Princípy tvoria kostru manažérskeho poradenstva, na základe ktorej možno vytvoriť vhodný metodický rámec.

• 1. Vedeckosť. Je neprijateľné vykonávať poradenský proces len na základe skúseností, ktoré nie vždy zodpovedajú ustanoveniam vedy o manažmente a teórie manažmentu. Poradca sa môže oprieť o vedeckú pravdu, doplnenú o osobnú skúsenosť. Samotné výsledky konzultácie ukážu vedeckú pravdivosť alebo nepravdivosť odporúčaní konzultanta.
• 2. Flexibilita. Rôznorodosť nástrojov QM a neustále monitorovanie umožňujú rýchlo zmeniť schému poradenstva a určiť širokú škálu aplikácií QM v rôznych manažérskych systémoch a v rôznych špecifických situáciách.
• 3. Progresivita. Dynamika systémov manažérstva v súlade s neustálym komplikovaním obsahu a foriem ekonomickej činnosti a zmenami právnych noriem, ktoré si vyžadujú neustály rozvoj a zdokonaľovanie teórie a praxe manažérskeho manažmentu.
• 4. Kontinuita. Správcovská spoločnosť sa neustále rozvíja a zdokonaľuje, zachováva si najefektívnejšie techniky a metódy konzultantov rôznych generácií a zavádza inovácie, ktoré vyrastajú na základe nových skúseností a tradícií správcovskej spoločnosti.
• 5. Zachovanie systému Vplyv poradcu na organizáciu klienta počas procesu poradenstva až do štádia asimilácie výsledkov správcovskej spoločnosti by nemal narúšať parametre kvality a spôsob fungovania organizácie.
• 6. Zmena systému. Implementácia výsledkov QM v klientskej organizácii v štádiu osvojovania si výsledkov poradenstva by mala výrazne zmeniť jej kvalitatívne parametre a spôsob fungovania.
• 7. Špecifickosť. Efekt poradenstva je do značnej miery determinovaný včasnosťou jeho realizácie a dodržiavaním podmienok podnikateľského prostredia. V reakcii na potreby praxe musí správcovská spoločnosť jasne a konkrétne predpovedať ekonomickú situáciu, v ktorej budú implementované odporúčania konzultantov a mieru zmeny ekonomickej situácie.
• 8. Publicita. Praktická realizácia odporúčaní konzultantov do značnej miery závisí od postoja pracovných kolektívov k nim. Preto by práca konzultantov na všetkých stupňoch riadenia mala byť viditeľná pre tímy a s ich priamou účasťou na vývoji a vývoji inovácií.
• 9. Kompetencia. Rozhodnutia o vykonávaní manažérskeho poradenstva pre organizáciu klienta sa prijímajú len vtedy, ak existujú kompetentní odborní konzultanti na špecifické problémy organizácie.
• 10. Dynamika. Konzultačný proces by mal vniesť do života klientskej organizácie potrebnú dynamiku, ktorá v ňom zostáva aj po ukončení konzultácie.
• 11. Vedecký pohľad. Počas procesu riadenia kvality sa môžu objaviť nové vedecké nápady. V súlade s tým konzultanti nielen implementujú nové poznatky do obchodných aktivít, ale určujú aj perspektívne smery rozvoja teórie QM.
• 12. Kreativita. Raz a navždy zavedené pravidlá, techniky a metódy sú pre správcovské spoločnosti neprijateľné. Konzultačný proces si vyžaduje neustálu kreativitu, hľadanie neštandardných riešení a nekonvenčných prístupov. V rôznych situáciách riadenia, často slepých, konzultanti používajú jedinečné metódy a techniky, ktoré vymysleli.
• 13. Účinnosť. Podmienky fungovania manažérskych konzultantov sú také, že neustále hľadajú spôsoby, ako zlepšiť efektivitu správcovskej spoločnosti, pretože zákazník neustále drží palce a hodnotí kvalitu služby. Podnetom na zvýšenie efektívnosti správcovskej spoločnosti je existujúca hierarchia poradcov postavená v súlade s kvalifikáciou a primeraným odmeňovaním.

Obsah QM môže byť plne odhalený pri tvorbe typológie poradenských činností. Zostavenie typológie je spojené so štúdiom vzťahu medzi manažmentom manažmentu a inováciami, vedným odborom, ktorý študuje inovačné procesy. Potreba takejto štúdie je evidentná najmä v kontexte fungovania komoditno-peňažných vzťahov, ktoré najúčinnejšie stimulujú inovačné procesy. Inovácie, ktoré spájajú úsilie rôznych odborníkov – ekonómov a filozofov, inžinierov a sociológov, psychológov, právnikov a manažérske poradenstvo sú v podstate neoddeliteľné, keďže poradenstvo je zabezpečovaním inovačného procesu.

Inovácie a inovácie sú navzájom prepojené manažérskym poradenstvom a toto prepojenie názorne ukazuje Obr. 1.

Inovácia manažmentu (MI) je zároveň súčasťou manažmentu manažmentu a možno ju považovať za jadro manažmentu manažmentu.

Životné cykly inovácií a inovácií (podľa etáp navrhnutých A.I. Prigozhinom) sa nachádzajú v rôznych horizontoch a sú prepojené v akomsi inovačnom kruhu. Inovačné procesy v podniku je možné zintenzívniť za prítomnosti holistickej inovačnej triády – inovácia – manažérska spoločnosť – inovácia. Základom tohto konštatovania je skutočnosť stagnácie inovačných procesov v podmienkach veliteľsko-administratívneho systému riadenia a neúspešných pokusov implementovať riadenie riadenia do tohto systému. Starý ekonomický mechanizmus nedokázal vytvoriť vhodnú situáciu, v ktorej „... systém bude otvorený inováciám až vtedy, keď sa ich rozvoj stane podmienkou jeho zachovania“. To sa môže stať v trhovej ekonomike, keď boj o sebazáchovu akejkoľvek organizácie automaticky urýchli integráciu prvkov (etap) inovačného procesu a samotný život si vyžiada vytvorenie novej manažérskej infraštruktúry vo všeobecnosti a poradenské firmy v r. konkrétne. Každý podnik má svoj vlastný inovačný potenciál, ktorý je bohatou pôdou na generovanie nápadov, vynálezov a zlepšovacích návrhov. V praktických činnostiach je efektívnosť každého manažérskeho systému daná schopnosťami a schopnosťou manažéra a jeho „tímu“ vytvárať podmienky priaznivé pre generovanie nápadov. Všeobecným smerovaním úsilia manažérov a konzultantov je maximálna realizácia inovačného potenciálu organizácie. Vzniká tak ďalšia oblasť činnosti správcovskej spoločnosti – konkrétne aktivity na stimuláciu a urýchlenie inovačných procesov v organizácii.

Inovačné procesy vo výrobe sa rozvíjajú dvoma smermi, zodpovedajúcimi riadeniu podľa druhu činnosti – vedeckej, technickej a sociálno-ekonomickej. Vedecko-technické činnosti treba chápať ako riadenie mechanizmov pre vývoj nových strojárskych technológií a nových produktov. Sociálno-ekonomická činnosť označuje právne, ekonomické, organizačné a manažérske vplyvy na predmet riadenia. Obidve zložky manažmentu podliehajú vplyvu nových pedagogických (tréningových) technológií a manažment manažmentu je rovnako zameraný na obe zložky, najmä preto, že inovácie a inovácie sú špecificky implementované v každej z nich a výrazne sa od seba líšia.

Rozdiely v poradenstve vedeckých, technických a sociálno-ekonomických inovácií a inovácií sa prejavujú v tom, že sociálno-ekonomické poradenstvo sa zaoberá objektmi, ktorých parametre nie sú definované, preto je ťažké vypočítať ekonomický efekt; tím je zapojený do sociálno-ekonomického poradenstva a výsledky poradenstva sú viac závislé od osobných a kolektívnych skupín užívateľov; sociálno-ekonomické poradenstvo sa vykonáva v prevádzkovom, reálnom zariadení, a nie v laboratóriu atď. Oba typy inovácií sú zároveň úzko prepojené, pretože čím radikálnejšia je vedecko-technická inovácia, tým významnejšia je vedecko-technická inovácia, tým viac zmien prináša organizačné prepojenia a normy, a teda aj úlohu poradenstvo sociálno-ekonomických inovácií sa zvyšuje a naopak, čím radikálnejšie sú sociálno-ekonomické inovácie, tým väčšie sú možnosti na realizáciu vedeckých a technických výdobytkov.

Manažérske poradenstvo je zmluvná poradenská služba, ktorá poskytuje služby organizáciám prostredníctvom špeciálne vyškolených a kvalifikovaných jednotlivcov, ktorí pomáhajú klientskej organizácii identifikovať a analyzovať problémy manažmentu, poskytujú odporúčania na ich riešenie a v prípade potreby uľahčujú implementáciu riešení.

Definície pojmu „manažérske poradenstvo“:

1. Vysokokvalifikovaná pomoc manažérom zameraná na zlepšenie výkonnosti organizácií, ktorú poskytujú nezávislí (nie sú súčasťou organizácie) odborníci so špecializáciou na určitú oblasť

2. Druh expertnej pomoci organizačným vedúcim pri riešení problémov reštrukturalizácie manažmentu v meniacich sa vonkajších a vnútorných podmienkach

3. činnosť a povolanie; Obsahom manažérskeho poradenstva je pomáhať manažérom riešiť ich problémy a implementovať vedecké úspechy a osvedčené postupy.

4. Určitý organizovaný proces interakcie medzi poradcom a personálom podniku (organizácie), ktorého výsledkom je na ňom vykonaná organizačná zmena alebo projekt na jej realizáciu.

5. Služby poskytované nezávislými a odborne vyškolenými špecialistami (poradca alebo ich skupina) s cieľom pomôcť vedúcemu organizácie pri diagnostike, analýze a praktickom riešení manažérskych a výrobných problémov.

6. Služba poskytovaná konzultantom na pomoc podniku pri diagnostike, analýze a praktickom riešení problémov.

7. Efektívna forma racionalizácie riadenia výroby založená na využití vedy a osvedčených postupov.

8. Odborná pomoc od špecialistov manažmentu obchodným manažérom a riadiacim pracovníkom rôznych organizácií (klientov) pri riešení Problémov a fungovaní ich rozvoja, vykonávaná formou rád, odporúčaní a riešení spoločne vypracovaných s klientom.

Charakteristické črty manažérskeho poradenstva:

1. Poradenstvo sa nazýva manažérske, pretože jeho účelom je poskytnúť skutočnú pomoc vedúcemu (manažérom) konkrétnej obchodnej organizácie. Je spojená s riadením zdrojov obchodnej organizácie a procesov, ktoré sa v nej vyskytujú. Tu sa manažérske poradenstvo líši od iných typov poradenstva. Napríklad technické, pri vývoji, implementácii a zlepšovaní existujúcich alebo nových technické prostriedky a technológie; pri navrhovaní, realizácii a aktualizácii rôzne projekty atď.

2. Vysoká kvalifikácia je, ako uznáva väčšina výskumníkov v teórii a praxi manažérskeho poradenstva, jeho najpodstatnejšou črtou. Manažérske poradenstvo si okrem vysokej kvalifikácie vyžaduje formovanie a neustály rozvoj celého radu osobnostných kvalít. Ide v prvom rade o schopnosť pracovať na partnerskej báze v tíme zamestnancov obchodnej organizácie. Schopnosť individuálne pracovať s vedením. Schopnosť zhromažďovať poznatky o rôznych manažérskych situáciách, ktoré nie sú charakteristické pre tradičné organizačné nápady a obchodné schémy, ale pre podnikanie v novej ekonomike.

3. Manažérske poradenstvo je pomoc, ktorá nemá direktívny charakter, pretože rady a návrhy manažérskeho konzultanta, jeho názor, posúdenie, rozbor, poskytnutie informácií, riešenie určitého problému, školenie a pod., nemôžu byť v obchodnej organizácii povinné, pretože manažér manažmentu nemá administratívnu moc.

4. V dôsledku pomoci v oblasti manažérskeho poradenstva sa zvyšuje efektívnosť fungovania a riadenia obchodnej organizácie.

5. Nezávislosť manažéra, prejavujúca sa v tom, že vystupuje ako odborník. Z poradenského charakteru názoru manažérskeho konzultanta vyplýva zodpovednosť za jeho úplnosť a objektivitu, vysokú kvalitu, ako aj hlboké presvedčenie, že rady a odporúčania, ktoré ponúka, sú v súčasnosti najoptimálnejšie.

6. Nezávislosť vyjadreného názoru a konkrétnych návrhov vzhľadom na skutočnosť, že poradca pre riadenie nie je súčasťou personálu obchodnej organizácie a nepodlieha oficiálnemu tlaku formálnych a neformálnych lídrov.

7. Špecializácia manažérskeho konzultanta v určitej oblasti vedeckých a praktických znalostí, ako varovanie vedúcim klientskej obchodnej organizácie pred pomocou tých špecialistov, ktorí prejavujú ochotu poskytovať poradenské služby vo všetkých oblastiach a sľubujú vysoké a okamžité výsledky.

8. Manažérske poradenstvo vytvára predpoklady, aby si vedúci klientskej obchodnej organizácie vytvorili širší pohľad na okolité problémy s cieľom predvídať a eliminovať vznik množstva z nich.

Domáci a zahraniční výskumníci uvádzajú, že manažérske poradenstvo je poradenská služba fungujúca na základe zmluvy a poskytujúca služby organizáciám za pomoci špeciálne vyškolených a kvalifikovaných osôb, ktoré pomáhajú zákazníckej organizácii identifikovať a analyzovať problémy manažmentu, poskytujú odporúčania na ich riešenie a v prípade potreby pomáhať pri vykonávaní rozhodnutí.

Podľa výskumu domácich vedcov u nás sa manažérske poradenstvo predtým nazývalo „zavedenie vedy do výroby“.

Charakteristika konzultantov:

1. Tým, že konzultanti pomáhajú vedúcim pracovníkom v rôznych situáciách, získavajú zručnosti na identifikáciu všeobecných trendov a rozpoznávanie konkrétnych príčin problémov. Odborní konzultanti neustále sledujú literatúru o problémoch riadenia a vývoj teórií metód a systémov riadenia, ako aj situáciu na trhu. Sú teda spojovacím článkom medzi teóriou a praxou manažmentu.

2. Konzultanti problém nielen diagnostikujú, ale aj poradia. Nemajú právomoc rozhodovať o zmenách v práci spoločnosti a realizovať ich, ale zodpovedajú len za kvalitu a efektívnosť poradenstva. Klient nesie plnú zodpovednosť za výsledky aplikácie tohto poradenstva.

3. Konzultácie musia byť nezávislé. Odborný konzultant posúdi problém, ponúkne objektívne odporúčania na jeho riešenie bez toho, aby premýšľal o tom, ako to môže ovplyvniť jeho vlastné záujmy.V psychologickej a manažérskej literatúre je pojem „konzultant“ definovaný ako „špecialista na obchod alebo inú oblasť činnosti, ktorého Hlavnou funkciou v tejto organizácii je pomáhať iným ľuďom (klientom) dosiahnuť určité ciele celková stratégiačinnosti tohto podniku“.

Konzultanti sa delia na:

· Externí konzultanti. Poradenské povolanie si vyžaduje dve základné zručnosti. Prvou z nich je schopnosť vykonávať analýzu, druhou schopnosť na základe tejto analýzy vypracovať odporúčania, ktoré budú následne implementované do praxe. Zapojenie externých konzultantov dáva podniku príležitosť získať nové nápady z nového pohľadu na problémy.

Výhody externého konzultanta:

1. dostupnosť metodického základu, ktorý poskytuje systematický prístup k vykonávaniu analytickej práce; vlastníctvo metodológie, ktorá vám umožní vykonať komplexnú analýzu, ktorá zdôrazní najdôležitejšie problémy pre spoločnosť; schopnosť identifikovať kľúčové problémy klienta. To umožňuje zefektívniť a urýchliť rozvoj podniku a dosiahnuť hmatateľné úspechy v kratšom čase.

2. Nestrannosť analýzy ako výsledok vonkajšieho pohľadu: konzultant nezávisí od vedúceho podniku a nie je mu podriadený. Mal by sa snažiť poskytnúť objektívne hodnotenie situácie a nesnažiť sa potešiť nikoho v organizácii.

3. Bohaté skúsenosti s vykonávaním analytických prác v rôznych zariadeniach týkajúcich sa nielen tohto odvetvia, ale aj súvisiacich odvetví.

4. Schopnosť nielen opísať, čo sa deje, ale aj vypracovať odporúčania, a tie musia byť také, aby ich klient mohol skutočne realizovať. Analytická práca konzultanta je teda vždy orientovaná prakticky.

5. Vlastníctvo veľkého množstva predbežných informácií na vykonávanie analytických prác v určitej oblasti. Je obzvlášť dôležité, aby mal konzultant informácie o stratégii spoločnosti, marketingovom prieskume a pod., ako aj o vývoji v tejto oblasti, čo môže urýchliť realizáciu poradenského projektu.

Nevýhodou prizývania externých konzultantov je však chýbajúca záruka kvality poskytovaných služieb, používanie štandardných schém neprispôsobených charakteristikám konkrétnej spoločnosti.

· Interní konzultanti. Sú to špecialisti na plný úväzok v oblasti ekonomiky a riadenia konkrétnej organizácie. Výhodou interného konzultanta je, že pozná organizačnú štruktúru firmy a jej problémy. Nevýhody sú, že aj s naj dobré vzťahy Pri manažmente si interný konzultant „na plný úväzok“ cení svoje miesto v spoločnosti najviac. Jeho skúsenosti sú obmedzené – ide o víziu zvnútra, skreslenú všetkými stereotypmi, zvykmi a tradíciami, ktoré sa v spoločnosti vytvorili.

Podľa známej klasifikácie sa konzultanti delia na:

· Predmetoví konzultanti sa špecializujú na jeden aspekt činnosti spoločnosti, napríklad optimalizáciu finančných tokov a správu dokumentov alebo odlaďovanie technológie výroby produktov.

· Tréneri „liečia“ problém pomocou akcií, napríklad učia manažérov umeniu vyjednávať. Ak však klient nevie určiť, ktorý aspekt činnosti firmy potrebuje zlepšenie, tak mu žiadne školenie nepomôže.

· Manažérski konzultanti (alebo systémoví konzultanti) sú schopní vidieť celý problém ako celok. Stav jednotlivých systémov zároveň považujú za dôsledok celkovej organizácie podnikania.

Manažérskych konzultantov možno rozdeliť na

1) špecialisti, ktorí ponúkajú inovácie, pretože sa zaujímajú o všetky nové produkty v konkrétnej oblasti vedomostí. Poskytujú normatívne alebo „hodnotové“ konzultácie. Najčastejšie sa manažéri stretávajú so špecialistami v oblasti regulačného poradenstva – ide o ekonomické, právne, organizačné a technické konzultácie, kedy odborníci, audítori, vývojári, poradcovia, učitelia či inovátori poskytujú klientovi odporúčania na konkrétne zmeny, pričom využívajú pracovné metódy ako audity a iné. špeciálne kontroly, vývoj, dokumentácia, školenia, výpočty. V „hodnotovom“ poradenstve špecializovaní konzultanti (ideológovia, inovátori, tréneri) „vštepujú“ klientskej organizácii nové hodnotové orientácie prostredníctvom školení, sociálno-psychologických tréningov, vyjednávacích technológií a práce v skupinách. Táto konzultácia je typická účasťou konzultantov na práci na „totálnej“ kvalite v manažmente, na orientácii organizácie na klienta.

