผู้จัดการฝ่ายบุคคล

1.6 ประวัติความเป็นมาของการให้คำปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

2.3 การวิเคราะห์แนวปฏิบัติในการใช้ที่ปรึกษาอิสระในระบบการจัดการ

2.4 การวิเคราะห์โครงสร้างการบริหารงานบุคคลของ JSC ศิลปวินิจ โดยใช้วิธีให้คำปรึกษาอิสระ

3.1 คำอธิบายของการศึกษา

บทสรุป

บรรณานุกรม

การใช้งาน

เอกสารประกอบคำบรรยาย

การแนะนำ

สภาพแวดล้อมภายนอกแบบไดนามิกในสภาวะสมัยใหม่ต้องการให้องค์กรต่างๆ ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างเพียงพอ การตอบสนองของเขาสามารถพัฒนาได้ทั้งผ่านความพยายามของเขาเองและด้วยความช่วยเหลือของกองกำลังภายนอก ซึ่งในการศึกษานี้เข้าใจว่าเป็นความช่วยเหลือในการให้คำปรึกษา อย่างไรก็ตามไม่ว่าการเปลี่ยนแปลงจะดำเนินการอย่างไรในวัตถุการจัดการเฉพาะภายใต้อิทธิพลของพวกเขาสิ่งต่อไปนี้จะเกิดขึ้น: การก่อตัวของรูปแบบการจัดการใหม่ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแนวทางการจัดการ การเพิ่มขึ้นของภาระในระบบการจัดการเฉพาะซึ่งทำให้ปัญหาของการสร้างพื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีใหม่สำหรับการจัดการโดยรวม

ความจำเป็นในการปรับตัวของวิสาหกิจรัสเซียให้ทันกับสภาพเศรษฐกิจสมัยใหม่ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ความสนใจด้านการวิจัยในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นแนวทางปฏิบัติสาธารณะ ปัจจุบันการให้คำปรึกษาด้านการจัดการโดดเด่นด้วยการพัฒนาแบบไดนามิกทั้งในตะวันตกและในรัสเซีย ยิ่งไปกว่านั้น ในภาวะเศรษฐกิจสมัยใหม่ของรัสเซีย การพัฒนาประเภทบูรณาการที่ซับซ้อนที่สุดมีความสำคัญเป็นพิเศษ: การให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างองค์กรของรัสเซีย

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนเชื่ออย่างถูกต้องว่าการให้คำปรึกษาด้านการจัดการนั้นเป็นที่สนใจของผู้ประกอบการในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและความสนใจในการให้คำปรึกษานั้นเพิ่มขึ้นอย่างมากในกรณีที่การให้คำปรึกษากลายเป็นคุณลักษณะของความได้เปรียบทางการแข่งขัน ความหลากหลายของธุรกิจหมายถึงการให้บริการที่ค่อนข้างหลากหลาย เช่น กิจกรรมทางสังคมประเภทนี้มีความหลากหลายตั้งแต่เริ่มแรก

ในความเห็นของเรา มันเป็นลักษณะเฉพาะของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการซึ่งเป็นกิจกรรมที่หลากหลายประเภทพิเศษซึ่งนำไปสู่ความจริงที่ว่าแม้จะมีโรงเรียนที่ปรึกษาหลายแห่งที่พัฒนาแนวทางและวิธีการให้คำปรึกษาของตนเอง แต่ก็มีจุดยืนที่เป็นเอกภาพ ไม่ได้ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อกำหนดแก่นแท้ของการให้คำปรึกษา ข้อเท็จจริงนี้ได้รับการยืนยันอย่างชัดเจนจากการวิจัยในประเด็นทางทฤษฎีและการปฏิบัติของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการในงานของผู้เขียนในและต่างประเทศ: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. ลูซินา, V.I. Marsheva, V.Yu. โอซิรี, เอ.พี. โพซัดสกี้, A.I. Prigozhina และอื่น ๆ

ในความเห็นของเราการวิจัยสมัยใหม่ในด้านการให้คำปรึกษาด้านการจัดการมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อ: การวิเคราะห์สถานการณ์ทั่วไปในกิจกรรมการจัดการและการให้คำปรึกษาและการพัฒนาคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับที่ปรึกษาและผู้จัดการเกี่ยวกับการใช้เทคนิคและเทคโนโลยีการจัดการและการให้คำปรึกษาที่พัฒนาขึ้นโดยคำนึงถึงผลลัพธ์ของ การวิเคราะห์นี้ การเผยแพร่ประสบการณ์การให้คำปรึกษาเชิงปฏิบัติและเชิงระเบียบวิธีระหว่างที่ปรึกษาและผู้จัดการ ปรับปรุงกระบวนการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการและที่ปรึกษา การวิเคราะห์ผลการทดสอบเทคนิคและเทคโนโลยีใหม่ของการให้คำปรึกษาและการจัดการ การวิเคราะห์แนวคิดการให้คำปรึกษาที่มีอยู่ การสรุปประสบการณ์เชิงปฏิบัติในการให้คำปรึกษาและการจัดการตามหลักการทางทฤษฎี การสร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับปัญหาทั่วไปขององค์กรและความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับวิธีการแก้ไขในหมู่ผู้นำองค์กรและที่ปรึกษา

นักวิจัยชาวต่างชาติบางคนเชื่อว่าในอุตสาหกรรมการให้คำปรึกษาไม่มีช่องว่างระหว่างการกำหนดคำแนะนำและการนำไปปฏิบัติมากนัก เนื่องจากที่ปรึกษาโดยไม่คำนึงถึงความเชี่ยวชาญของพวกเขา ตระหนักถึงความรับผิดชอบในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพในองค์กรลูกค้า ในความเห็นของเรา ตำแหน่งนี้เป็นลักษณะของความต้องการมากกว่าสถานะที่แท้จริงของกิจกรรมนี้ ทั้งในรัสเซียและทางตะวันตก ในเรื่องนี้มีคำถามเกี่ยวกับการปรับปรุงการให้คำปรึกษาด้านการจัดการเกิดขึ้น

เงื่อนไขที่ซับซ้อนมากขึ้นของการจัดการสมัยใหม่จำเป็นต้องมีการพัฒนาแนวคิดการจัดการเชิงทฤษฎีและเทคโนโลยีการจัดการที่ประยุกต์ใช้อย่างต่อเนื่อง ผู้ถือความรู้ทางทฤษฎีและประยุกต์ใหม่เกี่ยวกับปัญหาการจัดการคือผู้เชี่ยวชาญด้านที่ปรึกษาด้านการจัดการซึ่งมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในกระบวนการจัดการ การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นพื้นที่พิเศษของกิจกรรมมืออาชีพแสดงถึงความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญจากผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการและได้รับการออกแบบบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์ของสถานการณ์การผลิตเฉพาะเพื่อพัฒนาวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรและวิธีการดำเนินการ โดยใช้ความสำเร็จของวิทยาการจัดการสมัยใหม่

ในสภาวะที่ยากลำบากของรัสเซีย การผสมผสานการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์เข้ากับกิจกรรมการจัดการที่แท้จริงกลายเป็นสิ่งจำเป็นเร่งด่วน จำเป็นต้องมีแนวปฏิบัติด้านการจัดการสำหรับที่ปรึกษามืออาชีพที่คุ้นเคยกับทั้งวิทยาศาสตร์การผลิตและการจัดการเป็นอย่างดี และได้รับการเรียกร้องให้เชื่อมโยงวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติผ่านการให้คำปรึกษาด้านการจัดการที่กำหนดความเกี่ยวข้องของการศึกษา

วัตถุประสงค์ของการศึกษา: เพื่อศึกษาแนวปฏิบัติในการใช้วิธีให้คำปรึกษาและการดึงดูดที่ปรึกษาอิสระในระบบการจัดการ

วัตถุประสงค์ของการวิจัย:

1. การศึกษาแหล่งทฤษฎีในหัวข้อวิจัย

2. การวิเคราะห์แนวทางปฏิบัติโดยใช้วิธีการให้คำปรึกษาในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ

3. การวิเคราะห์ที่ OJSC “Silvinit” เกี่ยวกับระบบนโยบายบุคลากรที่มีอยู่โดยใช้วิธีการให้คำปรึกษาด้านการจัดการปฏิบัติการ

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

1.1 สาระสำคัญ วัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ และขั้นตอนของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการมีคำจำกัดความมากมาย การให้คำปรึกษามีสองแนวทางหลัก

ประการแรกใช้มุมมองการให้คำปรึกษาเชิงหน้าที่กว้างๆ Fritz Steele ให้คำจำกัดความไว้ดังนี้: “โดยกระบวนการให้คำปรึกษา ฉันหมายถึงรูปแบบความช่วยเหลือใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหา กระบวนการ หรือโครงสร้างของงานหรือชุดของงานที่ที่ปรึกษาไม่ได้รับผิดชอบในการดำเนินงานนั้นเอง แต่ช่วย ผู้ที่รับผิดชอบเรื่องนี้”

แนวทางที่สองถือว่าการให้คำปรึกษาเป็นบริการวิชาชีพพิเศษและระบุคุณลักษณะหลายประการที่ควรมี ตามที่ Larry Greiner และ Robert Metzger กล่าว "การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นบริการให้คำปรึกษาด้านสัญญาที่ให้บริการแก่องค์กรต่างๆ ผ่านบุคคลที่ผ่านการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษและมีคุณสมบัติเหมาะสม ซึ่งช่วยให้องค์กรลูกค้าระบุปัญหาด้านการจัดการ วิเคราะห์ปัญหา ให้คำแนะนำในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น และช่วยเหลือหากจำเป็น การดำเนินการตัดสินใจ” ทั้งสองแนวทางนี้ถือได้ว่าเป็นแนวทางเสริม

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง European Federation of Associations of Economic and Management Consultants (FEACO) ให้คำจำกัดความดังนี้ “การให้คำปรึกษาด้านการจัดการประกอบด้วยการให้คำแนะนำและความช่วยเหลืออิสระในเรื่องการจัดการ รวมถึงการระบุและประเมินปัญหาและ/หรือโอกาส การแนะนำมาตรการที่เหมาะสมและการช่วยเหลือ ในการนำไปปฏิบัติ" American Association of Economic and Management Consultants (ACME) และ Institute of Management Consultants (IMC) ปฏิบัติตามคำจำกัดความเดียวกัน

เพื่อเปิดเผยแนวคิดของกิจกรรมการให้คำปรึกษาอย่างครบถ้วน เราพิจารณาว่าเหมาะสมที่จะวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงในสูตรการให้คำปรึกษาด้านการจัดการที่มีอยู่ (ภาคผนวก 1) และการเปลี่ยนแปลงในหลักการพื้นฐานของกิจกรรมการให้คำปรึกษา (ภาคผนวก 2) หากในช่วงต้นทศวรรษ 1980 หลักการเหล่านี้มีเพียงหลักการที่เกี่ยวข้องกับคุณลักษณะทางวิชาชีพของบริการให้คำปรึกษาเท่านั้น แต่เมื่อเราก้าวไปสู่ระบบเศรษฐกิจแบบตลาด คุณลักษณะของการให้คำปรึกษาก็เป็นกิจกรรมทางธุรกิจเสริมเข้ามาเสริม

การวิเคราะห์สูตรที่นำเสนอไม่ได้ให้เหตุผลใดๆ ที่จะนำมาใช้เป็นตัวอย่าง เนื่องจากแต่ละสูตรรวบรวมกิจกรรมการให้คำปรึกษาเพียงบางแง่มุมเท่านั้น ดังนั้นการรวมกันของการกำหนดกิจกรรมการให้คำปรึกษาเป็นรูปแบบเฉพาะของกิจกรรมสามารถให้คำจำกัดความที่สมบูรณ์และเป็นระบบมากขึ้น

เราเสนอคำจำกัดความของกิจกรรมการให้คำปรึกษาดังต่อไปนี้

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นกิจกรรมทางวิชาชีพทางปัญญาประเภทหนึ่งซึ่งที่ปรึกษาที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะให้คำแนะนำที่เป็นกลางและเป็นอิสระซึ่งมีส่วนช่วยให้การจัดการองค์กรลูกค้าประสบความสำเร็จ

นักทฤษฎีการให้คำปรึกษาด้านการจัดการตะวันตกระบุคุณลักษณะเฉพาะของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการดังต่อไปนี้

ประการแรก ที่ปรึกษาจะให้ความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพแก่ผู้บริหาร ที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ทำงานผ่านหลายองค์กรและเรียนรู้ที่จะใช้ประสบการณ์เพื่อช่วยเหลือลูกค้าทั้งเก่าและใหม่ในสถานการณ์ที่หลากหลาย ด้วยเหตุนี้พวกเขาจึงสามารถรับรู้ถึงแนวโน้มทั่วไปและสาเหตุของปัญหาทั่วไปได้ นอกจากนี้ ที่ปรึกษามืออาชีพยังติดตามวรรณกรรมเกี่ยวกับปัญหาการจัดการและการพัฒนาทฤษฎีวิธีการและระบบการจัดการตลอดจนสถานการณ์ตลาดอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นจึงทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างทฤษฎีการจัดการกับการปฏิบัติ

ประการที่สอง ที่ปรึกษาจะให้คำแนะนำเป็นหลัก ซึ่งหมายความว่าพวกเขาเป็นเพียงที่ปรึกษาเท่านั้น และไม่มีอำนาจโดยตรงในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและนำไปปฏิบัติ ที่ปรึกษามีหน้าที่รับผิดชอบต่อคุณภาพและความครบถ้วนของคำแนะนำ ลูกค้าต้องรับผิดชอบทั้งหมดที่เกิดขึ้นจากการยอมรับคำแนะนำ

และประการที่สาม การให้คำปรึกษาเป็นบริการอิสระ ที่ปรึกษาประเมินสถานการณ์ เสนอคำแนะนำว่าต้องทำอย่างไรกับลูกค้า โดยไม่คำนึงว่าสิ่งนี้จะส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของตนเองอย่างไร ที่ปรึกษาจะต้องมีความเป็นอิสระประเภทต่อไปนี้: การเงิน, การบริหาร, การเมือง, อารมณ์ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดความต้องการอย่างสูงต่อคุณภาพและประสิทธิภาพของบริการให้คำปรึกษา และทำให้พวกเขามุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์ของลูกค้า

เป้าหมายสูงสุดของการให้คำปรึกษาคือการช่วยให้ลูกค้าทำการเปลี่ยนแปลงที่ก้าวหน้าในองค์กรของเขา ที่ปรึกษาจะช่วยระบุและแก้ไขปัญหาทางเทคนิคเฉพาะขณะเดียวกันก็แก้ไขปัญหาของมนุษย์และแง่มุมต่างๆ ของการเปลี่ยนแปลงองค์กร

ภารกิจหลักของการให้คำปรึกษาคือการระบุและค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ บริการให้คำปรึกษามีให้ทั้งในรูปแบบของการให้คำปรึกษาครั้งเดียวและในรูปแบบของโครงการให้คำปรึกษา กระบวนการให้คำปรึกษาแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอน (, , , ฯลฯ) โครงการให้คำปรึกษาใด ๆ รวมถึงขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:

· การวินิจฉัย (การระบุปัญหา);

· การพัฒนาโซลูชั่น

· การนำโซลูชั่นไปใช้

โปซาดสกี้ เอ.พี. หมายเหตุ ] ว่ากระบวนการให้คำปรึกษา นอกเหนือจากขั้นตอนโครงการ ยังรวมถึงขั้นตอนก่อนโครงการและหลังโครงการด้วย ขั้นตอนหลักของขั้นตอนก่อนโครงการคือการได้รับการยอมรับจากลูกค้าว่าเขามีปัญหาที่เขาต้องการแก้ไขด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา การรับรู้นี้เป็นผลมาจากกระบวนการสองทาง: ในด้านหนึ่งการรับรู้ของลูกค้าเกี่ยวกับการมีอยู่ของปัญหาเช่นนี้ในอีกด้านหนึ่งการก่อตัวของความปรารถนาของผู้จัดการที่จะมอบความไว้วางใจในการพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหา ที่ปรึกษา โดยทั่วไปแล้ว ลูกค้าจะเลือกข้อเสนอที่เหมาะสมที่สุดในด้านคุณภาพและราคาจากข้อเสนอต่างๆ จากนั้นจึงเข้าทำสัญญากับที่ปรึกษาที่เขาเลือก

ขั้นตอนหลังโครงการประกอบด้วยการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรลูกค้า การแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการขยายโครงการที่เป็นไปได้ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาใหม่ - ไม่ว่าจะระบุในระหว่างการดำเนินโครงการหรือเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจาก องค์กรบรรลุสถานะใหม่อันเป็นผลมาจากโครงการ ในขั้นตอนนี้ จะมีการชำระหนี้ทางการเงินขั้นสุดท้ายระหว่างลูกค้าและที่ปรึกษาและการวิเคราะห์ตนเองของกิจกรรมของที่ปรึกษาเพื่อทำความเข้าใจประสบการณ์ที่ได้รับสำหรับใช้ในโครงการอื่น ๆ

โครงการให้คำปรึกษาอาจใช้เวลาหลายวันถึงหลายเดือน เมื่อแก้ไขปัญหาจะใช้วิธีการบูรณาการซึ่งคำนึงถึงความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมขององค์กรในด้านต่างๆ เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพสูงสุดในการดำเนินโครงการให้คำปรึกษา ทีมงานโครงการจะถูกสร้างขึ้น ซึ่งรวมถึงผู้เชี่ยวชาญในสาขาวิชาต่างๆ และผู้จัดการที่จัดการความคืบหน้าของโครงการ เมื่อทำการตัดสินใจวินิจฉัยปัญหาและให้คำแนะนำจะใช้กันอย่างแพร่หลายในการจัดงานโดยรวมของทีมงานโครงการ

วัตถุประสงค์หลักของโครงการให้คำปรึกษาคือการบรรลุคุณภาพสูงสุดในการแก้ปัญหาในขณะที่ปฏิบัติตามข้อจำกัดทางการเงินและเวลา การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการเป็นวิธีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงองค์กร วัตถุประสงค์ของการใช้วิธีนี้คือเพื่อเพิ่มผลผลิตและ/หรือปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยาในองค์กร ซึ่งทำได้สำเร็จโดยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาอิสระภายนอก จุดมุ่งเน้นไม่เพียงแต่ในการแก้ปัญหาในปัจจุบันขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการได้รับทักษะในการวิเคราะห์ ประเมิน และแก้ไขปัญหาของลูกค้าอีกด้วย ในแง่นี้ที่ปรึกษาจะต้องดำเนินการสองงาน: ในด้านหนึ่งติดตามการแก้ปัญหาที่มีอยู่ อีกด้านหนึ่งแสดงวิธีที่องค์กรจะแก้ไขปัญหาเร่งด่วนในอนาคตได้อย่างอิสระ ระดับการมีส่วนร่วมของลูกค้าในโครงการให้คำปรึกษาจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของบริการให้คำปรึกษา ด้วยการเปรียบเทียบเวลาที่พนักงานของลูกค้าใช้และผลงานของที่ปรึกษา ทำให้สามารถกำหนดระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมของที่ปรึกษาที่ต้องการได้

ประสิทธิผลของงานที่ปรึกษาจะน้อยมากหากลูกค้าไม่ได้มีส่วนร่วมเลย นอกจากนี้ ประสิทธิภาพนี้จะเพิ่มขึ้นเมื่อการมีส่วนร่วมของลูกค้าเพิ่มขึ้น และหลังจากถึงจุดที่เหมาะสมที่สุด ประสิทธิภาพก็เริ่มลดลง ดังนั้น ลูกค้าจึงเริ่มทำงานให้กับที่ปรึกษา แน่นอนว่าเส้นโค้งของกราฟนี้จะเปลี่ยนไปขึ้นอยู่กับประเภทของปัญหาที่กำลังแก้ไข ในระยะหรือระยะของโครงการให้คำปรึกษา และแน่นอน ขึ้นอยู่กับประเภทของบริการให้คำปรึกษาด้วย

ในการให้คำปรึกษาโดยผู้เชี่ยวชาญ ลูกค้าจะให้ข้อมูลแก่ที่ปรึกษา ควบคุมกิจกรรมของเขา รวบรวมคำแนะนำของเขา และทำการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสม ในกระบวนการกระบวนการ ลูกค้าจะมีส่วนร่วมในการพัฒนาคำแนะนำ และในกรณีการฝึกอบรม พนักงานของลูกค้าจะใช้เวลาเพิ่มเติมในเซสชันการฝึกอบรม ในโครงการที่เฉพาะเจาะจงหรือในขั้นตอนต่างๆ สามารถใช้การให้คำปรึกษาทั้งสามประเภทที่ระบุไว้รวมกันได้ จากนั้นจะกลายเป็นกระบวนการโดยผู้เชี่ยวชาญ การฝึกอบรมกระบวนการ การฝึกอบรมโดยผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ งานของที่ปรึกษาเริ่มต้นด้วยการที่เงื่อนไขบางอย่างได้รับการยอมรับว่าไม่น่าพอใจและมีโอกาสที่จะแก้ไขได้ งานดังกล่าวสิ้นสุดลงเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตามเงื่อนไขนี้ซึ่งถือได้ว่ามีการปรับปรุง งานของที่ปรึกษารวมถึงการมีปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรมทางธุรกิจประเภทต่างๆ และส่งผลกระทบต่อเทคโนโลยี เศรษฐกิจ การเงิน กฎหมาย จิตวิทยาสังคม การเมือง และด้านอื่น ๆ ของกิจกรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่คิดและดำเนินการด้วยความช่วยเหลือของที่ปรึกษาควรปรับปรุงคุณภาพการจัดการและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

มีการมอบหมายงานให้คำปรึกษาทั่วไปหลายประการ ขึ้นอยู่กับคุณภาพหรือระดับของสถานการณ์ที่องค์กรลูกค้าเผชิญ:

· งานแก้ไขสถานการณ์ที่เลวร้ายลง

· งานเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ที่มีอยู่แล้ว

· งานสร้างสถานการณ์ใหม่โดยสิ้นเชิง

ควรสังเกตสองแง่มุมของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในองค์กรลูกค้า:

· ด้านเทคนิคที่เกี่ยวข้องกับลักษณะของปัญหาการบริหารจัดการหรือเชิงพาณิชย์ที่ลูกค้าเผชิญ ที่ปรึกษาค้นหาวิธีวิเคราะห์และแก้ไข

· ด้านมนุษย์ เช่น ความสัมพันธ์ระหว่างที่ปรึกษาและลูกค้า ปฏิกิริยาของคนในองค์กรของลูกค้าต่อการเปลี่ยนแปลง ที่ปรึกษาช่วยในการวางแผนและดำเนินการความสัมพันธ์เหล่านี้

การให้คำปรึกษาที่มีประสิทธิภาพจะแสดงวิธีจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กรทั้งสองด้าน ปัญหาเหล่านี้เชื่อมโยงกันและที่ปรึกษาต้องเข้าใจเรื่องนี้ “การเปลี่ยนแปลงเป็นจุดของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ หากรูปแบบการให้คำปรึกษาที่แตกต่างกันมีเหมือนกัน ลักษณะทั่วไปซึ่งจะช่วยวางแผนและดำเนินการเปลี่ยนแปลงในองค์กรลูกค้า"

ลักษณะของการเปลี่ยนแปลงมีดังนี้:

· การอนุมัติจากเจ้าหน้าที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จในการดำเนินการมากน้อยเพียงใด

· ผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงที่มีต่อองค์กรลึกซึ้งเพียงใด

· องค์กรพร้อมแค่ไหนสำหรับการเปลี่ยนแปลง

1.2 วิธีการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการถือเป็นความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพตั้งแต่ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการไปจนถึงผู้จัดการธุรกิจและบุคลากรด้านการจัดการขององค์กรต่างๆ ซึ่งประกอบด้วยโซลูชันที่พัฒนาร่วมกันโดยอาศัยการวิเคราะห์ปัญหาที่มีอยู่ในการทำงานและ/หรือศักยภาพในการพัฒนาองค์กรต่อไป ฝ่ายบริหารของบริษัทใดบริษัทหนึ่งต้องคำนึงถึงสภาวะทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป

กิจกรรมการให้คำปรึกษาเป็นสาขาหนึ่งของการบริการระดับมืออาชีพ ลักษณะความช่วยเหลือแบบผู้เชี่ยวชาญหมายถึงการดำเนินการตามคำขอของผู้จัดการที่สนใจและมีลักษณะเป็นที่ปรึกษา ที่ปรึกษาช่วยเหลือ อำนวยความสะดวก พัฒนา ฝึกอบรม ฯลฯ ที่ปรึกษาไม่ได้ทำการตัดสินใจ เขาเตรียมและคำนวณทางเลือกอื่น ความรับผิดชอบทั้งหมดในการตัดสินใจตกเป็นของหัวหน้าองค์กร ข้อดีของการให้คำปรึกษามากกว่าการฝึกอบรมอยู่ที่แนวทาง "ทีละน้อย" ของแต่ละบุคคลโดยเฉพาะ ที่ปรึกษาพัฒนาและส่งมอบเฉพาะสิ่งที่จำเป็นสำหรับองค์กรที่กำหนดในสถานการณ์ที่กำหนดตามความเห็นของเขาเท่านั้น การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเชื่อมโยงศาสตร์แห่งการจัดการเข้ากับแนวปฏิบัติด้านการจัดการ: หากองค์กรวิจัยและการออกแบบเสนอคำแนะนำที่เป็นมาตรฐาน ที่ปรึกษาด้านการจัดการจะ "เชื่อมโยง" พวกเขากับข้อมูลเฉพาะขององค์กรลูกค้า

ข้อดีของที่ปรึกษาด้านการจัดการเหนือผู้จัดการคือความเป็นอิสระและความเป็นกลางในมุมมอง มุมมองที่กว้างขึ้น พวกเขามีข้อมูลที่กว้างขวางในด้านการจัดการและเศรษฐศาสตร์ที่หลากหลาย (เนื่องจากภาระงานน้อยลงเนื่องจากปัญหาการจัดการในปัจจุบัน) และมุ่งเน้นไปที่การศึกษาปัญหาในวงกว้างและการถ่ายทอดประสบการณ์ขององค์กรอื่น ๆ (ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับที่ปรึกษาภายนอก) ให้คำปรึกษาด้านการจัดการโดยผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายสาขา ทนายความ นักเศรษฐศาสตร์ นักการตลาด นักวิเคราะห์ นักจิตวิทยา และนักสังคมวิทยาให้คำแนะนำ

หนึ่งในการให้คำปรึกษารูปแบบใหม่และมีแนวโน้มมากที่สุดในตลาดของเราคือการจ้างบุคคลภายนอกและ "การจ้างกรรมการ" การจ้างบุคคลภายนอกขึ้นอยู่กับการโอนหน้าที่ประจำขององค์กรทั้งหมดหรือบางส่วน (เช่น การบัญชี การคำนวณภาษี การบริหารงานบุคคล ฯลฯ) ไปยังบริษัทที่ปรึกษา เพื่อมุ่งความสนใจไปที่การแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์กรเอง “การจ้างกรรมการ” จะใช้เมื่อมีการขาดผู้บริหารชั่วคราวหรือเพิ่งเลิกจ้าง การพัฒนาองค์กรและงานสำนักงานหรือการบริหาร แม้ว่าจะแยกประเภทการให้คำปรึกษา แต่เราจัดเป็นการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

บริการต่างๆ เช่น การจัดการการเงินองค์กรและการบัญชีการจัดการยังค่อนข้างใหม่และมีความเกี่ยวข้องอย่างมากในช่วงการเปลี่ยนผ่านไปสู่มาตรฐานตะวันตกของการจัดการทรัพยากรทางการเงิน เป้าหมายหลักของการสร้างระบบการรายงานการจัดการคือการให้ข้อมูลที่ทันเวลาและจำเป็นแก่ผู้จัดการองค์กรเพื่อการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพ การดำเนินการบริการเกือบทั้งหมดนั้นขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์กระแสการเงินที่มีอยู่และที่คาดหวังขององค์กร วิธีการที่มีประสิทธิภาพและแนะนำมากที่สุดคือ "ชุดเครื่องมือทางธุรกิจ" ที่มีประสิทธิผลซึ่งปรับให้เข้ากับเงื่อนไขของรัสเซีย ซึ่งจัดทำโดยกลุ่มบริษัทต่างประเทศ รวมถึง Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International ตลอดจนผู้เชี่ยวชาญจาก International Executive Service Corps

1.3ลักษณะของที่ปรึกษาอิสระ

วัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษาสำหรับที่ปรึกษาด้านการจัดการคือบุคคลแรกขององค์กร (ผู้จัดการ) ที่มีปัญหาทั้งหมดเสมอ - การเงินบุคลากรสังคม ฯลฯ ที่ปรึกษาด้านการจัดการสามารถแบ่งออกเป็นอย่างน้อยสองกลุ่ม: ผู้เชี่ยวชาญและผู้ทั่วไปหรือผู้ทั่วไป ผู้เชี่ยวชาญเสนอนวัตกรรม พวกเขาคอยติดตามการพัฒนาใหม่ทั้งหมดในสาขาความรู้เฉพาะ

ผู้ทั่วไปเสนอวิธีการ พวกเขาจัดการกับพื้นที่ต่างๆ ของการจัดการและมุ่งเน้นไปที่การมีปฏิสัมพันธ์ การประสานงาน และการบูรณาการ ในการให้คำปรึกษา "คุณค่า" ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ (นักอุดมการณ์ นักนวัตกรรม ผู้ฝึกสอน) "ปลูกฝัง" การวางแนวคุณค่าใหม่ในองค์กรของลูกค้าผ่านการฝึกอบรม การฝึกอบรมด้านสังคมและจิตวิทยา เทคโนโลยีการเจรจาต่อรอง และการทำงานเป็นกลุ่ม การให้คำปรึกษานี้เกิดขึ้นจากการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาในการทำงานเกี่ยวกับคุณภาพ "โดยรวม" ในด้านการจัดการ และการมุ่งเน้นที่องค์กรไปที่ลูกค้า

ผู้ชำนาญการทั่วไปให้คำปรึกษาในการแก้ปัญหาแก่กระบวนการหรือโครงการ โดยปกติแล้วจะเกี่ยวข้องกับการวินิจฉัยองค์กรเบื้องต้น การเจรจากับลูกค้า การวางแผนและประสานงานงาน การสรุปผล การนำเสนอข้อเสนอขั้นสุดท้ายแก่ลูกค้า เป็นต้น Generalists ทำหน้าที่กำกับดูแลและการจัดการ เมื่อให้คำปรึกษาเกี่ยวกับโครงการ ที่ปรึกษาจะวินิจฉัยปัญหาและเสนอแนวทางแก้ไข ผู้เชี่ยวชาญทั่วไปให้คำปรึกษาเกี่ยวกับ: เป้าหมายขององค์กร, กลยุทธ์องค์กร, โครงสร้างองค์กร, วัฒนธรรมองค์กร, ประเภทของการพัฒนาองค์กร, ความเป็นผู้นำ, ความขัดแย้ง ฯลฯ

ในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการผู้ทั่วไปจะสร้างสถานการณ์ให้กับบุคลากรขององค์กรซึ่งระบุสภาพของตนเองและเมื่อตระหนักแล้วจึงค้นหาวิธีในการแก้ปัญหาความยากลำบากและความคิด

อย่างไรก็ตาม ประเด็นไม่ได้อยู่ที่การเปรียบเทียบระหว่างผู้ชำนาญทั่วไปและผู้เชี่ยวชาญ แต่เป็นการผสมผสานทักษะและความสามารถเข้าด้วยกันเพื่อให้ได้ผลลัพธ์โดยรวมที่ดียิ่งขึ้น บริษัทที่ปรึกษาหลายแห่งมีทั้งผู้เชี่ยวชาญและผู้ชำนาญทั่วไป โดยมีการแบ่งส่วนงานระหว่างกัน

นอกจากนี้ยังมีการแบ่งที่ปรึกษาภายนอกและภายใน ที่ปรึกษาภายนอกมีความเป็นอิสระ มีประสบการณ์กว้างขวางและให้บริการแก่ลูกค้าตามข้อตกลงที่เหมาะสม ที่ปรึกษาภายในเป็นผู้เชี่ยวชาญเต็มเวลาในด้านเศรษฐศาสตร์และการจัดการขององค์กรเฉพาะ

เราสังเกตคุณสมบัติที่สำคัญของที่ปรึกษา: ผลประโยชน์สาธารณะในวงกว้าง; ความมั่นใจในตนเอง: ความเที่ยงธรรม ความรอบคอบ ความสมดุลทางจิตใจและสติปัญญา ความยืดหยุ่นทางจิต: ความถูกต้องและความเพียรในการหาวิธีแก้ปัญหา ความสามารถในการวิเคราะห์ การคิดเชิงกลยุทธ์และเชิงกลยุทธ์ ทักษะทางเทคนิค: การเตรียมความพร้อมทางวิชาการ เทคนิคการปฏิบัติงาน ประสบการณ์ : จากการทำงานในสถานประกอบการ, จากการทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา; ความรู้เกี่ยวกับอุตสาหกรรมและหัวข้อการให้คำปรึกษา: เชิงทฤษฎี, เชิงปฏิบัติ

มาดูงานหลักที่ที่ปรึกษาปฏิบัติกัน

1. ที่ปรึกษาด้านการจัดการทั่วไปแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการดำรงอยู่ของธุรกิจและโอกาสทางธุรกิจ

2. ที่ปรึกษาด้านการบริหารแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจ เช่น ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการขององค์กร

3. ที่ปรึกษาด้านการจัดการทางการเงินให้ความช่วยเหลือในการแก้ไขงานหลักสามประการ: การค้นหาแหล่งเงินทุนและการใช้อย่างมีประสิทธิภาพ การวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินขององค์กรและการปรับปรุงประสิทธิภาพ การเสริมสร้างฐานะทางการเงินขององค์กรในระยะยาว

4. ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลช่วยเหลือผู้จัดการในการเพิ่มประสิทธิภาพการดึงดูดและการใช้ทรัพยากรมนุษย์

5. ที่ปรึกษาการตลาดอำนวยความสะดวกในการทำงานขององค์กรในลักษณะที่ผู้บริโภคจะซื้อผลิตภัณฑ์ที่ผลิต.