2) Generalisti, ktorí ponúkajú vyvinuté, overené metódy a zaoberajú sa viacerými oblasťami manažmentu so zameraním na ich interakciu, koordináciu a integráciu.

Všeobecní odborníci poskytujú konzultácie pri riešení problémov procesu alebo projektu. Zvyčajne sa podieľajú na predbežnej organizačnej diagnostike, plánovaní a koordinácii úloh, vyvodzovaní záverov, predkladaní finálnych návrhov klientom atď. Generalisti vykonávajú dozorné a riadiace funkcie. Pri konzultácii projektu konzultant diagnostikuje problémy a ponúka riešenia.

Generalisti poskytujú konzultácie v týchto hlavných oblastiach: ciele organizácie; stratégia organizácie; Organizačná štruktúra; organizačná kultúra; typ rozvoja organizácie; vedenie; konflikty.

Druhy poradenskej činnosti:

Projektové poradenstvo - konzultant sám analyzuje, diagnostikuje, vypracuje a navrhne projekt riešenia problému;

Procesné poradenstvo - konzultant organizuje skupinovú prácu zamestnancov klientskej organizácie s cieľom nájsť požadované riešenie problému, pomocou aktívne metódyškolenia;

Konzultácia prostredníctvom reflexie - konzultant po analýze podniku poskytuje manažérovi obraz o svojich vlastných aktivitách, potom pomocou špeciálnych techník pomáha manažérovi takpovediac prekročiť hranice tejto činnosti a pozorovať ju zvonku. ;

Poradenstvo prostredníctvom vzájomného učenia - konzultant v špeciálnom programe organizuje priamu výmenu zručností a úspechov medzi manažérmi;

Výchovné poradenstvo - konzultant v triede ukazuje špecializovaným manažérom vyvinuté spôsoby a prostriedky na riešenie rôznych netriviálnych problémov;

Odborné poradenstvo - úzky špecialisti (právnici, sociológovia a pod.) vystupujú ako konzultanti a klient im poskytuje informácie, kontroluje ich činnosť, prijíma odporúčania a prijíma vhodné manažérske rozhodnutia

Klient by mal požiadať o radu, ak:

1) podnik má v budúcnosti v úmysle prebudovať celý systém, spojený buď s expanziou, alebo so zmenou formy vlastníctva, alebo s radikálnou zmenou v okruhu činností podniku a jeho preorientovaním sa na perspektívnejší a (alebo) ziskové oblasti podnikania;

2) podnik, aby si upevnil svoje postavenie na trhu a vytvoril potrebný obraz v očiach potenciálnych partnerov, vykonáva audit svojej činnosti;

3) podnik je v kritickej situácii a nemôže sa z tejto situácie dostať sám pre nedostatok skúseností a vnútorných zdrojov na adekvátnu a včasnú reakciu na aktuálnu situáciu; služby poradcu (poradenskej firmy) majú v tomto prípade charakter krízového poradenstva

Poradenská služba.

"poradenstvo je činnosť vykonávaná odbornými konzultantmi a zameraná na obsluhu potrieb komerčných a neziskových organizácií, ... jednotlivcov pri konzultáciách, školeniach, výskumoch problémov ich fungovania a rozvoja."

Poradenstvo je komplex poznatkov súvisiacich s vedeckým výskumom, uskutočňovaním výskumu, uskutočňovaním experimentov za účelom rozširovania existujúcich a získavania nových poznatkov, testovaním vedeckých hypotéz, vytváraním vzorov, vedeckými zovšeobecneniami, vedeckým zdôvodňovaním projektov pre úspešný rozvoj organizácie. Poradenstvo je veľmi zložitý multifaktoriálny spoločenský fenomén, ktorého význam neustále narastá s vývojom spoločnosti a trhových vzťahov.

Manažérske poradenstvo je činnosť aj profesia. Jeho obsahom je pomáhať manažérom riešiť problémy riadenia.

„Manažérske poradenstvo je poskytovanie nezávislého poradenstva a pomoci v otázkach riadenia, vrátane identifikácie a hodnotenia problémov a/alebo príležitostí, odporúčaní vhodných opatrení a pomoci pri ich implementácii.“

Manažérske poradenstvo má široké uplatnenie vo vyspelých krajinách, kde poradenské firmy efektívne fungujú a práca odborného poradcu sa stala samozrejmosťou. Pozývanie odborných konzultantov sa stalo jedným z aspektov podnikovej kultúry spoločnosti; klient je zapojený do spolupráce s poradenskou spoločnosťou, zúčastňuje sa poradenského procesu, čo zabezpečuje vysokú efektivitu celého procesu.

Konzultačný proces je chápaný ako postupná séria činností, činností, ktoré konzultant vykonáva s cieľom dosiahnuť pozitívne zmeny v organizácii klienta, vyriešiť problémy alebo vytvoriť podmienky, za ktorých bude mať klient možnosť to urobiť samostatne.

Nedostatočná znalosť vedeckých základov manažmentu a zručností manažérskej kultúry často bránia manažérom včas identifikovať zásadné nedostatky organizácie a nájsť správne riešenia. To je typické najmä pre Rusko, kde sa napriek určitým úspechom vo vývoji poradenstvo ešte nedostalo poriadnej distribúcie.

Základom manažérskeho poradenstva sú výdobytky ekonómie, sociológie, psychológie a iných vied. Odborný konzultant spolu so špeciálnym vzdelaním musí mať v tejto oblasti bohaté skúsenosti. Činnosť konzultanta je založená na špeciálnych znalostiach, analytických schopnostiach a ovládaní moderných manažérskych metód a technológií. Jednou z hlavných vlastností profesionálnych konzultantov je ich flexibilita. Musia konať presne v takej kapacite, akú klient v danej chvíli potrebuje.

Produktom poradenskej činnosti je poradenská služba, teda nejaké poradenstvo, prognóza, prípadne odporúčanie v oblasti záujmu klienta. Prejavuje sa v zmenách v organizácii klienta, uskutočňovaných spoločným konaním objektu a subjektu poradenstva, teda klienta a poradcov.

Poradenský produkt sa líši od produktu priemyslu aj produktu sektora služieb. Služba nemá možnosti ukladania. Klient môže a často aj musí vopred dostať poradenskú službu (rôzne prognózy, stratégie rozvoja).

Kvalita služieb sa líši nielen od jedného poradcu k druhému, ale môže sa líšiť aj od jednej a tej istej spoločnosti. Konzultanti musia klientom vysvetliť podstatu a povahu problémov, ktorým čelia, informovať klientov o akýchkoľvek pochybnostiach, ktoré majú o možnosti uplatnenia odporúčania, a objektívne popísať realizovateľnosť ich riešenia; ukázať potrebné podmienky a alternatívne spôsoby riešenia problémov.

Úvod

Kapitola 1. Teoretický základ manažérske poradenstvo

1.2 Metódy manažérskeho poradenstva

1.3 Charakteristika nezávislých poradcov

1.4 Etapy rozvoja manažérskeho poradenstva v Rusku

1.5 Etapy, etapy a fázy interakcie medzi konzultantom a personálnym manažérom

1.6 História poradenstva v oblasti riadenia ľudských zdrojov

2.3 Analýza praxe využívania nezávislého poradenstva v systéme manažérstva

2.4 Analýza štruktúry personálneho manažmentu v as Silvinit pomocou nezávislých poradenských metód

3.1 Popis štúdie

Záver

Bibliografia

Aplikácie

Pracovný list

Úvod

Dynamické vonkajšie prostredie v moderných podmienkach vyžaduje, aby podniky primerane reagovali na zmeny. Jeho reakciu je možné rozvíjať ako vlastným úsilím, tak aj pomocou vonkajšej sily, ktorá je v tejto štúdii chápaná ako poradenská pomoc. Avšak bez ohľadu na to, ako sa zmeny vykonali v konkrétnom objekte riadenia, pod ich vplyvom dochádza k: formovaniu nových modelov riadenia, ktoré menia prax riadenia; zvýšenie zaťaženia konkrétneho manažérskeho systému, čím sa aktualizuje problém formovania nového teoreticko-metodického základu pre manažment ako celok.

Potreba včasnej adaptácie ruských podnikov na moderné ekonomické podmienky predurčila výskumný záujem o manažérske poradenstvo ako oblasť verejnej praxe. Manažérske poradenstvo sa v súčasnosti vyznačuje dynamickým rozvojom, ako na Západe, tak aj v Rusku. V moderných ekonomických podmienkach Ruska je navyše mimoriadne dôležitý rozvoj jeho najkomplexnejšieho integračného typu: poradenstvo v oblasti reštrukturalizácie ruských podnikov.

Mnohí odborníci sa oprávnene domnievajú, že manažérske poradenstvo vďačí za svoj vzhľad záujmu podnikateľov zvyšovať efektivitu výroby a záujem oň výrazne stúpa v prípadoch, keď sa poradenstvo stáva atribútom konkurenčnej výhody. Rôznorodosť druhov podnikania znamená pomerne širokú škálu služieb, t.j. Od samého začiatku svojho vzniku bol tento druh spoločenských aktivít diverzifikovaný.

Podľa nášho názoru práve táto charakteristika manažérskeho poradenstva, ako osobitného druhu diverzifikovanej činnosti, viedla k tomu, že napriek prítomnosti množstva poradenských škôl vyvíjajúcich vlastné prístupy a metódy poradenstva, jednotná pozícia nebola vytvorená pri definovaní podstaty poradenstva. Túto skutočnosť jednoznačne potvrdzujú výskumy teoretických a praktických otázok manažérskeho poradenstva v prácach domácich a zahraničných autorov: V.I. Aleshniková, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigozhina a ďalší.

Moderný výskum v oblasti manažérskeho poradenstva je podľa nášho názoru zameraný najmä na: analýzu typických situácií v manažérskej a poradenskej činnosti a vypracovanie praktických odporúčaní pre konzultantov a manažérov o využívaní manažérskych a poradenských techník a technológií vyvinutých s prihliadnutím na výsledky túto analýzu; šírenie praktických a metodických poradenských skúseností medzi konzultantmi a manažérmi; zlepšenie školiaceho procesu pre manažérov a konzultantov; analýza výsledkov testovania nových techník a technológií poradenstva a manažmentu; analýza existujúcich poradenských konceptov; zovšeobecnenie praktických skúseností v poradenstve a manažmente na teoretické princípy; vytvorenie spoločného chápania typických problémov organizácií a spoločného chápania metód ich riešenia medzi organizačnými lídrami a konzultantmi.

Niektorí zahraniční výskumníci sa domnievajú, že v poradenskom odvetví nie je veľká priepasť medzi formuláciou odporúčaní a ich implementáciou, keďže konzultanti si bez ohľadu na svoju špecializáciu uvedomujú zodpovednosť za účinné zmeny v organizácii klienta. Podľa nášho názoru táto pozícia charakterizuje skôr želaný ako skutočný stav tejto oblasti činnosti v Rusku aj na Západe. V tejto súvislosti vyvstáva otázka zlepšenia manažérskeho poradenstva.

Čoraz zložitejšie podmienky moderného manažmentu si vyžadujú neustály rozvoj teoretických manažérskych koncepcií a aplikovaných manažérskych technológií. Nositeľmi nových teoretických a aplikovaných poznatkov o problémoch riadenia sa stávajú špecialisti manažérskeho poradenstva, ktorí zohrávajú čoraz významnejšiu úlohu v procese riadenia. Manažérske poradenstvo ako špeciálna oblasť profesionálnej činnosti predstavuje odbornú pomoc zo strany manažérov a je navrhnuté na základe vedeckej analýzy konkrétnych výrobných situácií vyvinúť najvhodnejšie spôsoby na zvýšenie efektívnosti podniku a spôsoby ich implementácie. s využitím výdobytkov modernej vedy o manažmente.

V ťažkých ruských podmienkach sa spojenie vedeckého vývoja so skutočnými manažérskymi aktivitami stáva naliehavou nevyhnutnosťou. Práve potreba manažérskej praxe pre odborného konzultanta, ktorý dobre pozná výrobnú aj manažérsku vedu a je povolaný spájať vedu a prax prostredníctvom manažérskeho poradenstva, určuje relevantnosť štúdia.

Účel štúdia: študovať prax využívania poradenských metód a získavania nezávislých konzultantov v systéme riadenia.

Ciele výskumu:

1. Štúdium teoretických prameňov k výskumnej téme.

2. Rozbor praxe využívania poradenských metód v manažérskej praxi.

3. Analýza existujúceho systému personálnej politiky v OJSC „Silvinit“ pomocou metód prevádzkového manažérskeho poradenstva.

Kapitola 1. Teoretické základy manažérskeho poradenstva

1.1 Podstata, účel, ciele a fázy manažérskeho poradenstva

Existuje mnoho definícií manažérskeho poradenstva. Existujú dva hlavné prístupy k poradenstvu.

Prvá má široký funkčný pohľad na poradenstvo. Fritz Steele to definuje takto: „Konzultačným procesom rozumiem akúkoľvek formu pomoci s ohľadom na obsah, proces alebo štruktúru úlohy alebo série úloh, pri ktorých konzultant nie je sám zodpovedný za vykonanie úlohy, ale pomáha. tí, ktorí sú za to zodpovední."

Druhý prístup považuje poradenstvo za špeciálnu odbornú službu a identifikuje množstvo charakteristík, ktoré by malo mať. Podľa Larryho Greinera a Roberta Metzgera je „manažérske poradenstvo služba zmluvného poradenstva, ktorá poskytuje služby organizáciám prostredníctvom špeciálne vyškolených a kvalifikovaných jednotlivcov, ktorí pomáhajú klientskej organizácii identifikovať problémy manažmentu, analyzovať ich, dávať odporúčania na riešenie týchto problémov a v prípade potreby pomáhať. , vykonávanie rozhodnutí“. Tieto dva prístupy možno považovať za komplementárne.

Konkrétne, Európska federácia združení ekonomických a manažérskych konzultantov (FEACO) uvádza túto definíciu: „Manažérske poradenstvo pozostáva z poskytovania nezávislého poradenstva a pomoci v záležitostiach manažmentu, vrátane identifikácie a hodnotenia problémov a/alebo príležitostí, odporúčaní vhodných opatrení a pomoci. pri ich realizácii“. Americká asociácia ekonomických a manažérskych konzultantov (ACME) a ​​Inštitút manažérskych konzultantov (IMC) dodržiavajú rovnakú definíciu.

Pre úplné odhalenie konceptu poradenskej činnosti považujeme za vhodné analyzovať zmeny v doterajších formuláciách manažérskeho poradenstva (Príloha 1) a zmeny v základných princípoch poradenskej činnosti (Príloha 2). Ak začiatkom 80. rokov 20. storočia. Obsahovali len princípy týkajúce sa profesijnej charakteristiky poradenských služieb, no keďže sme smerovali k trhovej ekonomike, boli doplnené o charakteristiku poradenstva ako podnikateľskej činnosti.

Analýza prezentovaných formulácií nedáva dôvod brať niektorú z nich za vzor, ​​keďže každá z nich zachytáva len určitý aspekt poradenskej činnosti. Preto symbióza formulácií poradenskej činnosti ako špecifickej formy činnosti môže poskytnúť ucelenejšiu a systematickejšiu definíciu.

Ponúkame nasledujúcu definíciu poradenskej činnosti.

Manažérske poradenstvo je druh intelektuálnej profesionálnej činnosti, pri ktorej kvalifikovaný konzultant poskytuje objektívne a nezávislé poradenstvo, ktoré prispieva k úspešnému riadeniu klientskej organizácie.

Západní teoretici manažérskeho poradenstva identifikujú nasledujúce charakteristické črty manažérskeho poradenstva.

Po prvé, konzultanti poskytujú odbornú pomoc vedúcim pracovníkom. Skúsení konzultanti pracujú v mnohých organizáciách a učia sa využívať svoje skúsenosti na pomoc novým aj starým klientom v rôznych situáciách. Vďaka tomu sú schopní rozpoznať spoločné trendy a spoločné príčiny problémov. Okrem toho odborní konzultanti neustále monitorujú literatúru o problémoch riadenia a vývoj teórií metód a systémov riadenia, ako aj situáciu na trhu. Pôsobia teda ako prepojenie medzi teóriou manažmentu a praxou.

Po druhé, konzultanti dávajú hlavne rady. To znamená, že sú len poradcami a nemajú priamu právomoc rozhodovať o zmenách a realizovať ich. Za kvalitu a úplnosť poradenstva zodpovedajú konzultanti. Klienti nesú všetku zodpovednosť, ktorá vyplýva z prijatia rady.

A po tretie, poradenstvo je nezávislá služba. Poradca posúdi situáciu, ponúkne klientovi odporúčania, čo má robiť, bez toho, aby premýšľal o tom, ako by to mohlo ovplyvniť jeho vlastné záujmy. Poradca musí mať tieto typy nezávislosti: finančnú, administratívnu, politickú, emocionálnu. To všetko kladie vysoké nároky na kvalitu a efektivitu poradenských služieb a spôsobuje ich zameranie na záujmy klienta.

Konečným cieľom poradenstva je pomôcť klientovi urobiť progresívne zmeny v jeho organizácii. Konzultant pomáha identifikovať a riešiť špecifické technické problémy pri riešení ľudských problémov a aspektov organizačných zmien.

Hlavnou úlohou poradenstva je identifikovať a nájsť spôsoby riešenia existujúcich problémov. Konzultačné služby sú poskytované ako formou jednorazových konzultácií, tak aj formou konzultačných projektov. Existuje mnoho rozdelení poradenského procesu do etáp (, , , atď.). Každý konzultačný projekt zahŕňa tieto hlavné fázy:

· diagnostika (identifikácia problémov);

· vývoj riešení;

· implementácia riešení.

Posadsky A.P. poznamenáva ], že konzultačný proces okrem fázy projektu zahŕňa predprojektové a poprojektové fázy. Prvoradým krokom predprojektovej fázy je poznanie klienta, že má problém, ktorý by chcel riešiť pomocou konzultantov. Toto rozpoznanie je výsledkom obojstranného procesu: na jednej strane klientovo uvedomenie si existencie problému ako takého, na druhej strane formovanie túžby manažéra zveriť vývoj riešenia problému konzultantov. Typicky si klient súťažne vyberie z viacerých návrhov ten, ktorý mu kvalitou a cenou najlepšie vyhovuje a následne uzavrie zmluvu s poradcom podľa vlastného výberu.