6. ที่ปรึกษาด้านการจัดการการผลิตแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับวิศวกรรม การตรวจสอบ และการควบคุมคุณภาพ ฯลฯ

7. ที่ปรึกษาด้านเทคโนโลยีสารสนเทศแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบและการนำเทคโนโลยีสารสนเทศไปใช้ในองค์กร

8. ที่ปรึกษาสำหรับบริการเฉพาะทางแก้ไขปัญหาพิเศษที่ไม่เกี่ยวข้องกับบริการประเภทใด ๆ ที่ระบุไว้และแตกต่างจากบริการเหล่านี้ในวิธีการ วัตถุ หรือลักษณะของความรู้ที่นำเสนอ

เพื่อให้บรรลุความสำเร็จ ที่ปรึกษาควร (ตามอุดมคติ) ทราบวิธีการที่ใช้ในการทำงานร่วมกับองค์กรในด้านต่างๆ ของกิจกรรมองค์กร รู้ขอบเขตของการใช้วิธีการเหล่านี้และข้อ จำกัด สามารถเลือกได้ตามงานและคำนึงถึงเงื่อนไขที่มีอยู่ (ข้อ จำกัด ) และนำไปใช้อย่างเป็นระบบและครอบคลุม เทคโนโลยีงานของคุณอย่างเต็มที่ ลดกิจกรรมของคุณจากงานศิลปะไปสู่เทคโนโลยี รู้ลำดับขั้นตอนที่น่าจะนำไปสู่ความสำเร็จในการให้คำปรึกษา กำหนดผลลัพธ์ของงานอย่างชัดเจนและวิธีที่จะบรรลุเป้าหมาย อย่ากลัวที่จะใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและสามารถระบุได้ว่าเทคโนโลยีใดมีประสิทธิภาพมากที่สุดในแต่ละกรณี

บริษัทและทีมที่ปรึกษาสามารถตอบสนองข้อกำหนดเหล่านี้ได้ โดยผู้เชี่ยวชาญจากสหสาขาวิชาชีพที่มีประสบการณ์และมีทักษะการคิดอย่างเป็นระบบ ซึ่งสามารถมองปัญหาโดยรวมและนำเสนอแนวทางแก้ไขที่มีประสิทธิผลโดยคำนึงถึงทุกแง่มุมของปัญหา

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับประสิทธิผลของโซลูชัน:

 ความซับซ้อนของแนวทางที่ใช้ นั่นคือ การใช้วิธีการจากที่ปรึกษาด้านการจัดการในด้านต่างๆ โดยคำนึงถึงความเข้ากันได้ซึ่งกันและกันและสถานการณ์เฉพาะ

 ความสมบูรณ์ของการตัดสินใจในแง่ที่ว่าการตัดสินใจต้องไม่เพียงประกอบด้วยคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการและสิ่งที่ต้องทำเท่านั้น แต่ยังรวมถึงชุดมาตรการสำหรับการดำเนินการด้วย และยิ่งกว่านั้น การตัดสินใจจะต้องได้รับการปฏิบัติในทางปฏิบัติ (มิฉะนั้นจะไม่ใช่การตัดสินใจ ในความหมายที่สมบูรณ์ของคำ) สิ่งนี้ต้องการจากที่ปรึกษาไม่เพียง แต่ความสามารถในการ "คิดออกและเสนอบางสิ่งบางอย่าง" เท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการนำไปใช้ในองค์กรเฉพาะตามที่เขาเสนอ (ใช้อีกครั้ง วิธีการที่ซับซ้อน).

1.4 ขั้นตอนการพัฒนาที่ปรึกษาด้านการจัดการในรัสเซีย

จุดเริ่มต้นของการพัฒนาเทคโนโลยีการให้คำปรึกษาด้านการจัดการในรัสเซียเกิดขึ้นตั้งแต่ศตวรรษที่ยี่สิบของศตวรรษนี้เมื่อการเคลื่อนไหวเพื่อองค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงานซึ่งกลายเป็นต้นแบบของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการในรูปแบบที่ทันสมัยได้รับความเข้มแข็งทุกที่และทฤษฎีองค์กร กำลังพัฒนาเช่นกัน และได้ศึกษาประสบการณ์ของตะวันตกในการปรับปรุงการผลิต องค์กรต่างๆ เช่น สถาบันแรงงานกลาง, หน่วยงานติดตั้ง, Orgstroy, สถานีทดลอง CIT, สถานีจัดระเบียบ และ Orgburo ต่างก็ทำงานในทิศทางนี้

ทิศทางหลักของการพัฒนาวิทยาศาสตร์การจัดการคือแนวทางระบบการวิเคราะห์และการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์กิจกรรมการบริการเพื่อการศึกษาและปรับปรุงกระบวนการผลิตและการจัดการแนวคิดของ "กลไกของความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ" วิศวกรรมสังคมหลักคำสอนของ กำหนดการขององค์กร ระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุสำหรับคนทำงานขั้นสูง การคัดเลือกมืออาชีพ ข้อมูลกลาง - สำนักวิจัย การสร้าง "ฐานข้อมูล" และการพัฒนาอื่น ๆ ของไตรมาสแรกของศตวรรษ สิ่งสำคัญในกิจกรรมของสถาบันและห้องปฏิบัติการรัสเซียของ NOT คือการสร้างแนวคิดที่เป็นระบบในด้านองค์กรแรงงานและการจัดการ ในเวลาเดียวกัน รูปแบบที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศและการจัดการในช่วงทศวรรษปี ค.ศ. 1920 คือการผสมผสานระหว่างการวิจัยเชิงระเบียบวิธีและการวิจัยประยุกต์โดยเฉพาะ การวิจัยทางวิชาการในช่วงเวลานี้มีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับการปฏิบัติงาน สถาบันวิจัยส่วนใหญ่เป็นศูนย์การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองด้วย สิ่งที่น่าสนใจเป็นพิเศษคือวิธีการนำไปปฏิบัติ ความรู้ทางวิทยาศาสตร์ในด้านการผลิต ประสบการณ์ในการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและการให้คำปรึกษาของความไว้วางใจที่ปรึกษาที่สนับสนุนตนเอง เช่น "การติดตั้ง" ของสถาบันแรงงานกลาง "Orgstroy" ของสถาบันเทคโนโลยีการจัดการและอื่น ๆ

ในช่วงทศวรรษที่ 20 มีการใช้สิ่งที่เรียกว่า "เกม orga" เพื่อฝึกอบรมผู้จัดงานซึ่งหนึ่งในผู้ริเริ่มคือ V.V. Dobrynin และในปี พ.ศ. 2475 ภายใต้การนำของ Birshtein M.M. เกมธุรกิจเกมแรกของโลกได้รับการพัฒนาและดำเนินการในหัวข้อ “การติดตั้งการผลิตในร้านประกอบของโรงงานเครื่องพิมพ์ดีดที่สร้างขึ้นใหม่ในช่วงเริ่มต้น”

ในความเป็นจริง ไม่ใช่สมาชิกที่เป็นต้นแบบของที่ปรึกษาภายในและภายนอกองค์กร ในทศวรรษที่สามสิบและห้าสิบ กิจกรรมทั้งหมดเพื่อปรับปรุงการจัดการถูกตัดทอนลง

ในอายุหกสิบเศษ สถานการณ์เปลี่ยนไป การปฏิรูปเศรษฐกิจมีส่วนทำให้มีเอกราชเพิ่มมากขึ้น การกระตุ้นความคิดริเริ่มส่วนบุคคลสนับสนุนการศึกษาไม่เพียงแต่เศรษฐศาสตร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงทฤษฎีการจัดการ รูปแบบการพัฒนากลุ่มงาน และวิธีการจัดการพวกเขา ดังนั้นการฟื้นตัวของความสนใจในขบวนการ NOT การปรากฏตัวของการแปลผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชาวตะวันตกในด้านการจัดการ การตลาด การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ จิตวิทยาการจัดการ และการวิเคราะห์ระบบการจัดการแบบตะวันตกจึงดูค่อนข้างเป็นธรรมชาติ งานที่สำคัญที่สุดเหล่านี้จะกล่าวถึงในย่อหน้าแรก

บน เวทีที่ทันสมัยการพัฒนาการให้คำปรึกษาด้านการจัดการกำลังจัดตั้งและอนุมัติสถาบันการให้คำปรึกษาภายนอกและภายในและตลาดสำหรับบริการให้คำปรึกษาระดับมืออาชีพ ชุมชนวิชาชีพกำลังเกิดขึ้น เช่น "สมาคมที่ปรึกษาด้านการจัดการและการพัฒนาองค์กร (AKUOR)", "สมาคมที่ปรึกษาด้านเศรษฐศาสตร์และการจัดการ (AKEU)" สโมสรที่ปรึกษาธุรกิจและการเมืองแห่งมอสโก และยังเป็นโรงเรียนแห่งเดียวของ ที่ปรึกษาด้านการจัดการในรัสเซีย .

ขณะนี้ในรัสเซียมีความคิดเห็นมากมายเกี่ยวกับปัญหาของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ มีโรงเรียน แนวทาง และเทคนิคมากมายที่คำนึงถึงปัญหาขององค์กรและพัฒนาแนวทางในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น ตลาดบริการให้คำปรึกษาซึ่งก่อตั้งขึ้นในรัสเซีย เมื่อเร็วๆ นี้เป็นตัวอย่างที่สำคัญของเรื่องนี้

คุณลักษณะอย่างหนึ่งของการจัดการในรัสเซียคือการประเมินเทคโนโลยีทางสังคมต่ำไป นี่เป็นเพราะทั้งสภาพทางประวัติศาสตร์ของการพัฒนาประเทศและโครงสร้างการปกครองที่มีอยู่ ทัศนคตินี้เกิดจากการแยกการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ออกจากการปฏิบัติจากงานเฉพาะของอุตสาหกรรมเฉพาะในขณะที่วิทยาศาสตร์มีส่วนร่วมในการพัฒนา ปัญหาพื้นฐานสามารถจัดลำดับความสำคัญในการสร้างเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ใหม่ ขยายฐานทรัพยากรและข้อมูลการผลิต และเพิ่มบทบาทของการมีส่วนร่วมอย่างสร้างสรรค์ของมนุษย์ในพลวัตของระบบองค์กรและเทคนิค โดยเฉพาะอย่างยิ่งเทคโนโลยีการให้คำปรึกษาสามารถเสริมคุณค่าได้อย่างมากโดยการหันไปใช้ความรู้ด้านสังคมวิทยาและสังคมวิทยา

ทศวรรษที่ผ่านมาในรัสเซียมีลักษณะเฉพาะด้วยการเพิ่มจำนวน บริษัท ที่เชี่ยวชาญซึ่งให้บริการที่หลากหลายแก่ลูกค้าในด้านที่ปรึกษาด้านการจัดการ: การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ การเลือกและการนำระบบสารสนเทศองค์กรไปใช้ การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร บริการที่หลากหลายนี้ช่วยให้ลูกค้าปรับปรุงกระบวนการภายใน ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นการทำงานร่วมกันของที่ปรึกษาและลูกค้าในการพัฒนาองค์กรซึ่งเป็นผลมาจากการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท อย่างแท้จริง

การทำงานร่วมกันอาจประกอบด้วยหลายขั้นตอน: การศึกษาขององค์กรและการวินิจฉัย: การวิเคราะห์โครงสร้างการจัดการขององค์กร การวิเคราะห์ทางการเงินกิจกรรมขององค์กร การวิเคราะห์บรรยากาศทางจิตวิทยา การวิเคราะห์การไหลของข้อมูล การวิเคราะห์ปัญหาการกระจายผลิตภัณฑ์ การดำเนินการตามคำแนะนำ: จัดให้มีการปรึกษาหารือเป็นประจำกับผู้จัดการองค์กรเกี่ยวกับการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการ การติดตามผลของงานที่ดำเนินการเป็นประจำ สรุปและหารือเกี่ยวกับรายงานการปฏิบัติงานของฝ่ายบริหารของบริษัท บริการเพิ่มเติม: การจัดโปรแกรมการฝึกอบรมและการฝึกงานทั้งในรัสเซียและต่างประเทศ การจัดการนำเสนอ การจัดโฆษณาและแคมเปญประชาสัมพันธ์ การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจมีวัตถุประสงค์เพื่อดำเนินการวิเคราะห์กระบวนการที่มีอยู่อย่างละเอียด และแนะนำการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่สามารถให้ผลลัพธ์เชิงบวกแก่บริษัทได้อย่างรวดเร็ว ตลอดจนกำหนดข้อกำหนดสำหรับระบบข้อมูลในอนาคตขององค์กร ปัญหาหลักประการหนึ่งของบริษัทที่ดำเนินงานในรัสเซียคือประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือของข้อมูลการจัดการต่ำ

1.5 ขั้นตอน ขั้นตอน และขั้นตอนของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างที่ปรึกษาและผู้จัดการฝ่ายบุคคล

ความสำเร็จของการให้คำปรึกษาส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการเตรียมกระบวนการให้คำปรึกษาที่เหมาะสม แบบจำลองกระบวนการที่นำเสนอด้านล่างสะท้อนถึงขั้นตอนต่างๆ ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนต่อเนื่องหลายขั้นตอน บ่อยครั้งขั้นตอนซ้อนทับกันหรือดำเนินการแบบขนาน และไม่ใช่ทุกบริการให้คำปรึกษาจะปฏิบัติตามผังงาน "ในอุดมคติ" สำหรับทุกองค์ประกอบ ตรรกะของการสร้างกระบวนการให้คำปรึกษาส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับทั้งที่ปรึกษาและลูกค้า การออกแบบกระบวนการให้คำปรึกษาอาจได้รับอิทธิพลจากความสัมพันธ์ระหว่างที่ปรึกษากับลูกค้า ตลอดจนปัจจัยภายนอก (สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ การเงิน การเมือง ฯลฯ)

กระบวนการให้คำปรึกษาจะแบ่งออกเป็นขั้นตอน: เบื้องต้น ก่อนโครงการ การออกแบบ และหลังโครงการ

ในขั้นตอนเบื้องต้นของกระบวนการให้คำปรึกษา ผู้จัดการจะตระหนักถึงการมีอยู่ของปัญหาและความจำเป็นในการแก้ไข และตระหนักว่าในการแก้ไขปัญหานั้นจำเป็นต้องดึงดูดที่ปรึกษาภายนอก ในขั้นตอนเดียวกันจะมีการค้นหาแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับที่ปรึกษา การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับที่ปรึกษา การบริการ และเงื่อนไขพื้นฐานของความร่วมมือ ในขั้นตอนนี้เองที่ที่ปรึกษาชาวรัสเซียกำลังประสบปัญหาที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ความขัดแย้งก็คือในอีกด้านหนึ่ง องค์กรมีความต้องการอย่างมากในการวินิจฉัยและวิเคราะห์ปัญหา การพัฒนาคำแนะนำสำหรับการเอาชนะวิกฤติ และการดึงดูดการลงทุนเพื่อการพัฒนาธุรกิจ และในทางกลับกัน ไม่สามารถดึงดูดที่ปรึกษาที่มีคุณสมบัติเหมาะสมได้ และจ่ายเงินให้พวกเขาทำงาน ดังนั้น องค์กรจึงถูกบังคับให้ยังคงอยู่ในภาวะวิกฤตที่เลวร้ายยิ่งขึ้น

ขั้นตอนหลักที่ได้รับการตัดสินใจในแต่ละขั้นตอนของการให้คำปรึกษาแสดงไว้ในตาราง 1.

ตารางที่ 1

ขั้นตอน ขั้นตอน และขั้นตอนการให้คำปรึกษา

ขั้นตอน	ขั้นตอน	ขั้นตอน
การออกแบบล่วงหน้า	การตระเตรียม	การติดต่อกับลูกค้า ความตระหนักรู้ของลูกค้าเกี่ยวกับปัญหา การวินิจฉัยปัญหาเบื้องต้น คำจำกัดความของงาน (การวางแผนงาน) ข้อเสนอทางเทคนิคและทางการเงินแก่ลูกค้า สัญญาที่ปรึกษา
ออกแบบ	การวินิจฉัย	การระบุปัญหา การรวบรวมข้อมูลบนไซต์และการประมวลผล (การวิเคราะห์ การสังเคราะห์) การระบุปัญหาอย่างเป็นระบบ (โดยละเอียด) การสร้างข้อเสนอแนะด้วยรายงานการวินิจฉัยของลูกค้า
การพัฒนาโซลูชั่น	การประเมินทางเลือกอื่น การเลือกโซลูชั่นที่แนะนำ การนำเสนอโซลูชั่นให้กับฝ่ายบริหารของบริษัทลูกค้า การวางแผนการใช้งานโซลูชั่นในทางปฏิบัติ
การดำเนินการแก้ไขปัญหา	การพัฒนาโปรแกรมการดำเนินงาน การดำเนินการ การติดตามการดำเนินงาน การแก้ไขข้อเสนอ การประเมินผลลัพธ์ของโครงการ เสร็จสิ้นขั้นสุดท้าย
หลังการออกแบบ	เสร็จสิ้น	การประเมินสิ่งที่ได้ทำไปแล้ว (การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรของลูกค้า การวิเคราะห์ตนเองของกิจกรรมของที่ปรึกษา) รายงานขั้นสุดท้าย การชำระหนี้ทางการเงินขั้นสุดท้ายระหว่างลูกค้าและที่ปรึกษา

1.6 ประวัติความเป็นมาของการให้คำปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

ต้นกำเนิดของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการเกิดจากการที่ผู้ประกอบการค้นหาวิธีการใหม่ในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอย่างต่อเนื่อง ความพยายามของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการในการค้นหาการประยุกต์ใช้ในเชิงพาณิชย์สำหรับความสามารถของพวกเขา และตรรกะของการพัฒนาวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติขององค์กร

ความรู้ด้านประวัติศาสตร์ช่วยให้เข้าใจความสามารถ ประสิทธิผล และข้อเสียของการให้คำปรึกษาในปัจจุบัน

การจัดการในสังคมมนุษย์มีมาแต่โบราณกาล โครงสร้างของรัฐบาล กิจกรรมองค์กรใดๆ ถือว่ามีเป้าหมายในการควบคุม (สิ่งที่ถูกควบคุม) และอยู่ภายใต้การควบคุม (ผู้ที่ควบคุม)

ศาสตร์แห่งการจัดการเริ่มพัฒนาอย่างเข้มข้นตั้งแต่ต้นศตวรรษที่ 20 เท่านั้น จากกิจกรรมของมนุษย์ในช่วงก่อนหน้านี้ มีเพียงข้อมูลที่กระจัดกระจายเป็นชิ้นเป็นอันเท่านั้นที่มาถึงเรา ซึ่งมีการวิเคราะห์และภาพรวมของประสบการณ์การจัดการ

ตัวอย่างเช่นหนังสือ "The Teachings of Ptahhotep" (อียิปต์โบราณ พ.ศ. 2543-2543 ปีก่อนคริสตกาล) มีคำแนะนำสำหรับเจ้านาย - หัวข้อการจัดการ: "... สงบสติอารมณ์เมื่อฟังคำพูดของผู้ร้อง อย่าผลักเขาออกไปก่อนที่เขาจะปลดเปลื้องสิ่งที่เขาต้องการจะบอกคุณ คนที่ประสบโชคร้ายต้องการระบายจิตวิญญาณของเขามากกว่าที่จะบรรลุวิธีแก้ปัญหาที่ดีสำหรับปัญหาของเขา” คำแนะนำที่คล้ายกันมีอยู่ในวรรณกรรมด้านการจัดการสมัยใหม่

ใน กรีกโบราณเพลโตพูดถึงความจำเป็นของความเชี่ยวชาญพิเศษในกระบวนการผลิต โสกราตีสวิเคราะห์กิจกรรมของผู้จัดการในกิจกรรมประเภทต่างๆ พูดถึงสิ่งทั่วไปที่เป็นพื้นฐานของงานของพวกเขา: “ ภารกิจหลักคือการวางบุคคลที่เหมาะสมให้ถูกที่และให้แน่ใจว่าคำสั่งของเขาได้รับการปฏิบัติ”

ในกรุงโรมโบราณ Cato the Elder (234 -149 ปีก่อนคริสตกาล) แนะนำให้เจ้าของที่ดินพิจารณาว่างานคืบหน้าไปไกลแค่ไหน สิ่งที่ทำเสร็จแล้ว และสิ่งที่ยังต้องทำอยู่ หลังจากนี้เขาต้องขอรายงานจากผู้จัดการเกี่ยวกับงานที่ทำเสร็จแล้วและคำอธิบายว่าเหตุใดส่วนหนึ่งของงานจึงยังไม่เสร็จสมบูรณ์” แนะนำให้จัดทำแผนงานประจำปีแก่ผู้จัดการด้วย

“องค์ความรู้” ด้านการบริหารจัดการได้รับการถ่ายทอดจากรุ่นสู่รุ่นในแวดวงแคบๆ ของผู้บริหารระดับสูง

Machiavelli รัฐบุรุษชาวอิตาลี (1469 - 1527) มีส่วนสำคัญในการพัฒนาความคิดด้านการจัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเขากล่าวว่า:“ ความฉลาดของผู้ปกครองนั้นถูกตัดสินก่อนโดยคนประเภทใดที่เขานำเข้ามาใกล้เขามากขึ้น ถ้าคนเหล่านี้ภักดีและมีความสามารถ คุณก็สามารถมั่นใจในภูมิปัญญาของเขาได้ตลอดเวลา เพราะเขาสามารถรับรู้ถึงความสามารถของพวกเขาและยังคงอุทิศตนต่อไป”

แนวคิดการบริหารจัดการที่ยอดเยี่ยมนี้เป็นของ Machiaveli เช่นกัน: “หลายคนเชื่อว่ากษัตริย์บางคนที่ขึ้นชื่อว่าเป็นคนฉลาดนั้นไม่ได้ติดหนี้บุญคุณตัวเอง แต่เป็นคำแนะนำที่ดีของผู้ร่วมงาน แต่ความคิดเห็นนี้ผิด สำหรับกฎเกณฑ์ซึ่งไม่มีข้อยกเว้น กล่าวว่า “ไม่มีประโยชน์ที่จะให้คำแนะนำที่ดีแก่กษัตริย์ผู้ไม่มีสติปัญญา”

ในรัสเซียการปฏิรูปการบริหารราชการของ Peter I มีบทบาทสำคัญในซึ่งส่งผลกระทบต่อกิจกรรมการจัดการในด้านต่างๆ คำแนะนำแก่ผู้จัดการฝ่ายผลิตในขณะนั้นมีความน่าสนใจ “ภายในสิ้นปีของทุกปีคือเดือนธันวาคม จะต้องจัดทำแถลงการณ์เกี่ยวกับพัสดุและคนงานภายในวันที่ 20 เพื่อให้การจัดซื้อพัสดุที่ งานแฟร์และสิ่งอื่น ๆ สามารถพูดคุยและกำหนดได้โดยไม่เสียเวลาทำ”

ความคิดของผู้บริหารได้รับการพัฒนาอย่างรวดเร็วหลังการปฏิวัติอุตสาหกรรมซึ่งเกิดขึ้นในยุโรปในช่วงกลางศตวรรษที่ 18 วิธีการทางเทคนิคและระเบียบวิธีเพื่อลดความซับซ้อนของกระบวนการทำงานและการเพิ่มประสิทธิภาพของแรงงานและงานในองค์กรของนักวิจัยนั้นแตกต่างกันและในบางกรณีถึงกับขัดแย้งกันเอง อย่างไรก็ตาม พวกเขาทั้งหมดเชื่อในการใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการแก้ปัญหาการผลิต

ตัวอย่างเช่น สำหรับสหรัฐอเมริกาตั้งแต่ปี 1850 ถึง 1915 ช่วงเวลานี้โดดเด่นด้วยการพัฒนาอย่างรวดเร็วของอุตสาหกรรม การพัฒนาเครือข่าย ทางรถไฟเปลี่ยนเสื้อคลุมท้ายให้กลายเป็นตลาดแรงงานขนาดใหญ่แห่งหนึ่งที่ต้องการการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ประการแรกวิสาหกิจที่ผู้ประกอบการให้ความสนใจกับวิธีการจัดการมีความเจริญรุ่งเรือง

F. Taylor เสนอระบบ "การจัดการทางวิทยาศาสตร์" ซึ่งเขามีลักษณะดังนี้: "วิทยาศาสตร์แทนทักษะแบบดั้งเดิม ความสามัคคีแทนความขัดแย้ง ความร่วมมือแทน งานของแต่ละบุคคล; ประสิทธิภาพสูงสุดแทนที่จะจำกัดประสิทธิภาพ การพัฒนาพนักงานแต่ละคนให้มีประสิทธิผลสูงสุดและมีความอยู่ดีมีสุขสูงสุดแก่เขา”

ผู้ติดตามของ Taylor ยังมีส่วนสำคัญในการพัฒนาวิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์อีกด้วย ดังนั้นคู่สมรสของ Gilbreth จึงได้พัฒนาวิธีการวิเคราะห์การเคลื่อนไหวระดับจุลภาคของคนงานด้วยการกำหนดลำดับและชุดมาตรฐานในภายหลัง พวกเขาระบุการเคลื่อนไหวพื้นฐานของมือ 17 ท่า เรียกว่า terbligs (Giloret ในการอ่านย้อนกลับ)

G. Gann แนะนำกำหนดการเชิงเส้นในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ ซึ่งทำให้สามารถวางแผนและตรวจสอบการดำเนินงานของชุดงานที่ค่อนข้างซับซ้อนได้ กราฟหรือที่เรียกกันว่า "แผนภูมิแกนต์" กลายเป็นกราฟเครือข่ายรุ่นก่อนที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการวางแผน โดยเป็นส่วนสำคัญ แผนภูมิแกนต์ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการวางแผนปฏิทินสมัยใหม่สำหรับกิจกรรมขององค์กร

การให้คำปรึกษาซึ่งเกิดขึ้นจากขบวนการการจัดการทางวิทยาศาสตร์มุ่งเน้นไปที่ประเด็นด้านผลผลิตและประสิทธิภาพของการดำเนินงานโรงงานเป็นหลัก การจัดองค์กรการทำงานอย่างมีเหตุผล การศึกษาความเคลื่อนไหวของแรงงานและการใช้เวลา การกำจัดของเสีย และการลดต้นทุนการผลิต

เดิมพื้นที่ทั้งหมดนี้ถูกเรียกว่า “องค์กรการผลิต” ผู้ปฏิบัติงานที่มักเรียกกันว่า "ผู้เชี่ยวชาญด้านประสิทธิภาพ" ได้รับการยกย่องในเรื่องความทุ่มเท แนวทางที่เป็นระบบ และผลลัพธ์ อย่างไรก็ตาม การแทรกแซงของพวกเขามักทำให้เกิดความกลัวและความเกลียดชังในหมู่คนงานและสหภาพแรงงาน เนื่องจากพวกเขามักจะไร้ความปรานี แต่เมื่อเวลาผ่านไป พื้นที่การจัดการใหม่ๆ ก็ปรากฏขึ้น ดังนั้นงานในการจัดการการผลิตและแรงงานจึงลดลง

ไม่ใช่ทุกปัญหาของโรงงานและโรงงานจะสามารถแก้ไขได้ด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการการผลิตและประสิทธิภาพ สิ่งนี้นำไปสู่การขยายความสนใจในด้านอื่น ๆ ขององค์กรธุรกิจและการกำเนิดของการให้คำปรึกษาด้านใหม่ บริษัทที่ปรึกษาสมัยใหม่แห่งแรกๆ ก่อตั้งขึ้นในชิคาโกเมื่อปี พ.ศ. 2457 โดย Edwin Boose ภายใต้ชื่อ Business Research Service

ในช่วงทศวรรษที่ 1920 อี. มาโย ซึ่งดำเนินการทดลองฮอว์ธอร์น ได้ให้แรงผลักดันในการวิจัยเกี่ยวกับการให้คำปรึกษาในด้านความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีม งานให้คำปรึกษาที่สำคัญเกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์และแรงจูงใจริเริ่มโดย M. Parker Follett ความสนใจในการขายและการตลาดที่มีประสิทธิผลมากขึ้นได้รับการกระตุ้นโดยผู้คน เช่น ชาวอังกฤษ G. Wathead ผู้เขียนหนังสือ “Principles of Commerce” ซึ่งเขียนขึ้นเมื่อปี 1917 บริษัทที่ปรึกษาจำนวนหนึ่งก่อตั้งขึ้นในช่วงทศวรรษปี 1920

บริการให้คำปรึกษาทางการเงิน รวมถึงการจัดหาเงินทุนทางธุรกิจและการควบคุมทางการเงินในการดำเนินงาน ก็เติบโตอย่างรวดเร็วเช่นกัน ที่ปรึกษาใหม่มีพื้นฐานการบัญชีและประสบการณ์ในการทำงานร่วมกับบริษัทผู้สอบบัญชีรับอนุญาต หนึ่งในนั้นคือ James O. McKinsey ผู้เสนอทฤษฎีการจัดการทั่วไปและการวินิจฉัยอย่างรอบคอบเกี่ยวกับองค์กรธุรกิจ ซึ่งก่อตั้งบริษัทที่ปรึกษาของตนเองในปี 1925

ในช่วงทศวรรษที่ 1920 - 1930 การให้คำปรึกษาด้านการจัดการได้รับการยอมรับไม่เพียงแต่ในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในฝรั่งเศส เยอรมนี เชโกสโลวาเกีย และประเทศอุตสาหกรรมอื่นๆ อย่างไรก็ตาม ขอบเขตและการใช้งานยังคงมีจำกัด มีเพียงไม่กี่บริษัทที่มีชื่อเสียงแต่ค่อนข้างเล็ก และบริการของพวกเขาส่วนใหญ่ใช้บริการโดยบริษัทอุตสาหกรรมขนาดใหญ่

ที่ปรึกษายังคงไม่เป็นที่รู้จักของบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางส่วนใหญ่ ในทางกลับกัน งานที่ได้รับมอบหมายเริ่มมาจากรัฐบาล นี่คือจุดเริ่มต้นของการให้คำปรึกษาภาครัฐ การให้คำปรึกษาแก่รัฐบาลและกองทัพมีบทบาทสำคัญในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง สหรัฐอเมริกาตระหนักดีว่าสงครามเป็นภัยคุกคามหลักต่อการปกครอง และชัยชนะในสนามรบจำเป็นต้องระดมกองกำลังผู้นำที่ดีที่สุดของประเทศ

นอกจากนี้ การวิจัยปฏิบัติการและเทคนิคใหม่อื่น ๆ ซึ่งเริ่มใช้เพื่อวัตถุประสงค์ทางการทหาร ได้ค้นพบหนทางสู่การจัดการองค์กรและสังคมอย่างรวดเร็ว โดยเปลี่ยนงานของที่ปรึกษา

การก่อสร้างหลังสงคราม การเติบโตอย่างรวดเร็วของกิจกรรมทางธุรกิจรวมกับการเร่งการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี การพัฒนาอย่างรวดเร็วของเศรษฐกิจของบางประเทศ และความเป็นสากลของอุตสาหกรรม การค้า และการเงินในโลกสร้างโอกาสและความต้องการที่ปรึกษาด้านการจัดการโดยเฉพาะ . พ.ศ. 2493-2503 - “ปีทอง” ของการให้คำปรึกษา - ช่วงเวลาที่องค์กรที่ปรึกษาส่วนใหญ่ที่มีอยู่ในปัจจุบันก่อตั้งขึ้น เมื่อธุรกิจที่ปรึกษาได้รับอำนาจและชื่อเสียงทางเทคนิคที่ปัจจุบันมีอยู่

ปัจจุบันการให้คำปรึกษาด้านการจัดการได้กลายเป็นหนึ่งในรูปแบบธุรกิจที่มีประสิทธิภาพสูงสุด สำหรับ ปีที่ผ่านมาอุตสาหกรรมบริการตรวจสอบและให้คำปรึกษาเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่มีการพัฒนาแบบไดนามิกมากที่สุดในเศรษฐกิจโลก การเติบโตโดยเฉลี่ยต่อปีมากกว่า 10% และสำหรับบริษัทชั้นนำในตลาดนั้นสูงถึง 20%

บทที่ 2 การวิเคราะห์ที่ปรึกษาด้านการจัดการที่ JSC Silvinit

บริษัทร่วมหุ้นแบบเปิด "Silvinit" คือศูนย์เหมืองแร่และอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดของรัสเซีย สำหรับการสกัดและการผลิตปุ๋ยโปแตชและเกลือประเภทต่างๆ บริษัท กำลังพัฒนาแหล่งสะสมเกลือโพแทสเซียม - แมกนีเซียมแห่งเดียวในรัสเซีย (ที่สองของโลก) ซึ่งเป็นแหล่งสำรองทางอุตสาหกรรมซึ่งมีปริมาณสินแร่ 3.8 พันล้านตัน (ในรูปของ K2O 100%) OJSC Silvinit เป็นผู้สืบทอดทางกฎหมายของโรงงานโปแตช Solikamsk (1934) ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งอุตสาหกรรมโปแตชในรัสเซีย

JSC "Silvinit" ในปัจจุบันเป็นศูนย์เหมืองแร่และอุตสาหกรรมที่ทันสมัย ​​ซึ่งประกอบด้วยแผนกเหมืองแร่ 3 แห่งที่มีวงจรการผลิตที่สมบูรณ์ แผนกก่อสร้างเหมือง ท่าเรืออุตสาหกรรม และแผนกขนส่งทางรถไฟ

ผลิตภัณฑ์ของ JSC Silvinit เป็นที่ต้องการอย่างต่อเนื่องทั้งในประเทศและในตลาดโลก ปุ๋ยโปแตชถูกจำหน่ายไปยังทุกภูมิภาคของสหพันธรัฐรัสเซียและส่งออกไปยังกว่า 60 ประเทศทั่วโลก คาร์นัลไลท์เสริมสมรรถนะซึ่งเป็นวัตถุดิบสำหรับโลหะแมกนีเซียม "มีปีก" ช่วยให้มั่นใจในการผลิตแมกนีเซียมโลหะครึ่งหนึ่งที่ผลิตในรัสเซีย เกลือทางเทคนิคทุกๆ สามตันในประเทศถูกผลิตที่ JSC Silvinit การยืนยันที่รับประกันถึงความสามารถของ JSC Silvinit ในการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงคือใบรับรองสากลสำหรับระบบคุณภาพ ISO 9001:2000 series ที่องค์กรได้รับในปี 2000

2.1 ประวัติความเป็นมาของการก่อตั้ง JSC Silvinit

ในปี 1907 Nikolai Ryazantsev ช่างเทคนิคที่โรงเกลือ Troitsk ได้เก็บตัวอย่างเกลือสีเหลือง สีแดง และสีแดงเข้ม ขณะขุดบ่อ Lyudmilinskaya ใน Solikamsk เภสัชกรท้องถิ่น Vlasov ระบุว่าเกลือสีแดงอุดมไปด้วยโพแทสเซียม อย่างไรก็ตามหัวหน้าห้องปฏิบัติการของคณะกรรมการธรณีวิทยาในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก Galfhausen ชาวเยอรมันได้ข้อสรุปที่ตรงกันข้ามเกี่ยวกับตัวอย่างที่ Ryazantsev ส่ง:“ พบโพแทสเซียมที่มีนัยสำคัญน้อยที่สุดในเกลือของ Solikamsk เกลือดังกล่าวไม่มีความสำคัญทางอุตสาหกรรม” มีเวอร์ชันที่ข้อสรุปดังกล่าวปรากฏเพื่อผลประโยชน์ของอุตสาหกรรมโปแตชของเยอรมันเท่านั้น ความจริงก็คือเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 มีเพียงเยอรมนีเท่านั้นที่ผลิตปุ๋ยโปแตชทั่วโลก

และในปี 1925 Pavel Preobrazhensky นักธรณีวิทยาชื่อดัง ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัย Perm และสมาชิกของรัฐบาล Kolchak ซึ่งรอดพ้นจากการกดขี่ของบอลเชวิคอย่างปาฏิหาริย์ ได้ค้นพบแหล่งสะสมเกลือโพแทสเซียม-แมกนีเซียมใน Verkhnekamskoye ใน Solikamsk

แท้จริงแล้วในปีหน้ารัฐสภาของคณะกรรมการวางแผนแห่งรัฐของสหภาพโซเวียตได้ตัดสินใจเริ่มจัดระเบียบอุตสาหกรรมโพแทสเซียมในสหภาพโซเวียต "บนพื้นฐานของ Solikamsk และเงินฝากที่ใกล้เคียงที่สุด" การก่อสร้างโรงงานโพแทสเซียมใน Solikamsk ได้รับการประกาศให้เป็นโครงการก่อสร้างช็อตของ All-Union ควบคู่ไปกับการก่อสร้าง Magnitka หรือ DneproGES

เพื่อจัดระเบียบการผลิตเกลือโพแทสเซียม การแปรรูป และการตลาด จึงมีการจัดตั้ง Potassium Trust V.I. Zof ได้รับการแต่งตั้งเป็นประธานคนแรก และต่อมาในปี 1930 Vladimir Tsifrinovich เขากลายเป็นผู้อำนวยการคนแรกของโรงงานโปแตชแห่งแรก ในคืนวันที่ 19 เมษายน พ.ศ. 2473 ได้รับโพแทสเซียมถังแรก

เมื่อวันที่ 14 มีนาคม พ.ศ. 2477 ตามคำสั่งของสภาแรงงานและกลาโหม โรงงานโปแตช Solikamsk ซึ่งตั้งชื่อตามวันครบรอบ 10 ปีได้เริ่มดำเนินการ การปฏิวัติเดือนตุลาคมและตอนนี้ – OJSC “Silvinit”

2.2 ตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจของ JSC Silvinit

รูปที่ 1 แสดงแผนภาพแสดงการผลิตปุ๋ยโปแตชในปี พ.ศ. 2543-2550 (ล้านตัน)

รูปที่ 1. การผลิตปุ๋ยโปแตช

ภายในปี 1998 Silvinit สามารถรักษาเสถียรภาพของการผลิตที่ลดลงในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ได้ ในปี 1998 มีการตัดสินใจที่จะคืนกำลังการผลิตให้อยู่ในระดับการออกแบบ - โพแทสเซียม 2.5 ล้านตันในปริมาณสารอาหาร 100% ในปี 2547 งานนี้เสร็จสมบูรณ์: Silvinit ผลิตปุ๋ยได้ 4.2 ล้านตันในแง่กายภาพ และเป็นครั้งแรกในรอบ 70 ปีของบริษัทที่มีการใช้กำลังการผลิต 100% ในช่วงเวลาดังกล่าว โปรแกรม "Plus Million" ได้รับการพัฒนา โดยสามารถเพิ่มผลผลิตเป็น 5 ล้านตันต่อปีภายในปี 2549 ปัจจุบัน โครงการ Plus Million ยังคงดำเนินต่อไป: ในปี 2552 ศิลวินิจวางแผนที่จะผลิตโพแทสเซียมคลอไรด์ได้อย่างมีเสถียรภาพที่ 6 ล้านตันต่อปี

ภูมิศาสตร์ของวัสดุสิ้นเปลือง

นับตั้งแต่ต้นสหัสวรรษใหม่ มีการบริโภคโพแทสเซียมคลอไรด์ในโลกเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตามที่ผู้เชี่ยวชาญจากสมาคมผู้ผลิตปุ๋ยแร่ระหว่างประเทศ (IFA) โดยทั่วไประหว่างปี 1999 ถึง 2007 การบริโภคโพแทสเซียมคลอไรด์ทั่วโลกเพิ่มขึ้น 20% และมีจำนวน K2O 26.2 ล้านตันในปี 2549

ซิลวินิจจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ไปยังกว่า 50 ประเทศทั้งใกล้และไกลต่างประเทศ ตามเนื้อผ้าผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ Silvinit หลักคือจีน อินเดีย บราซิล ประเทศในยุโรปตะวันออก เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เกาหลีใต้ และญี่ปุ่น

ณ สิ้นปี พ.ศ. 2550 ซิลวินิจครองอันดับที่ห้าของโลกในกลุ่มผู้ผลิตปุ๋ยโปแตช คู่แข่งหลักของ Silvinit OJSC ในตลาดโลก ได้แก่ Potash Corp.; โมเสก ULC (แคนาดา); ICL (อิสราเอล), Kali und Salz (เยอรมนี); บริษัทอาหรับโปแตช (จอร์แดน); RUE PA เบลารุสกาลี (เบลารุส), OJSC Uralkali (รัสเซีย)

รูปที่ 2 แสดงโครงสร้าง วัสดุส่งออกปุ๋ยโปแตชตามภูมิภาค

รูปที่ 2. โครงสร้างการส่งออกปุ๋ยโปแตช

2.3 การวิเคราะห์แนวปฏิบัติในการใช้ที่ปรึกษาอิสระในระบบการจัดการ

หลายปีที่ผ่านมา การใช้ที่ปรึกษาที่ OJSC Silvinit มีลักษณะเป็นระยะสั้น ความพยายามของที่ปรึกษาก็กระจัดกระจายและขึ้นอยู่กับความคิดริเริ่มส่วนบุคคลเป็นหลัก ขณะนี้แนวคิดการจัดการของ JSC Silvinit อยู่ในขั้นตอนของการพัฒนาเมื่อตรรกะของทฤษฎีซึ่งก็คือชุดของกฎเกณฑ์ภายในกรอบของทฤษฎีนี้กำลังได้รับการแก้ไข ผู้จัดการต้องเผชิญกับงานในการเอาชนะช่องว่างที่มีอยู่ โดยส่วนใหญ่ผ่านการจัดระเบียบตนเองในระดับสูง การโต้ตอบและการบูรณาการกับประสบการณ์การจัดการที่สะสมอยู่ภายในกรอบทฤษฎีองค์กรและการจัดการสมัยใหม่

มีเหตุผลสามประการที่ทำให้จำเป็นต้องดึงดูดที่ปรึกษาอิสระมาที่ Silvinit OJSC: การเกิดขึ้นของบริษัทที่ปรึกษามืออาชีพในประเทศที่สามารถลดการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศของประเทศได้ การปรับความรู้ความชำนาญด้านการจัดการให้เหมาะสมกับเงื่อนไขเฉพาะของรัสเซียโดยผู้เชี่ยวชาญในท้องถิ่น ลดการใช้ผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศที่มีราคาแพง ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนในส่วนที่ปรึกษาของหลายโครงการ ประหยัดเงินตราต่างประเทศ และยังให้บริการเหล่านี้แก่ลูกค้าในท้องถิ่นรวมถึงผู้ประกอบการรายย่อยด้วย

เป็นเวลาหลายปีที่ Silvinit OJSC มีความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับบริษัทที่ปรึกษาที่ดำเนินการตรวจสอบและสนับสนุนข้อมูลสำหรับการบัญชีและการบัญชีการจัดการ

ในระหว่างการเปลี่ยนมาใช้แนวทางการตลาดสู่การจัดการ บริษัทที่ปรึกษา Bovykin และ K. นอกจากนี้ การให้คำปรึกษาด้านการปฏิบัติงานในด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาองค์กร การจัดการทางการเงิน การจัดการบุคลากรและการคัดเลือก การจัดองค์กรการผลิตสินค้าและบริการได้ดำเนินการโดยบริษัทที่ปรึกษาดังต่อไปนี้: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personnel Systems, FINEX

ตามความเห็นของเราข้างต้น มีความจำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลเพื่อเพิ่มผลผลิตผลผลิตที่ Silvinit OJSC

ประการแรกความเกี่ยวข้องของพื้นที่นี้ชัดเจนเนื่องจากองค์กรที่มีระบบการบริหารงานบุคคลที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีจะพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

ประเด็นหลักของอิทธิพลของปัจจัยมนุษย์ในการเพิ่มประสิทธิภาพของ Silvinit OJSC ได้แก่ การคัดเลือกและการส่งเสริมบุคลากร การเตรียมการ; ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงสูงสุดขององค์ประกอบของพนักงาน การปรับปรุงการประเมินวัสดุและคุณธรรมของการทำงานของคนงาน ทั้งหมดนี้เป็นส่วนหนึ่งของนโยบายบุคลากรขององค์กรซึ่งรองรับการบริหารจัดการแรงงาน

การวิเคราะห์โครงสร้างการบริการที่ให้บริการโดยบริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการที่ JSC Silvinit ระหว่างปี 2550-2552 ให้ผลลัพธ์ดังต่อไปนี้: 31% - บริการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการจัดการการดำเนินงานและกระบวนการ รวมถึงประเด็นการปรับโครงสร้างองค์กรธุรกิจและการจัดการคุณภาพโดยรวม 17% - การให้คำปรึกษา ในประเด็นด้านกลยุทธ์องค์กร, 17% - การให้คำปรึกษาเกี่ยวกับกลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ, 16% - การให้คำปรึกษาด้านการพัฒนาธุรกิจ, 11% - การให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการออกแบบองค์กร, 6% - การให้คำปรึกษาทางการเงิน, 2% - บริการด้านการตลาดและการขาย ผลลัพธ์ทั้งหมดเหล่านี้แสดงไว้ในรูปที่ 3:

ข้าว. 3. การวิเคราะห์โครงสร้างบริการให้คำปรึกษาที่ JSC Silvinit

ปัจจุบัน ในด้านที่ปรึกษาด้านการจัดการที่ JSC Silvinit มีแนวโน้มที่ชัดเจนไปสู่ความเชี่ยวชาญที่มากขึ้น ผู้จัดการของ OJSC Silvinit มีความสนใจที่จะทำงานร่วมกับบริษัทที่ไม่ได้นำเสนอตัวเองว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญระดับสากลในการแก้ปัญหาทางธุรกิจมากขึ้น แต่มีผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้และประสบการณ์ที่จำเป็น เช่น ในสายงานหรือในสาขาเฉพาะของ อุตสาหกรรม.

การวิเคราะห์ที่ปรึกษาดำเนินการโดยบริษัทดังต่อไปนี้: ในด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาองค์กร: Euromanagement, บริษัทที่ปรึกษา Bovykin และ K; ในสาขาการจัดการทางการเงิน: บริษัท ที่ปรึกษาระดับการใช้งาน; ในด้านการบริหารและคัดเลือกบุคลากร: “กลุ่มบริษัทไอที”, “ระบบบุคลากร”; ในด้านการจัดการผลิตสินค้าและบริการ : FINEX

2.4. การวิเคราะห์โครงสร้างการบริหารงานบุคคลของ JSC ศิลปวินิจ โดยใช้วิธีให้คำปรึกษาอิสระ

นโยบายบุคลากรและหน้าที่การบริหารบุคลากรของ JSC Silvinit ดำเนินการโดยฝ่ายบุคคล แผนกทรัพยากรบุคคลได้ดำเนินการเป็นแผนกแยกตั้งแต่ พ.ศ. 2508 ตามคำแนะนำของการตรวจสอบอิสระ ในปี 2548 ได้เปลี่ยนเป็นบริการด้านการบริหารงานบุคคล ซึ่งรวมถึงหัวหน้าฝ่ายบริการ รอง และผู้จัดการฝ่ายบุคคล (รวม 12 คน)

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลดำเนินงานประเภทต่อไปนี้: การวางแผน การคัดเลือก การสรรหา การคัดเลือก การจัดวาง การปล่อยบุคลากร การฝึกอบรมพนักงาน การแนะแนวอาชีพ การปรับตัว การฝึกอบรมขึ้นใหม่ การรับรอง การประเมินระดับทักษะ การเลื่อนตำแหน่งทางวิชาชีพ การจัดระบบการชำระเงินและแรงจูงใจด้านแรงงาน แรงจูงใจ ความปลอดภัย

วันนี้บริการบริหารงานบุคคลของ OJSC Silvinit ดำเนินการบนพื้นฐานของการกระทำตามแนวคิดต่อไปนี้ซึ่งควบคุมกิจกรรมของบุคลากรในด้านต่าง ๆ ของกิจกรรมขององค์กร: กฎระเบียบเกี่ยวกับบุคลากร, กฎระเบียบเกี่ยวกับค่าตอบแทน, กฎระเบียบเกี่ยวกับการพัฒนาวิชาชีพของบุคลากร, ข้อตกลงร่วมตั้งแต่ พ.ศ. 2548 ระเบียบว่าด้วยบุคลากรระบบการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง ระเบียบว่าด้วยการรับรองผู้จัดการ ระเบียบการจ้างงาน การปรับตัว ระเบียบว่าด้วยการสำรองการจัดการ มาตรฐาน JSC ศิลปวินิจ เรื่องการรับรองสถานประกอบการ

บริการนี้ได้สร้าง: สภานักนวัตกรรม, บริการแก้ไขข้อพิพาทด้านแรงงาน นโยบายด้านบุคลากรของ JSC Silvinit แสดงไว้ในรูปที่ 1 4.

ข้าว. 4. นโยบายบุคลากรของ JSC Silvinit

บทที่ 3 คำแนะนำในการปรับปรุงประสิทธิภาพการให้คำปรึกษาด้านการจัดการที่ OJSC Silvinit

3.1 คำอธิบายของการศึกษา

การศึกษาดำเนินการที่ RU-2 ของ JSC Silvinit

หัวข้อการศึกษาคือสถานที่ทำงานที่ JSC Silvinit

วัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษาคือเพื่อวิเคราะห์และสร้างแบบจำลองสถานที่ทำงานที่ OJSC Silvinit

ประสิทธิภาพของการใช้แรงงานเครื่องมือและวิธีการผลิตและดังนั้นผลิตภาพแรงงานต้นทุนการผลิตคุณภาพและตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจอื่น ๆ ของการทำงานขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับวิธีการจัดระเบียบสถานที่ทำงาน

การวิเคราะห์งานรวมถึงขั้นตอนของการรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหาของงาน ข้อกำหนดสำหรับคนงาน และเงื่อนไขในการปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบ

การวิเคราะห์สถานที่ทำงานประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้ ดังแสดงในรูปที่ 5

ขั้นตอนที่ 3

การประเมินและการดำเนินโครงการปรับปรุงสถานที่ทำงาน

ข้าว. 5. ขั้นตอนการวิเคราะห์สถานที่ทำงาน

มีการใช้สี่วิธีแยกกันหรือรวมกันเพื่อให้ได้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์สถานที่ทำงาน:

1. การสังเกต

2. สัมภาษณ์ (สัมภาษณ์);

3. แบบสอบถาม

4.รายการความรับผิดชอบของพนักงาน

ในวิธีการเหล่านี้ ข้อมูลเกี่ยวกับสถานที่ทำงานจะถูกรวบรวมก่อน จากนั้นจึงศึกษากระบวนการเอง ซึ่งจะตรวจสอบงานงานที่บุคคลนั้นปฏิบัติ

แหล่งที่มาของข้อมูลพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์คือแบบสอบถามที่นำเสนอในภาคผนวก 3 และเสนอโดย A.E. Luzin

ระยะเวลาการวิจัยโดยประมาณคือ 3.5 เดือน จำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องต้องมีผู้จัดการอย่างน้อย 3 คน

3.2 ข้อสรุปในการให้คำปรึกษา

จากผลการศึกษา ทำให้สามารถกำหนดความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานสำหรับพนักงานแต่ละคนในองค์กรและข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับพนักงานได้ การวิเคราะห์สถานที่ทำงานทำให้สามารถจัดกิจกรรมของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด รับประกันการจัดวางพนักงานที่ถูกต้อง และปริมาณงานที่มีเหตุผล

จากผลการศึกษาคาดการณ์ว่าอัตราการลาออกของพนักงานจะลดลงถึง 10% และรายได้จากการขายจะเพิ่มขึ้น 20% (เนื่องจากการใช้เวลาทำงานอย่างมีเหตุผล)

การวิเคราะห์งานมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการพัฒนาโปรแกรมการบริหารงานบุคคลและนำไปใช้ในด้านต่อไปนี้:

จัดทำคำอธิบายสถานที่ทำงาน (โดยสรุปประกอบด้วยบทสรุปโดยย่อเกี่ยวกับสาระสำคัญของกระบวนการทำงาน หน้าที่ของพนักงานและระดับความรับผิดชอบของเขา ตลอดจนข้อมูลบางอย่างเกี่ยวกับสภาพการทำงาน

ข้อกำหนดเวิร์กโฟลว์ ข้อกำหนดระบุลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานที่จำเป็นในการทำให้กระบวนการนี้เสร็จสมบูรณ์

โครงการสถานที่ทำงาน ข้อมูลที่ได้รับจากการวิเคราะห์จะถูกนำมาใช้เพื่อพัฒนาหรือปรับเปลี่ยนโครงสร้างขององค์ประกอบ ความรับผิดชอบ และงานที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งงานนี้

การเลือกพนักงานและการจ้างงาน: ข้อมูลการวิเคราะห์จะถูกนำมาพิจารณาเมื่อเลือกพนักงานสำหรับตำแหน่งเฉพาะ การวิเคราะห์ช่วยในการเลือกผู้สมัครที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดและรู้สึกสบายใจในงานนี้

การประเมินผลิตภาพแรงงานโดยการเปรียบเทียบผลิตภาพแรงงานที่เกิดขึ้นจริงและ "ที่วางแผนไว้" การวิเคราะห์กระบวนการทำงานใช้ในการคำนวณระดับผลิตภาพแรงงานตามหลักจริยธรรมที่ “ยอมรับได้” สำหรับสถานที่ทำงานแห่งใดแห่งหนึ่ง

การฝึกอบรมบุคลากรและการปรับปรุงคุณสมบัติ ข้อมูลที่ได้รับจากการวิเคราะห์ขั้นตอนการทำงานจะถูกนำมาใช้เพื่อพัฒนาและดำเนินโครงการฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพ รายละเอียดของงานช่วยระบุทักษะและความสามารถที่จำเป็นในการดำเนินการตามกระบวนการที่กำหนด

การวางแผนและส่งเสริมอาชีพ การเคลื่อนย้ายคนงานจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง จากการปฏิบัติงานหรือกระบวนการหนึ่งไปยังอีกตำแหน่งหนึ่งจะได้รับพื้นฐานข้อมูลที่ชัดเจนและมีรายละเอียด

เงินเดือน. ค่าจ้างมักจะเชื่อมโยงโดยตรงกับทักษะ ความสามารถ สภาพการทำงาน ความเสี่ยงด้านสุขภาพ ฯลฯ การวิเคราะห์งานเป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบและค่าตอบแทนที่เหมาะสมของคนงาน

ความปลอดภัย. ความปลอดภัยของกระบวนการทำงานขึ้นอยู่กับตำแหน่งสถานที่ทำงานที่ถูกต้อง การปฏิบัติตามมาตรฐาน อุปกรณ์ และเงื่อนไขอื่นๆ สิ่งที่มีอยู่ในกระบวนการทำงานที่กำหนด และผู้ปฏิบัติงานประเภทใดที่จำเป็นเพื่อทำให้กระบวนการทำงานเสร็จสมบูรณ์ ข้อมูลนี้และข้อมูลที่คล้ายกันสามารถรับได้จากการวิเคราะห์งาน

ตัวเลือกแรกในการแก้ปัญหาคือการพัฒนาคำอธิบายลักษณะงานโดยอิงจากการวิเคราะห์งาน

แนวทางที่สองในการพัฒนาคำบรรยายลักษณะงานสะท้อนให้เห็นถึงมุมมองที่แปลกใหม่ของปัญหา - คำบรรยายลักษณะงานสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการธุรกิจที่แท้จริงได้ก็ต่อเมื่อได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของทัศนคติที่ไม่เป็นทางการต่อเอกสารนี้ เมื่อพัฒนารายละเอียดงานในฐานะหนึ่งในเอกสารภายในองค์กรที่สำคัญที่สุดสามารถกำหนดเป้าหมายต่อไปนี้: เพื่อสร้างเอกสารที่จะช่วยให้สามารถควบคุมกิจกรรมของพนักงานแบบเรียลไทม์ภายในตำแหน่งเฉพาะในโครงสร้างและระบบการจัดการ ขององค์กร

ลำดับของงานที่ต้องแก้ไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้สามารถนำเสนอได้ดังรูปที่ 6

ข้าว. 6. ขั้นตอนการพัฒนาลักษณะงานตามข้อกำหนดของกระบวนการทางธุรกิจ

กิจกรรมในการพัฒนาลักษณะงานควรเริ่มต้นด้วยคำจำกัดความและข้อกำหนดของกระบวนการทางธุรกิจซึ่งส่วนหนึ่งเป็นกิจกรรมของพนักงานเฉพาะขององค์กร กระบวนการทางธุรกิจคือชุดของขั้นตอนภายใน (ประเภท) ของกิจกรรม โดยเริ่มจากอินพุตหนึ่งรายการขึ้นไปและสิ้นสุดด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าต้องการ วัตถุประสงค์ของแต่ละกระบวนการทางธุรกิจคือการนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการแก่ลูกค้า เช่น ผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์เขาทั้งในด้านต้นทุน ความทนทาน การบริการและคุณภาพ โดยการชี้แจงกระบวนการทางธุรกิจเท่านั้นจึงจะสามารถกำหนดบทบาทและสถานที่ของงานที่แก้ไขในกระบวนการนี้ได้อย่างชัดเจน

เพื่อกำหนดว่าพนักงานควรทำอะไรภายในขอบเขตตำแหน่งของตน จำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมของเขาอย่างเป็นระบบ เน้นสิ่งสำคัญ - วัตถุประสงค์ของกิจกรรมของเขา กำหนดขั้นตอน (งาน) ที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมาย แบ่งการแก้ปัญหาออกเป็นลำดับของการปฏิบัติการ (ความรับผิดชอบ) ที่สัมพันธ์กัน กำหนดเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมของพนักงานภายในขอบเขตงานที่กำหนด เพื่อให้สามารถประเมินคุณภาพของผลลัพธ์ที่พนักงานขององค์กรได้รับนั้นจำเป็นต้องสร้างระดับการให้คะแนนและพัฒนาระบบเกณฑ์การปฏิบัติงาน การรายงานพนักงานอย่างเพียงพอต่อหัวหน้างานโดยตรงถือเป็นส่วนสำคัญของระบบการจัดการในองค์กร พนักงานจะรับรู้การรายงานใด ๆ ในเชิงลบเนื่องจากพนักงานแต่ละคนมองเห็นการละเมิดเสรีภาพส่วนบุคคลเป็นประการแรก อย่างไรก็ตามการรายงานที่มีความสามารถ (ตามพารามิเตอร์ที่ชัดเจน) ไม่ได้เป็นเพียงองค์ประกอบของการเชื่อมโยงระหว่างการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและผลลัพธ์ของการดำเนินการจริง แต่ยังเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ช่วยให้คุณจัดระบบกิจกรรมของบุคลากรและสอนผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณเกี่ยวกับโครงสร้าง เวลาทำงานของพวกเขา