Poprojektová fáza pozostáva z analýzy zmien, ktoré nastali v klientskej organizácii, riešenia problémov súvisiacich s možným rozšírením projektu v súvislosti s novými problémami – buď zistenými počas realizácie projektu, alebo vznikajúcimi v dôsledku organizácia, ktorá ako výsledok projektu dosiahne nový stav. V rámci tejto etapy prebieha aj záverečné finančné vysporiadanie medzi klientom a poradcom a sebaanalýza činnosti poradcu za účelom pochopenia získaných skúseností pre využitie v iných projektoch.

Konzultačný projekt môže trvať niekoľko dní až niekoľko mesiacov. Pri riešení problémov sa využíva integrovaný prístup, ktorý zohľadňuje prepojenie rôznych aspektov činnosti podniku. Pre dosiahnutie maximálnej efektivity pri realizácii poradenských projektov je vytvorený projektový tím, ktorý zahŕňa odborníkov v rôznych tematických oblastiach a manažérov, ktorí riadia priebeh projektu. Pri rozhodovaní, diagnostike problémov a vydávaní odporúčaní sa široko využívajú metódy organizácie kolektívnej práce projektového tímu.

Hlavným cieľom poradenského projektu je dosiahnuť čo najvyššiu kvalitu riešenia problému pri dodržaní finančnej a časovej náročnosti. Procesné poradenstvo je metóda pre rozvoj a zmenu organizácií. Účelom použitia tejto metódy je zvýšenie produktivity a/alebo zlepšenie psychologickej klímy v organizácii, dosiahnuté za účasti nezávislého, externého konzultanta. Dôraz je kladený nielen na riešenie aktuálnych problémov organizácie, ale aj na získanie zručností analyzovať, vyhodnocovať a riešiť problémy klientov. V tomto zmysle musí konzultant vykonávať dve úlohy: na jednej strane monitorovať riešenie existujúcich problémov, na druhej strane ukázať, ako môže organizácia v budúcnosti samostatne riešiť naliehavé problémy. Miera zapojenia klienta do poradenského projektu sa líši v závislosti od typu poradenských služieb. Porovnaním času stráveného zamestnancami klienta a výsledkov práce poradcu je možné určiť požadovanú mieru zapojenia personálu do činnosti poradcu.

Efektivita práce poradcu bude minimálna, ak sa na nej klient nebude podieľať vôbec. Ďalej sa táto efektivita zvyšuje so zvyšujúcou sa angažovanosťou klienta a po dosiahnutí optimálneho bodu efektivita začína klesať, preto klient začína robiť svoju prácu pre konzultanta. Samozrejme, krivka tohto grafu sa bude meniť v závislosti od typu riešených problémov, štádia či fázy poradenského projektu a samozrejme od typu samotných poradenských služieb.

V odbornom poradenstve klient poskytuje poradcovi informácie, kontroluje jeho činnosť, osvojuje si jeho odporúčania a robí vhodné manažérske rozhodnutia. V procesnom procese sa klient okrem vyššie uvedeného zúčastňuje aj tvorby odporúčaní a v prípade školenia strávi personál klienta dodatočný čas na školeniach. V konkrétnych projektoch alebo v ich rôznych štádiách sa dajú využiť kombinácie všetkých troch uvedených typov poradenstva, a potom sa z toho stáva expert-proces, proces-tréning, expert-školenie atď. Práca konzultanta začína tým, že niektorý stav je uznaný ako nevyhovujúci a existuje možnosť napraviť ho. Takáto práca končí vtedy, keď v tomto stave nastane zmena, ktorú možno považovať za zlepšenie. Práca konzultanta zahŕňa interakciu rôznych druhov podnikateľských aktivít a ovplyvňuje technologické, ekonomické, finančné, právne, psychosociologické, politické a iné aspekty činnosti organizácie. Všetky zmeny koncipované a realizované s pomocou konzultanta by mali zlepšiť kvalitu riadenia a zvýšiť efektivitu organizácie.

Existuje niekoľko typických poradenských úloh v závislosti od kvality alebo úrovne situácie, ktorej čelí organizácia klienta:

· úloha napraviť situáciu, ktorá sa zhoršila;

· úloha zlepšiť situáciu, ktorá už existuje;

· úlohou vytvoriť úplne novú situáciu.

Treba tiež poznamenať dva aspekty možných zmien v organizácii klienta:

· technická stránka týkajúca sa charakteru manažérskeho alebo obchodného problému, ktorému klient čelí; konzultant nájde spôsoby, ako to analyzovať a vyriešiť;

· ľudskú stránku, t.j. vzťah medzi konzultantom a klientom, reakcia ľudí v organizácii klienta na zmeny; konzultant pomáha pri plánovaní a implementácii týchto vzťahov.

Efektívne poradenstvo ukazuje, ako sa vysporiadať s týmito dvoma aspektmi zmien v organizácii. Tieto problémy sú vzájomne prepojené a konzultant to musí pochopiť. „Zmena je zmyslom manažérskeho poradenstva, ak majú rôzne formy poradenstva rovnaké zadania všeobecné charakteristiky, potom pomáha plánovať a realizovať zmeny v klientskych organizáciách.“

Charakteristiky zmien sú nasledovné:

· do akej miery je ich schválenie zamestnancami dôležité pre ich úspešnú realizáciu;

· aký hlboký je dopad zmien na podnik;

· ako je podnik pripravený na zmeny.

1.2 Metódy manažérskeho poradenstva

Manažérske poradenstvo je chápané ako odborná pomoc od špecialistov manažmentu obchodným manažérom a riadiacim pracovníkom rôznych organizácií, spočívajúca v spoločne vypracovaných riešeniach na základe analýzy existujúcich problémov vo fungovaní a/alebo potenciálu ďalšieho rozvoja organizácií. Vedenie každej spoločnosti musí rátať s meniacimi sa obchodnými podmienkami.

Poradenská činnosť je oblasťou odborných služieb. Odborný charakter takejto pomoci znamená, že sa vykonáva na žiadosť zainteresovaného manažéra a má poradenský charakter. Poradca pomáha, facilituje, rozvíja, trénuje atď. Poradca nerozhoduje, pripravuje a kalkuluje alternatívy. Všetka zodpovednosť za rozhodovanie padá na hlavu organizácie. Výhody poradenstva oproti školeniam spočívajú v špecificky individuálnom, „kúskovom“ prístupe. Poradca vyvíja a dodáva len to, čo je podľa neho pre danú organizáciu v danej situácii nevyhnutné. Manažérske poradenstvo spája vedu o manažmente s manažérskou praxou: ak výskumné a dizajnérske organizácie ponúkajú štandardné odporúčania, manažérsky konzultant ich „spája“ so špecifikami organizácie klienta.

Výhodou manažérskych konzultantov oproti manažérom je nezávislosť a nestrannosť názorov, širší rozhľad. Disponujú rozsiahlymi informáciami v najrôznejších oblastiach manažmentu a ekonomiky (kvôli menšej záťaži súčasnými problémami manažmentu) a sú zameraní na široké štúdium problematiky a odovzdávanie skúseností iných organizácií (týka sa to najmä externých konzultantov). Manažérske poradenstvo poskytujú špecialisti z rôznych oblastí. Radia právnici, ekonómovia, marketéri, analytici, psychológovia a sociológovia.

Jedným z nových a najperspektívnejších typov poradenstva na našom trhu je outsourcing a „prenájom riaditeľov“. Outsourcing je založený na úplnom alebo čiastočnom prenesení rutinných funkcií podniku (napr. účtovníctvo, výpočet daní, personálny manažment a pod.) na poradenskú firmu s cieľom sústrediť svoje úsilie na riešenie kľúčových strategických problémov. „Prenájom riaditeľov“ sa používa v prípade dočasnej absencie vedenia alebo nedávneho prepustenia. Organizačný rozvoj a kancelárske práce či administratíva, hoci ide o samostatné druhy poradenstva, zaraďujeme medzi manažérske poradenstvo.

Služby ako riadenie podnikových financií a manažérske účtovníctvo sú tiež relatívne nové a sú veľmi dôležité pri prechode na západné štandardy riadenia finančných zdrojov. Hlavným cieľom vytvorenia manažérskeho reportingového systému je poskytnúť podnikovým manažérom včasné a potrebné informácie pre efektívne manažérske rozhodnutia. Implementácia takmer všetkých služieb je založená na analýze existujúcich a očakávaných finančných tokov podniku. Najúčinnejšou a odporúčanou metodikou sú efektívne „Business Toolkits“ prispôsobené ruským podmienkam, ktoré pripravila skupina zahraničných spoločností vrátane Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, ako aj špecialisti z International Executive Service Corps.

1.3Charakteristika nezávislých konzultantov

Objektom poradenstva pre manažérskych konzultantov je vždy prvý človek organizácie (manažér) so všetkými jeho problémami - finančnými, personálnymi, sociálnymi atď. Manažérskych konzultantov možno rozdeliť minimálne do dvoch skupín: špecialisti a všeobecní, prípadne všeobecní. Odborníci ponúkajú inovácie. Sú informovaní o všetkom novom vývoji v konkrétnej oblasti vedomostí.

Generalisti ponúkajú metódy. Zaoberajú sa viacerými oblasťami riadenia a zameriavajú sa na ich interakciu, koordináciu a integráciu. V „hodnotovom“ poradenstve špecializovaní konzultanti (ideológovia, inovátori, tréneri) „vštepujú“ klientskej organizácii nové hodnotové orientácie prostredníctvom školení, sociálno-psychologických tréningov, vyjednávacích technológií a práce v skupinách. Toto poradenstvo prebieha za účasti konzultantov pri práci na „totálnej“ kvalite, v manažmente a pri zameraní organizácie na klienta.

Všeobecní odborníci poskytujú konzultácie pri riešení problémov procesu alebo projektu. Zvyčajne sa podieľajú na predbežnej organizačnej diagnostike, rokovaniach s klientmi, plánovaní a koordinácii úloh, vyvodzovaní záverov, predkladaní finálnych návrhov klientom atď. Generalisti vykonávajú dozorné a riadiace funkcie. Pri konzultácii projektu konzultant diagnostikuje problémy a ponúka riešenia. Generalisti poskytujú konzultácie o: organizačných cieľoch, stratégii organizácie, organizačnej štruktúre, kultúre organizácie, type rozvoja organizácie, vodcovstve, konfliktoch atď.

V manažérskom poradenstve vytvára generalista situáciu pre zamestnancov organizácie, ktorí sami identifikujú svoj stav a keď si to uvedomia, nájdu spôsoby, ako vyriešiť svoje problémy, ťažkosti, nápady.

Zmyslom však nie je stavať do kontrastu všeobecných a špecialistov, ale spojiť ich zručnosti a schopnosti, aby sa dosiahol väčší celkový efekt. Mnohé poradenské firmy majú špecialistov aj všeobecných odborníkov, medzi ktorými existuje určitá deľba práce.

Existuje aj rozdelenie na externých a interných poradcov. Externí konzultanti sú nezávislí, majú bohaté skúsenosti a poskytujú služby klientom na základe vhodnej dohody. Interní konzultanti sú špecialisti na plný úväzok v oblasti ekonomiky a riadenia konkrétnej organizácie.

Zaznamenali sme kľúčové vlastnosti konzultantov: široké verejné záujmy; sebavedomie: objektivita, rozvážnosť, duševná a intelektuálna vyrovnanosť; mentálna flexibilita: opodstatnenosť a vytrvalosť pri hľadaní riešení, analytické schopnosti, taktické a strategické myslenie; technické zručnosti: akademická príprava, praktické pracovné techniky; skúsenosti: z práce v podnikoch, z pôsobenia ako konzultant; znalosť odvetvia a predmetu poradenstva: teoretické, praktické.

Pozrime sa na hlavné úlohy, ktoré konzultanti vykonávajú.

1. Generálni manažéri riešia problémy súvisiace so samotnou existenciou podniku a jeho perspektívou.

2. Administratívni konzultanti riešia problémy spojené s podnikaním, napr. pomáhajú optimalizovať riadenie organizácie.

3. Poradcovia finančného manažmentu poskytujú pomoc pri riešení troch hlavných úloh: hľadanie zdrojov financovania a jeho efektívne využitie; analýza finančných aktivít organizácie a zlepšenie jej efektívnosti; dlhodobé posilnenie finančnej pozície organizácie.

4. Poradcovia v oblasti ľudských zdrojov pomáhajú manažérom pri optimalizácii priťahovania a využívania ľudských zdrojov.

5. Marketingoví poradcovia uľahčujú fungovanie organizácie takým spôsobom, že vyrobené produkty bude kupovať spotrebiteľ.

6. Poradcovia riadenia výroby riešia problémy súvisiace s inžinierstvom, auditom a kontrolou kvality atď.

7. Poradcovia v oblasti informačných technológií riešia problémy súvisiace s návrhom a implementáciou informačných technológií v podniku.

8. Konzultanti pre špecializované služby riešia špecializované problémy, ktoré nesúvisia so žiadnym z uvedených typov služieb a líšia sa od nich metódami, objektmi alebo povahou zavádzaných znalostí.

Na dosiahnutie úspechu by mal konzultant (v ideálnom prípade): poznať metódy, ktoré sa používajú pri práci s organizáciou v rôznych aspektoch organizačnej činnosti; poznať oblasti použitia týchto metód a ich obmedzenia, vedieť ich vybrať v závislosti od úlohy a s prihliadnutím na existujúce podmienky (obmedzenia) a aplikovať ich systematicky, komplexne; maximálne technologizovať svoju prácu, redukovať svoje aktivity z umenia na technológiu, poznať postupnosť krokov, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou vedú k úspechu v poradenstve, jasne formulovať výsledok práce a spôsoby, ako ho dosiahnuť; nebáť sa používať informačné technológie a vedieť určiť, ktoré z nich sú v každom konkrétnom prípade najefektívnejšie.

Tieto požiadavky dokážu splniť firmy a tímy konzultantov, ktorí majú k dispozícii skúsených, multidisciplinárnych špecialistov so systémovým myslením, ktorí sú schopní pozrieť sa na problém ako celok a ponúknuť efektívne riešenie zohľadňujúce všetky aspekty problému.

Nevyhnutné podmienky pre efektívnosť riešenia:

 komplexnosť použitých prístupov, teda použitie metód z rôznych oblastí manažérskeho poradenstva s prihliadnutím na ich vzájomnú kompatibilitu a špecifickú situáciu

 úplnosť rozhodnutia v tom zmysle, že rozhodnutie musí obsahovať nielen odporúčania ako a čo robiť, ale aj súbor opatrení na ich realizáciu a navyše rozhodnutie musí byť realizované v praxi (inak nejde o rozhodnutie). v plnom zmysle slova). To si od konzultanta vyžaduje nielen schopnosť „prísť, prísť na to a niečo ponúknuť“, ale aj schopnosť implementovať v konkrétnej organizácii to, čo navrhol (znova použiť komplex metód).

1.4 Etapy rozvoja manažérskeho poradenstva v Rusku

Začiatok rozvoja technológií manažérskeho poradenstva v Rusku sa datuje do dvadsiatych rokov tohto storočia, kedy všade naberalo na sile hnutie za vedeckú organizáciu práce, ktoré sa stalo prototypom manažérskeho poradenstva v jeho modernej podobe, a organizačná teória sa tiež vyvíjal a študovali sa západné skúsenosti so zlepšovaním výroby. V tomto smere pracovali organizácie ako Central Institute of Labor, Installation trust, Orgstroy, experimentálna stanica CIT, Organizing Station a Orgbyro.

Hlavnými smermi rozvoja vedy o manažmente boli systémový prístup, matematická analýza a modelovanie, činnosti služby pre štúdium a zlepšovanie výrobného a riadiaceho procesu, koncept „mechanizmu oficiálnych vzťahov“, sociálne inžinierstvo, doktrína organizačné harmonogramy, systém materiálnych stimulov pre pokročilých pracovníkov, odborný výber, centrálne informačno-výskumné úrady, vytváranie „databáz“ a ďalší vývoj prvej štvrtiny storočia. Hlavnou vecou v činnosti ruských inštitútov a laboratórií NOT bolo vytvorenie systematizovaných koncepcií v oblasti organizácie a riadenia práce. Najdôležitejším vzorom vo vývoji informačných technológií a manažmentu v 20. rokoch bolo zároveň spojenie metodologického a špecificky aplikovaného výskumu. Akademický výskum v tomto období bol úzko prepojený s praktickou prácou. Väčšina výskumných ústavov bola zároveň racionalizačnými centrami. Zvlášť zaujímavé sú spôsoby implementácie vedecké poznatky do výroby, skúsenosti s racionalizáciou a poradenskou činnosťou samonosných poradenských trustov, akými sú „Inštalácia“ Ústredného ústavu práce, „Orgstroy“ Ústavu manažérskej techniky a iné.

V dvadsiatych rokoch sa na školenie organizátorov používali takzvané „orgahry“, ktorých jedným z iniciátorov bol V. V. Dobrynin. A v roku 1932 pod vedením Birshteina M.M. Prvá obchodná hra na svete bola vyvinutá a realizovaná na tému „Nasadenie výroby v montážnej dielni novovybudovaného závodu na výrobu písacích strojov počas obdobia spustenia“.

V skutočnosti členovia NOT boli prototypmi interných a externých konzultantov v podnikoch. V tridsiatych a päťdesiatych rokoch boli všetky aktivity na zlepšenie hospodárenia utlmené.

V šesťdesiatych rokoch sa situácia zmenila. Ekonomická reforma prispela k zvýšeniu nezávislosti. Stimulácia osobnej iniciatívy podnietila štúdium nielen ekonómie, ale aj teórie manažmentu, zákonitostí rozvoja pracovných kolektívov a metód ich riadenia. Preto oživenie záujmu o hnutie NOT, objavenie sa prekladov prác západných vedcov o manažmente, marketingu, manažérskom poradenstve, manažérskej psychológii a analýze západných manažérskych systémov sa zdalo celkom prirodzené. Najdôležitejšie z týchto prác sú uvedené v prvom odseku.

Zapnuté moderná scéna rozvoj manažérskeho poradenstva, formuje sa a schvaľuje sa inštitút externého a interného poradenstva a vytvára sa trh odborných poradenských služieb. Vznikajú profesionálne komunity, ako napríklad „Asociácia konzultantov pre manažment a organizačný rozvoj (AKUOR)“, „Asociácia konzultantov v ekonomike a manažmente (AKEU)“, Moskovský klub obchodných a politických konzultantov, ako aj jediná škola manažérskych konzultantov v Rusku.

V súčasnosti existuje v Rusku veľa názorov na problémy manažérskeho poradenstva. Existuje mnoho škôl, prístupov a techník, ktoré zvažujú organizačné problémy a rozvíjajú spôsoby ich riešenia. Trh poradenských služieb, ktorý sa sformoval v Rusku v r V poslednej dobe, je toho ukážkovým príkladom.

Jednou z čŕt manažmentu v Rusku je podceňovanie sociálnych technológií. Je to spôsobené tak historickými podmienkami rozvoja krajiny, ako aj štruktúrou existujúceho riadenia. Tento postoj je spôsobený aj izoláciou vedeckého výskumu od praxe, od špecifických úloh konkrétnych priemyselných odvetví, pričom veda, zaoberajúca sa rozvojom zásadné problémy, je schopná zabezpečiť prioritu pri tvorbe nových technológií a produktov, rozširovať zdrojovú a informačnú základňu výroby a zvyšovať úlohu tvorivej participácie človeka na dynamike organizačných a technických systémov. Najmä poradenské technológie možno výrazne obohatiť obrátením sa na sociológiu a sociologické poznatky.