หากต้องการสร้างคำอธิบายลักษณะงาน คุณต้องมีข้อมูลต่อไปนี้:

· ผู้ที่พนักงานรายงานโดยตรงและประเด็นใด

· มีใครอีกบ้างที่ให้ (สามารถให้) คำแนะนำแก่เขาและในประเด็นใด

· เขาได้รับข้อมูลที่จำเป็นจากใครและในช่วงเวลาใดและข้อมูลประเภทใด

· เขาส่งข้อมูลอะไร และภายในกรอบเวลาใด และใครเป็นผู้ร้องขอ

· งานหลักที่พนักงานแก้ไขคืออะไร (ขอบเขตของกิจกรรม) ความรับผิดชอบหน้าที่ของเขาคืออะไร

· เขาควรมีความรู้ส่วนตัวและเพื่อนร่วมงานในแผนกในด้านใดและมีความรู้มากน้อยเพียงใด

· สิ่งที่พวกเขาควรจะสามารถทำได้จริงๆ และสิ่งที่เขาควรจะสามารถทำได้

· ระดับการศึกษาทั่วไปของเขาและเพื่อนร่วมงานควรอยู่ในระดับใด เขาจะต้องมีสิทธิอะไรบ้างจึงจะปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ความรับผิดชอบควรเป็นอย่างไร

· เขาควรสื่อสารกับโลกภายนอกอย่างไร ประเด็นใด และปริมาณข้อมูลเท่าใด กิจกรรมของพนักงานภายใต้เงื่อนไขใดที่ถือว่าประสบความสำเร็จอย่างสมบูรณ์ ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของพนักงานและภายในกรอบเวลาใดที่ควรมอบให้กับหัวหน้างานทันที

เมื่อวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับจำเป็นต้องจัดกิจกรรมของบุคลากรอย่างเป็นทางการระบุกิจกรรมของพนักงานแบ่งอำนาจและพื้นที่รับผิดชอบของผู้เชี่ยวชาญอย่างชัดเจนและกำจัดหน้าที่คู่ขนาน นอกจากนี้ งานที่ดำเนินการจะทำให้สามารถใช้ข้อมูลที่รวบรวมไว้เมื่อรับรองบุคลากร รวมถึงกำหนดพื้นที่สำหรับการเติบโตของพนักงาน ระยะเวลาโดยประมาณของโครงการคือ 4 เดือน จำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้อง: ผู้สรรหาอย่างน้อย 3 คนและผู้ช่วยนายหน้าอย่างน้อย 3 คน หัวหน้าแผนกสรรหาและทนายความ 1 คน จำนวนผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องคือ 2 คน

เพื่อคาดการณ์อัตราการลาออกของพนักงาน จำเป็นต้องวิเคราะห์พลวัตของตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ (ตารางที่ 1):

ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนของการยอมรับ (RPC):

จำนวนบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง

อัตราส่วนการหมุนเวียนในการกำจัด (K ใน):

จำนวนพนักงานที่ลาออก

จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย

อัตราการลาออกของพนักงาน (กท.):

จำนวนพนักงานที่ลาออกเอง

ความปรารถนาและการละเมิดวินัยแรงงาน

จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย

ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงขององค์ประกอบของบุคลากรระดับองค์กร (Kp.s.):

จำนวนพนักงานที่ทำงานตลอดทั้งปี

จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย

ตารางที่ 1

การคำนวณอัตราการลาออกของพนักงาน

ผลิตภาพแรงงานหมายถึงอัตราส่วนของมูลค่าผลผลิตรวมต่อจำนวนชั่วโมงทำงาน

PT ถึง = 527520/45080 = 11.7 พันรูเบิล

PT หลัง = 633024/41867 = 15.2 พันรูเบิล

หลังจากการดำเนินกิจกรรม ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น 3.5 พันรูเบิล

การเติบโตโดยรวมของผลิตภาพแรงงานคำนวณโดยใช้สูตร:

ΔPTtotal= (Q * t ก่อน * 100)/Q * t หลัง

โดยที่ Q คือผลผลิตรวมในแง่กายภาพอันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามเหตุการณ์ c;

ก่อน, หลัง - ค่าแรงต่อ 1 quintal ของผลิตภัณฑ์ก่อนและหลังการดำเนินกิจกรรม:

ΔPTtot = (22608 ค * 2.39 * 100) / (22608 ค * 1.85) = 129.19%

สิ่งนี้บ่งชี้ว่าผลจากการดำเนินกิจกรรมทำให้ผลิตภาพแรงงานโดยรวมเพิ่มขึ้น 20%

ดังนั้นจึงคาดการณ์ว่าอัตราการลาออกของพนักงานจะลดลงเหลือ 5-8% (เนื่องจากการมอบสิทธิ์และอำนาจที่แท้จริงแก่พนักงาน) และรายได้จากการขายเพิ่มขึ้น 20% (ต้องขอบคุณระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและศีลธรรมที่พัฒนาขึ้นใหม่ และการใช้เวลาทำงานอย่างมีเหตุผล) นอกจากนี้ ด้วยการใช้เวลาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น คาดว่าจะเพิ่มจำนวนสัญญาที่ปิดไปแล้ว 10% และจำนวนลูกค้าที่ดึงดูดได้ 10%

ในขั้นตอนการแนะนำลักษณะงานจำเป็นต้องคำนึงว่าตามกฎแล้วพนักงานมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อการพัฒนากฎระเบียบใด ๆ สำหรับกิจกรรมโดยทั่วไปของพวกเขาอย่างเจ็บปวดและพยายามที่จะทำให้กิจกรรมของพวกเขาเป็นทางการโดยเฉพาะ ดังนั้นกระบวนการนำลักษณะงานไปปฏิบัติในแนวทางปฏิบัติของบริษัทอาจเป็นเรื่องยาก

การใช้คำอธิบายลักษณะงานของพนักงานที่มีคุณภาพสูงจะช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจสถานการณ์ในบริษัทได้ดีขึ้น ระบุข้อบกพร่องในกิจกรรมขององค์กรได้ทันท่วงที และจะให้โอกาสในการเปลี่ยนแปลงอย่างเหมาะสมและตรงเป้าหมายโดยไม่ทำลายระบบการทำงาน ทั้งหมด. นอกจากนี้ งานที่ดำเนินการจะทำให้สามารถใช้ข้อมูลที่รวบรวมมาในการรับรองบุคลากร ตลอดจนกำหนดพื้นที่สำหรับการเติบโตของพนักงาน และประเมินความต้องการของบุคลากรขององค์กรได้แม่นยำยิ่งขึ้น ดังนั้นการพัฒนาและการดำเนินการตามคำอธิบายลักษณะงานของบุคลากรอย่างถูกต้องและถูกต้องจะช่วยให้ฝ่ายบริหารของ บริษัท เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารงานบุคคลและปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

รูปที่ 7 ผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคมจากการแนะนำลักษณะงาน

เมื่อพัฒนากฎระเบียบจำเป็นต้องกำหนดแต่ละขั้นตอนของกระบวนการดำเนินการลำดับของการโต้ตอบระหว่างผู้เข้าร่วมและการไหลของข้อมูลในกระบวนการปฏิบัติงาน

กฎระเบียบเป็นวิธีหนึ่งในการกำหนดขั้นตอนการจัดการอย่างเป็นทางการ ระยะหนึ่งเข้าใจว่าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการนำไปปฏิบัติ ซึ่งครอบคลุมงานที่เกี่ยวข้องกันในการนำไปปฏิบัติและสิ้นสุดด้วยการสร้างเอกสารหรือผลิตภัณฑ์ข้อมูลที่ซับซ้อนหรือเพียงชุดเดียว

คำอธิบายโดยละเอียดของขั้นตอนต่างๆ มีอยู่ในตาราง 2.

ตารางที่ 2

เนื้อหาของคำอธิบายงาน		เอกสารขั้นสุดท้าย
1.1. การกระจายงาน	1.1. แผนการทำงาน
	1.2. แผนส่วนบุคคลของพนักงานที่เกี่ยวข้องในโครงการ
	2.1. แผนภาพกระบวนการทางธุรกิจ
2.2. การปรับ	2.2. แผนภาพกระบวนการทางธุรกิจ
	3.1. ส่วนหนึ่งของรายละเอียดงาน (DI) ส่วน “บทบัญญัติทั่วไป”
	3.2. ส่วนหนึ่งของส่วน CI “หน้าที่หลักและงาน”
	3.3. ส่วนหนึ่งของส่วน CI “หน้าที่หลักและงาน”
3.4. การแบ่งขั้นตอน (งาน) ออกเป็นการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันตามลำดับ	3.4. หมวด DI “ความรับผิดชอบหลัก”
เนื้อหาของคำอธิบายงาน	เอกสารขั้นสุดท้าย
	3.5. ส่วนหนึ่งของส่วน DI “บทบัญญัติทั่วไป”
	3.6.1. ส่วน DI “การเชื่อมต่อตามตำแหน่ง” 3.6.2. ส่วน CI “การรายงาน”
	4.1. หมวด DI “สิทธิ”
4.2. การกำหนดระดับความรับผิดชอบของคนงานในเหมือง	4.2. ส่วนหนึ่งของส่วน CI “เกณฑ์การปฏิบัติงานและความรับผิดชอบ”
	4.3. ส่วนหนึ่งของส่วน CI “เกณฑ์การปฏิบัติงานและความรับผิดชอบ”
4.4. การประสานงานระดับการศึกษาของผู้เชี่ยวชาญ	4.4. ส่วนหนึ่งของส่วน DI “บทบัญญัติทั่วไป”
ขั้นตอนที่ 5 การเตรียมเอกสาร
5.1. การก่อตัวของเอกสาร	5.1. รายละเอียดงาน
5.2. ประสานงานกับทนายความ	5.2. รายละเอียดงานลงนามโดยทนายความ
	5.3. ลักษณะงานที่ได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการ
	5.4. คำสั่งให้ DI มีผลใช้บังคับ ซึ่งลงนามโดยผู้อำนวยการ
	6.1.ลักษณะงานลงนามโดยพนักงาน
6.2. การประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ การระบุข้อบกพร่องของเอกสาร	6.2.บันทึกจากพนักงานเกี่ยวกับข้อบกพร่องของ DI
	6.3. การเปลี่ยนแปลงใน DI
6.4. การปรับซีไอ	6.4. CI ที่ปรับแล้ว
	6.5. รายละเอียดงานลงนามโดยทนายความ
	6.6. ลักษณะงานที่ได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการ
	6.7. คำสั่งให้ DI ใหม่มีผลใช้บังคับ ซึ่งลงนามโดยผู้อำนวยการ
	6.8.ลักษณะงานลงนามโดยพนักงาน

เมื่อพัฒนารายละเอียดงาน การปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางกฎหมายที่ยอมรับโดยทั่วไปและข้อกำหนดที่กำหนดไว้สำหรับโครงสร้าง ข้อความ และการออกแบบถือเป็นสิ่งสำคัญสูงสุด ในบรรดาเอกสารกำกับดูแลระดับชาติในปัจจุบัน ก่อนอื่นควรกล่าวถึง GOST R 6.30-97 ซึ่งมีข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการจัดทำเอกสารองค์กร รายละเอียดงานถูกร่างขึ้นโดยระบุรายละเอียดที่จำเป็นสำหรับแบบฟอร์มสำหรับเอกสารภายในทั้งหมด: ชื่อขององค์กร, ชื่อเอกสาร, วันที่และสถานที่จัดเตรียม

1. ชื่อที่แน่นอนของตำแหน่งและตำแหน่งของพนักงานในบริษัท - ส่วนนี้กำหนดตำแหน่งการอยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงและตามหน้าที่ของพนักงาน แทนที่ตามตำแหน่งในระหว่างที่ไม่อยู่ และอื่นๆ

2. ขอบเขตของกิจกรรม (หรือหน้าที่) - กิจกรรมประเภทที่มั่นคงและแยกจากกันซึ่งพนักงานมีส่วนร่วม

3. ความรับผิดชอบตามหน้าที่ – การปฏิบัติงานเฉพาะที่ได้รับมอบหมายให้กับพนักงาน และ/หรือรูปแบบการมีส่วนร่วมในการปฏิบัติงาน

4. หมายถึง – ที่ทำงานอุปกรณ์เทคโนโลยีและการสื่อสาร ยานพาหนะ อุปกรณ์สำนักงาน และอื่นๆ ที่มอบให้กับพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่

5. สิทธิ์ที่มอบให้แก่พนักงานในการเข้าถึงทรัพยากรขององค์กร

6. อำนาจเป็นสิทธิประเภทพิเศษที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่การบริหารและการตัดสินใจ

7. ความรับผิดชอบคือความต้องการที่จัดตั้งขึ้นเพื่อตอบสนองต่อการกระทำของตนภายใต้กรอบของหน้าที่ สิทธิ และอำนาจที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้

8. ข้อบังคับ – เอกสารที่พนักงานต้องปฏิบัติตามในกิจกรรมปัจจุบันของเขา

9. นอกจากนี้ รายละเอียดงานอาจมีส่วนที่เป็นทางเลือก: โปรไฟล์ทางวิชาชีพ ซึ่งรวมถึงข้อกำหนดเฉพาะเจาะจงมากขึ้นสำหรับผู้สมัครตำแหน่ง ข้อกำหนดทางวิชาชีพ คุณสมบัติส่วนบุคคล ข้อมูลชีวประวัติที่ไม่แสดงให้พนักงานเห็น และทำหน้าที่เป็นแนวทางสำหรับ ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร

10. ในบริษัทขนาดใหญ่ที่ใช้เทคนิคการควบคุม ลักษณะงานอาจรวมถึงเกณฑ์ในการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานในตำแหน่งที่กำหนด

การพัฒนาแผนการดำเนินโครงการ

แผนการดำเนินโครงการแสดงไว้ในตารางที่ 3

ตารางที่ 3

แผนการดำเนินโครงการ

เนื้อหาของคำอธิบายงาน	เวลาดำเนินการงานวัน	คนที่มีความรับผิดชอบ
ขั้นที่ 1 คำชี้แจงเกี่ยวกับปัญหาและการกระจายโหลดและงานในช่วงเวลาหนึ่งและระหว่างผู้เชี่ยวชาญ
1.1. การกระจายงาน	2
1.2. การแนะนำพนักงานในโครงการ	1
ขั้นตอนที่ 2 ความหมายและข้อกำหนดของกระบวนการทางธุรกิจ
2.1. การเขียนกระบวนการทางธุรกิจ	21
2.2. การปรับ	+3	ผู้เชี่ยวชาญแผนกที่ปรึกษา
ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์ระบบกิจกรรมของพนักงาน
3.1. การกำหนดวัตถุประสงค์ของกิจกรรมของพนักงานแต่ละคน	1	ผู้จัดการฝ่ายบุคคล
3.2. การระบุหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนโดยเฉพาะ	2
3.3. การกำหนดขั้นตอน (งาน) ที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายภายในหน้าที่ของพนักงานแต่ละคน	2
3.4. การแบ่งขั้นตอน (งาน) ออกเป็นการดำเนินการ (ความรับผิดชอบ) ที่เชื่อมโยงถึงกันตามลำดับ	2
3.5. การกำหนดตำแหน่งของพนักงานในลำดับชั้นขององค์กร	1
3.6. การสร้างกระแสข้อมูลในระหว่างกระบวนการทางธุรกิจ	4
ขั้นตอนที่ 4 การพัฒนารายการตามข้อตกลงกับหัวหน้างานของพนักงาน
เนื้อหาของคำอธิบายงาน	เวลาดำเนินการงานวัน	คนที่มีความรับผิดชอบ
4.1. การกำหนดสิทธิของพนักงาน	2	ผู้จัดการฝ่ายบุคคล
4.2. การกำหนดความรับผิดชอบของพนักงาน	2
4.3. การกำหนดเกณฑ์การปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลของพนักงาน	2
4.4. การกำหนดระดับการศึกษาของผู้เชี่ยวชาญ	1
ขั้นตอนที่ 5 การเตรียมเอกสาร
5.1. การก่อตัวของเอกสาร	3	ผู้จัดการฝ่ายบุคคล
5.2. ประสานงานกับทนายความ	3
5.3. ประสานงานกับผู้อำนวยการ	1
5.4. การจัดทำข้อความคำสั่งเกี่ยวกับการมีผลใช้บังคับของ DI	1	ผู้จัดการสำนักงาน
ขั้นที่ 6 การแนะนำ DI สู่การปฏิบัติ
6.1. การทำความคุ้นเคยกับพนักงานเกี่ยวกับเอกสาร	4	ผู้จัดการฝ่ายบุคคล
6.2. การประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ การระบุข้อบกพร่องของเอกสาร	21
6.3. การวิเคราะห์วัสดุที่ได้รับจากพนักงาน
6.4. การปรับซีไอ
6.5. ประสานงานปรับ DI กับทนายความ	3
6.6. ประสานงานระหว่าง DI กับผู้อำนวยการ	1
6.7. การจัดทำข้อความคำสั่งเกี่ยวกับการมีผลใช้บังคับของลักษณะงานใหม่	1	ผู้จัดการสำนักงาน
6.8. การทำความคุ้นเคยกับพนักงานกับ DI เวอร์ชันใหม่	2	ผู้จัดการฝ่ายบุคคล
คนงานทั้งหมด	93

ปัจจัยที่ 1. คุณสมบัติและศักยภาพของบุคลากร

ปัจจัยที่ 2 ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายของโครงการโดยผู้เข้าร่วมทุกคน

ปัจจัยที่ 3 การปฏิบัติตามปรัชญาของ JSC Silvinit และปรัชญาของบริษัทที่ปรึกษา

ปัจจัยที่ 4 ทรัพยากรวัสดุและแรงงานของ JSC Silvinit

ปัจจัยที่ 5 การปฏิบัติตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เลือกกับงานจริงที่ JSC Silvinit เผชิญอยู่

ปัจจัยที่ 6 ความสามารถของพนักงาน Silvinit OJSC ในการรวมตัวเป็นทีม

จากคุณสมบัติของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการที่ OJSC Silvinit ที่ระบุไว้ในบทที่ 2 เราเสนอคำแนะนำต่อไปนี้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมเหล่านี้

1. เครื่องมือหลักของกิจกรรมของที่ปรึกษาอิสระควรคือการใช้เทคโนโลยีซึ่งมีคุณสมบัติหลักคือ:

- แนวทางที่ครอบคลุมและเป็นระบบสำหรับองค์กร: ทำงานกับทุกด้านของกิจกรรม, ระบุ, พัฒนาและตกลงกับลูกค้าเกี่ยวกับหลักการพื้นฐานสำหรับการแก้ปัญหาและตามหลักการเหล่านี้, พัฒนาวิธีแก้ปัญหาด้วยตัวมันเอง

- ความสมบูรณ์ของวงจรบริการให้คำปรึกษา: ตั้งแต่การตรวจสอบเบื้องต้นไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงโดยตรงในการทำงานขององค์กรในทุกด้านที่ได้รับผลกระทบ

- การใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สารสนเทศที่ทันสมัยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

2. การใช้เทคโนโลยี “ผู้นำ” ในกิจกรรมที่ปรึกษาด้านการจัดการ

ตามเทคโนโลยีนี้ การทำงานร่วมกับ JSC Silvinit (ตามอุดมคติ) ควรประกอบด้วยสามขั้นตอนติดต่อกัน (ดูเอกสารประกอบคำบรรยาย (โครงการ 1)) ซึ่งแต่ละขั้นตอนจะประกอบด้วยงานหลายชุด (ดูเอกสารประกอบคำบรรยาย ( โครงการ 2 และ 3)) .

ลำดับขั้นตอนสอดคล้องกับแนวทางการทำงานกับ OJSC Silvinit ตามที่ที่ปรึกษา:

 ทำความคุ้นเคยกับปัญหาของ Silvinit OJSC ก่อน (ต่อไปนี้จะเรียกว่าลูกค้า) และดำเนินการวินิจฉัย (ระยะที่ 1 ในแผนภาพที่ 1)

 ร่วมกับลูกค้า กำหนดหลักการบนพื้นฐานของการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่ครอบคลุม (ระยะที่ 2 ในแผนภาพ 1)

 พัฒนาโซลูชันและนำไปปฏิบัติร่วมกับลูกค้า (ระยะที่ 3 ในแผนภาพที่ 1)

สาระสำคัญของแนวทางนี้โดยย่อและเรียบง่ายมีดังนี้:

 การระบุปัญหา

 การพัฒนาหลักการสำหรับการแก้ปัญหา

 การพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาที่ครอบคลุมและการนำไปปฏิบัติในทางปฏิบัติ

ชุดงานที่เกี่ยวข้องซึ่งดำเนินการภายในกรอบการทำงานของเทคโนโลยีผู้นำแบบครบวงจรจะแสดงอยู่ในแผนภาพที่ 3

เรามาดูรายละเอียดกันดีกว่าว่าชุดงานใดบ้างที่ดำเนินการในแต่ละขั้นตอน โครงสร้าง และผลลัพธ์ที่ลูกค้าได้รับหลังจากแต่ละขั้นตอนและชุดงาน

ขั้นตอนแรกคือการวินิจฉัยสถานะปัจจุบันของ JSC Silvinit

สิ่งแรกที่ที่ปรึกษาควรทำเมื่อเข้ามาในองค์กรคือการทำความเข้าใจสถานการณ์ที่เป็นอยู่ ทำความคุ้นเคยกับสถานภาพปัญหาที่มีอยู่ในองค์กร

การวินิจฉัยในขั้นตอนนี้เริ่มต้นและดำเนินการอย่างเต็มที่ตามกิจกรรมเป้าหมายของที่ปรึกษา จากนั้นการวินิจฉัยจะดำเนินการในโหมดการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องซึ่งจะติดตามการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันในองค์กรโดยเปรียบเทียบกับตำแหน่งเริ่มต้น

ในเวลาเดียวกัน ขั้นตอนการวินิจฉัยสามารถพึ่งพาตนเองได้ - ในกรณีที่ที่ปรึกษาให้มุมมอง "จากภายนอก" แก่ลูกค้าเกี่ยวกับสถานะของกิจการในองค์กร และลูกค้าใช้ข้อมูลที่เขาได้รับอย่างอิสระ .

การวินิจฉัยสถานะขององค์กรประกอบด้วย:

 การระบุและการจัดโครงสร้างของปัญหาที่มีอยู่และที่อาจเกิดขึ้นขององค์กร

 การระบุความสามารถในปัจจุบันและกำลังสำรองที่ซ่อนอยู่ขององค์กร

ลักษณะหลักที่สามารถวินิจฉัยได้ขององค์กร (ดูแผนภาพที่ 3):

1. การเงินและเศรษฐกิจ (โครงสร้างกระแสการเงิน โครงสร้างต้นทุนและกำไร สถานะทางการตลาด ฯลฯ)

2. องค์กรและการผลิต (ระบบกระบวนการทางธุรกิจ โครงสร้างการทำงานและองค์กร โครงสร้างและสถานะของเทคโนโลยีการผลิต)

3. สังคม - จิตวิทยา (บรรยากาศทางจิตวิทยาขององค์กร, วัฒนธรรมองค์กร, ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจ, ระดับความพร้อมของพนักงานในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ฯลฯ )

การวินิจฉัยส่งผลกระทบต่อระบบย่อยทั้งหมดขององค์กร (การตลาด การผลิต การเงิน การโฆษณา บุคลากร)

การวินิจฉัยเป็นขั้นตอนสำคัญมากในการให้คำปรึกษากับองค์กร ในระหว่างหลักสูตร:

 ที่ปรึกษาได้รู้จักองค์กร ได้รับข้อมูล ซึ่งต่อมากลายเป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาชุดการตัดสินใจและชุดมาตรการที่จะมีอิทธิพลต่อองค์กร ดังนั้น การวินิจฉัยจึงดำเนินการอย่างครอบคลุมในทุกด้าน

 ลูกค้าได้รับ "มุมมองภายนอก" ขององค์กรของเขาเอง ความคิดของเขา (บางครั้ง "คลุมเครือ") เกี่ยวกับธรรมชาติและความสัมพันธ์ระหว่างปัญหาขององค์กรจะลึกซึ้งยิ่งขึ้นและกลายเป็นระบบ

 มีกระบวนการของความคุ้นเคยและ "บดบัง" ระหว่างที่ปรึกษาและลูกค้า

 ที่ปรึกษาจัดทำ "ประมาณการ" เบื้องต้นว่าเขาจะใช้วิธีการใดในการทำงานกับองค์กรและอย่างไร

 การค้นหาเริ่มต้นสำหรับ "ตัวแทนการเปลี่ยนแปลง" ในองค์กร - ปัจจัย คน - ที่มีอิทธิพลมากที่สุดต่อกระบวนการขององค์กร และใครที่สามารถใช้สำหรับกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กร

 ในเวลาเดียวกัน "ทีมงานโครงการ" เริ่มก่อตัวขึ้น - ทีมงานที่ถูกเรียกร้องให้ช่วยเหลือทั้งที่ปรึกษาในการทำงานของเขา (ให้ข้อมูล หารือเกี่ยวกับปัญหา เห็นด้วยกับมุมมองร่วมกันและแนวทางทั่วไป) และ องค์กรของพวกเขา - เพื่อเป็น "ตัวนำ" ของความเข้าใจใหม่ แนวคิดใหม่ เทคโนโลยี ความสัมพันธ์

ผลการวินิจฉัยคือ:

1.ข้อสรุปเชิงวิเคราะห์ประกอบด้วย

 ภาพรวมสถานะขององค์กรอย่างเป็นระบบซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาทางเลือกและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อแก้ไขปัญหาอย่างครอบคลุมและใช้ความสามารถขององค์กร

2. การตระหนักรู้ใหม่เกี่ยวกับสถานะขององค์กรอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นโดยพนักงาน และประการแรก โดยฝ่ายบริหารและ "ทีมงานโครงการ"

ในขั้นตอนที่สอง - การพัฒนาคอมเพล็กซ์หลักคำสอนของ JSC Silvinit - จำเป็นต้องปรับให้เข้ากับลักษณะเฉพาะขององค์กร

โครงสร้างที่ซับซ้อนหลักคำสอนขององค์กรแสดงไว้ในแผนภาพที่ 2

หลักคำสอนที่ซับซ้อนขององค์กรประกอบด้วย:

 ภารกิจขององค์กร

 กลยุทธ์องค์กร

 ปรัชญาขององค์กร

ภารกิจกำหนดทิศทางหลักของการเคลื่อนไหวขององค์กร ตำแหน่งขององค์กรต่อกระบวนการและปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นภายในและภายนอก ดังนั้นภารกิจขององค์กรจึงประกอบด้วย:

 บทบาททางสังคมและภายนอกขององค์กร

 ความสำคัญขององค์กรต่อผู้ที่ทำงานในองค์กร

นอกจากนี้ ภารกิจในรูปแบบทั่วไปส่วนใหญ่ยังกำหนด:

 รูปแบบของกระบวนการที่เกิดขึ้นในนั้น

องค์กรต้องการภารกิจเพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงมีพื้นฐานในการประสานงานผลประโยชน์ของหน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในกิจกรรมของตน

ผลลัพธ์ของการพัฒนาภารกิจมีดังนี้:

 เพิ่มระดับการรับรู้ถึงองค์กรของตัวเองในฐานะวัตถุอิสระในโลกโดยรอบ

 ให้แนวคิดทั่วไปแก่อาสาสมัครเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกว่าองค์กรคืออะไร สร้างภาพลักษณ์ ("ความหมายที่มุ่งเน้นภายนอก" ของภารกิจ)

 การพัฒนารากฐานสำหรับการสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง “องค์กร-บุคคล” และ “บุคคล-บุคคล” ให้เพียงพอกับสถานการณ์ปัจจุบันสำหรับคนกลุ่มต่างๆ ที่มีผลประโยชน์มีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กร

 ส่งเสริมความสามัคคีภายในองค์กรและสร้างจิตวิญญาณขององค์กร โดยให้โอกาสในการบริหารจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น (ความหมาย "พันธกิจที่มุ่งเน้นภายใน" )

ขั้นตอนต่อไปหลังจากการพัฒนาภารกิจซึ่งก็คือการเพิ่มผลผลิตของ Silvinit OJSC คือข้อกำหนดซึ่งเกิดขึ้นในรูปแบบของการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (พื้นฐานออกแบบมาสำหรับหลาย  3-5  ปี) ขององค์กรและเป้าหมายที่ตามมา การพัฒนากลยุทธ์และปรัชญาขององค์กร

มันเป็นแบบนี้

ขึ้นอยู่กับภารกิจขององค์กร กำหนด "สิ่งที่เราต้องการบรรลุ" (เป้าหมายเชิงกลยุทธ์) "เราจะทำอะไรและเมื่อใด" (กลยุทธ์องค์กร) และ "เราจะดำเนินการอย่างไร" (ปรัชญาองค์กร)

จากนั้นก็มีการนำภาพลักษณ์ของกระบวนการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไปใช้ มันไปในสองเส้นทางคู่ขนาน

วิธีแรกคือการระบุ "ปรับใช้" แง่มุม "สำคัญ" ของภารกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร

การพัฒนากลยุทธ์กิจกรรมโดยองค์กรช่วยให้คุณสามารถถ่ายโอนการจัดการขององค์กรจากกระบวนการที่ "เกิดขึ้น" ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายในที่เกิดขึ้นแบบสุ่มไปยังกิจกรรมที่เป็นระบบเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์บางอย่างโดยมีความเป็นไปได้:

 การประเมินความสำเร็จของผลลัพธ์เหล่านี้ตามระบบเกณฑ์ที่กำหนด

 การใช้อิทธิพลของการจัดการที่เหมาะสม

กลยุทธ์ขององค์กรได้รับการพัฒนาร่วมกันโดยทีมผู้จัดการอาวุโสขององค์กรและที่ปรึกษาโดยอาศัยการวิเคราะห์เบื้องต้นเกี่ยวกับตัวเลือกที่เป็นไปได้และการเลือกจากพวกเขา

บทบาทหลักของที่ปรึกษาในกระบวนการนี้คือเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานเป็นทีมมีประสิทธิผลสูงและการสนับสนุนด้านระเบียบวิธีของกระบวนการ

ผลลัพธ์ของงานกำหนดกลยุทธ์จะถูกสื่อสารไปยังบุคลากรทุกคนในองค์กร

จากการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร จะเห็นได้ชัดเจนว่า:

 เป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักขององค์กร แผนเวลาสำหรับความสำเร็จ

 กระบวนการหลักของกิจกรรมขององค์กรและเนื้อหา เหตุผลทางการเงินและเศรษฐกิจ และรูปแบบองค์กรและการจัดการ

 ตัวเลือกสำหรับพฤติกรรมขององค์กรที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

2. บุคลากร (ฝ่ายบริหารเบื้องต้น) ดำเนินการประสานงานเพื่อให้บรรลุและปรับเปลี่ยนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรจำเป็นต้องบ่งบอกถึงการพัฒนาเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์ต่อไปนี้: แผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ (แผนธุรกิจ) และระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งรวมถึง: ชุดของกระบวนการทางธุรกิจซึ่งมีวัตถุประสงค์หลักคือเพื่อดำเนินกระบวนการเชิงกลยุทธ์ การจัดการกิจกรรมขององค์กร บุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรม  ผู้ปฏิบัติงานของกระบวนการทางธุรกิจเหล่านี้ การสนับสนุนระเบียบวิธีกิจกรรมของบุคลากรในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์

กระบวนการทางธุรกิจของระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณสามารถ: ติดตามการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร ใน “เรียลไทม์” ออกแบบวิธีการสำหรับองค์กรเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และดำเนินการปฏิกิริยานี้ ทำนาย ตัวเลือกที่เป็นไปได้พลวัตของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ในฐานะระบบย่อยขององค์กรช่วยให้คุณ: ทำให้การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานของกิจกรรมของทั้งองค์กรโดยรวมและทุกแผนกแยกจากกัน ย้ายจากการจัดการองค์กรเป็นการตอบสนองต่อข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นแล้วไปสู่การจัดการบนพื้นฐานแนวโน้มที่เกิดขึ้นในการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรในโหมดเชิงรุก

อันเป็นผลมาจากการสร้างและการทำงานที่มีประสิทธิภาพของระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์องค์กรเลิกพึ่งพาสภาพแวดล้อมภายนอกโดยสิ้นเชิงได้รับโอกาสในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกได้ทันท่วงทีรับโอกาสใหม่เชิงคุณภาพและด้วยเหตุนี้จึงสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นและลบออก อุปสรรคระหว่างทางไปสู่เป้าหมาย

การพัฒนาองค์กรเกิดขึ้นตามแนวโน้มการพัฒนาของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกและด้วยเหตุนี้:

 ความต้านทานขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงต่างๆ เพิ่มขึ้น

 ความเสี่ยงลดลง (เช่น โครงการลงทุนของกิจกรรมหรือการพัฒนาในปัจจุบัน)

 ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเพิ่มขึ้น

วิธีที่สองในการพัฒนาภาพลักษณ์ของกระบวนการในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือการระบุ "ปรับใช้" แง่มุม "เป็นทางการ" ของภารกิจ และพัฒนาปรัชญาขององค์กร

หลักการเหล่านี้ (กำหนดในรูปแบบ "อย่างไร" "ในลักษณะใด") ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนารูปแบบของความสัมพันธ์ระหว่างผู้ทำหน้าที่ - บรรทัดฐานของความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานขององค์กร บรรทัดฐานของทัศนคติต่อลูกค้า คู่แข่ง คู่ค้า ระบบ ของแรงจูงใจและแรงจูงใจให้กับบุคลากร ฯลฯ (ดูแผนภาพที่ 2)

ปรัชญาขององค์กรคือความต่อเนื่องของภารกิจขององค์กรและกำหนดผลลัพธ์และกระบวนการที่สำคัญทางสังคมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ปรัชญาองค์กรทำหน้าที่เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งในการประสานผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวม

ปรัชญาองค์กรเกิดขึ้นจาก:

 สมมติฐานพื้นฐานที่สมาชิกขององค์กรยึดถือในการกระทำของตน

 ค่านิยมที่สมาชิกในองค์กรแบ่งปัน

 ความเชื่อ

 ความคาดหวัง

 มาตรฐานความประพฤติ

ผลลัพธ์หลักของการพัฒนาปรัชญาองค์กรคือหัวหน้าขององค์กรได้รับการใช้ประโยชน์เพิ่มเติมเหนือการจัดการขององค์กร

นอกจากนี้ปรัชญาองค์กรยังเป็นปัจจัยที่มีประสิทธิภาพมากในการเพิ่มความมั่นคงขององค์กร (โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่) นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤตและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรเมื่อการไหลของข้อมูลที่ "ตก" จากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรไม่สามารถประมวลผลในเชิงคุณภาพโดยพวกเขาและผู้จัดการระดับกลางจะต้องตัดสินใจอย่างอิสระ หลายประการ กล่าวคือ ระบบหลักการทั่วไปที่ทุกคนรู้จักช่วยให้พวกเขาตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง

สิ่งนี้เกิดขึ้นได้เนื่องจากปัจจัยดังต่อไปนี้:

 องค์กรสร้างพื้นฐานของระบบ "กฎของเกม" แบบครบวงจรสำหรับพนักงานและองค์กรโดยรวม

 พนักงานตระหนักดีถึงตำแหน่งของตนในองค์กร พวกเขารู้หลักการบนพื้นฐานที่พวกเขาจำเป็นต้องใช้เป็นฐานพฤติกรรมภายในและภายนอกองค์กร

 ผู้นำขององค์กรเข้าใจหลักการบนพื้นฐานของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับรูปแบบของกระบวนการกิจกรรม)

 มีการจัดช่องทางข้อมูลในองค์กรอย่างเหมาะสม

 พฤติกรรมของพนักงานมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

 ประสิทธิภาพขององค์กรในฐานะสิ่งมีชีวิตที่เป็นส่วนประกอบเพิ่มขึ้น

ในขั้นตอนที่สาม การพัฒนาและการดำเนินการแก้ไขปัญหาของ OJSC Silvinit ที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงนโยบายบุคลากรจะเกิดขึ้น

หลังจากพัฒนาหลักการแล้ว ขั้นตอนของการแก้ไขปัญหาโดยตรงขององค์กรมีดังนี้

การพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาขององค์กรดำเนินการภายใต้กรอบของชุดงานที่กล่าวถึงด้านล่าง

ในด้านหนึ่ง การแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กรนั้น "สำคัญ" ได้รับการพัฒนา "บนพื้นฐาน" ของกลยุทธ์ขององค์กร สิ่งนี้เกิดขึ้นภายในกรอบงานของแพ็คเกจงานต่อไปนี้:

การจัดตั้งการจัดการและการบัญชีการเงินซึ่งรวมถึง: ระบบ: การกำหนดราคา, การจัดการต้นทุน, การจัดทำงบประมาณ, นโยบายการบัญชี (ผังบัญชี, ระบบธุรกรรมทางธุรกิจมาตรฐาน), วิธีการพัฒนาและการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจ: การพัฒนาโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร, ระบบกระบวนการทางธุรกิจ, การพัฒนาโครงสร้างองค์กรและการทำงาน, ระบบรายละเอียดของงาน, การพัฒนากลไกการไหลของเอกสาร

การออกแบบแนวความคิด การบูรณาการ การพัฒนา และการนำไปปฏิบัติ ระบบข้อมูล: ระบบสนับสนุนการตัดสินใจและการตัดสินใจ ระบบการจัดการการปฏิบัติงาน ระบบควบคุมกระบวนการอัตโนมัติ (APCS)

ในทางกลับกัน การแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กรในด้าน "เป็นทางการ" ได้รับการพัฒนา "บนพื้นฐาน" ของปรัชญาขององค์กร สิ่งนี้เกิดขึ้นภายในกรอบของชุดงานดังต่อไปนี้: การพัฒนานโยบายบุคลากร, การพัฒนาระบบการพัฒนาบุคลากรซึ่งรวมถึง: การบริหารงานบุคคล, โปรแกรมการรับรองบุคลากร, โปรแกรมการพัฒนาบุคลากร, การพัฒนาระบบจูงใจบุคลากร

ก่อนอื่นให้เราพิจารณารายละเอียดของแง่มุม "เป็นทางการ" (บทที่ 2 และ 3)

นโยบายด้านบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นเนื่องจากการพัฒนาองค์กรจำเป็นต้องดำเนินการตามหน้าที่การบริหารงานบุคคลจำนวนมากอย่างต่อเนื่องซึ่งต้องประสานงานร่วมกัน ได้แก่ การวางแผนความต้องการพนักงาน การสรรหาบุคลากร การปรับตัวของพนักงานใหม่ในองค์กร การเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่มีแนวโน้มดี การเลิกจ้างเนื่องจาก ไปจนถึงความไม่เหมาะสมทางวิชาชีพหรืออายุ เป็นต้น นอกจากนี้ เช่น ในองค์กรขนาดใหญ่ อาจมีพนักงานที่ไม่ได้ใช้ความสามารถ ความรู้ และทักษะของตนอย่างเต็มที่

นโยบายด้านบุคลากรประกอบด้วยประเด็นต่างๆ ดังต่อไปนี้:

 หลักการทั่วไปและลำดับความสำคัญของเป้าหมาย

 นโยบายองค์กรและการจัดพนักงาน (ความจำเป็นในการวางแผน การสรรหา การเลื่อนตำแหน่ง การย้ายตำแหน่ง การเลิกจ้าง การสร้างทุนสำรองของพนักงาน)

 นโยบายองค์กรและแรงงาน (สภาพการทำงาน ข้อควรระวังด้านความปลอดภัย)

 นโยบายสารสนเทศ (หลักการของระบบการไหลของข้อมูล)

 นโยบายทางการเงิน (หลักการกระจายเงินทุน พื้นฐานของระบบค่าตอบแทน)

 นโยบายการพัฒนาบุคลากร (หลักการจัดทำโครงการพัฒนาบุคลากร)

 การประเมินผลการปฏิบัติงาน

ผลการพัฒนานโยบายด้านบุคลากร:

 แผนปฏิบัติการนโยบายทรัพยากรบุคคลและแผนทางการเงินในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (เช่น 3, 6, 12 เดือน, 2 ปี, 5 ปี:)

 ชุดเอกสารเกี่ยวกับการทำงานร่วมกับบุคลากร: เอกสารทางกฎหมาย โปรแกรมการทดสอบ ฯลฯ

 ทางเลือกที่เหมาะสมของวิธีการพิเศษ (กรรมสิทธิ์) ในการทำงานกับบุคลากร

 การหมุนเวียนของพนักงานลดลง

 ใช้ศักยภาพของพนักงานทุกระดับให้เกิดประโยชน์สูงสุด

 ปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยาและเพิ่มความสามัคคีในการทำงานเป็นทีม

 เพิ่มผลิตภาพแรงงานผ่านการใช้ศักยภาพทางวิชาชีพของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด

 ลดเวลาและต้นทุนวัสดุเมื่อเลิกจ้างและจ้างพนักงาน รวมถึงที่เกี่ยวข้องกับการปรับตัวของพนักงานใหม่

 ช่วยเหลือผู้จัดการในการตัดสินใจเกี่ยวกับการจ้างงานและการเลิกจ้าง

 การมีอยู่ของชุดวิธีการที่เพียงพอสำหรับการวางแผนทรัพยากรมนุษย์และการคัดเลือกบุคลากรโดยใช้ระบบเกณฑ์ที่ชัดเจน

 การตระหนักรู้ที่ชัดเจนถึงความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนทรัพยากรมนุษย์และประสิทธิภาพขององค์กร

การสร้างระบบจำลองและจูงใจบุคลากร ได้แก่

 การศึกษาน้ำหนักของปัจจัยต่างๆ (วัสดุและไม่มีตัวตน) ที่มีอิทธิพลต่อความสนใจของพนักงานในเนื้อหา รูปแบบ และผลงาน

 การสร้างโครงสร้างเงินเดือน

 การสร้างเครื่องมือจูงใจ (มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มผลผลิตและคุณภาพของการปฏิบัติงานของพนักงานในการทำงานประจำวันในปัจจุบันเป็นหลัก)

 การสร้างเครื่องมือจูงใจ (มุ่งเป้าไปที่การใช้ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงาน การเรียนรู้หน้าที่ใหม่ ๆ และนำเสนอแนวคิดใหม่ ๆ )

 การพัฒนาและการปรับโครงสร้างระบบค่าตอบแทนและระบบการทบทวนเป็นระยะ

ผลลัพธ์:

 ระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นและเพียงพอซึ่งตรงตามข้อกำหนดของความเป็นธรรม และคำนึงถึงผลลัพธ์ที่แท้จริงของกิจกรรมของพนักงาน ข้อกำหนดของเทคโนโลยีใหม่ ๆ จูงใจให้มีประสิทธิผลสูง

การรักษาเสถียรภาพของบุคลากรตามความพึงพอใจสูง (และไม่เพียง แต่เนื้อหา) ของพนักงานกับผลงานของพวกเขาความเป็นไปได้ในการเปิดเผยศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ภายในองค์กร

 การเพิ่ม "ระยะขอบของความปลอดภัย" ขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่สำคัญในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติขององค์กร

 การเพิ่ม "ธนาคารแห่งความคิด" ขององค์กรโดยการเพิ่มศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงาน

 ลดจำนวนสถานการณ์ความขัดแย้ง ปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยาและวัฒนธรรมองค์กร เนื่องจากพนักงานตระหนักถึงความเป็นธรรมของค่าตอบแทนในการทำงาน

ระบบการพัฒนาบุคลากรประกอบด้วย:

 การบริหารงานบุคคล

 โปรแกรมการรับรองบุคลากร

 โครงการพัฒนาบุคลากร

คู่มือบุคลากรเป็นเอกสารที่ระบุกฎเกณฑ์ (ชุดบรรทัดฐานพื้นฐาน) สำหรับพฤติกรรมของพนักงานในสถานการณ์ชีวิตต่างๆ ทั้งภายในทีมและภายนอกทีม

ส่วนหลักของคู่มือบุคลากร:

 แรงงานสัมพันธ์ ขั้นตอนการจ้างงานและเลิกจ้างลูกจ้าง

 ความสัมพันธ์ภายในทีม:

- ความสัมพันธ์แนวตั้ง - ระหว่างเจ้านายและผู้ใต้บังคับบัญชา ("ภาพเหมือน" ของเจ้านายและผู้ใต้บังคับบัญชา, หลักการของการมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบ, การเติบโตในอาชีพและวิชาชีพ, การพิจารณาข้อพิพาทด้านแรงงาน ฯลฯ )

- ความสัมพันธ์แนวนอน - กับเพื่อนร่วมงาน

- ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับองค์กร)

 ความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก:

- กับลูกค้า

- พันธมิตร

- คู่แข่ง

 ชั่วโมงการทำงานของพนักงาน - วันและเวลาทำงาน การมาสาย การลางาน และการขาดงาน

 วินัยทางการเงินของพนักงาน

 ความปลอดภัย

 สภาพการทำงานและผลประโยชน์ของพนักงาน - การลาประจำปี, ประกันสุขภาพและเงินบำนาญ, การศึกษา

 ระบบการรักษาและปรับปรุงกิจกรรม - ขั้นตอนการทำและพิจารณาข้อเสนอ การแก้ปัญหา ค่าตอบแทน

คู่มือบุคลากรได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของหลักการที่วางไว้ในปรัชญาองค์กรและเป็นความต่อเนื่องตามธรรมชาติ

ผลการพัฒนาคู่มือบุคลากร :

 อำนวยความสะดวกในการปรับตัวของพนักงานใหม่เข้ากับทีม

 เพิ่มความตระหนักรู้ในหมู่พนักงานขององค์กรของตนเองเป็นทีมเดียว

 วัฒนธรรมองค์กรดีขึ้น

 ทีมปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรได้ง่ายขึ้น

 ระบบเกณฑ์สำหรับการประเมินพฤติกรรมของพนักงานปรากฏขึ้น ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง

 บุคลากรด้านการจัดการใช้พลังงานน้อยลงในการบริหารจัดการทีม

การรับรองบุคลากรเป็นชุดของกิจกรรมที่หัวหน้าองค์กรได้รับความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนของบุคลากรที่มีอยู่ในองค์กร

ผลการรับรองนำมาซึ่งข้อมูลอันมีค่ามากมาย โดยคุณสามารถกำหนดและปรับข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับบุคลากร วางแผนกิจกรรมการฝึกอบรมเพิ่มเติมอย่างมีประสิทธิภาพ และเลือกพนักงานที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กร

ผลการรับรองบุคลากรมีดังนี้

 การได้รับข้อมูลหลายมิติเกี่ยวกับพนักงานแต่ละคนในองค์กร

 ได้รับโอกาสในการใช้ศักยภาพของพนักงานแต่ละคนให้เกิดประโยชน์สูงสุด

 การระบุผู้สมัครเพื่อเลื่อนตำแหน่ง ย้ายตำแหน่ง เลิกจ้าง

 ได้รับโอกาสในการกระจายความรับผิดชอบอย่างเหมาะสม กำหนดขอบเขตและระดับความรับผิดชอบของพนักงาน

 การได้รับพื้นฐานในการวางแผนกิจกรรมเพื่อปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากรในองค์กร

 การสร้างข้อกำหนดสำหรับพนักงานที่ดำรงตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งในองค์กร การพัฒนาแผนวิชาชีพ

ระบบการพัฒนาบุคลากรถือเป็นเงื่อนไขสำคัญในการรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กร แม้ว่าบริษัทจะผลิตสินค้าหรือบริการคุณภาพสูงสุด แต่เพื่อให้บรรลุความสำเร็จ ทุกส่วนของบริษัทจำเป็นต้องทำงานอย่างรวดเร็ว ราบรื่น และเป็นมืออาชีพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริบทของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วขององค์กร และความเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์การพัฒนาในระยะยาว

ทั้งหมดนี้ต้องการ ระดับสูงคุณสมบัติของบุคลากรขององค์กรความสามารถของบุคลากรโดยเฉพาะผู้จัดการในการตัดสินใจที่ถูกต้องมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอย่างชัดเจนโดยใช้ความรู้ที่ทันสมัยที่สุดในกิจกรรมองค์กรในด้านต่างๆ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ได้รับการยอมรับว่าบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงเป็นทุนที่มีค่าที่สุดขององค์กรใดๆ

โปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงได้รับการรวบรวมสำหรับพนักงานในระดับต่างๆ ของลำดับชั้น:

 พนักงานสามัญขององค์กร

 ผู้จัดการระดับกลาง

 ผู้จัดการอาวุโส

โปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงได้รับการรวบรวมโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของพนักงานแต่ละคนและพื้นที่ของกิจกรรมทางวิชาชีพของเขาและสามารถพัฒนาได้สำหรับ:

 งานทั่วไป (เช่น ผู้จัดการฝ่ายขายและผู้จัดการสัญญาของแผนกขาย)

 กลุ่มพนักงาน (เช่น ฝ่ายขายโดยรวม)

 โดยส่วนตัวแล้ว

โปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงอาจครอบคลุมพื้นที่ต่อไปนี้: การจัดการบุคลากร การจัดการเวลา การสร้างทีม การจัดการโครงการ สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร การจัดการกิจกรรม การวิเคราะห์ระบบ (พื้นฐานของการจัดการระบบขององค์กร การวิเคราะห์ปัญหา ฯลฯ )

โปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงผลการรับรองบุคลากรและทำหน้าที่เป็นเครื่องมือหนึ่งในการนำนโยบายบุคลากรขององค์กรไปปฏิบัติ

โครงการพัฒนาบุคลากรสามารถดำเนินการได้หลายรูปแบบ:

 หลักสูตรภาคทฤษฎี (บรรยาย) ในสาขาวิชาต่างๆ

 สัมมนา ชั้นเรียนภาคปฏิบัติ

 การฝึกอบรม (การจัดทีม การสื่อสารทางโทรศัพท์ การสื่อสารระหว่างบุคคล ฯลฯ)

 การให้คำปรึกษารายบุคคล

ผลการดำเนินงานตามโครงการพัฒนาบุคลากร:

 เพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน

 การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

 การปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรโดยอาศัยแนวทางที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากขึ้นในการแก้ปัญหาขององค์กร

 การเพิ่มระดับการจัดการตามปกติ

 การรักษาเสถียรภาพของบุคลากรตามองค์กรที่ให้โอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพ อาชีพ และส่วนบุคคลแก่พนักงาน

ลองพิจารณารายละเอียดของประเด็น "สำคัญ" (แบบแผน 2 และ 3)

การจัดกิจกรรมองค์กรใหม่เป็นชุดของมาตรการที่มุ่งเปลี่ยนแปลงเนื้อหาของกิจกรรมขององค์กรค้นหาและพัฒนาวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการสร้าง

ในระหว่างการจัดกิจกรรมขององค์กรใหม่ จะมีการดำเนินการกลุ่มงานต่อไปนี้:

1.จัดทำบัญชีการเงินและการจัดการ

2. การจัดโครงสร้างกระบวนการกิจกรรมขององค์กรใหม่

3. การออกแบบแนวคิดของระบบสารสนเทศระดับองค์กร

องค์กรที่มีความสามารถของระบบบัญชีการเงินและการจัดการ (ซึ่งรวมถึงระบบการจัดการต้นทุน การจัดทำงบประมาณ กลไกสนับสนุนการตัดสินใจ) ถือเป็นประเด็นสำคัญในการจัดตั้งการจัดการขององค์กรใดๆ การใช้วิธีการและกลไกในการวางแผนการจัดจำหน่ายและการควบคุมต้นทุนทำให้สามารถจัดการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพภายใต้เงื่อนไขทางธุรกิจภายนอกได้

ผลลัพธ์ของการสร้างระบบบัญชีการเงินและการจัดการ:

 การสะท้อนธุรกรรมทางธุรกิจที่เหมาะสมที่สุดในทุกส่วนของการบัญชี โดยรับข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับธุรกรรมทางธุรกิจทั้งหมด

 ลดความซับซ้อนของงานปัจจุบันอันเป็นผลมาจากการสร้างระบบรวมเพื่อสะท้อนธุรกรรมทางธุรกิจในบัญชีการบัญชี

 การควบคุมแหล่งที่มาของต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ

 การวางแผนการกระจายและการใช้ทรัพยากรอย่างเต็มรูปแบบ

 ความสามารถในการถ่ายโอนวิธีการบัญชีไปยังระบบอัตโนมัติได้อย่างรวดเร็ว

 การสร้างการรายงานที่จำเป็นในทุกระดับของรายละเอียดอย่างทันท่วงทีและรวดเร็วโดยใช้ระบบอัตโนมัติเป็นกลไกในการจัดระเบียบงานที่มีประสิทธิภาพ

 ได้รับจากฝ่ายบริหารของกลไกองค์กรที่ช่วยในการพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

การปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรประกอบด้วย:

1. การพัฒนาโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร ระบบกระบวนการทางธุรกิจ

2. การพัฒนาโครงสร้างองค์กรและหน้าที่ระบบรายละเอียดของงาน

3. การพัฒนากลไกการไหลของเอกสาร

ระบบของกระบวนการทางธุรกิจคือกระบวนการทางธุรกิจที่ได้รับการออกแบบอย่างเหมาะสมที่สุดเพียงกระบวนการเดียวขององค์กร ซึ่งประกอบด้วยชุดของกระบวนการทางธุรกิจขนาดเล็ก (ขั้นตอนและการดำเนินงาน) ที่เชื่อมต่อกันด้วยอินพุตและเอาต์พุต ที่บันทึกไว้ในเอกสาร

ในระบบขั้นตอนทางธุรกิจกิจกรรมขององค์กรจะถูกนำเสนอเป็นกระบวนการเดียวซึ่งช่วยให้สามารถจัดการแบบองค์รวมและแก้ไขปัญหาเร่งด่วนขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ระบบขั้นตอนขององค์กรที่สร้างขึ้นมาอย่างดีช่วยให้คุณสร้างการเชื่อมต่อในแนวนอนระหว่างแผนกต่างๆ ซึ่งทำให้กระบวนการตัดสินใจมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ระบบกระบวนการทางธุรกิจแบบองค์รวมและสอดคล้องตามตรรกะช่วยให้มั่นใจได้ถึงการบูรณาการอย่างเป็นระบบขององค์กร หลักการสำคัญของการพัฒนาคือ:

 แนวทางเฉพาะของแต่ละองค์กร

 คำอธิบายโดยละเอียดที่ถูกต้องของกิจกรรมเป้าหมายขององค์กร

 แนวทางการกำกับดูแลที่เข้มงวดในการออกแบบระบบการจัดการกิจกรรมขององค์กร

ผลลัพธ์ของการพัฒนาองค์กรกระบวนการทางธุรกิจและระบบกระบวนการทางธุรกิจ:

 ระบบองค์รวมของกระบวนการกิจกรรมองค์กร ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการเพื่อปรับปรุงองค์กร

 การระบุประเด็นสำคัญและสำคัญที่สุดของกระบวนการกิจกรรมองค์กร

 การเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดสรรทรัพยากร

 ความสมบูรณ์ของการจัดการกิจกรรมเป้าหมาย ซึ่งช่วยให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาการทำงานและการพัฒนาในปัจจุบันได้อย่างครอบคลุมและเป็นองค์รวม ไม่ใช่ในระดับท้องถิ่น

โครงสร้างองค์กรและหน้าที่ขององค์กรคือการกระจายกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรระหว่างสถานที่ทำงานและแผนกขององค์กรโดยสร้างโครงสร้างของแผนกขององค์กร (โดยคำนึงถึงงานและการอยู่ใต้บังคับบัญชาตามลำดับชั้น)

การพัฒนาโครงสร้างองค์กรและหน้าที่ขององค์กรประกอบด้วย:

 ร่างโครงสร้างองค์กรเชิงบรรทัดฐานและหน้าที่ขององค์กร

 การกำหนด "ภาพการทำงาน" ของตำแหน่ง ข้อกำหนดสำหรับงานแต่ละงาน

 คำอธิบายของกระบวนการนำโครงสร้างการทำงานและโครงสร้างองค์กรที่ได้รับการออกแบบตามมาตรฐานไปใช้

ระบบรายละเอียดของงานคือระบบรายละเอียดของงาน: งาน, การอยู่ใต้บังคับบัญชา, สิทธิและความรับผิดชอบ, หน้าที่ที่ทำ, วิธีการปฏิบัติหน้าที่, ขั้นตอนการรายงาน, ขั้นตอนการทำงานกับเอกสาร โครงสร้างองค์กรและหน้าที่และระบบรายละเอียดของงานจะช่วยให้:

 สร้างกลไกที่ชัดเจนสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ

 สร้างความเข้าใจที่ถูกต้องให้กับพนักงานแต่ละคนขององค์กร ไม่เพียงแต่ความรับผิดชอบในงานของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการในการปฏิบัติงานด้วย ซึ่งจะช่วยประหยัดเวลาในการดำเนินการ

 ด้วยคำอธิบายที่ถูกต้องและละเอียดของแต่ละขั้นตอน ลดอัตวิสัยของการตีความหน้าที่ของพนักงาน และด้วยเหตุนี้จึงทำให้กระบวนการทั้งหมดของกิจกรรมองค์กรกลายเป็นวัตถุ

 ลดโอกาสของสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน (ฉุกเฉิน) เนื่องจากการดำเนินการตามรายละเอียดงานอย่างถูกต้อง

 ตอบสนองอย่างเพียงพอและมีประสิทธิภาพต่อสถานการณ์ฉุกเฉินที่เกิดขึ้นด้วยกลไกการปรับตัวซึ่งเป็นส่วนสำคัญของระบบควบคุมที่ได้รับการออกแบบ

กลไกการไหลของเอกสารเป็นระบบข้อมูลเอกสารที่เป็นเอกภาพขององค์กร

กลไกการไหลของเอกสารเป็นปัจจัยในการบูรณาการที่สำคัญ ทั้งในการรวมแผนกต่างๆ ภายในองค์กรให้เป็นหนึ่งเดียวกัน และการเชื่อมต่อองค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก (ที่เป็นระบบ) เนื่องจากลักษณะบูรณาการของกลไกการไหลของเอกสาร ความไร้ประสิทธิภาพของกลไกดังกล่าวจึงส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความสำเร็จในการทำงาน ไม่เพียงแต่แต่ละแผนกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรโดยรวมด้วย และสามารถแสดงให้เห็นได้:

 ในข้อจำกัดเกี่ยวกับความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เนื่องจากขึ้นอยู่กับความสมบูรณ์และความน่าเชื่อถือของการสนับสนุนข้อมูลเป็นหลัก

ในต้นทุนทรัพยากรที่สูงเกินสมควรสำหรับการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นในการดำเนินการตามขั้นตอนขององค์กร

ในความยากลำบากในการดำเนินกิจกรรมเพื่อสร้างองค์กรใหม่เนื่องจากขาดโครงสร้างพื้นฐานข้อมูลที่จำเป็น

 ความยากลำบากในการวางแผนกิจกรรมองค์กรขนาดใหญ่ เนื่องจากการสนับสนุนข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ และการขาดความสามัคคีและความสมบูรณ์ของกระแสข้อมูล

กลไกการไหลของเอกสารประกอบด้วย: แบบฟอร์มเอกสาร (วัตถุประสงค์, ช่องข้อมูล, การออกแบบแบบฟอร์ม), เส้นทางการไหลของเอกสาร, ขั้นตอนการกรอกเอกสาร (ช่องข้อมูล), ขั้นตอนการใช้ข้อมูล

ผลลัพธ์ของการพัฒนากลไกการไหลของเอกสารคือ: การปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยการเพิ่มขึ้น: ประสิทธิภาพในการให้ข้อมูล, ความครบถ้วนของข้อมูล, ความน่าเชื่อถือของข้อมูล; ขจัดกรณีข้อมูลสูญหาย เพิ่มความคล่องตัวในการเข้าถึงข้อมูลตามกฎระเบียบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน (พนักงานทุกคนรู้วิธี - อันเป็นผลมาจากการปฏิบัติตามขั้นตอนและเอกสารใด - เขาสามารถรับข้อมูลที่จำเป็น) การลดต้นทุนทรัพยากรเพื่อรักษาการแลกเปลี่ยนข้อมูล การแยกการเข้าถึงงานด้วยข้อมูล เพิ่มความมั่นคงทางธุรกิจ แบบจำลองข้อมูลขององค์กรสามารถเป็นต้นแบบของระบบการไหลของเอกสารอัตโนมัติ (คอมพิวเตอร์)

ระบบสารสนเทศในองค์กร

กระบวนการทางธุรกิจขององค์กรที่ชัดเจน ระบบบัญชี และระบบการไหลของเอกสารทำให้องค์กรสามารถใช้เทคโนโลยีสารสนเทศคอมพิวเตอร์สมัยใหม่ได้อย่างกว้างขวาง

แพ็คเกจงานการพัฒนาและการนำไปใช้งานต่อไปนี้มีความเกี่ยวข้อง:

 ระบบสนับสนุนและการตัดสินใจ

 ระบบการจัดการการปฏิบัติงาน

ระบบสารสนเทศที่เป็นพื้นฐานสำหรับการบัญชีและการจัดการที่มีประสิทธิภาพในองค์กร

คุณภาพของโซลูชันขึ้นอยู่กับความน่าเชื่อถือและความครบถ้วนของข้อมูลที่ให้มา ความเร็วของการจัดหา และความง่ายในการประมวลผล

หากเพื่อความน่าเชื่อถือและครบถ้วนของข้อมูลระบบบัญชีและการไหลของเอกสารที่จัดไว้อย่างชัดเจนซึ่งเชื่อมโยงกับกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรนั้นเพียงพอแล้วเพื่อเพิ่มความเร็วในการจัดเตรียมและความง่ายในการประมวลผลข้อมูล โซลูชันที่มีประสิทธิภาพสูงสุดคือระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์แบบครบวงจรขององค์กร ( ซีไอเอส)

CIS แบบครบวงจรขององค์กร: “แก้ไข” ระบบบัญชีขององค์กรและโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้อง เป็นศูนย์รวม "อิเล็กทรอนิกส์" ของการไหลของเอกสารขององค์กร รวบรวมวิธีการพัฒนาและการตัดสินใจด้านการจัดการ

ระบบสารสนเทศแบ่งออกเป็น:

 ระบบการจัดการการปฏิบัติงาน

 ระบบสนับสนุนและการตัดสินใจ

ระบบการจัดการการปฏิบัติงานช่วยให้คุณสามารถป้อนและจัดเก็บข้อมูลที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการในรูปแบบข้อมูลแบบรวมและรับรายงานที่จำเป็นสำหรับการจัดการการปฏิบัติงานขององค์กร

ระบบควบคุมกระบวนการอัตโนมัติได้รับการออกแบบมาเพื่อควบคุมการปฏิบัติงานของกระบวนการทางเทคโนโลยีโดยอาศัยการดึงข้อมูลจากอุปกรณ์ด้วยคอมพิวเตอร์และการควบคุมโหมดการทำงานของมัน

ระบบสนับสนุนการตัดสินใจช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ข้อมูลที่เก็บไว้ตามเกณฑ์ที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการเมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในทุกระดับ

ระบบสารสนเทศในฐานะ “ตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง” ในกระบวนการให้คำปรึกษาและพัฒนาองค์กร

บทบาทของระบบสารสนเทศในกระบวนการแก้ไขปัญหาขององค์กรอาจมีสูงมาก

ความจริงก็คือหนึ่งในช่วงเวลาที่ยากที่สุดในการให้คำปรึกษาคือการนำโซลูชันที่พัฒนาโดยที่ปรึกษาไปใช้

นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในองค์กรเกี่ยวข้องกับ:

 ด้วยความต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงาน (และธรรมชาติของมนุษย์มักจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ)

 กับการเปลี่ยนแปลงความสมดุลของผลประโยชน์ของพนักงาน กลุ่ม แผนก ฯลฯ ซึ่งมีอยู่ในสมดุลแบบไดนามิกในองค์กรใดๆ

ดังนั้นควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในระหว่างการปรึกษาหารือกับวิธีการดำเนินการแก้ไขปัญหา

การดำเนินการตามกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรจะง่ายกว่าหากพนักงานแต่ละคนรู้อย่างชัดเจนว่า "พวกเขาต้องการอะไรจากเขา" "เขาควรทำอย่างไร" "เขาจะได้อะไรจากการทำเช่นนี้" และ "สิ่งที่คุกคามเขาด้วย ” นอกจากนี้ กระบวนการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสนใจของผู้จัดการระดับกลางและระดับล่าง

บทสรุป

จากงานที่ทำสำเร็จ เรา: ศึกษาแหล่งทฤษฎีในหัวข้อการวิจัย วิเคราะห์แนวทางปฏิบัติในการใช้วิธีให้คำปรึกษาในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ การวิเคราะห์ระบบนโยบายบุคลากรที่มีอยู่ใน OJSC Silvinit ดำเนินการโดยใช้วิธีการให้คำปรึกษาด้านการจัดการการปฏิบัติงาน คำแนะนำเฉพาะได้รับการพัฒนาในรูปแบบของรายงานของที่ปรึกษา

นี่คือผลลัพธ์ทางทฤษฎีหลักของการศึกษา:

1. การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นกิจกรรมทางปัญญาประเภทหนึ่ง โดยในระหว่างนั้นที่ปรึกษาที่มีคุณสมบัติจะให้คำแนะนำที่เป็นกลางและเป็นอิสระซึ่งมีส่วนช่วยให้การจัดการองค์กรลูกค้าประสบความสำเร็จ

2. ภารกิจหลักของการให้คำปรึกษาคือการระบุและค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ โครงการให้คำปรึกษาใด ๆ รวมถึงขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้: การวินิจฉัย (การระบุปัญหา); การพัฒนาโซลูชั่น การดำเนินการแก้ไขปัญหา

3. การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ ถือเป็นการให้ความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพตั้งแต่ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการไปจนถึงผู้จัดการธุรกิจและบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กรต่างๆ ซึ่งประกอบด้วยแนวทางที่พัฒนาร่วมกันโดยอาศัยการวิเคราะห์ปัญหาที่มีอยู่ในการทำงานและ/หรือศักยภาพในการพัฒนาองค์กรต่อไป

4. เพื่อให้บรรลุความสำเร็จ ที่ปรึกษาควร (ในอุดมคติ) ทราบวิธีการที่ใช้ในการทำงานร่วมกับองค์กรในด้านต่างๆ ของกิจกรรมองค์กร รู้ขอบเขตของการใช้วิธีการเหล่านี้และข้อ จำกัด สามารถเลือกได้ตามงานและคำนึงถึงเงื่อนไขที่มีอยู่ (ข้อ จำกัด ) และนำไปใช้อย่างเป็นระบบและครอบคลุม เทคโนโลยีงานของคุณอย่างเต็มที่ ลดกิจกรรมของคุณจากงานศิลปะไปสู่เทคโนโลยี รู้ลำดับขั้นตอนที่น่าจะนำไปสู่ความสำเร็จในการให้คำปรึกษา กำหนดผลลัพธ์ของงานอย่างชัดเจนและวิธีที่จะบรรลุเป้าหมาย อย่ากลัวที่จะใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและสามารถระบุได้ว่าเทคโนโลยีใดมีประสิทธิภาพมากที่สุดในแต่ละกรณี

5. เราสังเกตคุณสมบัติที่สำคัญของที่ปรึกษา: ผลประโยชน์สาธารณะในวงกว้าง; ความมั่นใจในตนเอง: ความเที่ยงธรรม ความรอบคอบ ความสมดุลทางจิตใจและสติปัญญา ความยืดหยุ่นทางจิต: ความถูกต้องและความเพียรในการหาวิธีแก้ปัญหา ความสามารถในการวิเคราะห์ การคิดเชิงกลยุทธ์และเชิงกลยุทธ์ ทักษะทางเทคนิค: การเตรียมความพร้อมทางวิชาการ เทคนิคการปฏิบัติงาน ประสบการณ์ : จากการทำงานในสถานประกอบการ, จากการทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา; ความรู้เกี่ยวกับอุตสาหกรรมและหัวข้อการให้คำปรึกษา: เชิงทฤษฎี, เชิงปฏิบัติ

ดังนั้นวัตถุประสงค์ของงานคือการศึกษาแนวทางปฏิบัติในการใช้วิธีให้คำปรึกษาและการดึงดูดที่ปรึกษาอิสระในระบบการจัดการจึงบรรลุวัตถุประสงค์

บรรณานุกรม

1. อเลชนิโควา วี.ไอ. การใช้ที่ปรึกษามืออาชีพ - อ., 2550. – หน้า 143

2. กรจรักษ์ วี.เอ. ให้คำปรึกษาด้านการตลาด – อ.: เดโล่, 2551. – หน้า 87

3. เวอร์กาซอฟ โอ.พี. ให้คำปรึกษา - ที่ปรึกษาผู้ประกอบการ // การค้าต่างประเทศ - พ.ศ. 2545 - ลำดับที่ 10 – หน้า 24-26.

4. กรจรักษ์ วี.เอ. ให้คำปรึกษาด้านการตลาด อ.: เดโล่, 2551. – หน้า 98.

5. การให้คำปรึกษาด้านการจัดการในยุโรป: ทฤษฎี, วิธีการ, การปฏิบัติ: โครงการ // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการ – พ.ศ. 2543 – ลำดับที่ 6 – หน้า 112-114.

6. เอลมาเชฟ โอเค การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ: ประเด็นทางทฤษฎีและการปฏิบัติ - อีเจฟสค์: อุดมูร์เทีย, 2550

7. เอเฟรมอฟ VS. ที่ปรึกษาด้านการจัดการในฐานะธุรกิจ // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ กรกฎาคม-สิงหาคม 2550 – หน้า 70-79

8. โคมารอฟ วี.เอฟ. โปรแกรมการทำงานของห้องปฏิบัติการที่ปรึกษาด้านการจัดการ - โนโวซีบีสค์, 2551

9. การให้คำปรึกษาในยูเครน – เคียฟ: สมาคม “Ukrconsulting”, 2549

10. Cooper A. กิจกรรมการให้คำปรึกษาในระบบเศรษฐกิจตลาด // การบัญชี – พ.ศ. 2544 – ลำดับที่ 2 – หน้า 14-17.

11. Cooper A. ความเชี่ยวชาญทางเศรษฐกิจและการให้คำปรึกษาสำหรับผู้จัดการ // ปัญหาทางทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการจัดการ – พ.ศ. 2544 – ลำดับที่ 2 – หน้า 102-105.

12. Khol J. ประสิทธิภาพในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร / แปลจาก ภาษาเช็ก. อ.: ความก้าวหน้า, 2548. 195 น.

13. Ladenko I.S. , Polyakov V.G. ข่าวกรองการจัดการและการให้คำปรึกษา โนโวซีบีสค์: Nauka, 2545. 176 หน้า

14. ลูซิน เอ.อี., เอลมาเชฟ โอเค ประเด็นทางทฤษฎีและการปฏิบัติของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ อีเจฟสค์, 2006. – หน้า 91.

15. ลูซิน เอ.อี., โอซิรา วี.ยู. บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการของประเทศทุนนิยม อ.: เศรษฐศาสตร์, 2548. – หน้า 132.

16. มาคาเรวิช วี.เอ็น. การดื่มชาผ่านกระจกมอง (จากประสบการณ์ที่ปรึกษาด้านการจัดการ) // การวิจัยทางสังคมวิทยา. – พ.ศ. 2544 – ฉบับที่ 12. – หน้า 57-62.

17. มะขาม เค. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ. - อ.: ธุรกิจและบริการ, 2550. – 288 น.

18. นิเซวิช อี.วี., มูฮาโนวา อี.บี. และอื่น ๆ ปัญหาการก่อตัวและการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นนวัตกรรม – อ.: สถาบันเศรษฐศาสตร์แห่ง Russian Academy of Sciences, 2544

19. อรรถรักษ์ ดี. โปรแกรมที่ปรึกษาด้านการจัดการสำหรับวิสาหกิจขนาดย่อม // ปัญหาทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการ. – พ.ศ. 2544 – ลำดับที่ 5-6. – หน้า 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. ศูนย์ให้คำปรึกษาสหสาขาวิชาชีพเพื่อสนับสนุนธุรกิจขนาดเล็ก ทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ 2550. – ฉบับที่ 3.

21. โปซัดสกี้ เอ.พี., ไฮนิช เอส.วี. บริการให้คำปรึกษาในรัสเซีย - ม.: Finstatinform, 2548, - 171 หน้า

22. โพซัดสกี้ เอ.พี. พื้นฐานของการให้คำปรึกษา - อ.: State University Higher School of Economics, 2549. - 240 น.

23. Prigozhin A.I. สังคมวิทยาขององค์กร ม.: 2548. 257 น.

24. Prigozhin A. การจัดตั้งที่ปรึกษาด้านการจัดการในรัสเซีย ทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ 2550. – ฉบับที่ 3.

25. Prokopenko I. การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นบริการ // ปัญหาของทฤษฎีการจัดการ - ม., 2551.

26. Rapoport V.Sh. การวินิจฉัยการจัดการ: (ประสบการณ์จริงและคำแนะนำ) - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2551.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. การก่อตัวของตลาดที่ปรึกษาด้านการจัดการ // วารสารเศรษฐกิจรัสเซีย. - หมายเลข 3. – พ.ศ. 2546. – หน้า 44-53.

28. Savruk A. , Krasyuk R. ไม่มีวิธีแก้ปัญหาสำเร็จรูป // ตลาดทุน. พ.ศ. 2551 – ฉบับที่ 23-24.

29. โซโบเลฟ วี.เอ็ม. การก่อตัวของโครงสร้างพื้นฐานของตลาดในเศรษฐกิจเปลี่ยนผ่านประเภทอุตสาหกรรม: Dis...doc อีคอน. วิทยาศาสตร์: - คาร์คอฟ, 2549.

30. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ / เอ็ด. เอ็ม.คูบรา. ใน 2v. - ม.: ผู้เชี่ยวชาญด้านอินเตอร์, 2545. – ต.1. 319 น.

31. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ / เอ็ด เอ็ม.คูบรา. ใน 2v. - อ.: ผู้เชี่ยวชาญอินเตอร์, 2545. – ต.2. 323 หน้า

32. ที่ปรึกษาด้านการจัดการด้านการผลิตและเศรษฐกิจของประเทศสมาชิก CMEA / เอ็ด. แอล.เอฟ. เดมาร์ตเซวา. อ.: MNIIPU, 2549. – 182 น.

33. อุทคิน อี.เอ. การให้คำปรึกษา – อ.: EKMOS, 2008, - 256 หน้า

34. Chakyrov K. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ - องค์กรกระบวนการ - โซเฟีย, 2549.

35. เชน อี.เอช. กลยุทธ์ที่ปรึกษาและการพัฒนา // ปัญหาทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการ พ.ศ. 2544 – ฉบับที่ 4 – ป. 102-104.

36. ยุกสเวียราฟ อาร์.เค., คาบากุก เอ็ม.วาย., ไลมันน์ เจ.เอ. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ: ทฤษฎีและการปฏิบัติ – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2551.

ภาคผนวก 1 คำจำกัดความของแนวคิดการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ (MC)

เลขที่	คำนิยาม	แหล่งที่มา
1.	การจัดการด้านการจัดการเป็นการให้ความช่วยเหลือที่มีคุณสมบัติสูงแก่ผู้จัดการโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรซึ่งจัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญอิสระ (ไม่ใช่ส่วนหนึ่งขององค์กร) ที่เชี่ยวชาญเฉพาะสาขา	Chakyrov K. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ - องค์กรกระบวนการ - โซเฟีย, 2549.
2.	การจัดการการจัดการเป็นการให้ความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญแก่ผู้นำองค์กรในการแก้ปัญหาการปรับโครงสร้างการจัดการในการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกและภายใน	Rapoport V.Sh. การวินิจฉัยการจัดการ: (ประสบการณ์จริงและคำแนะนำ) - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2551.
3.	การจัดการเป็นกิจกรรมและวิชาชีพ เนื้อหาคือการช่วยให้ผู้จัดการแก้ปัญหาและนำความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดไปใช้	ยุคสเวียราฟ อาร์.เค., ฮาบากุก เอ็ม.วาย., ไลมันน์ เจ.เอ. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ: ทฤษฎีและการปฏิบัติ - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2551.
4.	การจัดการเป็นกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างที่ปรึกษาและบุคลากรขององค์กร (องค์กร) ซึ่งเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ดำเนินการหรือโครงการสำหรับการดำเนินการ	บทบัญญัติพื้นฐานของโปรแกรม (เอกสารต่อสภาวิชาการของ ME และ EPP สาขาไซบีเรียของ Academy of Sciences แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ลงวันที่ 13 มกราคม 2531) - โนโวซีบีร์สค์ 2551
5.	บริการการจัดการเป็นบริการที่จัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญอิสระที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพ (ที่ปรึกษาหรือกลุ่มของพวกเขา) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยหัวหน้าขององค์กรในการวินิจฉัย วิเคราะห์ และแก้ไขปัญหาการจัดการและการผลิตในทางปฏิบัติ	Prokopenko I. การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นบริการ // ปัญหาของทฤษฎีการจัดการ ม., 2551.
6.	QM เป็นบริการที่จัดทำโดยที่ปรึกษาเพื่อช่วยองค์กรในการวินิจฉัย วิเคราะห์ และแก้ไขปัญหาในทางปฏิบัติ	โคมารอฟ วี.เอฟ. โปรแกรมการทำงานของห้องปฏิบัติการที่ปรึกษาด้านการจัดการ - โนโวซีบีสค์, 2551
7.	การจัดการการจัดการเป็นรูปแบบที่มีประสิทธิภาพของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการจัดการการผลิตโดยอาศัยการใช้วิทยาศาสตร์และแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด	เอลมาเชฟ โอเค การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ: ประเด็นทางทฤษฎีและการปฏิบัติ - อีเจฟสค์: อุดมูร์เทีย, 2550
8.	การให้คำปรึกษาคือความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพตั้งแต่ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการไปจนถึงผู้จัดการธุรกิจและบุคลากรฝ่ายการจัดการขององค์กรต่าง ๆ (ลูกค้า) ในการแก้ปัญหาและการทำงานของการพัฒนา ดำเนินการในรูปแบบของคำแนะนำ คำแนะนำ และแนวทางแก้ไขที่พัฒนาร่วมกับลูกค้า	โปซัดสกี้ เอ.พี., ไฮนิช เอส.วี. บริการให้คำปรึกษาในรัสเซีย - อ.: ฟินสตาอินฟอร์ม, 2548.
9.	การให้คำปรึกษาทางธุรกิจคือการมอบประสบการณ์เฉพาะทาง วิธีการ เทคนิคพฤติกรรม ทักษะทางวิชาชีพ หรือทรัพยากรอื่น ๆ แก่ลูกค้า เพื่อช่วยเขาในการเพิ่มประสิทธิภาพสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจในปัจจุบันขององค์กร (องค์กร) ภายใต้กรอบของกรอบการกำกับดูแลและกฎหมายในปัจจุบัน	การให้คำปรึกษาในยูเครน – เคียฟ: สมาคม “Ukrconsulting”, 2549
10.	การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นบริการที่ให้คำแนะนำแก่ลูกค้าอย่างเป็นอิสระและเป็นกลาง และให้บริการโดยบริษัทที่เชี่ยวชาญหรือผู้เชี่ยวชาญ เพื่อระบุและวิเคราะห์ปัญหาการจัดการและโอกาสของบริษัทลูกค้า	Savruk A. , Krasyuk R. ไม่มีวิธีแก้ปัญหาสำเร็จรูป // ตลาดทุน. 2551 ฉบับที่ 23-24.

ภาคผนวก 2

หลักการพื้นฐานของกิจกรรมให้คำปรึกษา

เลขที่	เนื้อหาของหลักการ	ปี
	มีอิสระในการให้ความช่วยเหลือ ลักษณะที่ปรึกษา มีระดับมืออาชีพสูง การเผยแพร่แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด ส่งเสริมการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการ การปฏิบัติตามมาตรฐานจริยธรรมของพฤติกรรม ความนิยมในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ	1989
	ผลประโยชน์ของลูกค้าสูงกว่าผลประโยชน์ของที่ปรึกษา การไม่เปิดเผยข้อมูลที่ได้รับ การปฏิบัติตามลักษณะการให้คำปรึกษาที่เป็นความลับ ให้บริการแก่องค์กรที่เชื่อมโยงถึงกันโดยได้รับความยินยอมจากผู้จัดการเท่านั้น ความพร้อมของข้อมูลที่เพียงพอต่อการดำเนินการตามคำสั่งซื้อให้เสร็จสมบูรณ์ การตรวจสอบเบื้องต้นขององค์กรลูกค้าก่อนสรุปสัญญา แนะนำลูกค้าให้รู้จักวิธีการ เทคนิค และหลักการให้คำปรึกษาใหม่ๆ คำนึงถึงเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามคำแนะนำที่พัฒนาขึ้น ความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับบุคลากรในองค์กรลูกค้า การเรียนรู้โดยที่ปรึกษาวิธีการและเทคนิคการให้คำปรึกษาใหม่	1991
	ความเป็นวิทยาศาสตร์ ความจำเพาะ การบันทึกระบบ การเผยแพร่ ความเป็นตัวแทน	1997
	การมีอยู่ของผลกระทบทางเศรษฐกิจที่คำนวณและตกลงโดยลูกค้าและที่ปรึกษา ทิศทางทั่วไปของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการคือการให้ความช่วยเหลือแก่องค์กรที่ล้าหลังซึ่งโดยหลักแล้วไม่ได้ผลกำไรและมีกำไรต่ำ มุ่งเน้นความร่วมมือระยะยาวระหว่างที่ปรึกษาและพนักงานขององค์กร (องค์กร)	1998
	มั่นใจในประโยชน์ของการให้คำปรึกษาและความสามารถของคุณ การชำระค่าบริการตามสถานการณ์ตามสัญญาที่กำหนดไว้ก่อนเริ่มงาน	1999
	ความเป็นอิสระและความเที่ยงธรรมของความช่วยเหลือที่มอบให้ การรักษาความลับของข้อมูลที่ได้รับจากลูกค้า ที่ปรึกษามั่นใจในประโยชน์ของการให้คำปรึกษาแก่ลูกค้า ความมั่นใจของที่ปรึกษาในความสามารถของเขา ภาระผูกพันในการแจ้งให้ลูกค้าทราบเกี่ยวกับข้อสงสัยของเขาเกี่ยวกับความสามารถในการนำคำแนะนำที่ได้รับไปใช้ให้เกิดประโยชน์ อธิบายให้ลูกค้าทราบถึงสาระสำคัญและลักษณะของปัญหาที่พวกเขาเผชิญ วิธีและเงื่อนไขในการแก้ไขปัญหา การชำระค่าบริการตามราคาที่กำหนดไว้ก่อนเริ่มงาน โดยไม่คำนึงถึงผลการปฏิบัติงานของลูกค้า	2000
	“การจับกุม” ตลาดโดยบริษัทที่ปรึกษาตะวันตก อิทธิพลที่แข็งแกร่งของที่ปรึกษาชาวรัสเซีย ความร่วมมือและการสั่งสมประสบการณ์ ทำงานในโครงการและโปรแกรมต่างประเทศ ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับประเด็นการแปรรูป	2002
	สรุปประสบการณ์สะสม ดำเนินการศึกษา "การให้คำปรึกษาในรัสเซีย" ความเชี่ยวชาญตามประเภทของบริการที่มีให้ เครือข่ายข้อมูลและการให้คำปรึกษา	2004
	การจัดสรรที่ปรึกษาชั้นยอดให้กับสมาคมที่ปรึกษาการจัดการแห่งรัสเซีย ดำเนินการศึกษาตลาดบริการให้คำปรึกษาในยูเครนสองครั้ง การถอยกลับของบริษัทที่ปรึกษาตะวันตก ความเชี่ยวชาญตามอุตสาหกรรมที่ให้บริการ ความเชี่ยวชาญตามขนาดของลูกค้า ความเชี่ยวชาญตามแบบฟอร์มการเป็นเจ้าของลูกค้า	2007

ภาคผนวก 3

แบบสอบถามวิเคราะห์งาน

เรียนเพื่อนร่วมงาน! เพื่อจัดระเบียบงานของเราให้ดียิ่งขึ้น ฉันขอให้คุณกรอกแบบฟอร์มนี้ด้วยความเคารพและรอบคอบ สิ่งนี้จะช่วยให้คุณเข้าใจวิธีสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจในบริษัทของเราได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

เมื่อกรอกแบบสอบถาม (ส่วนที่ 1) พยายามระบุงานที่คุณทำโดยละเอียดให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ รวมทั้งอธิบายว่าคุณโต้ตอบกับใครเมื่อทำงานนี้ ข้อมูลเบื้องต้นและผลลัพธ์คืออะไร (ไม่จำเป็นต้องครบทุกคอลัมน์ จะถูกกรอก)

เมื่อเขียนความปรารถนาและข้อเสนอแนะของคุณ (ส่วนที่ 2) พยายามใช้วิจารณญาณ คุณไม่จำเป็นต้องกรอกทุกบรรทัด พยายามเน้นสิ่งที่คุณคิดว่าสำคัญที่สุด บางทีความคิดเห็นของคุณอาจเกี่ยวข้องกับ 1 ประเด็น แต่ในประเด็นนี้อย่างชัดเจนว่าความคิดเห็นเหล่านั้นควรมีประโยชน์ไม่เพียงสำหรับคุณเป็นการส่วนตัวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการของคุณด้วย

เมื่ออธิบายธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน (ส่วนที่ 3) อย่าคิดถึงตัวคุณเองเป็นการส่วนตัว แต่เกี่ยวกับพนักงานที่ดำรงตำแหน่งนี้ (คุณสมบัติส่วนบุคคลของคุณอาจเกินข้อกำหนดขั้นต่ำที่กำหนด)

ขอให้โชคดีและขอขอบคุณสำหรับความร่วมมือของคุณ!

1. ประเภทงานหลัก

2. ความปรารถนา ข้อเสนอแนะ ความคิดเห็น

สำหรับจุดที่คุณเห็นว่าเหมาะสมก็ให้เพิ่มความปรารถนา คำแนะนำ ข้อคิดเห็น

ย่อหน้า _____

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องโต้ตอบกับ ________________________________

เพื่อให้งานนี้ดีขึ้น คุณต้องมี ____________________

ความยากลำบากที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการทำงานเกิดขึ้นเนื่องจาก _______

โดยไม่กระทบกระเทือนต่อกรณีนี้ การกระทำเช่น __________ สามารถยกเว้นได้

ฉันอยากจะเพิ่ม__________________________________________

3. คุณสมบัติทางวิชาชีพ ธุรกิจ และส่วนบุคคล

ความรู้ทางวิชาชีพใดบ้างที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน (นั่นคือความรู้ขั้นต่ำซึ่งหากไม่มีความรู้ไม่สามารถทำงานได้): _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ความรู้ทางวิชาชีพใดที่ไม่จำเป็น แต่ควรเป็นที่ต้องการเพื่อประสิทธิภาพการทำงานที่ดีขึ้น: _______________________

ทักษะทางธุรกิจที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงาน: _____________________________________________________________________________________________________________________________________

คุณสมบัติส่วนบุคคลใดบ้างที่จำเป็นสำหรับ งานที่มีประสิทธิภาพในตำแหน่งนี้:________________________________________________________________________________________________________________________________

แบบสอบถามเพื่อการวิเคราะห์สถานที่ทำงาน

1. จุดประสงค์หลักของงานของคุณคืออะไร

2. คุณจะอธิบายถึงความสำเร็จและผลงานของคุณได้อย่างไร

3. ความรับผิดชอบในงานของคุณ (สิ่งเหล่านี้คืออะไร และคุณปฏิบัติอย่างไร ซึ่งสิ่งใดที่สำคัญที่สุด)

ก) ทุกวัน;

b) เป็นระยะ (ระยะเวลาของงวด);

c) หน้าที่ที่คุณปฏิบัติแต่ถือว่าไม่จำเป็น;

d) คุณปฏิบัติหน้าที่ที่ไม่เป็นส่วนหนึ่งของข้อกำหนดสำหรับสถานที่ทำงานของคุณหรือไม่ หากคำตอบคือใช่ ให้ระบุว่าข้อใด

ง) คนอื่น ๆ

4. การศึกษาและคุณสมบัติใดที่จำเป็นเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดของสถานที่ทำงานของคุณ

5. จำเป็นต้องมีประสบการณ์อะไรบ้างเพื่อให้ตรงตามข้อกำหนดของสถานที่ทำงานของคุณ

6. ทักษะใดบ้างที่จำเป็นต่อการตอบสนองความต้องการของสถานที่ทำงานของคุณ

7. คุณประสบกับความเครียดทางร่างกายในที่ทำงานบ่อยแค่ไหน?

8. ความเครียดทางอารมณ์ (ระบุประสบการณ์ที่ไม่พึงประสงค์และไม่พึงประสงค์ทั้งหมดที่คุณพบในที่ทำงานของคุณ ว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นบ่อยเพียงใด)

9. สุขภาพและความปลอดภัย (ปัจจัยใดบ้างและบ่อยเพียงใดที่ส่งผลต่อสุขภาพและความปลอดภัยในสถานที่ทำงานของคุณ)

10. หากคุณบริหารจัดการบุคคลอื่น ให้อธิบายว่าคุณทำอะไรในที่ทำงานเพื่อบรรลุภารกิจนี้

เอกสารประกอบคำบรรยาย

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการเริ่มพัฒนาขึ้นในช่วงต้นทศวรรษที่ 50 ของศตวรรษที่ผ่านมา ตั้งแต่เวลานี้เป็นต้นไปองค์การแรงงานระหว่างประเทศเริ่มให้ความสนใจอย่างมากต่อการพัฒนาบริการให้คำปรึกษาด้านการจัดการและการเผยแพร่ประสบการณ์ในประเทศสมาชิก ในรัสเซียจุดเริ่มต้นของการพัฒนาการให้คำปรึกษาถือเป็นยุค 90 ซึ่งเป็นช่วงที่การเกิดขึ้นและการก่อตัวของธุรกิจส่วนตัวเริ่มขึ้น

พื้นฐานของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

ตามที่กำหนดโดยสมาพันธ์เศรษฐศาสตร์และที่ปรึกษาด้านการจัดการแห่งยุโรป การให้คำปรึกษาด้านการจัดการคือการให้คำแนะนำที่เป็นอิสระและความช่วยเหลือในประเด็นด้านการจัดการ ซึ่งอาจรวมถึงการระบุและประเมินปัญหาและโอกาส การแนะนำการดำเนินการที่เหมาะสม และช่วยเหลือในการดำเนินการ เป้าหมายหลักของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการคือการปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัทและระบุปัจจัยที่ขัดขวางสิ่งนี้ คุณภาพของการแก้ปัญหาจะต้องสูงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ในขณะเดียวกันก็ต้องปฏิบัติตามข้อจำกัดด้านเวลาและทางการเงิน จำเป็นไม่เพียงแต่ต้องพัฒนาวิธีการปรับปรุงสถานการณ์ปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังต้องแสดงวิธีที่เป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหาที่คล้ายกันในอนาคตอย่างอิสระ นั่นคือเพื่อพัฒนาทักษะการวิเคราะห์ การประเมิน และการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพของลูกค้า

ระดับการมีส่วนร่วมของลูกค้าในกระบวนการขึ้นอยู่กับประเภทของบริการ แต่หากลูกค้าไม่มีส่วนร่วมเลย ประสิทธิผลของที่ปรึกษาก็จะน้อยที่สุด

ในกระบวนการบรรลุเป้าหมายหลัก งานจำนวนหนึ่งสามารถแก้ไขได้ในทิศทางที่แตกต่างกัน ตามประเภทของงาน การให้คำปรึกษาด้านการจัดการสามารถแบ่งออกเป็นสี่กลุ่มหลัก

1. การให้คำปรึกษาเชิงกลยุทธ์. การพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้นและแผนโดยละเอียดสำหรับการดำเนินการ การให้คำปรึกษาเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณสร้างโมเดลธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ
2. ให้คำปรึกษาด้านการตลาด. ดำเนินการวิจัยและพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดของบริษัท
3. ให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล. การวิเคราะห์กิจกรรมของผู้บริหารรวมถึงการรับรองและการพัฒนาข้อเสนอแนะตามผลลัพธ์ การพัฒนาระบบแรงจูงใจบุคลากรและการนำไปปฏิบัติ
4. ก่อสร้างระบบบริหารจัดการภายในบริษัท- การวิเคราะห์และการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบบัญชีการจัดการ: การกระจายอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบการสร้างระบบกระบวนการทางธุรกิจและระบบการคาดการณ์และการแลกเปลี่ยนข้อมูลการสร้างแผนภาพโครงสร้างและการทำงานที่เหมาะสมที่สุดขององค์กร

หลักการพื้นฐานของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการเป็นการให้บริการคือ ความสามารถ ความเฉพาะเจาะจง ความสม่ำเสมอ ความคิดสร้างสรรค์ และประสิทธิภาพ.