Posledné desaťročie v Rusku charakterizuje nárast počtu špecializovaných firiem, ktoré klientom poskytujú celý rad služieb v oblasti manažérskeho poradenstva: reengineering podnikových procesov; výber a implementácia podnikového informačného systému, riadenie organizačných zmien. Tento rozsah služieb pomáha klientom zlepšovať interné procesy, a tým zvyšovať efektivitu spoločnosti. Manažérske poradenstvo je spoločnou prácou poradcu a klienta na rozvoji podniku, výsledkom čoho je skutočné zlepšenie výkonnosti spoločnosti.

Spoločná práca môže pozostávať z niekoľkých etáp: štúdia podniku a jeho diagnostika: analýza štruktúry riadenia podniku, finančná analýzačinnosť podniku, analýza psychologickej klímy, analýza informačných tokov, analýza problémov distribúcie produktov; implementácia odporúčaní: pravidelné konzultácie s manažérmi podnikov o implementácii akčného plánu, pravidelné monitorovanie výsledkov vykonanej práce; zhrnutie a prerokovanie správy o vykonanej práci vedením spoločnosti. Doplnkové služby: organizácia školiacich programov a stáží v Rusku aj v zahraničí, organizácia prezentácií, organizácia reklamných a PR kampaní. Reengineering podnikových procesov je zameraný na vykonanie dôkladnej analýzy existujúcich procesov a zavedenie zlepšení podnikových procesov, ktoré môžu spoločnosti rýchlo poskytnúť pozitívne výsledky, ako aj formulovať požiadavky na budúci informačný systém podniku. Jedným z hlavných problémov spoločností pôsobiacich v Rusku je nízka efektívnosť a spoľahlivosť manažérskych informácií.

1.5 Etapy, etapy a fázy interakcie medzi konzultantom a personálnym manažérom

Úspech poradenskej pomoci do značnej miery závisí od správnej prípravy poradenského procesu. Nižšie navrhovaný procesný model odzrkadľuje jeho štádiá, ktoré zase pozostávajú z niekoľkých po sebe nasledujúcich štádií. Kroky sa často prekrývajú alebo sa vykonávajú paralelne. A nie každá poradenská služba sa riadi „ideálnym“ vývojovým diagramom pre všetky prvky. Logika konštrukcie poradenského procesu do značnej miery závisí od poradcu aj klienta. Dizajn poradenského procesu môže byť ovplyvnený vzťahom konzultant – klient, ako aj vonkajšími faktormi (ekonomická, finančná, politická situácia atď.).

Konzultačný proces sa navrhuje rozdeliť do etáp: prípravná, predprojektová, návrhová a poprojektová.

V predbežnej fáze poradenského procesu si manažér uvedomí existenciu problému a potrebu jeho riešenia a uvedomí si, že na vyriešenie problému je potrebné prilákať externého konzultanta. V rovnakej fáze sa vykonáva vyhľadávanie zdrojov informácií o konzultantoch, zber a analýza informácií o samotných konzultantoch, ich službách a základných podmienkach spolupráce. Práve v tejto fáze majú ruskí konzultanti momentálne najväčšie ťažkosti. Paradoxom je, že na jednej strane podnik nutne potrebuje diagnostikovať a analyzovať problémy, vypracovať odporúčania na prekonanie krízy a prilákať investície na rozvoj podnikania, na druhej strane nie je schopný prilákať kvalifikovaných konzultantov. a platiť za ne prácu, a preto je podnik nútený zotrvať v podmienkach priťažujúcej sa krízy.

Hlavné postupy, o ktorých sa rozhoduje v každej fáze poradenstva, sú uvedené v tabuľke. 1.

stôl 1

Etapy, etapy a postupy poradenstva

Etapy	Etapy	Postupy
Preddizajn	Príprava	Kontakt s klientom Povedomie klienta o probléme Predbežná diagnostika problému Definícia úloh (plánovanie úloh) Technický a finančný návrh klientovi Konzultačná zmluva
Dizajn	Diagnostika	Identifikácia problémov Zber údajov na mieste a ich spracovanie (analýza, syntéza) Systematizovaná (podrobná) identifikácia problému Vytvorenie spätnej väzby s klientom Diagnostická správa
Vývoj riešení	Vyhodnotenie alternatívnych možností Výber odporúčaných riešení Prezentácia riešení manažmentu klientskej spoločnosti Plánovanie praktickej implementácie riešenia
Implementácia riešení	Vypracovanie implementačného programu Implementácia Monitorovanie implementácie Oprava návrhov Vyhodnotenie výsledkov projektu Záverečné ukončenie
Post-dizajn	Dokončenie	Vyhodnotenie toho, čo sa urobilo (analýza zmien vykonaných v organizácii klienta; sebaanalýza činnosti konzultanta) Záverečná správa Záverečné finančné vysporiadanie medzi klientom a konzultantom

1.6 História poradenstva v oblasti riadenia ľudských zdrojov

Vznik manažérskeho poradenstva bol spôsobený neustálym hľadaním podnikateľov po nových spôsoboch zvyšovania efektivity výroby, pokusmi manažérov nájsť komerčné uplatnenie pre svoje schopnosti a logikou rozvoja organizačnej vedy a praxe.

Znalosť histórie pomáha pochopiť súčasné možnosti, efektivitu a nevýhody poradenstva.

Manažment v ľudskej spoločnosti existuje od nepamäti. Akákoľvek vládna štruktúra, akákoľvek organizačná činnosť predpokladá, že existuje objekt kontroly (to, čo je kontrolované) a subjekt kontroly (ten, kto kontroluje).

Veda o manažmente sa začala intenzívne rozvíjať až od začiatku dvadsiateho storočia. Zo skorších období ľudskej činnosti sa k nám dostali len útržkovité roztrúsené informácie, obsahujúce rozbor a zovšeobecnenie manažérskych skúseností.

Takže napríklad kniha „Ptahhotepovo učenie“ (Staroveký Egypt, 2000 – 1500 pred n. l.) obsahuje rady pre šéfa – predmet riadenia: „... buď pokojný, keď počúvaš slová navrhovateľa; neodstrkuj ho, kým nezbaví svoju dušu toho, čo ti chcel povedať. Človek postihnutý nešťastím si chce ešte viac vyliať dušu, ako dosiahnuť priaznivé riešenie svojho problému.“ Podobné rady možno nájsť v modernej manažérskej literatúre.

IN Staroveké Grécko Platón hovoril o potrebe špecializácie výrobných procesov. Sokrates, ktorý analyzoval aktivity manažérov v rôznych oblastiach činnosti, hovoril o všeobecnej veci, ktorá tvorí základ ich práce: „Hlavnou úlohou je umiestniť správnu osobu na správne miesto a zabezpečiť, aby sa plnili jej pokyny.

V starovekom Ríme Cato starší (234 – 149 pred Kr.) poradil majiteľovi pozemku, aby sa pozrel na to, ako ďaleko práca pokročila, čo sa urobilo a čo ešte treba urobiť. Potom musí od manažéra požadovať správu o vykonanej práci a vysvetlenie, prečo jej časť nebola dokončená.“ Odporúčalo sa tiež dať manažérovi pracovný plán na rok.

Manažérske „know-how“ sa odovzdávalo z generácie na generáciu v úzkych kruhoch manažérskej elity.

K rozvoju manažérskeho myslenia významne prispel taliansky štátnik Machiavelli (1469 - 1527). Predovšetkým povedal: „Inteligencia vládcu sa najskôr posudzuje podľa toho, akých ľudí si k sebe približuje; ak sú to lojálni a schopní ľudia, potom sa môžete vždy spoľahnúť na jeho múdrosť, pretože dokázal rozpoznať ich schopnosti a zachovať si ich oddanosť.“

Tento skvelý manažérsky nápad patrí aj Machiavelimu: „Mnohí veria, že niektorí panovníci, ktorí sú považovaní za múdrych, nevďačia za svoju slávu sebe, ale dobrým radám svojich spolupracovníkov, ale tento názor je nesprávny. Lebo pravidlo, ktoré nepozná výnimku, hovorí: „Je zbytočné dávať dobré rady panovníkovi, ktorý sám nemá múdrosť.

V Rusku zohrali významnú úlohu reformy verejnej správy Petra I., ktoré ovplyvnili rôzne oblasti riadiacej činnosti. Zaujímavé sú odporúčania vtedajšiemu vedúcemu výroby: „Vedúci potrebuje na konci každého roka, konkrétne v mesiaci december, zostaviť výkazy o zásobách a pracovníkoch najneskôr do 20. dňa, aby nákupy zásob na o veľtrhoch a iných veciach sa dá diskutovať a rozhodovať bez straty času, urobte to.“

Po priemyselnej revolúcii, ktorá sa odohrala v Európe v polovici 18. storočia, sa manažérske myslenie prudko rozvinulo. Technické a metodologické prístupy k zjednodušovaniu pracovných procesov a zvyšovaniu efektívnosti pracovnej a podnikovej práce výskumníkov boli rozdielne av niektorých prípadoch si dokonca protirečili. Všetci však verili v použitie vedeckej metódy na riešenie priemyselných problémov.

Napríklad pre USA od roku 1850 do roku 1915. Toto obdobie sa vyznačovalo prudkým rozvojom priemyslu. Rozvoj siete železnice premenil frak na jeden obrovský pracovný trh, ktorý potreboval efektívne riadenie. V prvom rade prekvitali tie podniky, v ktorých podnikatelia venovali náležitú pozornosť metódam riadenia.

F. Taylor navrhol systém „vedeckého manažmentu“, ktorý charakterizoval takto: „Veda namiesto tradičných zručností; harmónia namiesto rozporu; spoluprácu individuálna práca; maximálny výkon namiesto obmedzovania výkonu; rozvoj každého jednotlivého pracovníka k maximálnej produktivite a maximálnej pohode, ktorú má k dispozícii.“

Taylorovi nasledovníci tiež významne prispeli k rozvoju vedeckých metód riadenia. Manželia Gilbrethovci teda vyvinuli metódu na analýzu mikropohybov pracovníka s následným určením ich štandardných sekvencií a súborov. Identifikovali 17 základných pohybov ruky, nazývaných terbligs (Giloret v opačnom čítaní).

G. Gann zaviedol do manažérskej praxe lineárny harmonogram, ktorý umožňuje plánovať a kontrolovať realizáciu pomerne zložitých súborov prác. Grafy, alebo ako sa inak nazývajú „Ganttove diagramy“, sa stali predchodcami sieťových grafov široko používaných v plánovacej praxi a sú ich neoddeliteľnou súčasťou. Ganttov diagram je široko používaný v modernom kalendárnom plánovaní podnikových aktivít.

Poradenstvo, ktoré vzniklo z hnutia vedeckého manažmentu, sa sústreďovalo najmä na otázky produktivity a efektívnosti továrenskej prevádzky, racionálnej organizácie práce, skúmanie pohybu práce a spotreby času, elimináciu plytvania a znižovanie výrobných nákladov.

Celá táto oblasť dostala pôvodne názov „organizácia výroby“. Odborníci z praxe, často nazývaní „experti na efektívnosť“, boli rešpektovaní pre ich obetavosť, metodický prístup a výsledky. Ich zásahy však často vyvolávali strach a nevraživosť medzi robotníkmi a odborármi, keďže boli často bezohľadní. Postupom času sa však objavili nové oblasti riadenia, a preto sa práca na organizácii výroby a práce znížila.

Nie všetky problémy tovární a tovární sa dali vyriešiť pomocou odborníkov na riadenie výroby a efektivitu. To viedlo k rozšíreniu záujmu o ďalšie aspekty organizácie podnikania a zrodu nových oblastí poradenstva. Jednu z prvých moderných poradenských firiem založil v Chicagu v roku 1914 Edwin Boose pod názvom Business Research Service.

V 20. rokoch 20. storočia E. Mayo, ktorý viedol Hawthornov experiment, dal podnet na výskum poradenstva v oblasti vzťahov medzi členmi tímu. Dôležitú poradenskú prácu v oblasti riadenia a motivácie ľudských zdrojov propagoval M. Parker Follett. Záujem o efektívnejší predaj a marketing vzbudili ľudia ako Angličan G. Wathead, autor knihy „Principles of Commerce“ napísanej v roku 1917. V 20. rokoch 20. storočia vzniklo množstvo poradenských firiem.

Finančné poradenstvo, vrátane financovania podnikania a finančnej kontroly operácií, tiež rýchlo rástlo. Noví konzultanti mali účtovné zázemie a skúsenosti s prácou s firmami certifikovaných verejných účtovníkov. Jedným z nich bol James O. McKinsey, zástanca všeobecnej teórie riadenia a starostlivej diagnostiky obchodnej spoločnosti, ktorý v roku 1925 založil vlastnú poradenskú firmu.

V 20. – 30. rokoch 20. storočia. manažérske poradenstvo si získalo uznanie nielen v USA a Veľkej Británii, ale aj vo Francúzsku, Nemecku, Československu a ďalších priemyselných krajinách. Jeho rozsah a aplikácie však zostali obmedzené. Firiem, prestížnych, ale skôr malých, bolo len niekoľko a ich služby využívali najmä veľké priemyselné korporácie.

Pre veľkú väčšinu malých a stredných firiem zostali konzultanti neznámi. Na druhej strane začali prichádzať úlohy od vlád: to bol začiatok poradenstva pre verejný sektor. Poradenstvo vládam a armádam zohralo dôležitú úlohu počas druhej svetovej vojny. Spojené štáty si uvedomili, že vojna je primárnou hrozbou pre vládu a že víťazstvo na bojisku si vyžaduje mobilizáciu najlepších vodcovských síl krajiny.

Operačný výskum a ďalšie nové techniky, pôvodne používané na vojenské účely, si navyše rýchlo našli cestu do podnikového a sociálneho manažmentu, čím zmenili prácu konzultantov.

Povojnová výstavba, rýchly rast podnikateľskej činnosti v kombinácii s akceleráciou technologických zmien, rýchly rozvoj ekonomík niektorých krajín a internacionalizmus priemyslu, obchodu a financií vo svete vytvorili mimoriadne priaznivé príležitosti a dopyt po manažérskom poradenstve. . 1950-1960 - „Zlaté roky“ poradenstva – obdobie, keď bola založená väčšina súčasných poradenských organizácií, kedy poradenská činnosť nadobudla silu a technickú reputáciu, ktorú má teraz.

V súčasnosti sa manažérske poradenstvo stalo jednou z najefektívnejších foriem podnikania. Pre v posledných rokoch Odvetvie audítorských a poradenských služieb je jedným z najdynamickejšie sa rozvíjajúcich vo svetovej ekonomike. Priemerný ročný rast bol viac ako 10 % a u popredných spoločností na trhu dosiahol 20 %.

Kapitola 2. Analýza manažérskeho poradenstva v JSC Silvinit

Otvorená akciová spoločnosť "Silvinit" je najväčší ruský banský a priemyselný komplex na ťažbu a výrobu potašových hnojív a rôznych druhov solí. Spoločnosť vyvíja jediné v Rusku (druhé na svete) Verkhnekamskoe ložisko draselno-horečnatých solí, ktorého priemyselné zásoby predstavujú 3,8 miliardy ton rudy (v prepočte 100 % K2O). OJSC Silvinit je právnym nástupcom závodu na výrobu potaše Solikamsk (1934), ktorý je zakladateľom potašového priemyslu v Rusku.

JSC "Silvinit" je dnes moderným bansko-priemyselným komplexom, ktorý zahŕňa tri banské oddelenia s kompletným výrobným cyklom, oddelenie banskej výstavby, priemyselný prístav a oddelenie železničnej dopravy.

Produkty JSC Silvinit sú v tuzemsku aj na svetovom trhu stabilne žiadané. Potašové hnojivá sa dodávajú do všetkých regiónov Ruskej federácie a vyvážajú do viac ako 60 krajín sveta. Obohatený karnalit, ktorý je surovinou pre „okrídlený“ kov horčíka, zabezpečuje výrobu polovice kovového horčíka vyrobeného v Rusku. Každá tretia tona technickej soli v krajine sa vyrába v JSC Silvinit. Zaručeným potvrdením schopnosti JSC Silvinit vyrábať vysokokvalitné produkty bol medzinárodný certifikát pre systém kvality radu ISO 9001:2000, ktorý podnik získal v roku 2000.

2.1 História vzniku JSC Silvinit

V roku 1907 Nikolaj Ryazantsev, technik v Troitsk Saltworks, zhromaždil vzorky žltých, červených a tmavočervených solí pri vŕtaní studne Lyudmilinskaya v Solikamsku. Miestny lekárnik Vlasov zistil, že červená soľ je bohatá na draslík. Vedúci laboratória Geologického výboru v Petrohrade, Nemec Galfhausen, však o vzorkách zaslaných Rjazancevom urobil opačný záver: „Najnepatrnejšie percento draslíka sa našlo v solikamských soliach. Takéto soli nemajú žiadny priemyselný význam. Existuje verzia, že takýto záver sa objavil výlučne v záujme nemeckého potašového priemyslu. Faktom je, že na začiatku 20. stor. Potašové hnojivá vyrábalo na celom svete iba Nemecko.

A až v roku 1925 objavil slávny geológ, profesor na Permskej univerzite a člen Kolčakovej vlády, ktorý zázračne unikol boľševickým represiám, Pavel Preobraženskij, nálezisko draselno-horečnatých solí Verkhnekamskoye v Solikamsku.

Doslova budúci rok sa Prezídium Štátneho plánovacieho výboru ZSSR rozhodlo začať organizovať draselný priemysel v ZSSR „na základe Solikamska a ložísk, ktoré sú im najbližšie“. Výstavba závodu na výrobu draslíka v Solikamsku bola vyhlásená za celoúnijný projekt šokovej výstavby spolu s výstavbou Magnitka alebo DneproGES.

Na organizáciu výroby draselných solí, ich spracovanie a marketing bol zorganizovaný Potassium Trust. Za jej prvého predsedu bol vymenovaný V.I. Zof a neskôr, v roku 1930, Vladimír Cifrinovič. Stal sa prvým riaditeľom Prvej potašovej továrne, kde v noci 19. apríla 1930 získali prvé vedrá draslíka.

14. marca 1934 bol dekrétom Rady práce a obrany uvedený do prevádzky závod Solikamsk potaš pomenovaný po 10. výročí. Októbrová revolúcia a teraz – OJSC „Silvinit“.