เอกสารกำกับดูแลหลักในด้านการให้คำปรึกษาด้านการจัดการคือ:

• รัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย (มาตรา 8 และ 74)
• ประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย (มาตรา 128 และบทที่ 39)
• กฎหมายของรัฐบาลกลางของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 27 กรกฎาคม 2549 หมายเลข 149-FZ "เกี่ยวกับข้อมูลเทคโนโลยีสารสนเทศและการปกป้องข้อมูล";
• กฎหมายของรัฐบาลกลางของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 27 กรกฎาคม 2549 หมายเลข 152-FZ "เกี่ยวกับข้อมูลส่วนบุคคล";
• กฎหมายของรัฐบาลกลางแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 30 ธันวาคม 2551 เลขที่ 307-FZ "ในกิจกรรมการตรวจสอบ"

ในบันทึก
น่าเสียดายที่ในรัสเซียยังไม่มีกฎหมายแยกต่างหากที่กำหนดแนวคิด สาระสำคัญ หลักการให้คำปรึกษา และความรับผิดชอบของที่ปรึกษา

เหตุผลในการสั่งซื้อบริการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการบริษัทหันไปหาผู้เชี่ยวชาญด้านที่ปรึกษาด้านการจัดการเพื่อขอความช่วยเหลือในสถานการณ์วิกฤติ ซึ่งไม่เพียงแต่อนาคตที่ประสบความสำเร็จเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการดำรงอยู่ของบริษัทโดยรวมด้วย ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การพัฒนาต่อไป ตามที่ที่ปรึกษาระบุ บริษัทสองประเภทที่ต้องการบริการให้คำปรึกษาด้านการจัดการมากที่สุด:

1. บริษัทที่มั่นคงอยู่ระหว่างการปฏิรูป. นี่อาจเป็นการขยาย การเปลี่ยนแปลงประเภทของกิจกรรมหรือรูปแบบการเป็นเจ้าของ หรือการควบรวมกิจการกับบริษัทอื่น เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นโดยไม่เกิดความเสียหายต่อบริษัท จะต้องได้รับคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ ตัวอย่างเช่น บริการของที่ปรึกษามักจะถูกใช้โดยบริษัทที่ย้ายจากสถานะ "ครอบครัว" ไปเป็นประเภทขนาดกลางและขนาดใหญ่ โดยมีจำนวนพนักงานตั้งแต่ 500 ถึง 1,000 คน
2. บริษัทขนาดใหญ่ที่เจ้าของต้องการรับข้อมูลที่เป็นรูปธรรมเกี่ยวกับสถานการณ์เพื่อเปลี่ยนจากการจัดการการปฏิบัติงานในปัจจุบันไปสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์ หน้าที่ของที่ปรึกษาคือการทำให้กระบวนการนี้โปร่งใสและไม่เจ็บปวดเท่าที่จะเป็นไปได้ ขจัดโอกาสที่จะสูญเสียธุรกิจโดยสิ้นเชิง

อย่างไรก็ตาม มีสถานการณ์อื่น ๆ ที่การให้คำปรึกษาด้านการจัดการสามารถนำมาซึ่งผลประโยชน์ที่จับต้องได้:

• ความจำเป็นในการทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นแบบอัตโนมัติ โดยปกติในสถานการณ์เช่นนี้ จะมีการตรวจสอบเบื้องต้นขององค์กรอยู่เสมอและมีการระบุความจำเป็นในการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่
• ค้นหาวิธีใหม่ในการแข่งขันด้วยการสร้างนโยบายการตลาดใหม่
• ความปรารถนาที่จะมั่นใจในความน่าเชื่อถือและความปลอดภัยของการพัฒนาของบริษัทและเสริมสร้างชื่อเสียงในสายตาของคู่ค้าและลูกค้า

ผลลัพธ์ที่บริษัทได้รับจากการให้คำปรึกษาด้านการจัดการสามารถแบ่งออกเป็นหลายกลุ่ม: ทางตรงและทางอ้อม, เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. ผลการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ

ผลลัพธ์	โดยตรง	ทางอ้อม
เชิงปริมาณ	เพิ่มผลกำไรขององค์กร การเร่งวงจรการผลิต มูลค่าการซื้อขายทางการเงินเพิ่มขึ้น	ความสามารถในการดึงดูดนักลงทุนรายใหม่ การเกิดขึ้นของผู้ถือหุ้นและหุ้นส่วนรายใหม่ การเติบโตของหุ้นของบริษัทที่เป็นไปได้
คุณภาพ	การวินิจฉัยและแก้ไขปัญหาภายในของบริษัท การเปลี่ยนแปลงวิธีการและเทคโนโลยีการทำงานของหน่วยงานต่างๆ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการผลิตหลัก การเรียนรู้ทิศทางและความสามารถใหม่	การขยายการติดต่อทางธุรกิจ เพิ่มความสามารถของพนักงาน การสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกับพันธมิตรหรือหน่วยงานที่มีศักยภาพ

ตัวอย่างเช่น เราสามารถอ้างอิงสถานการณ์จากการปฏิบัติของบริษัทในกลุ่มเคเอสเคได้

บริษัทก่อสร้างอายุน้อยที่ทำงานในโครงการขนาดใหญ่มูลค่า 30 ล้านรูเบิลสั่งบริการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ ในระหว่างการดำเนินโครงการนี้ปัญหาเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องซึ่งท้ายที่สุดทำให้เกิดความเสี่ยงที่จะพลาดกำหนดเวลาและได้รับการปรับจำนวนมากจากลูกค้า ในระหว่างกระบวนการให้คำปรึกษาพบว่าบริษัทไม่มีโครงสร้างองค์กรที่มีโครงสร้างชัดเจน

ฟังก์ชั่นการปฏิบัติงานและการควบคุมถูกแยกออกจากกัน ซึ่งช่วยให้เจ้าของได้รับความเห็นอย่างเป็นกลางเกี่ยวกับสถานะของกิจการและทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ถูกต้อง ระบุแผนกหลักของบริษัทและกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของแต่ละแผนก มีการจัดทำแผนทีละขั้นตอนสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดสำหรับลูกค้า การตัดสินใจครั้งนี้ช่วยดำเนินโครงการที่สำคัญสำหรับลูกค้า หลีกเลี่ยงการปรับสัญญา 2.4 ล้านรูเบิล และเปิดโอกาสให้บริษัทพัฒนาและเพิ่มขอบเขตของงาน ค่าใช้จ่ายในการดำเนินโครงการกลุ่ม KSK คือ 1 ล้านรูเบิล ROI (ผลตอบแทนจากการลงทุน "ตัวบ่งชี้ผลตอบแทนจากการลงทุน") - 140%

เทคโนโลยีที่ปรึกษาด้านการจัดการ

ในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการสมัยใหม่ มักจะมีสามแนวทางหลัก:

• วิธีการของผู้เชี่ยวชาญ. ประกอบด้วยการศึกษาโครงสร้างการจัดการที่มีอยู่ของบริษัท การระบุคุณลักษณะและขอบเขตปัญหา การพัฒนาคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ และการนำไปปฏิบัติในทางปฏิบัติ ในเวลาเดียวกันความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญไม่ได้ถูกกล่าวถึงในทางปฏิบัติเขาทำการตัดสินใจทั้งหมดอย่างเป็นอิสระและความรับผิดชอบของลูกค้าเป็นเพียงการจัดหาเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานของที่ปรึกษาเท่านั้น การให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญสามารถดำเนินการได้หลายรูปแบบ - คำแนะนำ (คำแนะนำ) คำถามของลูกค้า - คำตอบของที่ปรึกษา รายงานที่เป็นลายลักษณ์อักษร (ฉบับร่าง บันทึกการวิเคราะห์) การวิเคราะห์ด่วน การวิเคราะห์เชิงลึก ในเวลาเดียวกันประสิทธิผลของการให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญโดยตรงขึ้นอยู่กับระดับความสามารถของผู้เชี่ยวชาญเองความเป็นมืออาชีพและความเข้าใจของลูกค้าเกี่ยวกับคำแนะนำที่เสนอรวมกับความพร้อมและความสามารถในการนำไปปฏิบัติ ขอแนะนำให้ใช้แนวทางจากผู้เชี่ยวชาญในกรณีที่ปัญหาไม่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์เฉพาะในบริษัทของลูกค้า และไม่จำเป็นต้องได้รับการวินิจฉัยเชิงลึก ในกรณีนี้ ลูกค้าต้องการความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญที่เสนอโซลูชันมาตรฐานสำเร็จรูป หรือได้รับความรู้เกี่ยวกับขั้นตอน มาตรฐาน บรรทัดฐาน และกฎระเบียบ

ในบันทึก
ไม่มีผู้เชี่ยวชาญคนใดที่มีวัตถุประสงค์และมีความสามารถ 100% ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนจะสรุปประสบการณ์ส่วนตัว ทัศนคติต่อลูกค้า ความเข้าใจในงาน และวิสัยทัศน์ของสถานการณ์

• แนวทางโครงการ. แนวทางนี้มีเป้าหมายและแสดงถึงการสร้างและพัฒนาโครงการเฉพาะในด้านใดด้านหนึ่งของกิจกรรมของบริษัท ช่วยให้คุณมีสมาธิกับทรัพยากรทั้งหมดในการแก้ปัญหาในทิศทางเดียว ดำเนินการให้คำปรึกษาที่ตรงเป้าหมาย วางแผนผลลัพธ์ที่ต้องการ และรับประกันความสำเร็จ ขั้นตอนการให้คำปรึกษาโครงการ:
  • จัดทำภารกิจสำหรับโครงการ
  • การเตรียมโครงการทีละขั้นตอนโดยการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญลูกค้าและการส่งมอบทีละขั้นตอน
  • ให้คำปรึกษาที่จำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการ
  • การมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาในการดำเนินโครงการตามขอบเขตที่ลูกค้ากำหนด
  แนะนำให้ใช้แนวทางโครงการในกรณีที่งานถูกกำหนดไว้สำหรับการดำเนินงาน ซึ่งในระดับของมันแสดงถึงโครงการ - การลงทุน การตลาด การผลิต ในขณะที่บริษัทไม่มีประสบการณ์ในการดำเนินการ หรือเมื่อดึงดูดทรัพยากรของตนเอง มีความจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานและลดความเสี่ยง การให้คำปรึกษาโครงการจัดประเภทเป็นการจัดการก็ต่อเมื่อมีองค์ประกอบการจัดการ
• แนวทางกระบวนการไม่ได้หมายความถึง โซลูชั่นสำเร็จรูปปัญหา. ในกรณีนี้ที่ปรึกษาจะช่วยให้ลูกค้าพัฒนาวิธีการแก้ปัญหาของตนเองโดยใช้เทคนิคต่างๆ วิธีกระบวนการต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของลูกค้า และการให้คำปรึกษานั้นถือเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วยการกระทำบางอย่างโดยใช้เทคโนโลยี เครื่องมือ และวิธีการบางอย่าง การให้คำปรึกษาคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะของบริษัทให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และมีวัตถุประสงค์เพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ ในระหว่างการให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ มีการใช้วิธีการต่างๆ ที่มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าให้สูงสุด: การวินิจฉัยองค์กรและการแทรกแซงขององค์กร การวินิจฉัยมีวัตถุประสงค์เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของ บริษัท โดยการติดตามกิจกรรมจากภายใน การสำรวจรายบุคคลและกลุ่ม และศึกษาเอกสาร ผลการวินิจฉัยเป็นรายงาน การแทรกแซงขององค์กรเกี่ยวข้องกับการมีอิทธิพลต่อบริษัทเพื่อแนะนำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในกิจกรรมของบริษัทและรวมเข้าด้วยกัน เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการให้คำปรึกษาด้านกระบวนการที่มีประสิทธิภาพคือความเต็มใจของผู้ที่เกี่ยวข้องในการโต้ตอบอย่างแข็งขันกับที่ปรึกษา การวิเคราะห์ปัญหา และพัฒนาแนวทางแก้ไข

ในบางกรณี การให้คำปรึกษาด้านการจัดการจำเป็นต้องใช้ทั้งสามแนวทางร่วมกันเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ

วิธีการให้คำปรึกษา

มีวิธีให้คำปรึกษาด้านการจัดการที่หลากหลาย วิธีที่นิยมมากที่สุด (หากไม่ใช่แบบดั้งเดิม) ซึ่งในรัสเซียคือการวิเคราะห์ SWOT และการฝึกสอนธุรกิจ

ตัวย่อ SWOT สะท้อนถึงแก่นแท้ของการวิเคราะห์ได้อย่างสมบูรณ์ (ดูรูป):

ส- บังคับ ( ความแข็งแกร่ง);

ว- ความอ่อนแอ ( ความอ่อนแอ);

โอ- ความเป็นไปได้ ( โอกาส);

ต- ปัญหา ( ปัญหา).

ข้าว.แบบจำลองการวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์ SWOT ช่วยตอบคำถามต่อไปนี้:

1. บริษัทใช้ในกลยุทธ์หรือไม่ จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบที่โดดเด่น? หากบริษัทไม่มีข้อได้เปรียบดังกล่าว จุดแข็งของบริษัทจะกลายเป็นพวกเขาได้อย่างไร?
2. จุดอ่อนของบริษัทคือความเปราะบางทางการแข่งขันที่ยิ่งใหญ่ที่สุดหรือไม่? พวกเขาคือคนที่ไม่เปิดโอกาสให้ใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ที่เอื้ออำนวยใดๆ หรือไม่? จุดอ่อนอะไรจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนจากมุมมองเชิงกลยุทธ์?
3. โอกาสใดบ้างที่อาจช่วยให้บริษัทมีโอกาสเติบโต เนื่องจากการเข้าถึงทรัพยากรและระดับทักษะของพนักงานในปัจจุบัน

การวิเคราะห์ SWOT มีสามวิธี:

• SWOT ด่วน- ประเภทที่พบบ่อยที่สุดที่ช่วยระบุจุดแข็งของบริษัท ฝ่ายเหล่านี้ระบุในการวิเคราะห์ ร่วมกับความสามารถภายนอก ที่สามารถรับมือกับภัยคุกคามได้ นอกจากนี้ การวิเคราะห์ SWOT ยังเผยให้เห็นจุดอ่อนอีกด้วย
• สรุป SWOT-การวิเคราะห์ทำให้สามารถรับข้อมูลเกี่ยวกับการประเมินเชิงปริมาณของปัจจัยที่ระบุโดยใช้วิธีอื่นตลอดจนพัฒนากลยุทธ์และมาตรการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• การวิเคราะห์ SWOT แบบผสม- นี่คือการรวมกันของสองประเภทก่อนหน้านี้

การวิเคราะห์ SWOT สามารถใช้เพื่อวิเคราะห์ปัจจัยต่างๆ ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน การวางแผนและการดำเนินการตามกลยุทธ์ของบริษัท และความฉลาดทางการแข่งขัน ข้อดีของผลิตภัณฑ์ ได้แก่ ความง่ายในการใช้งานและประสิทธิภาพในการใช้งาน การระบุความเชื่อมโยงระหว่างความสามารถของบริษัทกับปัญหาในชีวิตจริง ระหว่างจุดแข็งและจุดอ่อน ไม่จำเป็นต้องใช้ข้อมูลที่กว้างขวางในการคำนวณ การกำหนดโอกาสในอนาคตสำหรับกิจกรรมของบริษัท และความสามารถในการ ประเมินตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไร

ข้อบกพร่องของการวิเคราะห์ SWOT ได้แก่ การขาดการเปลี่ยนแปลงของเวลา และตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและการประเมิน

การฝึกสอนธุรกิจ

คำว่า "การฝึกสอน" แปลมาจาก เป็นภาษาอังกฤษว่าเป็น "การฝึกอบรม" หรือ "การฝึกอบรม" การฝึกสอนธุรกิจถือเป็นวิธีการทำงานส่วนบุคคลกับลูกค้าที่มุ่งค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาร่วมกัน พัฒนาความสามารถในการมองเห็นวิธีการเหล่านี้ ตัดสินใจอย่างมีข้อมูล และรับผิดชอบต่อสิ่งเหล่านั้น ด้วยความช่วยเหลือจากการฝึกสอน ลูกค้าจะได้รับโอกาสในการเข้าถึงระดับใหม่ของความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจในบริษัทของเขา กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาและวิธีในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

สามารถใช้หลายวิธีในการฝึกสอนธุรกิจ:

• วิธีการทดสอบ การฝึกอบรม และการเล่นเกมทางธุรกิจ. ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าข้อมูลที่ได้รับจะยังคงอยู่ในหน่วยความจำเป็นเวลานานหากใช้ช่องทางการส่งข้อมูลทั้งหมดและดำเนินการฝึกปฏิบัติเพื่อให้สถานการณ์ในเกมสามารถทดสอบตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการแก้ปัญหาของลูกค้าและเลือกช่องทางที่เหมาะสมที่สุด
• วิธีการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์. สิ่งเหล่านี้รวมถึงการระดมความคิด วิธี Delphi (ใช้เมื่อรวบรวมกลุ่มเป็นไปไม่ได้และประกอบด้วยการรวบรวมความคิดเห็นส่วนบุคคลโดยไม่ระบุชื่อ) วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ วิธีต้นไม้เป้าหมายและสถานการณ์ ซึ่งเป็นคำอธิบายที่สมเหตุสมผลของเหตุการณ์ที่เป็นไปได้โดยคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ .
• วิธีการเขียนโปรแกรมภาษาประสาท.
• วิธีการกลุ่มที่กำหนด. ใช้ในกรณีที่จำเป็นต้องระบุและเปรียบเทียบความคิดเห็นของแต่ละบุคคลเพื่อให้ได้มาซึ่งการตัดสินใจที่บุคคลหนึ่งไม่สามารถทำได้ในระยะเวลาอันสั้น
• วิธีการวินิจฉัยตนเองขององค์กร. ด้วยความช่วยเหลือพนักงานของ บริษัท สามารถสร้างสัญญาณที่แสดงถึงสถานะขององค์กรได้อย่างอิสระ การวินิจฉัยตนเองนำไปสู่การวิเคราะห์ตนเองของผู้เข้าร่วมและมีส่วนช่วยในการพัฒนาตนเองของพวกเขา

ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกสอนธุรกิจสามารถใช้หลายวิธีร่วมกันเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด การฝึกสอนนำมาซึ่งผลลัพธ์เชิงบวกหากใช้กับพนักงานของบริษัทซึ่งโดยธรรมชาติของกิจกรรมแล้ว จำเป็นต้องตัดสินใจอย่างอิสระ แต่ในขณะเดียวกันก็มีทักษะในการทำงานเป็นทีม

ขั้นตอนการให้บริการ

กระบวนการให้คำปรึกษาด้านการจัดการประกอบด้วยหลายขั้นตอน (ดูตารางที่ 2) ขั้นตอนแรกสุดในการดำเนินโครงการให้คำปรึกษาคือการที่ลูกค้าตระหนักว่าเขามีปัญหาที่เขาต้องการแก้ไขด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา

ตารางที่ 2.ขั้นตอนและขั้นตอนของกระบวนการให้คำปรึกษา

ขั้นตอนและเหตุการณ์สำคัญ	ขั้นตอน
ขั้นตอนก่อนโครงการ
การตระเตรียม	การติดต่อครั้งแรกกับลูกค้า การวินิจฉัยปัญหาเบื้องต้น การวางแผนงาน เสนอให้กับลูกค้า; บทสรุปของสัญญา
ขั้นตอนสัญญา
การวินิจฉัย	การระบุข้อเท็จจริงที่จำเป็น การได้รับข้อมูล การวิเคราะห์และการสังเคราะห์ รายงานการวินิจฉัย
การวางแผนปฏิบัติการ	การพัฒนาโซลูชั่น การประเมินทางเลือก ข้อเสนอสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลง การวางแผนปฏิบัติการนำไปปฏิบัติ
การนำไปปฏิบัติ	การให้ความช่วยเหลือในการดำเนินการตามข้อเสนอ การปรับ; การฝึกอบรม.
ระยะหลังโครงการ
เสร็จสิ้น	การประเมินผล; รายงานครั้งสุดท้าย; ชำระเงินตามสัญญา

การดำเนินโครงการภายใต้กรอบการให้คำปรึกษาด้านการจัดการอาจใช้เวลาหลายวันถึงหลายเดือน ขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัทและความซับซ้อนของงาน

จะเลือกบริษัทที่ปรึกษาอย่างไร?

เราได้ตอบคำถามนี้กับ Denis Predein หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการที่ปรึกษาด้านการจัดการที่ KSK Group:

“หากมีความจำเป็นต้องจ้างหน่วยงานที่ปรึกษา ให้คำนึงถึงปัจจัยสำคัญหลายประการ แน่นอนว่านี่คือประสบการณ์ของบริษัท พนักงานผู้เชี่ยวชาญ การมีสิ่งพิมพ์ในสื่อมืออาชีพ รายชื่อลูกค้า... แต่เกณฑ์การคัดเลือกที่สำคัญที่สุดในการดึงดูดที่ปรึกษาทางธุรกิจคือความสามารถในการแสดงความคิดอย่างกระชับและชัดเจน ปลุกความคิดใหม่ๆ ในตัวลูกค้า ระบุเป้าหมายที่เป็นไปได้ และพิสูจน์แนวทางความสำเร็จของพวกเขา

ผู้จัดการและที่ปรึกษาบางคนไม่สามารถตอบคำถามง่ายๆ ได้: “การให้คำปรึกษาเชิงกลยุทธ์คืออะไร” บ่อยครั้งที่บริการนี้หมายถึงรายงานการวิเคราะห์หลายหน้าที่เก็บไว้ในโฟลเดอร์ การวิเคราะห์ SWOT ที่ไม่มีที่สิ้นสุด กลยุทธ์ทางธุรกิจทางเลือก... ในเวลาเดียวกัน การให้คำปรึกษาเชิงกลยุทธ์เป็นความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญสำหรับฝ่ายบริหารในการค้นหาคำตอบสำหรับคำถามสองข้อ:

1. ธุรกิจควรมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายใด?
2. จะบรรลุเป้าหมายนี้ได้อย่างไร?

การตอบคำถามช่วยให้คุณหลุดพ้นจาก “หมอก” ซึ่งผู้จัดการมักจะหลงทางในสถานการณ์วิกฤติ โดยอยู่ภายใต้แรงกดดันในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ คำตอบเหล่านี้ช่วยให้คุณสามารถสรุปจากความวุ่นวายทางธุรกิจในแต่ละวัน และมองเห็นแสงสว่างที่ปลายอุโมงค์อย่างที่พวกเขาพูดกัน ซึ่งเป็นเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน บรรลุได้ และวัดผลได้ในเวลาและในแง่การเงิน การตอบคำถามช่วยให้คุณมีสมาธิกับวิธีการและขั้นตอนเฉพาะในการบรรลุเป้าหมาย แผนปฏิบัติการที่ได้รับอนุมัติ ขึ้นอยู่กับงานเฉพาะ สามารถ “ตั้งชื่อ” เป็น “การเพิ่มมูลค่าของบริษัท 2 เท่าในสามปี”, “การลดต้นทุนการผลิต 15% ใน 3 ปี” หรือ “การเพิ่มกำไรสุทธิ 5 เท่า” % ต่อปี เป็นเวลา 5 ปี” กลุ่มเคเอสเคจัดตั้งขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาดังกล่าว

จากการให้คำปรึกษาด้านการจัดการมานานกว่า 20 ปี เรามีโครงการที่ประสบความสำเร็จหลายร้อยโครงการซึ่งมีความซับซ้อนที่แตกต่างกันและการมุ่งเน้นในอุตสาหกรรม โดยเป็นหนึ่งในผู้นำในรัสเซียในการให้คำปรึกษาด้านกลยุทธ์ ภาษี และกฎหมาย (ตามหน่วยงานจัดอันดับผู้เชี่ยวชาญ RA สำหรับปี 2558) และอีกอย่าง คุณสามารถรับคำปรึกษาเบื้องต้นได้ฟรีจากเรา”

ป.ล.- บริษัทที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียงและมีการพัฒนาแบบไดนามิก ซึ่งรวมอยู่ใน 10 หน่วยงานที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซียอย่างต่อเนื่องในด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาองค์กร และการจัดการบุคลากร (ตามหน่วยงานจัดอันดับผู้เชี่ยวชาญ RA ในปี 2558) ปัจจุบันบริษัทมีผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม 350 คน กลุ่มลูกค้ามีประมาณ 1,000 บริษัท

ความเห็นบรรณาธิการ

บริการของที่ปรึกษามืออาชีพมีความสำคัญต่อองค์กรไม่เพียงแต่ในสถานการณ์วิกฤติเท่านั้น “มุมมองภายนอก” ช่วยให้คุณสามารถประเมินปัญหา ความเสี่ยง และโอกาสของบริษัทจากมุมที่ต่างออกไป ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญอิสระ คำแนะนำในการใช้มาตรการที่เหมาะสม และความช่วยเหลือในการดำเนินการสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของธุรกิจได้อย่างมาก

นิดหน่อยเกี่ยวกับ การให้คำปรึกษา

การหยุดการเติบโตหมายถึงการเริ่มต้นของการตาย

ชาร์ลส์ โกว

ตามคำจำกัดความที่กำหนดโดยสหพันธ์สมาคมแห่งยุโรป ที่ปรึกษาเศรษฐศาสตร์และ การจัดการ(เฟอาโก - เฟอาโก) " การจัดการ-การให้คำปรึกษาคือการให้คำปรึกษาและช่วยเหลือในเรื่องต่างๆ อย่างอิสระ การจัดการรวมถึงการระบุและประเมินปัญหาและ/หรือโอกาส การแนะนำมาตรการที่เหมาะสม และช่วยเหลือในการดำเนินการ *เอกสารข้อมูล FEACO บรูเซลส์, 1994.