2.2 Finančné a ekonomické ukazovatele as Silvinit

Obrázok 1 znázorňuje diagram znázorňujúci výrobu potašových hnojív v rokoch 2000-2007. (milión ton)

Obr.1. Výroba potašových hnojív

Do roku 1998 sa Silvinitu podarilo stabilizovať pokles produkcie zo začiatku 90. rokov. V roku 1998 bolo prijaté rozhodnutie o obnovení výrobnej kapacity na konštrukčnú úroveň – 2,5 milióna ton draslíka v 100% obsahu živín. V roku 2004 bola táto úloha splnená: Silvinit vyrobil 4,2 milióna ton hnojív vo fyzickom vyjadrení a prvýkrát v celej 70-ročnej histórii podniku dosiahol 100% využitie kapacity. Počas tohto obdobia bol vyvinutý program „Plus Million“, ktorý poskytuje zvýšenie produktivity na 5 miliónov ton ročne do roku 2006. Dnes program Plus milión pokračuje: v roku 2009 plánuje Silvinit dosiahnuť stabilnú produkciu 6 miliónov ton chloridu draselného ročne.

Geografia zásob

Od začiatku nového tisícročia vo svete neustále rastie spotreba chloridu draselného. Podľa odborníkov z Medzinárodnej asociácie výrobcov minerálnych hnojív (IFA) vo všeobecnosti medzi rokmi 1999 a 2007 celosvetová spotreba chloridu draselného vzrástla o 20 % a v roku 2006 predstavovala 26,2 milióna ton K2O.

Silvinit dodáva svoje produkty do viac ako 50 krajín blízkeho i vzdialeného zahraničia. Hlavnými odberateľmi produktov Silvinit sú tradične Čína, India, Brazília, krajiny východnej Európy, juhovýchodnej Ázie, Južná Kórea a Japonsko.

Koncom roka 2007 obsadil Silvinit piate miesto na svete medzi výrobcami potašových hnojív. Hlavnými konkurentmi Silvinit OJSC na svetovom trhu sú: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Izrael), Kali und Salz (Nemecko); Arab Potash Company (Jordánsko); RUE PA Belaruskali (Bielorusko), OJSC Uralkali (Rusko).

Obrázok 2 znázorňuje štruktúru exportné zásoby potašové hnojivá podľa regiónov.

Obr.2. Štruktúra exportných dodávok potašových hnojív

2.3 Analýza praxe využívania nezávislého poradenstva v systéme manažérstva

Po mnoho rokov bola prax využívania konzultantov v OJSC Silvinit krátkodobá, epizodická, úsilie konzultantov bolo rozptýlené a založené predovšetkým na osobnej iniciatíve. V súčasnosti je koncepcia riadenia v JSC Silvinit vo fáze vývoja, keď sa rozpracúva logika teórie, teda súbor pravidiel v rámci tejto teórie. Manažéri boli postavení pred úlohu prekonať existujúcu medzeru, najmä prostredníctvom vysokej sebaorganizácie, interakcie a integrácie s manažérskymi skúsenosťami nahromadenými v rámci teórie organizácie a moderného manažmentu.

Existujú tri dôvody, ktoré si vyžiadali prilákanie nezávislých konzultantov do Silvinit OJSC: vznik profesionálnych domácich poradenských spoločností, ktoré by mohli znížiť závislosť krajiny od zahraničných expertov; optimálne prispôsobenie manažérskeho know-how špecifickým podmienkam Ruska miestnymi odborníkmi; zníženie využívania drahých zahraničných špecialistov, čo zníži náklady na poradenskú časť mnohých projektov, ušetrí devízy a sprístupní tieto služby aj lokálnym klientom vrátane malých podnikateľov.

Silvinit as má dlhé roky obchodné vzťahy s poradenskou spoločnosťou, ktorá vykonáva povinné audity a informačnú podporu pre účtovníctvo a manažérske účtovníctvo.

Pri prechode na marketingový prístup k riadeniu veľkú pomoc v oblasti prevádzkového poradenstva poskytla poradenská spoločnosť Bovykin a K. Taktiež operatívne poradenstvo v oblasti strategického plánovania a organizačného rozvoja, finančného riadenia, personálneho manažmentu a výberu, organizácie výroby tovarov a služieb vykonávali poradenské spoločnosti: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personálne systémy, FINEX.

Na základe uvedeného je podľa nášho názoru potrebné vykonať analýzu systému personálneho manažmentu za účelom zvýšenia produktivity produkcie produktov v Silvinit as.

Relevantnosť tejto oblasti je zrejmá predovšetkým preto, že podnik, ktorý má dobre vyvinutý systém personálneho manažmentu, sa rozvíja najefektívnejšie.

Hlavné aspekty vplyvu ľudského faktora na zvyšovanie efektívnosti Silvinit as sú: výber a povýšenie personálu; ich príprava; maximálny koeficient stálosti zloženia zamestnancov; zlepšenie materiálneho a morálneho hodnotenia práce pracovníkov. To všetko je súčasťou personálnej politiky podniku, ktorá je základom riadenia práce.

Analýza štruktúry služieb poskytovaných manažérskymi poradenskými firmami v JSC Silvinit v rokoch 2007-2009 priniesla tieto výsledky: 31 % - poradenské služby v oblasti riadenia operácií a procesov vrátane otázok obchodnej reorganizácie a celkového riadenia kvality, 17 % - poradenstvo v otázkach podnikovej stratégie, 17 % - poradenstvo v oblasti stratégie informačných technológií, 16 % - poradenstvo v oblasti rozvoja podnikania, 11 % - poradenstvo v oblasti organizačného dizajnu, 6 % - finančné poradenstvo, 2 % - marketingové a obchodné služby. Všetky tieto výsledky sú uvedené na obr. 3:

Ryža. 3. Analýza štruktúry poradenských služieb v as Silvinit

V súčasnosti je v oblasti manažérskeho poradenstva v JSC Silvinit výrazná tendencia k väčšej špecializácii. Manažéri OJSC Silvinit sa čoraz viac zaujímajú o spoluprácu so spoločnosťami, ktoré sa neprezentujú ako univerzálni odborníci na riešenie obchodných problémov, ale majú špecialistov s potrebnými znalosťami a skúsenosťami, napríklad vo funkčnej oblasti alebo v špecifickej oblasti priemyslu.

Poradenskú analýzu vykonali tieto spoločnosti: v oblasti strategického plánovania a organizačného rozvoja: Euromanagement, poradenská spoločnosť Bovykin a K; v oblasti finančného riadenia: poradenská spoločnosť Perm; v oblasti personálneho manažmentu a výberu: „IT Group of Companies“, „Personálne systémy“; v oblasti organizovania výroby tovarov a služieb: FINEX.

2.4. Analýza štruktúry personálneho manažmentu v as Silvinit pomocou nezávislých poradenských metód

Funkcie personálnej politiky a personálneho manažmentu v as Silvinit zabezpečuje personálne oddelenie. Od roku 1965 funguje personálne oddelenie ako samostatné oddelenie. Na základe odporúčaní nezávislého auditu sa v roku 2005 pretransformovala na službu personálneho manažmentu vrátane vedúceho služby, jeho zástupcu a personálnych manažérov (spolu 12 osôb).

HR manažéri vykonávajú tieto druhy práce: plánovanie, výber, nábor, výber, umiestňovanie, uvoľňovanie personálu; školenia zamestnancov, kariérne poradenstvo, adaptácia, rekvalifikácia, certifikácia, hodnotenie úrovne zručností, profesionálne povýšenie; organizácia platieb a pracovných stimulov, motivácia, bezpečnosť.

Služba personálneho manažmentu OJSC Silvinit dnes funguje na základe nasledujúcich koncepčných aktov upravujúcich činnosť personálu v rôznych aspektoch činnosti organizácie: personálne predpisy, predpisy o odmeňovaní, predpisy o odbornom rozvoji personálu, kolektívna zmluva od r. 2005, predpisy o systéme sústavného vzdelávania personálu, predpisy o certifikácii manažérov, predpisy o prijímaní, adaptácii, predpisy o rezerve riadenia, norma JSC Silvinit pre certifikáciu pracovísk.

Služba vytvorila: radu inovátorov, službu na riešenie pracovných sporov. Personálnu politiku JSC Silvinit prezentuje obr. 4.

Ryža. 4. Personálna politika JSC Silvinit

Kapitola 3. Odporúčania na zlepšenie efektívnosti manažérskeho poradenstva v OJSC Silvinit

3.1 Popis štúdie

Štúdia sa uskutočnila na RU-2 spoločnosti JSC Silvinit.

Predmetom štúdia sú pracoviská v as Silvinit.

Účelom poradenstva je analyzovať a modelovať pracoviská v OJSC Silvinit.

Efektívnosť využívania samotnej práce, nástrojov a výrobných prostriedkov, a teda produktivita práce, náklady na výstup, jeho kvalita a mnohé ďalšie ekonomické ukazovatele fungovania podniku do značnej miery závisia od toho, ako sú pracoviská organizované.

Analýza práce zahŕňala etapu systematického zberu a analýzy informácií o obsahu práce, požiadavkách na pracovníkov a podmienkach, v ktorých sa práca vykonáva.

Analýza pracoviska pozostávala z nasledujúcich etáp znázornených na obrázku 5.

Krok 3.

Vyhodnotenie a realizácia upraveného návrhu pracoviska.

Ryža. 5. Etapy analýzy pracoviska

Na získanie informácií potrebných na analýzu pracoviska sa použili štyri metódy jednotlivo alebo v kombinácii:

1. pozorovanie;

2. rozhovor (interview);

3. dotazníky;

4. zoznam povinností zamestnanca.

Pri ktorejkoľvek z týchto metód sa najskôr zbierajú údaje o pracovisku a následne sa študuje samotný proces, ktorý skúma pracovné úlohy, ktoré daný človek vykonáva.

Zdrojom základných informácií pre analýzu boli dotazníky uvedené v prílohe 3 a navrhnuté A.E. Luzinom.

Predpokladaný čas na výskum je 3,5 mesiaca, počet zapojených zamestnancov je minimálne 3 manažéri.

3.2 Závery z poradenstva

V dôsledku štúdie bolo možné určiť funkčné zodpovednosti pre každého zamestnanca organizácie a kvalifikačné požiadavky na samotných zamestnancov. Analýza pracovísk umožnila najefektívnejšie organizovať činnosti spoločnosti, zabezpečiť správne rozmiestnenie pracovníkov a racionálne pracovné zaťaženie.

V dôsledku štúdie sa predpokladá, že miera fluktuácie zamestnancov sa zníži až o 10 % a tržby z predaja sa zvýšia o 20 % (v dôsledku racionálneho využívania pracovného času).

Analýza práce úzko súvisí s vývojom programov personálneho manažmentu a využíva sa v týchto oblastiach:

Príprava popisu pracoviska (v úplnom znení obsahuje stručné zhrnutie podstaty pracovného procesu, povinností zamestnanca a miery jeho zodpovednosti, ako aj niektoré informácie o pracovných podmienkach;

Špecifikácia pracovného postupu. Špecifikácia uvádza osobné charakteristiky zamestnanca potrebné na dokončenie tohto procesu;

Projekt pracoviska. Informácie získané ako výsledok analýzy slúžia na rozvoj alebo úpravu štruktúry prvkov, zodpovedností a úloh spojených s touto pracovnou pozíciou;

Výber zamestnancov a ich prijímanie: pri výbere zamestnancov na konkrétnu pozíciu sa berú do úvahy analytické informácie. Analýza pomáha vybrať uchádzačov, ktorí budú pracovať maximálne efektívne a budú sa v tejto práci cítiť pohodlne;

Hodnotenie produktivity práce porovnaním skutočnej a „plánovanej“ produktivity práce. Analýza pracovného procesu sa používa na výpočet „prijateľnej“ etickej úrovne produktivity práce pre konkrétne pracovisko;

Vzdelávanie personálu a zvyšovanie kvalifikácie. Informácie získané z analýzy pracovného toku sa používajú na vývoj a implementáciu programov školení a profesionálneho rozvoja. Popis práce pomáha identifikovať zručnosti a schopnosti potrebné na vykonanie daného procesu;

Plánovanie kariéry a propagácia. Pohyb pracovníkov z jednej pozície do druhej, z jednej operácie alebo procesu do druhej dostáva jasný a podrobný informačný základ;

Plat. Mzda je zvyčajne priamo spojená so zručnosťami, schopnosťami, pracovnými podmienkami, zdravotnými rizikami atď. Analýza práce poskytuje základ pre porovnanie a primerané odmeňovanie pracovníkov;

Bezpečnosť. Bezpečnosť pracovného procesu závisí od správneho umiestnenia pracovísk, dodržiavania určitých noriem, vybavenia a iných podmienok. Čo je súčasťou daného pracovného procesu a akí pracovníci sú potrební na jeho dokončenie. Tieto a podobné informácie možno získať analýzou zamestnania.

Prvá možnosť riešenia problému zahŕňa vypracovanie popisov práce na základe analýzy práce.

Druhý prístup k tvorbe popisov práce odráža nekonvenčný pohľad na problém – popis práce môže slúžiť ako skutočný nástroj riadenia podniku iba vtedy, ak bol vytvorený na základe neformálneho postoja k tomuto dokumentu. Pri vypracovaní pracovnej náplne, ako jedného z najdôležitejších vnútroorganizačných dokumentov, možno sformulovať nasledujúci cieľ: vytvoriť dokument, ktorý umožní v reálnom čase regulovať činnosť zamestnanca v rámci konkrétnej pozície v štruktúre a systéme riadenia organizácie.

Postupnosť úloh, ktoré je potrebné vyriešiť na dosiahnutie tohto cieľa, je možné znázorniť ako na obr.

Ryža. 6. Etapy vypracovania popisov práce na základe špecifikácie obchodného procesu.

Aktivity na vypracovanie popisov práce by mali začínať definíciou a špecifikáciou podnikového procesu, súčasťou ktorého je činnosť konkrétneho zamestnanca organizácie. Podnikový proces je súbor vnútorných krokov (typov) činností, počnúc jedným alebo viacerými vstupmi a končiac vytvorením produktov potrebných pre klienta. Účelom každého obchodného procesu je ponúknuť klientovi produkt alebo službu, t.j. produkty, ktoré ho uspokoja z hľadiska nákladov, životnosti, služieb a kvality. Len objasnením podnikového procesu je možné jasne definovať úlohu a miesto úloh, ktoré v tomto procese rieši.

Na určenie toho, čo by mal zamestnanec v rámci svojej pozície robiť, je potrebné vykonať systematickú analýzu jeho činností. Zvýraznite hlavnú vec - účel jeho činnosti. Formulujte jeho kroky (úlohy) súvisiace s dosiahnutím cieľa. Rozdeľte riešenie problémov na postupnosť vzájomne súvisiacich operácií (zodpovednosti). Formulovať kritériá na hodnotenie efektívnosti činností zamestnanca v rámci daného rozsahu jeho práce. Aby bolo možné zhodnotiť kvalitu výsledku dosiahnutého pracovníkom organizácie, je potrebné vytvoriť ratingovú škálu a vypracovať systém výkonnostných kritérií. Adekvátne podávanie správ o zamestnancovi jeho priamemu nadriadenému je dôležitou súčasťou systému riadenia v organizácii. Akékoľvek nahlásenie je zo strany personálu vnímané negatívne, keďže každý zamestnanec v ňom vidí predovšetkým zásah do osobnej slobody. Kompetentné (podľa jasných parametrov) reporting však nie je len prvkom prepojenia manažérskych rozhodnutí s výsledkami ich samotnej realizácie, ale aj jedným z nástrojov, ktorý umožňuje systematizovať činnosť personálu a naučiť svojich podriadených štruktúrovať ich pracovný čas.

Na vytvorenie popisu úlohy potrebujete nasledujúce informácie:

· komu je zamestnanec priamo podriadený av akých otázkach;

· kto iný mu dáva (môže dávať) pokyny a v akých otázkach;

· od koho a v akom časovom rámci dostáva potrebné informácie a aké informácie;

· aké informácie av akom časovom rámci predkladá a kto ich požaduje;

· aké hlavné úlohy rieši zamestnanec (oblasti činnosti); aké sú jeho funkčné povinnosti;

· v akých oblastiach a koľko vedomostí by mal mať on osobne a jeho kolegovia na oddelení;

· čo presne by mali vedieť robiť a čo by mal vedieť on;

· aká by mala byť jeho všeobecná vzdelanostná úroveň a úroveň jeho kolegov; aké práva musí mať, aby mohol účinne vykonávať svoje povinnosti; aká by mala byť miera zodpovednosti;

· ako má komunikovať s vonkajším svetom, o akých otázkach a v akom objeme informácií; za akých podmienok možno činnosti zamestnanca považovať za úplne úspešné; aké všeobecné informácie o výkone zamestnanca a v akom časovom rámci by sa mali poskytnúť jeho priamemu nadriadenému.

Pri analýze prijatých informácií je potrebné formalizovať činnosti personálu, špecifikovať činnosti zamestnanca, jasne rozdeliť právomoci a oblasti zodpovednosti špecialistov a odstrániť paralelné funkcie. Okrem toho vykonaná práca umožní využiť zozbierané informácie pri certifikácii personálu, ako aj určiť oblasti rastu zamestnancov. Predpokladaná dĺžka trvania projektu sú 4 mesiace, počet zapojených zamestnancov: minimálne traja recruiteri a minimálne traja asistenti recruiterov, vedúci oddelenia recruitingu a právnik, počet zapojených odborníkov je 2.

Na predpovedanie miery fluktuácie zamestnancov je potrebné analyzovať dynamiku nasledujúcich ukazovateľov (tabuľka 1):

Koeficient obratu prevzatia (RPC):

počet najatých zamestnancov

Obrat pri likvidácii (Kin):

počet zamestnancov, ktorí odišli

priemerný počet zamestnancov

Miera fluktuácie zamestnancov (Kt.k.):

počet zamestnancov, ktorí skončili sami

túžby a za porušenie pracovnej disciplíny

priemerný počet zamestnancov

Koeficient stálosti zloženia zamestnancov podniku (Kp.s.):

počet zamestnancov, ktorí pracovali celý rok

priemerný počet zamestnancov

stôl 1

Výpočet miery fluktuácie zamestnancov

Produktivita práce je definovaná ako pomer hodnoty hrubej produkcie k počtu odpracovaných človekohodín.

PT až = 527520 / 45080 = 11,7 tisíc rubľov.

PT po = 633024 / 41867 = 15,2 tisíc rubľov.

Po realizácii akcie sa produktivita práce zvýšila o 3,5 tisíc rubľov.

Celkový rast produktivity práce sa vypočíta podľa vzorca:

ΔPTcelkom= (Q * t pred * 100)/Q * t po

kde Q je hrubý výstup vo fyzickom vyjadrení ako výsledok realizácie udalosti, c;

t pred, po - mzdové náklady na 1 cent výrobku pred a po realizácii akcie:

ΔPTtot = (22 608 c * 2,39 * 100) / (22 608 c * 1,85) = 129,19 %

To naznačuje, že v dôsledku realizácie akcie sa zvýšil celkový nárast produktivity práce o 20 %.

Predpokladá sa teda, že miera fluktuácie zamestnancov sa zníži na 5-8% (vďaka zvereniu zamestnancov skutočnými právami a právomocami) a zvýšenie tržieb z predaja o 20% (vďaka novo vyvinutému systému materiálnych a morálnych stimulov a racionálne využívanie pracovného času). Aj vďaka efektívnejšiemu využívaniu pracovného času sa očakáva zvýšenie počtu uzatvorených zmlúv o 10 % a prilákaných klientov o 10 %.

Vo fáze zavádzania popisov práce je potrebné vziať do úvahy, že zamestnanci spravidla bolestivo reagujú na vývoj akýchkoľvek predpisov pre ich činnosť vo všeobecnosti a najmä na snahu formalizovať svoju činnosť. Preto môže byť proces implementácie popisov práce do podnikovej praxe zložitý.

Kvalitné využívanie pracovných náplní zamestnancov prispeje manažérom k lepšiemu pochopeniu situácie vo firme, včasnej identifikácii nedostatkov v činnosti organizácie a poskytne možnosť adekvátnych a cielených zmien bez narušenia systému práce ako napr. celý. Okrem toho vykonaná práca umožní použiť zhromaždené informácie pri certifikácii personálu, ako aj určiť oblasti rastu zamestnancov a presnejšie posúdiť potrebu personálu organizácie. Správne a správne vypracovanie a implementácia personálnych popisov práce tak umožní vedeniu spoločnosti zvýšiť efektivitu personálneho manažmentu a zlepšiť kvalitu manažérskych rozhodnutí.

Obr.7. Ekonomický a sociálny efekt zo zavedenia popisov práce.

Pri vypracovaní predpisov je potrebné určiť jednotlivé etapy implementačného procesu, poradie interakcie medzi účastníkmi a tok informácií v procese vykonávania práce.

Predpisy predstavujú spôsob formalizácie riadiacich postupov. Etapa sa chápe ako časť implementačného procesu, ktorá zahŕňa navzájom súvisiace práce na jej implementácii a končí vytvorením komplexnej alebo jedinej dokumentácie alebo informačného produktu.

Podrobný popis etáp je uvedený v tabuľke. 2.

tabuľka 2

Obsah popisu práce		Záverečný dokument
1.1. Rozdelenie práce	1.1. Pracovný plán
	1.2. Osobné plány zamestnancov zapojených do projektu
	2.1. Diagram obchodných procesov
2.2. Úprava	2.2. Diagram obchodných procesov
	3.1. Časť časti popisu práce (DI) „Všeobecné ustanovenia“
	3.2. Časť časti CI „Hlavné funkcie a úlohy“
	3.3. Časť časti CI „Hlavné funkcie a úlohy“
3.4. Rozdelenie krokov (úloh) do sekvenčných vzájomne prepojených operácií	3.4. Časť DI „Hlavné zodpovednosti“
Obsah popisu práce	Záverečný dokument
	3.5. Časť časti DI „Všeobecné ustanovenia“
	3.6.1. Časť DI „Pripojenia podľa polohy“ 3.6.2. Sekcia CI „Vykazovanie“
	4.1. Časť DI „Práva“
4.2. Určenie miery zodpovednosti zamestnanca bane	4.2. Časť časti CI „Kritériá pre výkon a zodpovednosť“
	4.3. Časť časti CI „Kritériá pre výkon a zodpovednosť“
4.4. Koordinácia úrovne vzdelania špecialistu	4.4. Časť časti DI „Všeobecné ustanovenia“
5. fáza Príprava dokumentu
5.1. Vytvorenie dokumentu	5.1. Popis práce
5.2. Koordinácia s právnikom	5.2. Popis práce podpísaný právnikom
	5.3. Náplň práce schválená riaditeľom
	5.4. Príkaz o nadobudnutí účinnosti DI podpísaný riaditeľom
	6.1.Popis práce podpísaný zamestnancami
6.2. Aplikácia v praxi, identifikácia nedostatkov dokladov	6.2.Oznamy zamestnancov o nedostatkoch DI
	6.3. Zmeny v DI
6.4. Úprava CI	6.4. Upravený CI
	6.5. Popis práce podpísaný právnikom
	6.6. Náplň práce schválená riaditeľom
	6.7. Príkaz o nadobudnutí účinnosti nového DI podpísaný riaditeľom.
	6.8.Popis práce podpísaný zamestnancami

Pri tvorbe popisov práce je nanajvýš dôležité dodržiavanie všeobecne uznávaných právnych noriem a stanovených požiadaviek na štruktúru, text a dizajn. Spomedzi súčasných národných regulačných dokumentov treba predovšetkým spomenúť GOST R 6.30-97, ktorý obsahuje základné požiadavky na prípravu organizačných dokumentov. V popise práce sú uvedené podrobnosti potrebné pre formulár určený pre všetky interné dokumenty: názov organizácie, názov dokumentu, dátum a miesto jeho vyhotovenia.

1. Presný názov pozície a miesto zamestnanca v spoločnosti – táto časť stanovuje priamu a funkčnú podriadenosť zamestnanca, nahradenie pozíciou počas neprítomnosti a pod.

2. Oblasti činnosti (alebo funkcií) - stabilný, samostatný druh činnosti, na ktorej sa zamestnanec zúčastňuje.

3. Funkčné zodpovednosti – konkrétne operácie pridelené zamestnancovi a/alebo forma účasti na ich realizácii.

4. Prostriedky – pracovisko, technologické a komunikačné zariadenia, vozidlá, kancelárske vybavenie a pod., ktoré poskytuje zamestnancovi na plnenie jeho funkčných povinností.

5. Práva, ktoré sú udelené zamestnancovi na prístup k zdrojom organizácie.

6. Právomoci sú osobitným druhom práv spojených s administratívnymi funkciami a rozhodovaním.

7. Zodpovednosť je ustálená potreba zodpovedať sa za svoje činy v rámci vopred stanovených povinností, práv a právomocí.

8. Predpisy – dokumenty, ktorými sa musí zamestnanec riadiť pri svojej bežnej činnosti.

9. Okrem toho môže pracovná náplň obsahovať nepovinnú časť: profesijný profil, ktorý obsahuje konkrétnejšie požiadavky na kandidáta na pozíciu, odborné požiadavky, osobnostné kvality, životopisné údaje, ktoré sa zamestnancom neukazujú a slúžia ako návod pre špecialisti personálneho manažmentu na vyhľadávanie a výber personálu .

10. Vo veľkých spoločnostiach, ktoré zaviedli kontrolné techniky, môžu popisy práce obsahovať kritériá na hodnotenie výkonu zamestnanca na danej pozícii.

Vypracovanie plánu realizácie projektu

Plán implementácie projektu je uvedený v tabuľke 3.

Tabuľka 3

Plán implementácie projektu

Obsah popisu práce	Čas vykonania práce, dni	Zodpovedná osoba
Fáza 1 Stanovenie problému a rozloženie záťaže a práce v čase a medzi odborníkmi.
1.1. Rozdelenie práce	2
1.2. Zoznámenie zamestnancov s projektom	1
2. fáza Definícia a špecifikácia podnikových procesov
2.1. Písanie obchodných procesov	21
2.2. Úprava	+3	Špecialista poradenského oddelenia
3. fáza Systémová analýza aktivít zamestnancov
3.1. Určenie účelu činnosti každého zamestnanca	1	HR manažér
3.2. Identifikácia funkcií každého konkrétneho zamestnanca	2
3.3. Formulácia krokov (úloh) spojených s dosiahnutím cieľa v rámci funkcií každého zamestnanca	2
3.4. Rozdelenie krokov (úloh) do sekvenčných vzájomne prepojených operácií (zodpovednosti)	2
3.5. Určenie miesta zamestnanca v hierarchii organizácie	1
3.6. Budovanie informačných tokov počas obchodného procesu	4
Fáza 4 Vývoj položiek po dohode s priamym nadriadeným zamestnanca
Obsah popisu práce	Čas vykonania práce, dni	Zodpovedná osoba
4.1. Určenie práv zamestnancov	2	HR manažér
4.2. Určenie zodpovednosti zamestnanca	2
4.3. Stanovenie kritérií pre efektívny výkon zamestnanca	2
4.4. Stanovenie vzdelanostnej úrovne špecialistu	1
5. fáza Príprava dokumentu
5.1. Vytvorenie dokumentu	3	HR manažér
5.2. Koordinácia s právnikom	3
5.3. Koordinácia s riaditeľom	1
5.4. Príprava textu príkazu o nadobudnutí účinnosti DI	1	Office Manager
6. etapa Zavedenie DI do praxe
6.1. Oboznámenie zamestnancov s dokumentom	4	HR manažér
6.2. Aplikácia v praxi, identifikácia nedostatkov dokladov	21
6.3. Analýza materiálu prijatého od zamestnancov
6.4. Úprava CI
6.5. Koordinácia upraveného DI s právnikom	3
6.6. Koordinácia DI s riaditeľom	1
6.7. Príprava textu objednávky o nadobudnutí účinnosti novej pracovnej náplne	1	Office Manager
6.8. Oboznámenie zamestnancov s novou verziou DI	2	HR manažér
TOTAL pracovníkov	93

Faktor 1. Kvalifikácia a potenciál personálu

Faktor 2. Jasné pochopenie cieľov projektu všetkými účastníkmi

Faktor 3. Súlad s filozofiou JSC Silvinit a filozofiou poradenskej spoločnosti

Faktor 4. Materiálne a pracovné zdroje JSC Silvinit

Faktor 5. Súlad zvoleného manažérskeho rozhodnutia so skutočnou úlohou, ktorej čelí JSC Silvinit

Faktor 6. Schopnosť zamestnancov Silvinit OJSC spojiť sa do tímu.

Na základe vlastností manažérskeho poradenstva v OJSC Silvinit uvedených v kapitole 2 ponúkame nasledujúce odporúčania na zvýšenie efektívnosti týchto činností.

1. Hlavným nástrojom činnosti nezávislého konzultanta by malo byť využívanie technológií, ktorých hlavnými znakmi sú:

- komplexný, systematický prístup k organizácii: pracovať so všetkými aspektmi jej činnosti, identifikovať, rozvíjať a dohodnúť s Klientom základné princípy riešenia problému a na základe týchto princípov rozvíjať samotné riešenie;

- úplnosť cyklu poradenských služieb: od predbežného preskúmania až po priame zmeny vo fungovaní organizácie vo všetkých dotknutých aspektoch;

- čo najširšie využitie moderných informačných počítačových technológií.

2. Využitie technológie „Leader“ v činnostiach manažérskeho poradenstva.

Podľa tejto technológie by práca s JSC Silvinit (v ideálnom prípade) mala pozostávať z troch po sebe nasledujúcich etáp (pozri Pracovný list (schéma 1)), z ktorých každá pozostáva z niekoľkých súborov prác (pozri Pracovný list (schéma 2 a 3)) .

Postupnosť etáp zodpovedá tomuto prístupu k práci s OJSC Silvinit, podľa ktorého konzultant:

 najprv sa oboznámi s problematikou Silvinit as (ďalej len Klient) a vykoná diagnostiku (I. etapa v schéme 1)

 spolu s klientom určí princípy, na základe ktorých sa bude vyvíjať komplexné riešenie problémov (II. etapa v schéme 1)

 spoločne s klientom vyvinie riešenie a implementuje ho (III. fáza v schéme 1).

Stručne a zjednodušene, podstata prístupu je nasledovná:

 identifikácia problémov

 vypracovanie zásad ich riešenia

 vypracovanie komplexného riešenia problémov a jeho implementácia do praxe.

Zodpovedajúce súbory prác vykonaných v rámci jednotnej technológie Leader sú znázornené v diagrame 3.

Pozrime sa bližšie na to, aké súbory prác sa vykonávajú v jednotlivých etapách, ich štruktúru a aké výsledky klient dostáva po každej etape a sérii prác.

Prvou etapou je diagnostika súčasného stavu as Silvinit

Prvá vec, ktorú by mal konzultant pri príchode do organizácie urobiť, je pochopiť existujúcu situáciu, oboznámiť sa so stavom vecí, s problémami, ktoré v organizácii existujú.

Diagnostika v tejto fáze začína a je vykonávaná v plnom rozsahu ako cielená činnosť konzultanta a následne diagnostika prebieha v režime nepretržitého monitorovania, ktorý sleduje aktuálne zmeny v organizácii v porovnaní s jej východiskovou pozíciou.

Diagnostická fáza môže byť zároveň sebestačná - v prípade, keď konzultant poskytne klientovi svoj pohľad „zvonku“ na stav vecí v organizácii a klient potom samostatne využíva informácie, ktoré dostane. .

Diagnóza stavu organizácie zahŕňa predovšetkým:

 identifikácia a štruktúrovanie existujúcich a potenciálnych problémov organizácie

 identifikácia súčasných schopností a skrytých rezerv organizácie.

Hlavné diagnostikovateľné aspekty organizácie (pozri obrázok 3):

1. finančné a ekonomické (štruktúra finančných tokov, štruktúra nákladov a ziskov, postavenie na trhu a pod.)

2. organizačné a výrobné (systém podnikových procesov, funkčná a organizačná štruktúra, štruktúra a stav výrobných technológií)

3. sociálno-psychologické (psychologická klíma organizácie, podniková kultúra, motivačný a motivačný systém, stupeň pripravenosti personálu vykonávať zmeny a pod.).

Diagnostika ovplyvňuje všetky podsystémy organizácie (marketing, výroba, financie, reklama, personál).

Diagnostika je veľmi dôležitou etapou poradenskej práce s organizáciou. Počas jeho priebehu:

 konzultant spoznáva organizáciu, dostáva informácie, ktoré sa neskôr stávajú východiskom pre vypracovanie súboru rozhodnutí a súboru opatrení na ovplyvnenie organizácie, preto je diagnostika vykonávaná komplexne po všetkých stránkach

 Klient získava „vonkajší pohľad“ na vlastnú organizáciu, jeho predstavy (niekedy „hmlisté“) o povahe a vzájomných vzťahoch organizačných problémov sa prehlbujú a stávajú sa systematickými.

 medzi poradcom a klientom prebieha proces vzájomného spoznávania sa a „zabrúsenia“.

 konzultant robí prvotné „odhady“ toho, aké metódy použije pri práci s organizáciou a ako

 v organizácii sa začína hľadanie „transformačných činiteľov“ – faktorov, ľudí – ktorí majú najväčší vplyv na organizačné procesy a ktorých možno využiť pre proces organizačných zmien

 v tom istom momente sa začína formovať „projektový tím“ – tím ľudí povolaných pomáhať konzultantovi v jeho práci (poskytovať informácie, diskutovať o problémoch, dohodnúť sa na spoločnom uhle pohľadu a spoločnom postupe), a ich organizácia – byť „dirigentmi“ nového chápania, nových myšlienok, technológií, vzťahov.

Výsledok diagnostiky je:

1. rozborový záver obsahujúci

 systematicky holistický obraz o stave organizácie, ktorý je základom pre rozvoj možností a prijímanie manažérskych rozhodnutí s cieľom komplexne riešiť problémy a využívať možnosti organizácie

2. nové, hlbšie povedomie o stave organizácie zo strany jej zamestnancov a predovšetkým vedenia a „projektového tímu“.

V druhej etape - rozvoji doktrinálneho komplexu JSC Silvinit - je potrebné prispôsobiť ju špecifikám organizácie.

Štruktúra doktrinálneho komplexu organizácie je znázornená na obrázku 2.

Doktrinálny komplex organizácie zahŕňa:

 poslanie organizácie

 stratégia organizácie

 filozofia organizácie.

Poslanie určuje hlavné smery pohybu organizácie, pozíciu organizácie voči procesom a javom vyskytujúcim sa v nej a mimo nej. Preto poslanie organizácie zahŕňa:

 sociálna, navonok orientovaná úloha organizácie

 dôležitosť organizácie pre tých, ktorí v nej pracujú.

Okrem toho misia vo svojej najvšeobecnejšej forme definuje:

 formy procesov prebiehajúcich v ňom.

Organizácia potrebuje poslanie, aby jej vrcholový manažment mal základ pre koordináciu záujmov rôznych subjektov priamo zapojených do jej činnosti.

Výsledkom vývoja misie sú:

 zvýšenie miery povedomia o organizácii seba samého ako samostatného subjektu v okolitom svete

 poskytnúť subjektom vonkajšieho prostredia všeobecnú predstavu o tom, čo je organizácia, formovanie jej imidžu („externe orientovaný“ význam poslania)

 vytváranie základov pre budovanie vzťahov „organizácia-jednotlivec“ a „jednotlivec-jednotlivec“, ktoré sú adekvátne aktuálnej situácii pre rôzne skupiny ľudí, ktorých záujmy ovplyvňujú činnosť organizácie

 presadzovanie jednoty v rámci organizácie a vytváranie firemného ducha, poskytovanie príležitostí na efektívnejšie riadenie organizácie („vnútorne orientovaný“ význam poslania).

Ďalším krokom po vypracovaní poslania, ktorým je zvýšenie produktivity Silvinit as, je jeho špecifikácia, ktorá nastáva v podobe stanovenia strategických (základných, určených na niekoľko  3-5  rokov) cieľov organizácie a následného rozvoj stratégie organizácie a filozofie organizácie.

Ide to takto.

Na základe poslania organizácie určuje „čo chceme dosiahnuť“ (strategické ciele), „čo a kedy budeme robiť“ (organizačná stratégia) a „ako to urobíme“ (filozofia organizácie).

Potom prichádza nasadenie obrazu procesu implementácie strategických cieľov. Ide po dvoch paralelných cestách.

Prvým spôsobom je špecifikovať, „nasadiť“ „podstatné“ aspekty misie a strategických cieľov a rozvíjať stratégiu organizácie.

Vypracovanie stratégie činnosti organizáciou vám umožňuje preniesť riadenie organizácie z procesu, ktorý sa „vynára“ pod vplyvom náhodne sa vyskytujúcich vonkajších a vnútorných faktorov, na systematické činnosti na dosiahnutie určitých výsledkov s možnosťou:

 hodnotenie dosiahnutia týchto výsledkov podľa určitého systému kritérií

 uplatňovanie primeraných riadiacich vplyvov.

Stratégiu organizácie vytvára spoločne tím senior manažérov organizácie a konzultant na základe prvotnej analýzy možných možností a výberu z nich.

Hlavnou úlohou konzultanta v tomto procese je zabezpečiť vysokú produktivitu tímovej práce a metodickú podporu procesu.

Výsledky práce na formulovaní stratégie sú oznámené všetkým pracovníkom organizácie.

V dôsledku vývoja stratégie pre organizáciu je jasné:

 hlavné strategické ciele organizácie, časový plán ich dosiahnutia

 hlavné procesy činnosti organizácie a ich obsah, finančné a ekonomické opodstatnenie a organizačné a riadiace formy

 možnosti správania sa organizácie spôsobené zmenami vonkajšieho a vnútorného prostredia

2. personál (predovšetkým manažment) vykonávajúci koordinované činnosti na dosiahnutie a úpravu strategických cieľov organizácie.

Z určovania stratégie organizácie nevyhnutne vyplýva ďalší rozvoj nasledujúcich produktov: strategický plán rozvoja (podnikateľský plán) a systém strategického riadenia, ktorý zahŕňa: súbor podnikových procesov, ktorých hlavným účelom je uskutočňovať proces strategického riadenia podniku. riadenie činnosti organizácie; vyškolený personál  vykonávateľ týchto obchodných procesov; metodickú podporučinnosti personálu systému strategického riadenia.