คำว่า " การจัดการ-การให้คำปรึกษา" ซึ่งมีต้นกำเนิดในประเทศที่พูดภาษาอังกฤษ* มักแปลไม่ถูกต้องทั้งหมดว่า " ให้คำปรึกษาด้านการจัดการ"ซึ่งแนะนำ การให้คำปรึกษาเป็นสาขาความรู้ด้านการจัดการล้วนๆ ในความคิดของเราที่เหมาะสมกว่านั้นคือการแปล “การให้คำปรึกษาด้านเศรษฐศาสตร์และ การจัดการ" ซึ่งเรายึดถือในคู่มือนี้ ซึ่งช่วยให้เราสามารถระบุแหล่งที่มาได้ การให้คำปรึกษาส่วนใหญ่เป็นสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์และธุรกิจ

ความจริงที่ว่า การจัดการ-การให้คำปรึกษาเนื่องจากกิจกรรมทางวิชาชีพประเภทหนึ่งเกิดขึ้นในประเทศที่พูดภาษาอังกฤษ (ส่วนใหญ่ในสหรัฐอเมริกา) ได้กำหนดลักษณะภาษาอังกฤษของคำศัพท์โดยรวม ดังนั้นในหนังสือเล่มนี้เราจึงเลือกเส้นทางในการนำคำแปลภาษารัสเซียมาใกล้เคียงกัน เท่าที่เป็นไปได้กับเสียงภาษาอังกฤษของพวกเขาเพื่อสะท้อนถึงการปฏิบัติของโลกในปัจจุบัน ความจริงก็คือคำว่า " การจัดการ“หมายถึงเมื่อก่อน. ควบคุมในสาขาเศรษฐศาสตร์ ธุรกิจ ผู้ประกอบการ แน่นอนว่ามีอยู่ทั่วไปในทุกประเภท การจัดการกฎหมาย แต่ความรู้ด้านไซเบอร์เนติกส์ ทฤษฎีระบบทั่วไป การวิจัยการดำเนินงาน ฯลฯ ทุ่มเทให้กับพวกเขา ในแนวคิด " การจัดการ"ในฐานะวัตถุ การจัดการเป็นกระบวนการทางธุรกิจและเป็นผู้กำหนดลักษณะเฉพาะของการให้คำปรึกษา การจัดการยู. ในบริบทนี้แม้แต่เรื่องการเมือง การให้คำปรึกษาสามารถจัดได้ว่าเป็นวินัยทางธุรกิจ เนื่องจากอาชีพทางการเมืองในประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดและระบบประชาธิปไตยก็ถือเป็นสาขาหนึ่งของผู้ประกอบการได้เช่นกัน ด้านล่างคือการจำแนกประเภท การให้คำปรึกษา บริการใช้ในดัชนีไดเร็กทอรียุโรป ที่ปรึกษาโดย การจัดการซึ่งเผยแพร่ภายใต้การอุปถัมภ์ของ FEACO

ชนิด การให้คำปรึกษา บริการ(ตามการจัดหมวดหมู่ของ European Directory Index ที่ปรึกษาโดย การจัดการ)

1. ทั่วไป ควบคุม
1.01 กำหนดประสิทธิภาพของระบบ การจัดการ
1.02 การประเมินมูลค่ากิจการ
1.03 ควบคุมนวัตกรรม
1.04 การกำหนดความสามารถในการแข่งขัน/ศึกษาสภาวะตลาด
1.05 การกระจายตัวหรือการก่อตั้งธุรกิจใหม่
1.06 นานาชาติ ควบคุม
คะแนน 1.07 การจัดการ
1.08 การควบรวมและซื้อกิจการ
1.09 โครงสร้างองค์กรและการพัฒนา
1.10 การแปรรูป
1.11 ควบคุมโครงการ
1.12 ควบคุมคุณภาพ
1.13 การรื้อระบบใหม่
1.14 การวิจัยและพัฒนา
1.15 การวางแผนเชิงกลยุทธ์
1.16 การเปรียบเทียบ
1.17 ค้นหาพันธมิตร
1.18 ภายใน การจัดการ
1.19 ควบคุมส่งออกและนำเข้า
วิกฤต 1.20 ควบคุม
2. การบริหารงาน
2.01 การวิเคราะห์การไหลของเอกสาร
2.02 การจัดวางหรือย้ายหน่วยงาน
2.03 ควบคุมสำนักงาน
2.04 การจัดองค์กรและวิธีการ การจัดการ
2.05 การบริหารความเสี่ยง
2.06 รับประกันความปลอดภัย
2.07 การวางแผนพื้นที่ทำงานและอุปกรณ์
3. การเงิน ควบคุม
3.01 ระบบบัญชี
3.02 การประมาณต้นทุนทุน
3.03 ผลประกอบการของบริษัท
3.04 การลดต้นทุน
3.05 การล้มละลาย (ล้มละลาย)
กำไรเพิ่มขึ้น 3.06
3.07 รายได้เพิ่มขึ้น
3.08 การจัดเก็บภาษี
3.09 ทุนสำรองทางการเงิน
4. ควบคุมบุคลากร
4.01 การเคลื่อนไหวแบบมืออาชีพและการลดขนาด
4.02 วัฒนธรรมองค์กร
4.03 โอกาสที่เท่าเทียมกัน
การค้นหาเฟรม 4.04
4.05 การคัดเลือกบุคลากร
4.06 สุขภาพและความปลอดภัย
โปรแกรมรางวัล 4.07
4.08 การสื่อสารภายใน
4.09 การประเมินผลงาน
4.10 ข้อตกลงแรงงานและการจ้างงาน
4.11 การฝึกอบรม การจัดการที่
4.12 การวางแผนกำลังคน
4.13 แรงจูงใจ
4.14 เงินบำนาญ
4.15 การวิเคราะห์ประสิทธิภาพ
4.16 การประเมินทางจิตวิทยา
รางวัล 4.17
4.18 การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน
4.19 การแก้ไขข้อขัดแย้ง
4.20 น. อบรม
5. การตลาด
5.01 การโฆษณาและการส่งเสริมการขาย
5.02 ภาพลักษณ์องค์กรและการประชาสัมพันธ์
5.03 การบริการลูกค้าหลังการขาย
การออกแบบ 5.04
5.05 การตลาดทางตรง
5.06 การตลาดระหว่างประเทศ
5.07 การวิจัยตลาด
5.08 กลยุทธ์การตลาด
5.09 การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
5.10 ราคา
5.11 ขายปลีกและตัวแทนจำหน่าย
5.12 ควบคุมฝ่ายขาย
5.13 ฝึกอบรมการขาย
5.14 การวิจัยและการพยากรณ์ทางเศรษฐกิจและสังคม
6. การผลิต
6.01 ระบบอัตโนมัติ
6.02 การใช้และการบำรุงรักษาอุปกรณ์
6.03 วิศวกรรมอุตสาหการ
6.04 การรีไซเคิลวัสดุ
6.05 กฎระเบียบในการกระจายวัสดุภายใน
6.06 บรรจุภัณฑ์
โครงการ 6.07 สำหรับการจัดงานในองค์กร
6.08 การออกแบบและปรับปรุงผลิตภัณฑ์
6.09 ควบคุมการผลิต
6.10 การวางแผนและควบคุมการผลิต
6.11 การปรับปรุงประสิทธิภาพ
6.12 การจัดซื้อจัดจ้าง
6.13 การควบคุมคุณภาพ
6.14 ควบคุมเงินสำรอง
6.15 การยศาสตร์
6.16 ควบคุมวัสดุ
7. เทคโนโลยีสารสนเทศ
7.01 การออกแบบโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วยและระบบคอมพิวเตอร์ช่วย การจัดการ
7.02 การใช้คอมพิวเตอร์ในการตรวจสอบและประเมินผล
7.03 กิจกรรมการพิมพ์ทางอิเล็กทรอนิกส์
7.04 ระบบสืบค้นข้อมูล
7.05 ระบบสารสนเทศการบริหาร
7.06 การออกแบบและพัฒนาระบบ
7.07 การเลือกและติดตั้งระบบ
7.08 การตรวจสอบระบบสารสนเทศภายใน
7.09 การฟื้นฟูระบบสารสนเทศ
8. เชี่ยวชาญ บริการและ
8.01 ให้คำปรึกษาด้านการศึกษา
8.02 การให้คำปรึกษาโดย การจัดการอุตสาหกรรมพลังงานไฟฟ้า
8.03 วิศวกรรมศาสตร์ การให้คำปรึกษา
8.04 สิ่งแวดล้อม การให้คำปรึกษา
8.05 ให้ข้อมูล การให้คำปรึกษา
8.06 ถูกกฎหมาย การให้คำปรึกษา
8.07 การให้คำปรึกษาโดย การจัดการการกระจายวัสดุและโลจิสติกส์
8.08 การให้คำปรึกษาในภาคธุรกิจสาธารณะ
8.09 การให้คำปรึกษาเกี่ยวกับโทรคมนาคม

ชื่อพันธุ์ส่วนใหญ่ บริการที่ระบุไว้ในลักษณนามข้างต้น (“การประเมินมูลค่าธุรกิจ”, “การกำหนดความสามารถในการแข่งขัน”, “ความหลากหลายหรือการก่อตัวของธุรกิจใหม่”, “การลดต้นทุน”, “การล้มละลาย”, “ทุนสำรองทางการเงิน”, “กลยุทธ์การตลาด”, “โครงการองค์กรการทำงานที่ วิสาหกิจ” เป็นต้น) บ่งชี้โดยตรงว่าวัตถุประสงค์ของการปรึกษาหารือคือเศรษฐกิจ แต่ถึงอย่างนั้นประเภทดังกล่าว บริการเช่น “การจัดวางแผนก” “การรับประกันความปลอดภัย” หรือ “ระบบสืบค้นข้อมูล” ได้รับการพิจารณาโดยที่ปรึกษาสำหรับ การจัดการเป็นองค์ประกอบของกระบวนการทางเศรษฐกิจ

เป็นที่น่าสังเกตว่าอีกหนึ่งคุณลักษณะของแนวคิด "การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ" ที่ปรากฏในรัสเซียในช่วงก่อนการปฏิรูป คำนี้ถูกถ่ายโอนมาจากวรรณกรรมต่างประเทศ ไม่ใช่โดยนักเศรษฐศาสตร์ แต่โดยนักสังคมวิทยาและนักจิตวิทยา พวกเขาคือคนที่ทำสิ่งนี้มาตั้งแต่ยุค 70 เริ่มนำมาใช้ในงานทางทฤษฎีและ (ที่สำคัญกว่า) เพื่อประยุกต์ใช้ระเบียบวิธีและเครื่องมือแนวความคิดแบบตะวันตก การให้คำปรึกษาแต่ในทางปฏิบัติ เรื่องนี้เกิดขึ้นด้วยเหตุผลที่ว่าแม้ในโลกตะวันตก การให้คำปรึกษา- ส่วนใหญ่เป็นกิจกรรมของนักเศรษฐศาสตร์ แต่ในสหภาพโซเวียต เศรษฐกิจไม่ใช่ระบบเศรษฐกิจแบบตลาด อย่างไรก็ตาม นักจิตวิทยาและนักสังคมวิทยาซึ่งกิจกรรมทางวิชาชีพกลับมาดำเนินการอีกครั้งในสหภาพโซเวียตในยุค 60 หลังจากการแตกสลายอันเนื่องมาจากเหตุผลทางอุดมการณ์และการเมือง พวกเขาจึงสามารถถ่ายทอดวิธีการและเครื่องมือของตะวันตกได้อย่างอิสระมากขึ้น ที่ปรึกษาเนื่องจากเป้าหมายของผลประโยชน์ทางวิชาชีพคือผู้คนและความแตกต่างระหว่างผู้คน ประเทศต่างๆน้อยกว่าระหว่างกระบวนการทางเศรษฐกิจเสมอ ด้วยเหตุนี้ในความเข้าใจก่อนการปฏิรูปของรัสเซียคำว่า "การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ" จึงได้รับการแก้ไขซึ่งถูกตีความว่าเป็นการให้คำแนะนำและข้อเสนอแนะในสาขานี้ การจัดการคนทั่วไป ในความหมายนี้กรอบ การให้คำปรึกษาแต่ในอีกด้านหนึ่ง กว้างขึ้น (เนื่องจากไม่เพียงแต่ครอบคลุมขอบเขตทางเศรษฐกิจของกิจกรรมของผู้คนเท่านั้น) และในอีกด้านหนึ่งแคบลงมาก เนื่องจากไม่ใช่นักเศรษฐศาสตร์ที่มีส่วนร่วมในการให้คำปรึกษา แต่เป็นผู้เชี่ยวชาญในความสัมพันธ์ของมนุษย์ ดังนั้น "ชั้นทางเศรษฐกิจและผู้ประกอบการ" ของความสัมพันธ์เหล่านี้จึงหลุดออกจากขอบเขตของความสนใจหรือในกรณีใด ๆ ก็ถูกพิจารณาร่วมกับผู้อื่นและด้วยเหตุนี้อย่างผิวเผิน

อย่างไรก็ตาม ปัญหานี้ก็มีอยู่ในต่างประเทศในระดับหนึ่งด้วย มีความขัดแย้งกันมานานแล้วระหว่างผู้ชำนาญทั่วไป* และผู้เชี่ยวชาญ (ผู้เชี่ยวชาญ) ในสาขานั้น การจัดการและและตามลำดับ การจัดการ-การให้คำปรึกษาเอ**.

ผู้เชี่ยวชาญทั่วไปให้คำแนะนำตามความรู้ด้านกฎหมาย การจัดการโดยทั่วไปผู้เชี่ยวชาญ - บนพื้นฐานความรู้เฉพาะด้าน การจัดการและเศรษฐศาสตร์ (การเงิน สภาวะตลาด การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ฯลฯ) อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริงความขัดแย้งนี้มีไว้เพื่อพัฒนาวิธีการดังกล่าว การให้คำปรึกษาก. ผู้เชี่ยวชาญเริ่มเชี่ยวชาญกฎหมายทั่วไป การจัดการเพื่อให้ผู้คนสามารถนำแนวคิดและคำแนะนำทางวิชาชีพของตนไปปฏิบัติได้ การจัดการและองค์กรลูกค้าและผู้ทั่วไปมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาวิธีการสำหรับการนำไปปฏิบัติดังกล่าว

*จากอังกฤษ ทั่วไป - ทั่วไป Generalist คือที่ปรึกษาทั่วไปที่เข้าใจปัญหาทั่วไป การจัดการซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าวัตถุคืออะไร การจัดการ. ในการแปลภาษารัสเซีย บางครั้งคำว่า "สากล" ใช้เพื่อเรียกที่ปรึกษาประเภทนี้

**ดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่: การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ: คู่มือวิชาชีพ: ใน 2 เล่ม / Ed. M. Kubra: การแปล กับเขา. ฉบับที่ 2, แก้ไขใหม่. อ.: Interexpert, 1992. ต. 1. หน้า 47-49.

จากแนวโน้มทั้งสองนี้ โปรไฟล์ของผู้ปฏิบัติงานส่วนใหญ่ในปัจจุบันในประเทศที่พัฒนาแล้ว ที่ปรึกษาเศรษฐศาสตร์และ การจัดการกลายเป็นรูปตัว T

รากฐานระเบียบวิธีสำหรับกิจกรรมของมืออาชีพ ที่ปรึกษามีความรู้เกี่ยวกับกระบวนการต่างๆ การจัดการโดยทั่วไปและทักษะในการมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า (การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ) และความเชี่ยวชาญด้านเศรษฐศาสตร์หรือการจัดการเป็นการแสดงออกถึงความรู้เฉพาะด้านที่เสนอให้กับลูกค้าและนำไปใช้ในองค์กรของเขา

ในเรื่องนี้ควรสังเกตว่าการเกิดขึ้นของคำว่า "การปรึกษาหารือเกี่ยวกับกระบวนการ" ถูกนำมาใช้ในช่วงปลายทศวรรษที่ 60 Edgar Schein* กลายเป็นความก้าวหน้าที่ชัดเจนในด้านระเบียบวิธี การให้คำปรึกษาก. การให้คำปรึกษาตามกระบวนการ (“แบบมีส่วนร่วม”) เกี่ยวข้องกับที่ปรึกษาในการพัฒนาคำแนะนำและข้อเสนอแนะผ่านกระบวนการโต้ตอบและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับลูกค้า ในการให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ แนวทางทั่วไปประกอบด้วยการมีอิทธิพลต่อลูกค้าเพื่อกระตุ้นให้เขาสร้างแนวคิดดังกล่าวตามกิจกรรมเชิงปฏิบัติขององค์กรลูกค้า แต่อยู่ภายในกรอบของเครื่องมือแนวความคิดของทฤษฎีทั่วไป การจัดการและงานของแนวทางผู้เชี่ยวชาญคือการประเมินคุณสมบัติของแนวคิดเหล่านี้และการปรับตัวเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะตามความรู้ของผู้เชี่ยวชาญในสาขาเศรษฐศาสตร์พิเศษและ การจัดการ. วิธีการให้คำปรึกษาแบบกระบวนการมีผลสองประการ ในด้านหนึ่ง อาจไม่พบวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดหากที่ปรึกษาได้พัฒนาโซลูชันเหล่านั้นโดยไม่ใช้ความรู้และประสบการณ์ที่ลูกค้ามี ในทางกลับกัน วิธีแก้ปัญหาหลายอย่างแม้จะดีที่สุดอย่างเป็นกลาง ลูกค้าก็อาจไม่รับรู้วิธีแก้ปัญหาจนกว่าเขาจะรู้สึกถึงการมีส่วนร่วมในการพัฒนาของพวกเขา
*Schein E. การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ: บทบาทในการพัฒนาองค์กร การอ่าน. แมสซาชูเซตส์: แอดดิสสัน-เวสลีย์, 1969

อย่างไรก็ตาม ในรัสเซีย ด้วยเหตุผลข้างต้น ข้อพิพาทระหว่างนักทั่วไป (แสดงโดยนักจิตวิทยาและนักสังคมวิทยา) และผู้เชี่ยวชาญ (แสดงโดยนักเศรษฐศาสตร์และนักกฎหมายบางส่วน - ผู้เชี่ยวชาญด้านกฎหมายการค้า) ยังคงดำเนินอยู่ อย่างไรก็ตาม ดำเนินการโดยผู้ชำนาญทั่วไปเป็นหลัก เนื่องจากพวกเขากำลังพยายามปกป้องตำแหน่งของตนเองในฐานะผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ การให้คำปรึกษาใช่ พิชิตในยุค 60-70 นักเศรษฐศาสตร์ที่มีความรู้เศรษฐศาสตร์ขั้นพื้นฐานสามารถเชี่ยวชาญวิธีกระบวนการได้ค่อนข้างง่าย สาระสำคัญคือความสามารถในการสื่อสารกับลูกค้าอย่างมืออาชีพ

ในความเห็นของเรา ความสัมพันธ์ระหว่างแง่มุมทั่วไปและผู้เชี่ยวชาญของการให้คำปรึกษาในความเป็นจริงนั้นคล้ายคลึงกับความสัมพันธ์ระหว่างการสอนและเนื้อหาสาระในกระบวนการสอน การสอนเป็นวิธีหนึ่งรูปแบบหนึ่งของการถ่ายทอดความรู้ในกระบวนการสอน ในทำนองเดียวกัน ทั่วไป (แนวทางการจัดการทั่วไป) ทำหน้าที่เป็นวิธีการถ่ายทอดความรู้ของผู้เชี่ยวชาญในกระบวนการให้คำปรึกษา

นอกเหนือจากวิธีการข้างต้นในการพัฒนาวิธีการนี้แบบ "อินทรีย์" โดยนักเศรษฐศาสตร์เองแล้ว ยังมีวิธีอื่นที่ใช้ - "เชิงบูรณาการ" เมื่อการให้คำปรึกษาดำเนินการโดยทีมผสมซึ่งประกอบด้วยนักเศรษฐศาสตร์ผู้เชี่ยวชาญ นักสังคมวิทยา และนักจิตวิทยา

เป็นอาการที่ส่วนใหญ่ทำงานเกี่ยวกับการจัดระเบียบ การให้คำปรึกษา a ซึ่งตีพิมพ์ในรัสเซียในปี 1970 จัดทำโดยนักเศรษฐศาสตร์ แต่ส่วนใหญ่มีพื้นฐานมาจากประสบการณ์ของต่างประเทศ การให้คำปรึกษาบริษัท*.

*ดูตัวอย่าง: Luzin A.E., Ozira V.Yu. บริษัทที่ปรึกษาของประเทศทุนนิยมใน การจัดการ. อ.: เศรษฐศาสตร์, 2518.
จากที่กล่าวข้างต้นเป็นไปตามการสอนเศรษฐศาสตร์และการให้คำปรึกษา การจัดการวิชานี้ไม่ใช่วิชาเศรษฐศาสตร์ แต่เป็นวิธีการแนะนำความรู้เศรษฐศาสตร์ในกิจกรรมเชิงปฏิบัติของโครงสร้างทางเศรษฐกิจ ความรู้เศรษฐศาสตร์พิเศษเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นแต่ยังไม่เพียงพอ การให้คำปรึกษาก. แน่นอนว่าก่อนอื่นที่ปรึกษาจะต้องมีความรู้พิเศษเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษา (การเงิน การตลาด องค์กรการผลิต ฯลฯ) แต่เพื่อที่จะเป็นที่ปรึกษามืออาชีพ เขาจะต้องเชี่ยวชาญวิธีการเฉพาะของวิชาชีพนี้ นั่นคือการนำความรู้ไปใช้ในการปฏิบัติงานขององค์กรธุรกิจโดยตรง การให้คำปรึกษาเป็นเพียงการนำเสนอความรู้ทางวิทยาศาสตร์ในรูปแบบที่ไม่เกี่ยวข้องกันเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจ นี่คือความแตกต่างจากการฝึกอบรมซึ่งในระหว่างนั้นความรู้ไม่ได้ถูกนำเสนอโดยตรง แต่ผ่านทางผู้จัดการที่ได้รับการฝึกอบรมในระหว่างการสอนซึ่งจะจัดกิจกรรมทางธุรกิจอย่างอิสระบนพื้นฐานของความรู้ที่ได้รับ

ในเวลาเดียวกันความรู้เฉพาะวิธีการ (ซึ่งผู้เชี่ยวชาญในประเทศบางคนในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการอ้างว่า) โดยไม่มีความรู้ในเรื่องนี้เช่นเศรษฐศาสตร์และ การจัดการเช่นนี้เท่านั้นยังไม่พอ เช่นเดียวกับการเรียนรู้เฉพาะเทคนิคการสอนโดยปราศจากความรู้ในเรื่องการสอน

เนื่องจากตามคำจำกัดความแล้ว ครูเศรษฐศาสตร์คนใดมีความรู้พื้นฐานเศรษฐศาสตร์ หน้าที่หลักของคู่มือนี้คือการสรุปวิธีการนำไปปฏิบัติและจัดระเบียบ การให้คำปรึกษาก.

ดังนั้นเราจะพิจารณาเนื้อหาของเศรษฐศาสตร์บางสาขาไม่มากนักและ การจัดการ(สำหรับ 104 ชนิดนั้น การให้คำปรึกษาก ซึ่งมีอยู่ในตาราง 1) องค์กรมีมากน้อยเพียงใด การให้คำปรึกษาและกล่าวคือองค์ประกอบต่างๆ เช่น:

• " วิธีการ การให้คำปรึกษาก (การผลิต การให้คำปรึกษาไข่ บริการและ);
• "ปฏิสัมพันธ์ระหว่างที่ปรึกษาและลูกค้า
• " ควบคุมและการจัดหาเงินทุน การให้คำปรึกษากิจกรรมใหม่
• การตลาด การให้คำปรึกษา บริการ;
• “การประเมินผลลัพธ์และคุณภาพ การให้คำปรึกษา บริการ.

วิชาเฉพาะหลักในการสอน การให้คำปรึกษาดังนั้นหัวข้อของคู่มือนี้คือกระบวนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ที่เรียกว่า "การให้คำปรึกษา" บริการก" กระบวนการนี้ดำเนินการผ่านการโต้ตอบของหัวเรื่องและวัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษา หัวเรื่องคือที่ปรึกษา วัตถุคือลูกค้า (องค์กรลูกค้าและปัญหา งาน กระบวนการ) พร้อมด้วยเศรษฐศาสตร์การศึกษาหรือ เศรษฐศาสตร์วิทยาศาสตร์ก็มีเศรษฐศาสตร์ การให้คำปรึกษาก ซึ่งเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์การผลิตและการขาย การให้คำปรึกษา บริการ.

ควรสังเกตด้วยว่าแนวความคิดของ “มืออาชีพ” นำมาใช้ในการปฏิบัติทางโลก บริการทั้งในด้านเศรษฐศาสตร์และ การจัดการ" กว้างกว่า. การจัดการ-การให้คำปรึกษา. ความแตกต่างของพวกเขาก็คือ การให้คำปรึกษาเกี่ยวข้องกับการให้คำแนะนำและข้อเสนอแนะและวิชาชีพอื่น ๆ บริการและ (การตรวจสอบ กฎหมาย การบัญชี การสรรหาบุคลากร ฯลฯ) กำหนดให้ผู้เชี่ยวชาญภายนอกทำหน้าที่บางอย่าง การจัดการและแทน ผู้จัดการเต็มเวลาและผู้เชี่ยวชาญระดับองค์กร*

*ส่วนหนึ่ง การให้คำปรึกษา บริการไม่สอดคล้องกับแนวคิดที่กว้างกว่าข้างต้นเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญภายนอก บริการเนื่องจากมีสิ่งที่เรียกว่าที่ปรึกษาภายในซึ่งประกอบเป็นโครงสร้างการให้คำปรึกษาเต็มเวลาในบริษัทหลายแห่ง สิ่งที่พวกเขามีเหมือนกันกับที่ปรึกษาภายนอกคือความเป็นอิสระจากโครงสร้างการบริหารขององค์กร ในการทำงานภายนอก ที่ปรึกษามีการปฏิบัติแบบที่ใกล้เคียงกับงานภายในด้วย ที่ปรึกษาโดยเฉพาะบริการสมัครสมาชิก

มืออาชีพ บริการทั้งในด้านเศรษฐศาสตร์และ การจัดการผสมผสานกับแนวคิด “การให้คำปรึกษา” ความเป็นอิสระของผู้ผลิตดังกล่าว บริการจากโครงสร้างการบริหารของผู้รับและสิ่งเหล่านี้ บริการและอยู่บนพื้นฐานของการประยุกต์ใช้ความรู้ทางวิทยาศาสตร์และวิชาชีพบางอย่าง*

*คำว่า “บริการบนฐานความรู้” ยังใช้เพื่อแสดงถึงบริการเหล่านั้นด้วย - บริการและจัดให้มีขึ้นตามการประยุกต์ใช้ความรู้
ในทางปฏิบัติของรัสเซีย บางครั้งบริการทั้งหมดที่มีให้กับผู้จัดการธุรกิจ บริการเศรษฐศาสตร์และ การจัดการเรียกว่าคำทั่วไป" การให้คำปรึกษา". บริการและในรูปแบบของคำแนะนำ คำแนะนำ และการตัดสินใจที่พัฒนาร่วมกันในกรณีนี้ให้กำหนดไว้ด้วยคำว่า " การจัดการ-การให้คำปรึกษา" หรือ "การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ"

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด การให้คำปรึกษาทำหน้าที่ในรูปแบบของกิจกรรมผู้ประกอบการ (ธุรกิจ) ในแง่นี้เราสามารถให้คำจำกัดความต่อไปนี้ได้

การให้คำปรึกษา- เป็นกิจกรรมทางธุรกิจที่ดำเนินการโดยที่ปรึกษามืออาชีพและมุ่งตอบสนองความต้องการของเศรษฐกิจและ การจัดการในการให้คำปรึกษาและวิชาชีพประเภทอื่น ๆ บริการ.

ในเชิงพาณิชย์ ลักษณะของผู้ประกอบการในการจัดหาทางปัญญา บริการในด้านเศรษฐศาสตร์และ การจัดการมีความแตกต่างพื้นฐาน การให้คำปรึกษาแต่จากกิจกรรมการวิจัยและพัฒนาที่มีอยู่ในประเทศที่มีการวางแผนเศรษฐกิจด้วย ความแตกต่างมีลำดับเดียวกันกับความแตกต่างระหว่างเศรษฐกิจตลาดและกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่วางแผนจากส่วนกลางโดยทั่วไป หากสิ่งแรกถูกควบคุมโดยกฎหมายของตลาด (การแข่งขัน อุปสงค์ อุปทาน ฯลฯ) จากนั้นสิ่งที่สองจะขึ้นอยู่กับการบังคับและการบริหาร ซึ่งก่อให้เกิดความไร้ประสิทธิภาพสัมพัทธ์*

*ในคู่มือนี้เขียนขึ้นสำหรับครูเศรษฐศาสตร์ เห็นได้ชัดว่าไม่เหมาะสมที่จะพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างเศรษฐกิจแบบตลาดและเศรษฐกิจแบบวางแผน ควรสังเกตว่าผู้เขียนที่นี่และตรวจสอบลักษณะตลาดของกิจกรรมนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์ในรูปแบบเพิ่มเติม การให้คำปรึกษา บริการเป็นปัจจัยสำคัญในการทำความเข้าใจข้อมูลเฉพาะ การให้คำปรึกษาแต่เป็นเรื่องของการวิจัย

ในความหมายที่กว้างที่สุด การให้คำปรึกษาซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของการให้คำแนะนำที่เป็นอิสระนั้นถือปฏิบัติในชีวิตประจำวันตราบเท่าที่มนุษยชาติดำรงอยู่ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากกิจกรรมทางวิชาชีพประเภทหนึ่งเกิดขึ้นเมื่อไม่นานมานี้

วิชาชีพประเภทอื่นๆ บริการธุรกิจเกิดขึ้นเร็วกว่าการให้คำปรึกษา ในอดีต มืออาชีพภายนอกประเภทแรก บริการถูกกฎหมาย: ไม่มี บริการผู้ประกอบการไม่ต้องพึ่งพาสำนักงานทนายความและทนายความมาหลายร้อยปีแล้ว ต่อมาในปลายคริสต์ศตวรรษที่ 19 เมื่อเศรษฐกิจมีความซับซ้อนมากขึ้นและการพัฒนาวิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์ที่สอดคล้องกันเป็นสาขาวิชาชีพใหม่ บริการ- ให้คำปรึกษาด้านเศรษฐศาสตร์และ การจัดการ, เช่น. การจัดการ-การให้คำปรึกษาในความหมายที่แท้จริงของคำว่า หนึ่งในมืออาชีพคนแรก ที่ปรึกษาในพื้นที่นี้กลายเป็นผู้ก่อตั้งทฤษฎีทางวิทยาศาสตร์ การจัดการองค์กร Frederick Taylor (ผู้เขียนระบบ Taylorism อันโด่งดัง) บริษัทแรก การจัดการ - การให้คำปรึกษา y - Business Research Services ก่อตั้งขึ้นในปี 1914 ในเมืองชิคาโก ในช่วงอายุ 20-30 ปี บริษัทดังกล่าวแพร่กระจายในยุโรป (โดยเฉพาะในอังกฤษและเยอรมนี) ในช่วงทศวรรษที่ 40-50 - และในภูมิภาคอื่นๆ ของโลก (เอเชีย แอฟริกา ละตินอเมริกา)

การให้คำปรึกษา“บูม” ใหม่แห่งยุค 50-60 เรียกว่า “ยุคทอง” การให้คำปรึกษาและเกี่ยวข้องกับการพัฒนาเศรษฐกิจหลังสงครามที่เร่งขึ้น ส่งผลให้มีความสำคัญเพิ่มขึ้นในฐานะองค์ประกอบของโครงสร้างพื้นฐานของตลาด ในยุค 70-80 ทรงกลมการเจริญเติบโต การให้คำปรึกษา บริการค่อนข้างทรงตัวและทรงตัวได้แม้จะอยู่ในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจโลกก็ตาม การให้คำปรึกษาใหม่ บริการและมีความแตกต่าง และรายชื่อเพิ่มขึ้นเป็นมากกว่า 100 ชนิด (ตามการจำแนกประเภท FEACO - ดูตารางที่ 1)

จากข้อมูลของทางการ ขณะนี้กำลังให้คำปรึกษาด้านเศรษฐศาสตร์และ การจัดการในประเทศที่พัฒนาแล้วส่วนใหญ่ของโลกจะทำหน้าที่เป็นภาคส่วนที่แยกจากกัน บริการ. ในสหรัฐอเมริกามูลค่าการซื้อขายอยู่ที่ 14 พันล้านดอลลาร์ในยุโรป 8 พันล้านดอลลาร์ในญี่ปุ่น 2.5 พันล้านดอลลาร์และส่วนที่เหลือของโลกโดยรวมอยู่ที่ประมาณ 2 พันล้านดอลลาร์ โปรดทราบว่าข้อมูลข้างต้นแสดงมูลค่าการซื้อขาย "สุทธิ" การจัดการ - การให้คำปรึกษาก; เมื่อคำนึงถึงวิชาชีพอื่น บริการ(การตรวจสอบ บริการด้านกฎหมาย การฝึกอบรม วิศวกรรม การลงทุน ข้อมูล และการโฆษณา บริการ i) มูลค่าการซื้อขายรวมเพิ่มขึ้นหลายเท่า*

*ตัวอย่างเช่น ในสหรัฐอเมริกา มูลค่าการซื้อขายประจำปีของสายอาชีพทั้งหมด บริการเศรษฐศาสตร์และ การจัดการมีมูลค่าประมาณ 50 พันล้านดอลลาร์

มีรูปแบบการกระจายตัวที่น่าสนใจ การให้คำปรึกษา บริการในโลก. ด้วยขนาดศักยภาพทางเศรษฐกิจของภูมิภาคที่เท่ากันทั้งปริมาณ การให้คำปรึกษา บริการสูงกว่าที่ไหนและเมื่อไหร่ที่เศรษฐกิจถูกควบคุมจากส่วนกลางน้อยลงและเป็นของกลางน้อยลง ในความเห็นของเรา ความสัมพันธ์นี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่า การให้คำปรึกษาแสดงถึงรูปแบบที่เป็นเอกลักษณ์ของการควบคุมกระบวนการทางเศรษฐกิจ ซึ่งเป็นทางเลือกแทนระบบรวมศูนย์ การให้คำปรึกษาเป็นวิธีการแนะนำความรู้ทางวิทยาศาสตร์เข้าสู่ระบบเศรษฐกิจ ทำหน้าที่เหล่านั้นของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ซึ่งในระบบเสรีนิยมน้อยกว่าถูกครอบงำโดยการรวมศูนย์ ควบคุม.