Podnikové procesy systému strategického riadenia umožňujú: sledovať zmeny vo vnútornom a vonkajšom prostredí organizácie; v „reálnom čase“ navrhnúť spôsoby, ako môže organizácia reagovať na tieto zmeny a implementovať túto reakciu; predpovedať možné možnosti dynamika vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie.

Systém strategického riadenia ako organizačný subsystém vám umožňuje: urobiť zo strategického riadenia základ činnosti organizácie ako celku a všetkých jej oddelení oddelene; prejsť od riadenia organizácie ako reakcie na skutočnosti, ktoré sa už stali, k riadeniu na základe nastupujúceho trendu vo vývoji vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie v proaktívnom režime.

V dôsledku vytvorenia a efektívneho fungovania systému strategického riadenia prestáva byť organizácia úplne závislá na vonkajšom prostredí, dostáva možnosť včas sa adaptovať na vonkajšie prostredie, získavať kvalitatívne nové príležitosti a tým vytvárať potrebné podmienky a odstraňovať prekážky na ceste k dosiahnutiu svojich cieľov.

Rozvoj organizácie prebieha v súlade s vývojovými trendmi vnútorného a vonkajšieho prostredia a v dôsledku toho:

 zvyšuje sa odolnosť organizácie voči rôznym zmenám

 znižujú sa riziká (napríklad investičné projekty súčasných aktivít alebo rozvoja)

 zvyšuje sa konkurencieschopnosť organizácie.

Druhým spôsobom, ako vytvoriť obraz o procese implementácie strategických cieľov, je špecifikovať, „nasadiť“ „formálne“ aspekty poslania a rozvíjať filozofiu organizácie.

Tieto princípy (formulované v zmysle „ako“, „akým spôsobom“) slúžia ako základ pre rozvoj foriem vzťahov medzi konajúcimi subjektmi – normy vzťahov medzi zamestnancami organizácie, normy postoja ku klientom, konkurentom, partnerom, systémom. stimulov a motivácie pre personál atď. (Pozri obrázok 2).

Filozofia organizácie je pokračovaním poslania organizácie a určuje spoločensky významné výsledky a procesy na dosahovanie cieľov.

Firemná filozofia slúži ako jeden z nástrojov na koordináciu záujmov jednotlivých zamestnancov a organizácie ako celku.

Organizačná filozofia je tvorená:

 základné predpoklady, ktorých sa členovia organizácie pri svojom konaní riadia

 hodnoty zdieľané členmi organizácie

 presvedčenia

 očakávania

 normy správania.

Hlavným výsledkom rozvoja organizačnej filozofie je, že vedúci organizácie získa dodatočnú páku na riadenie organizácie.

Organizačná filozofia je navyše veľmi efektívnym faktorom, ktorý zvyšuje stabilitu organizácie (najmä veľkej). Je to dôležité najmä v momentoch kríz a rýchlych zmien vo vonkajšom prostredí organizácie, keď tok informácií „padajúcich“ na vrcholový manažment organizácie nedokážu kvalitatívne spracovať a strední manažéri sa musia rozhodovať samostatne v mnoho ohľadov – menovite všeobecný systém princípov, ktorý pozná každý, pomáha správne sa rozhodnúť.

To sa dosahuje vďaka nasledujúcim faktorom:

 organizácia vytvára základ jednotného systému „pravidiel hry“ pre svojich zamestnancov a organizáciu ako celok

 zamestnanci si jasne uvedomujú svoje miesto v organizácii, poznajú princípy, na základe ktorých musia zakladať svoje správanie vo vnútri organizácie aj mimo nej

 vedúci organizácie rozumejú princípom, na základe ktorých musia byť prijímané manažérske rozhodnutia (týkajúce sa predovšetkým foriem procesov činnosti)

 informačné kanály v organizácii sú správne organizované

 správanie zamestnancov prispieva k dosahovaniu cieľov organizácie

 zvyšuje sa efektívnosť organizácie ako integrálneho organizmu.

V tretej etape prebieha vývoj a implementácia riešení problémov OJSC Silvinit súvisiacich so zlepšovaním personálnej politiky.

Po vypracovaní princípov nasleduje etapa priameho riešenia problémov organizácie.

Vývoj riešení organizačných problémov sa uskutočňuje v rámci nižšie uvedených pracovných balíkov.

Na jednej strane sa riešenia tých problémov, ktoré sa týkajú skôr „podstatných“ aspektov činnosti organizácie, vyvíjajú „na základe“ stratégie organizácie. K tomu dochádza v rámci nasledujúcich pracovných balíkov:

Zavedenie manažérskeho a finančného účtovníctva, ktoré zahŕňa: systémy: oceňovanie, riadenie nákladov, rozpočtovanie, účtovné zásady (účtovná osnova, systém štandardných obchodných transakcií), metódy rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí;

Reorganizácia obchodných procesov: rozvoj štruktúry obchodných procesov organizácie, systém obchodných postupov, rozvoj organizačnej a funkčnej štruktúry, systém popisov práce, vývoj mechanizmu toku dokumentov;

Koncepčný návrh, integrácia, vývoj a implementácia informačné systémy: systémy na podporu rozhodovania a rozhodovania, systémy operatívneho riadenia, automatizované systémy riadenia procesov (APCS).

Na druhej strane riešenia tých problémov, ktoré sa týkajú skôr „formálnych“ aspektov činnosti organizácie, sa vyvíjajú „na základe“ filozofie organizácie. K tomu dochádza v rámci nasledujúcich súborov prác: rozvoj personálnej politiky, rozvoj systému personálneho rozvoja, ktorý zahŕňa: personálny manažment, personálny certifikačný program, programy personálneho rozvoja, rozvoj personálneho motivačného systému.

Uvažujme najskôr o detailoch „formálnych“ aspektov (Kap. 2 a 3).

Personálna politika je nevyhnutná, pretože rozvoj organizácie si neustále vyžaduje implementáciu mnohých funkcií personálneho manažmentu, ktoré musia byť navzájom koordinované: plánovanie potreby zamestnancov, nábor, adaptácia nových zamestnancov v organizácii, povýšenie perspektívnych zamestnancov, prepúšťanie z dôvodu na profesionálnu nevhodnosť alebo vek a pod. Okrem toho napríklad vo veľkej organizácii môžu byť zamestnanci, ktorí nevyužívajú naplno svoje schopnosti, vedomosti a zručnosti.

Personálna politika zahŕňa tieto aspekty:

 všeobecné princípy a priority cieľov

 organizačná a personálna politika (plánovanie potrieb, nábor, povýšenie, sťahovanie, prepúšťanie, vytváranie rezervy zamestnancov)

 organizačná a pracovná politika (pracovné podmienky, bezpečnostné opatrenia)

 informačná politika (princípy systému toku informácií)

 finančná politika (zásady rozdeľovania finančných prostriedkov, základy systému odmeňovania)

 politika personálneho rozvoja (zásady prípravy programov personálneho rozvoja)

 hodnotenie výkonu.

Výsledky rozvoja personálnej politiky:

 Akčný plán personálnej politiky a finančný plán na určité obdobie (napríklad 3, 6, 12 mesiacov, 2 roky, 5 rokov:)

 súbor materiálov o práci s personálom: právne dokumenty, testovacie programy a pod.

 primeraný výber špeciálnych (proprietárnych) metód práce s personálom

 zníženie fluktuácie zamestnancov

 maximálne využitie potenciálu zamestnancov na všetkých úrovniach

 zlepšenie psychologickej klímy a zvýšenie súdržnosti tímovej práce

 zvyšovanie produktivity práce optimálnym využívaním odborného potenciálu zamestnancov

 zníženie časových a materiálových nákladov pri prepúšťaní a prijímaní zamestnancov, ako aj tých, ktoré sú spojené s adaptáciou nového zamestnanca

 pomoc manažérovi pri rozhodovaní o prijatí do zamestnania a prepustení

 existencia súboru adekvátnych metód plánovania ľudských zdrojov a výberu zamestnancov s použitím jasného systému kritérií

 jasné uvedomenie si vzťahu medzi plánovaním ľudských zdrojov a výkonnosťou organizácie.

Vybudovanie systému na simuláciu a motiváciu personálu zahŕňa:

 štúdium váhy rôznych (materiálnych a nehmotných) faktorov ovplyvňujúcich záujem zamestnancov o obsah, formy a výsledky práce

 vytvorenie mzdovej štruktúry

 vytváranie motivačných nástrojov (zameraných predovšetkým na zvýšenie produktivity a kvality výkonu bežnej dennej práce zamestnancov)

 tvorba motivačných nástrojov (zameraných na využitie tvorivého potenciálu zamestnancov, osvojenie si nových funkcií, presadzovanie nových nápadov)

 rozvoj a reorganizácia systému odmeňovania a systému jeho pravidelnej revízie.

Výsledky:

 flexibilný a adekvátny systém odmeňovania, ktorý spĺňa požiadavky spravodlivosti a zohľadňuje reálne výsledky činnosti zamestnancov, požiadavky na nové technológie, motivujúce k vysokej produktivite

 personálna stabilizácia, založená na vysokej spokojnosti (nielen materiálnej) zamestnancov s výsledkami ich práce, možnosť odhalenia ich tvorivého potenciálu v rámci organizácie

 zvýšenie „bezpečnostnej hranice“ organizácie, obzvlášť dôležité v čase organizačných kríz

 zvýšenie „banky nápadov“ organizácie zvýšením tvorivého potenciálu zamestnancov

 zníženie počtu konfliktných situácií, zlepšenie psychickej klímy a firemnej kultúry vďaka uvedomeniu si zamestnancov o férovosti odmeňovania za ich prácu.

Systém personálneho rozvoja tvoria:

 personálny manažment

 program personálnej certifikácie

 programy rozvoja zamestnancov.

Personálna príručka je dokument, ktorý špecifikuje pravidlá (súbor základných noriem) správania sa zamestnancov v rôznych životných situáciách v rámci tímu aj mimo neho.

Hlavné časti personálnej príručky:

 Pracovné vzťahy postup pri prijímaní a prepúšťaní zamestnancov

 vzťahy v tíme:

- vertikálne vzťahy - medzi šéfom a podriadeným („portrét“ šéfa a podriadeného, ​​princípy delegovania právomocí a zodpovednosti, kariérny a profesionálny rast, posudzovanie pracovných sporov a pod.)

- horizontálne vzťahy - s kolegami

- vzťah zamestnanec – organizácia)

 vzťahy s vonkajším prostredím:

- s klientmi

- partneri

- konkurenti

 pracovný čas zamestnancov – dni a hodiny práce, meškanie, absencie a neprítomnosti

 finančná disciplína zamestnancov

 bezpečnosť

 pracovné podmienky a benefity pre zamestnancov - ročná dovolenka, zdravotné a dôchodkové poistenie, vzdelávanie

 systém udržiavania a zlepšovania činností - postup pri podávaní a posudzovaní návrhov, riešení problémov, odmeňovanie.

Personálny manuál je vypracovaný na základe princípov stanovených v podnikovej filozofii a je ich organickým pokračovaním.

Výsledok vývoja Personálnej príručky:

 uľahčuje adaptáciu nových zamestnancov do tímu

 zvýšenie povedomia zamestnancov o organizácii seba samých ako jedného tímu

 zlepšuje sa organizačná kultúra

 tím sa ľahšie adaptuje na zmeny vo vonkajšom a vnútornom prostredí organizácie

 vzniká systém kritérií hodnotenia správania zamestnancov, čo je dôležité najmä pri riešení konfliktných situácií

 menej energie riadiacich pracovníkov sa vynakladá na riadenie tímu.

Personálna certifikácia je súbor činností, počas ktorých vedúci organizácie jasne pochopí silné a slabé stránky personálu, ktorý je v organizácii k dispozícii.

Výsledky certifikácie prinášajú množstvo cenných informácií, na základe ktorých môžete nastaviť a upraviť kvalifikačné požiadavky na personál, kvalifikovane plánovať ďalšie vzdelávacie aktivity a vybrať zamestnancov, ktorí sa najlepšie hodia do organizácie.

Výsledky certifikácie personálu sú nasledovné:

 získavanie viacrozmerných informácií o každom zamestnancovi organizácie

 získanie možnosti optimálne využiť potenciál každého zamestnanca

 identifikácia kandidátov na povýšenie, premiestnenie, prepustenie

 získanie možnosti optimálne rozdeliť zodpovednosti, určiť oblasti a mieru zodpovednosti zamestnanca

 získanie podkladov pre plánovanie činností na zvyšovanie kvalifikácie personálu v organizácii

 tvorba požiadaviek na zamestnanca zastávajúceho určitú pozíciu v organizácii, vypracovanie profesijných plánov.

Systém personálneho rozvoja je dôležitou podmienkou pre udržanie konkurencieschopnosti organizácie. Aj pri najvyššej kvalite tovarov alebo služieb vyrábaných spoločnosťou je pre dosiahnutie úspechu potrebné, aby všetky časti spoločnosti pracovali rýchlo, hladko a profesionálne. Platí to najmä v kontexte rýchlo sa meniaceho vonkajšieho prostredia organizácie a nemožnosti predvídať jej vývoj v dlhodobom horizonte.

To všetko si vyžaduje vysoký stupeň kvalifikácia personálu organizácie, schopnosť ľudí, najmä manažérov, správne sa rozhodovať, jednoznačne vzájomne pôsobiť s využitím najmodernejších poznatkov v rôznych oblastiach organizačnej činnosti. Nie je náhoda, že sa uznáva, že vysokokvalifikovaný personál je najcennejším kapitálom každej organizácie.

Pokročilé školiace programy sú zostavené pre zamestnancov na rôznych úrovniach hierarchie:

 radoví zamestnanci organizácie

 strední manažéri

 vyšší manažéri.

Pokročilé školiace programy sú zostavené s prihliadnutím na špecifiká každého zamestnanca a oblasť jeho profesionálnej činnosti a môžu byť vyvinuté pre:

 typické zamestnania (napríklad manažéri predaja a manažéri zmlúv obchodného oddelenia)

 skupiny zamestnancov (napríklad obchodné oddelenie ako celok)

 osobne.

Pokročilé vzdelávacie programy môžu pokrývať nasledovné oblasti: personálny manažment, time-management, teambuilding, projektový manažment, externé prostredie organizácie, manažment aktivít, systémová analýza (základy systémového manažmentu organizácie, analýza problémov a pod.).

Pokročilé školiace programy sú vyvíjané s prihliadnutím na výsledky personálnej certifikácie a slúžia ako jeden z nástrojov implementácie personálnej politiky organizácie.

Programy rozvoja zamestnancov možno realizovať rôznymi formami:

 teoretický (prednáškový) kurz v rôznych odboroch

 semináre, praktické hodiny

 školenia (tvorba tímu, telefonická komunikácia, medziľudská komunikácia a pod.)

 individuálna konzultácia.

Výsledky implementácie programov rozvoja zamestnancov:

 zvýšenie efektivity zamestnancov

 zlepšenie kvality produktov

 zlepšenie organizačnej kultúry na základe kvalifikovanejšieho prístupu k riešeniu organizačných problémov

 zvýšenie úrovne pravidelného hospodárenia

 stabilizácia personálu na základe organizácie poskytujúcej možnosti odborného, ​​kariérneho a osobného rastu zamestnancom.

Pozrime sa na podrobnosti o „vecných“ aspektoch (schémy 2 a 3).

Reorganizácia činností podniku je súbor opatrení zameraných na zmenu obsahu činnosti organizácie, hľadanie a rozvoj najvhodnejšieho spôsobu jej budovania.

Pri reorganizácii podnikových činností sa vykonávajú tieto skupiny prác:

1. nastavenie finančného a manažérskeho účtovníctva

2. reorganizácia štruktúry procesov činnosti organizácie

3. koncepčný návrh podnikového informačného systému.

Kompetentná organizácia systému finančného a manažérskeho účtovníctva (ktorý zahŕňa systém riadenia nákladov, rozpočtovanie, mechanizmy na podporu rozhodovania) tvorí kľúčový bod pri nastavovaní riadenia každej organizácie. Pomocou metód a mechanizmov plánovania, distribúcie a kontroly nákladov je možné organizovať efektívne riadenie podniku za akýchkoľvek vonkajších obchodných podmienok.

Výsledky budovania finančného a manažérskeho účtovného systému:

 optimálne premietnutie obchodných transakcií do všetkých úsekov účtovníctva, získanie podrobných informácií o všetkých obchodných transakciách

 zjednodušenie bežnej práce v dôsledku vytvorenia jednotného systému premietania obchodných transakcií do účtovníctva

 efektívna kontrola zdrojov nákladov

 komplexné plánovanie distribúcie a využívania zdrojov

 schopnosť rýchlo preniesť účtovné metódy do automatizačného systému

 včasné a rýchle generovanie potrebného reportovania akejkoľvek úrovne detailov s využitím automatizačného systému ako mechanizmu pre efektívnu organizáciu práce

 získavanie zo strany vedenia organizácie mechanizmov, ktoré pomáhajú pri tvorbe strategických a taktických rozhodnutí.

Reorganizácia obchodných procesov organizácie zahŕňa:

1. vývoj štruktúry podnikových procesov organizácie, systém obchodných postupov

2. rozvoj organizačnej a funkčnej štruktúry, systému popisov pracovných miest

3. vývoj mechanizmu toku dokumentov.

Systém podnikových postupov je jeden optimálne navrhnutý podnikový proces organizácie, ktorý pozostáva zo súboru menších podnikových procesov (postupov a operácií), prepojených vstupmi a výstupmi, zaznamenaných v dokumentoch.

V systéme obchodných postupov sú aktivity organizácie prezentované ako jeden proces, ktorý umožňuje holistické riadenie, a teda efektívne riešiť naliehavé problémy organizácie.

Dobre vybudovaný systém organizačných postupov umožňuje nadviazať horizontálne prepojenia medzi oddeleniami, čo výrazne zefektívňuje rozhodovací proces.

Holistický, logicky konzistentný systém obchodných postupov zabezpečuje systémovú integráciu organizácie. Hlavnými princípmi jeho vývoja sú:

 individuálny prístup ku každej organizácii

 presný podrobný popis cieľových aktivít organizácie

 prísny regulačný prístup k návrhu systému riadenia činnosti organizácie.

Výsledky rozvoja organizácie podnikových procesov a systému obchodných postupov:

 holistický systém procesov organizačnej činnosti, ktorý je predovšetkým nevyhnutný pre prijímanie manažérskych rozhodnutí na zlepšenie organizácie

 identifikácia najdôležitejších a najvýznamnejších oblastí procesu organizačnej činnosti

 optimalizácia alokácie zdrojov

 celistvosť riadenia cieľových aktivít, ktorá umožňuje komplexne a celostne, a nie lokálne, riešiť aktuálne problémy fungovania a rozvoja.

Organizačná a funkčná štruktúra organizácie je rozdelenie obchodných procesov organizácie medzi pracoviská a divízie organizácie, ktoré tvoria štruktúru divízií organizácie (berúc do úvahy ich úlohy a hierarchické podriadenie).

Rozvoj organizačnej a funkčnej štruktúry organizácie zahŕňa:

 návrh normatívnej organizačnej a funkčnej štruktúry organizácie

 stanovenie „funkčných portrétov“ pozícií, požiadaviek na jednotlivé pracovné miesta

 popis procesu implementácie normatívne navrhnutých funkčných a organizačných štruktúr.

Systém náplní pracovných miest je sústava náplní práce: úlohy, podriadenosť, práva a povinnosti, vykonávané funkcie, spôsoby vykonávania funkcií, postupy vykazovania, postupy pri práci s dokumentmi. Organizačná a funkčná štruktúra a systém popisov práce umožní:

 vytvoriť jasný mechanizmus interakcie medzi oddeleniami

 vytvoriť pre každého zamestnanca organizácie presné pochopenie nielen jeho pracovných povinností, ale aj spôsobov ich vykonávania, čo ušetrí čas na ich realizáciu

 vďaka presnému a podrobnému popisu každého postupu znížiť subjektivitu výkladu zamestnanca o jeho povinnostiach a tým objektivizovať celý proces organizačnej činnosti

 znížiť pravdepodobnosť nepredvídaných (núdzových) situácií vďaka presnej implementácii popisov práce

 adekvátne a efektívne reagovať na vznikajúce havarijné situácie vďaka adaptačnému mechanizmu, ktorý je neoddeliteľnou súčasťou navrhnutého riadiaceho systému.

Mechanizmus toku dokumentov je jednotný dokumentovaný informačný systém organizácie.

Mechanizmus toku dokumentov je dôležitým integračným faktorom, ktorý spája divízie v rámci organizácie a spája organizáciu s jej vonkajším (systémovým) prostredím. Vzhľadom na integratívny charakter mechanizmu toku dokumentov jeho neefektívnosť výrazne ovplyvňuje úspešné fungovanie nielen jednotlivých oddelení, ale aj organizácie ako celku a môže sa prejaviť:

 v obmedzeniach správnosti rozhodnutí manažmentu, keďže závisí predovšetkým od úplnosti a spoľahlivosti informačnej podpory

 v neprimerane vysokých nákladoch na zdroje na zhromažďovanie informácií potrebných na vykonávanie organizačných postupov

 v ťažkostiach pri vykonávaní činností na rekonštrukciu organizácie z dôvodu nedostatku potrebnej informačnej infraštruktúry

 ťažkosti pri plánovaní rozsiahlych organizačných podujatí v dôsledku neúplnej informačnej podpory a nedostatku jednoty a integrity informačných tokov.

Mechanizmus toku dokumentov zahŕňa: formuláre dokumentov (účel, informačné polia, dizajn formulárov), cesty toku dokumentov, postup vypĺňania dokumentov (informačné polia), postup používania informácií.

Výsledky vývoja mechanizmu toku dokumentov sú: zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí zvýšením: efektívnosti poskytovania informácií, úplnosti informácií, spoľahlivosti informácií; odstránenie prípadov straty informácií; zefektívnenie prístupu k informáciám v súlade s jasne stanovenými predpismi (každý zamestnanec vie, ako – v dôsledku vykonania akého postupu a v akom dokumente – môže získať potrebné údaje); zníženie nákladov na zdroje na udržiavanie výmeny informácií; oddelenie prístupu k práci s informáciami; zvýšenie bezpečnosti podnikania; informačný model organizácie sa môže stať prototypom automatizovaného (počítačového) systému toku dokumentov.

Informačný systém v organizácii

Jasne organizovaný obchodný proces organizácie, účtovný systém a systém toku dokumentov umožňujú organizácii široko využívať moderné počítačové informačné technológie.

Sú s nimi spojené nasledujúce vývojové a implementačné pracovné balíky:

 systémy podpory a rozhodovania

 systémy operatívneho riadenia

Informačný systém ako základ efektívneho účtovníctva a riadenia v organizácii

Kvalita riešenia závisí od spoľahlivosti a úplnosti poskytovaných informácií, rýchlosti ich poskytnutia a jednoduchosti spracovania.

Ak pre spoľahlivosť a úplnosť informácií postačuje prehľadne usporiadaný systém účtovníctva a toku dokladov prepojený s obchodným procesom organizácie, potom pre zvýšenie rýchlosti poskytovania a jednoduchosti spracovania informácií je najefektívnejším riešením jednotný počítačový informačný systém organizácie ( CIS).

Zjednotené CIS organizácie: „opravuje“ účtovný systém organizácie a súvisiacu štruktúru podnikových procesov; je „elektronickým“ stelesnením toku dokumentov organizácie; konsoliduje metódy rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí.

Informačné systémy sa delia na:

 systémy operatívneho riadenia

 systémy podpory a rozhodovania.

Systémy operatívneho riadenia umožňujú zadávať a uchovávať informácie potrebné pre manažéra v jednotnom dátovom formáte a prijímať správy potrebné pre operatívne riadenie organizácie.

Automatizované systémy riadenia procesov sú určené na prevádzkové riadenie technologického procesu založené na počítačovom získavaní informácií zo zariadenia a riadení jeho prevádzkového režimu.

Systémy na podporu rozhodovania vám umožňujú analyzovať uložené dáta podľa kritérií potrebných pre manažéra pri rozhodovaní manažmentu na akejkoľvek úrovni.

Informačný systém ako „agent transformácie“ v procese poradenstva a organizačného rozvoja

Úloha informačného systému v procese riešenia problémov organizácie môže byť veľmi vysoká.

Faktom je, že jedným z najťažších momentov v poradenstve je implementácia riešenia vyvinutého poradcom.

Je to spôsobené tým, že akákoľvek zmena v organizácii je spojená s:

 s potrebou zmeniť správanie svojich zamestnancov (a ľudská povaha sa zmenám vždy bráni)

 so zmenou rovnováhy záujmov zamestnancov, skupín, oddelení a pod., ktorá existuje v dynamickej rovnováhe v akejkoľvek organizácii.

Preto by sa pri konzultáciách mala venovať osobitná pozornosť metódam implementácie riešení.

Proces organizačnej zmeny je jednoduchšie uskutočniť, ak každý zamestnanec jasne vie, „čo od neho chce“, „ako to má urobiť“, „čo za to dostane“ a „čo mu to hrozí. “ Okrem toho proces zmeny do značnej miery závisí od toho, aký záujem oň majú manažéri na strednej a nižšej úrovni.

Záver

V dôsledku vykonanej práce sme: preštudovali teoretické pramene k výskumnej téme; analyzovala sa prax využívania poradenských metód v manažérskej praxi; bola vykonaná analýza existujúceho systému personálnej politiky v OJSC Silvinit metódami prevádzkového manažérskeho poradenstva; Konkrétne odporúčania boli vypracované vo forme správy konzultanta.

Tu sú hlavné teoretické výsledky štúdie:

1. Manažérske poradenstvo je druh intelektuálnej odbornej činnosti, počas ktorej kvalifikovaný konzultant poskytuje objektívne a nezávislé poradenstvo, ktoré prispieva k úspešnému riadeniu klientskej organizácie.

2. Hlavnou úlohou poradenstva je identifikovať a nájsť spôsoby riešenia existujúcich problémov. Každý konzultačný projekt zahŕňa tieto hlavné fázy: diagnostika (identifikácia problémov); vývoj riešení; implementácia riešení.

3. Manažérskym poradenstvom sa rozumie odborná pomoc od špecialistov manažmentu obchodným manažérom a riadiacim pracovníkom rôznych organizácií, spočívajúca v spoločne vypracovaných riešeniach na základe analýzy existujúcich problémov vo fungovaní a/alebo potenciálu ďalšieho rozvoja organizácií.

4. Na dosiahnutie úspechu by mal konzultant (v ideálnom prípade): poznať metódy, ktoré sa používajú pri práci s organizáciou v rôznych aspektoch organizačnej činnosti; poznať oblasti použitia týchto metód a ich obmedzenia, vedieť ich vybrať v závislosti od úlohy a s prihliadnutím na existujúce podmienky (obmedzenia) a aplikovať ich systematicky, komplexne; maximálne technologizovať svoju prácu, redukovať svoje aktivity z umenia na technológiu, poznať postupnosť krokov, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou vedú k úspechu v poradenstve, jasne formulovať výsledok práce a spôsoby, ako ho dosiahnuť; nebáť sa používať informačné technológie a vedieť určiť, ktoré z nich sú v každom konkrétnom prípade najefektívnejšie.

5. Všímame si kľúčové vlastnosti konzultantov: široké verejné záujmy; sebavedomie: objektivita, rozvážnosť, duševná a intelektuálna vyrovnanosť; mentálna flexibilita: opodstatnenosť a vytrvalosť pri hľadaní riešení, analytické schopnosti, taktické a strategické myslenie; technické zručnosti: akademická príprava, praktické pracovné techniky; skúsenosti: z práce v podnikoch, z pôsobenia ako konzultant; znalosť odvetvia a predmetu poradenstva: teoretické, praktické.

Účel práce, ktorým je preštudovať prax využívania poradenských metód a prilákať nezávislých konzultantov do systému manažérstva, bol teda splnený, ciele boli dosiahnuté.

Bibliografia

1. Aleshnikova V.I. Využitie odborných poradcov. - M., 2007. – S. 143

2. Gončaruk V.A. Marketingové poradenstvo. – M.: Delo, 2008. – S. 87

3. Vergasov O.P. Poradenstvo - poradca podnikateľa // Zahraničný obchod - 2002. - č.10. – s. 24-26.

4. Gončaruk V.A. Marketingové poradenstvo. M.: Delo, 2008. – S. 98.

5. Európske manažérske poradenstvo: teória, metodológia, prax: projekt // Problémy teórie a praxe manažmentu. – 2000. – č.6. – s. 112-114.

6. Elmashev O.K. Manažérske poradenstvo: Problémy teórie a praxe. - Iževsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Manažérske poradenstvo ako podnik // Manažment v Rusku av zahraničí, júl-august, 2007. – s. 70-79.

8. Komárov V.F. Pracovný program manažérskeho poradenského laboratória - Novosibirsk, 2008.

9. Poradenstvo na Ukrajine. – Kyjev: Asociácia „Ukrconsulting“, 2006.

10. Cooper A. Poradenská činnosť v trhovej ekonomike // Účtovníctvo. – 2001. – č.2. – s. 14-17.

11. Cooper A. Ekonomická expertíza a poradenstvo pre manažérov // Problémy teórie a praxe manažmentu. – 2001. – č.2. – s. 102-105.

12. Khol J. Efektivita manažérskych rozhodnutí / Preložené z češtiny. M.: Progress, 2005. 195 s.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Manažérske spravodajstvo a poradenstvo. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 s.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Problematika teórie a praxe manažérskeho poradenstva. Iževsk, 2006. – S. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Manažérske poradenské firmy kapitalistických krajín. M.: Ekonomika, 2005. – S. 132.

16. Makarevič V.N. Pitie čaju cez zrkadlo (zo skúseností manažérskeho poradenstva) // Sociologický výskum. – 2001. – Číslo 12. – S. 57-62.

17. Makham K. Manažérske poradenstvo. - M.: Obchod a služby, 2007. – 288 s.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. a iné Problémy vzniku a rozvoja inovatívnej infraštruktúry. – M.: Ekonomický ústav Ruskej akadémie vied, 2001.

19. Ondrák D. Poradenský program o manažmente pre malé podniky // Problémy teórie a praxe manažmentu. – 2001. – č.5-6. – s. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidisciplinárne poradenské centrá na podporu malých podnikov. Teória a prax manažmentu. 2007. – č.3.

21. Posadsky A.P., Hainisch S.V. Poradenské služby v Rusku. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 s.

22. Posadsky A.P. Základy poradenstva. - M.: Štátna vysoká škola ekonomická, 2006. - 240 s.

23. Prigozhin A.I. Sociológia organizácií. M.: 2005. 257 s.

24. Prigozhin A. Vytvorenie manažérskeho poradenstva v Rusku. Teória a prax manažmentu. 2007. – č.3.

25. Prokopenko I. Manažérske poradenstvo ako služba // Problémy teórie manažmentu. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Manažérska diagnostika: (praktické skúsenosti a odporúčania). - M.: Ekonomika, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Vytvorenie trhu manažérskeho poradenstva. // Ruský ekonomický vestník. - č. 3. – 2003. – S.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Neexistujú žiadne hotové riešenia. // Kapitálový trh. 2008. – č.23-24.

29. Sobolev V.M. Formovanie trhovej infraštruktúry v tranzitívnej ekonomike priemyselného typu: Dis...doc. Econ. Vedy: - Charkov, 2006.

30. Manažérske poradenstvo / Ed. M. Kubra. V 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.1. 319 s.

31. Manažérske poradenstvo / Ed. M. Kubra. V 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.2. 323 str.

32. Manažérske poradenstvo vo výrobných a ekonomických zariadeniach členských krajín RVHP. / Ed. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. – 182 s.

33. Utkin E.A. Poradenstvo. – M.: EKMOS, 2008, - 256 s.

34. Chakyrov K. Manažérske poradenstvo - organizácia procesov. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Konzultant a stratégia rozvoja // Problémy teórie a praxe manažmentu. 2001. – č.4. – S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Manažérske poradenstvo: teória a prax. – M.: Ekonomika, 2008.

Príloha 1 Vymedzenie pojmov manažérskeho poradenstva (MC)

Nie	Definícia	Zdroj
1.	Manažérsky manažment je vysoko kvalifikovaná pomoc manažérom zameraná na zlepšovanie výkonnosti organizácií, ktorú poskytujú nezávislí odborníci (nie sú súčasťou organizácie) špecializujúci sa na určitú oblasť.	Chakyrov K. Manažérske poradenstvo - procesná organizácia. - Sofia, 2006.
2.	Manažment manažment je typom odbornej pomoci organizačným lídrom pri riešení problémov reštrukturalizácie manažmentu v meniacich sa vonkajších a vnútorných podmienkach	Rapoport V.Sh. Manažérska diagnostika: (praktické skúsenosti a odporúčania). - M.: Ekonomika, 2008.
3.	Manažment je činnosť a profesia, ktorej obsahom je pomáhať manažérom riešiť ich problémy a implementovať vedecké úspechy a osvedčené postupy.	Yuksvyarav R.K., Habakuk M.Y., Leimann J.A. Manažérske poradenstvo: teória a prax. - M.: Ekonomika, 2008.
4.	Manažment je určitý organizovaný proces interakcie medzi konzultantom a personálom podniku (organizácie), ktorého výsledkom je na ňom vykonaná organizačná zmena alebo projekt na jej realizáciu.	Základné ustanovenia programu (materiály Akademickej rade MŽP a EĽS Sibírskej pobočky Akadémie vied Ruskej federácie zo dňa 13. januára 1988) - Novosibirsk, 2008.
5.	Manažérske služby sú služby, ktoré poskytujú nezávislí a odborne vyškolení špecialisti (poradca alebo ich skupina) s cieľom pomôcť vedúcemu organizácie pri diagnostike, analýze a praktickom riešení manažérskych a výrobných problémov.	Prokopenko I. Manažérske poradenstvo ako služba // Problémy teórie manažmentu. -M., 2008.
6.	QM je služba poskytovaná konzultantom na pomoc podniku pri diagnostike, analýze a praktickom riešení problémov	Komárov V.F. Pracovný program manažérskeho poradenského laboratória - Novosibirsk, 2008.
7.	Manažment manažment je efektívna forma racionalizácie riadenia výroby založená na využití vedy a osvedčených postupov.	Elmashev O.K. Manažérske poradenstvo: Problémy teórie a praxe. - Iževsk: Udmurtia, 2007
8.	Poradenstvo je odborná pomoc od špecialistov manažmentu až po obchodných manažérov a riadiacich pracovníkov rôznych organizácií (klientov) pri riešení problémov a fungovaní ich rozvoja, vykonávaná formou rád, odporúčaní a riešení spoločne vypracovaných s klientom.	Posadsky A.P., Heinish S.V. Poradenské služby v Rusku. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Podnikateľské poradenstvo poskytuje klientovi odborné skúsenosti, metodiku, techniky správania, odborné zručnosti alebo iné zdroje, ktoré mu pomáhajú pri optimalizácii aktuálneho finančného a ekonomického stavu podniku (organizácie) v rámci súčasného regulačného a legislatívneho rámca.	Poradenstvo na Ukrajine. – Kyjev: Asociácia „Ukrconsulting“, 2006.
10.	Manažérske poradenstvo je služba, ktorá poskytuje klientovi nezávislé a objektívne poradenstvo a je poskytovaná špecializovanou spoločnosťou alebo špecialistom na identifikáciu a analýzu manažérskych problémov a príležitostí klientskej spoločnosti.	Savruk A., Krasyuk R. Neexistujú žiadne hotové riešenia. // Kapitálový trh. 2008, č. 23-24.

Dodatok 2

Základné princípy poradenskej činnosti

Nie	Obsah zásad	rok
	Nezávislosť poskytovanej pomoci Poradný charakter Vysoká odborná úroveň Šírenie osvedčených postupov Podpora zvyšovania odbornej spôsobilosti manažérov Dodržiavanie etických noriem správania Popularizácia manažérskeho poradenstva	1989
	Záujmy zákazníkov sú vyššie ako záujmy poradcov Nezverejňovanie prijatých informácií, dodržiavanie dôverného charakteru konzultácie Obsluha prepojených podnikov len so súhlasom ich manažérov Dostupnosť dostatočných informácií na dokončenie objednávky Predbežné preskúmanie organizácie klienta pred uzavretím zmluvy Oboznámenie zákazníka s novými metódami, technikami a princípmi poradenstva Zohľadnenie podmienok potrebných na implementáciu vypracovaných odporúčaní Úzka spolupráca s pracovníkmi klientskej organizácie Zvládnutie nových metód a techník poradenstva konzultantmi	1991
	Vedeckosť Špecifickosť Uloženie systému Publicita Reprezentatívnosť	1997
	Prítomnosť ekonomického efektu vypočítaného a odsúhlaseného zákazníkmi a konzultantmi Všeobecným smerom manažérskeho poradenstva je pomoc zaostávajúcim podnikom, predovšetkým nerentabilným a málo ziskovým Zameranie na dlhodobú spoluprácu medzi konzultantmi a zamestnancami podnikov (organizácií)	1998
	Dôvera v výhody konzultácie a vaša kompetencia Platba za služby na základe zmluvných okolností stanovených pred začatím prác	1999
	Nezávislosť a objektivita poskytovanej pomoci Dôvernosť informácií získaných od klienta Dôvera poradcu v prínos konzultácie pre klienta Dôvera konzultanta v jeho kompetencie, povinnosť informovať klienta o jeho pochybnostiach o schopnosti užitočne aplikovať prijaté rady Vysvetľovať klientom podstatu a povahu problémov, ktorým čelia, spôsoby a podmienky ich riešenia Platba za služby na základe cien stanovených pred začatím prác, bez ohľadu na výsledky výkonu klienta	2000
	„Zachytenie“ trhu západnými poradenskými spoločnosťami Silný vplyv ruských konzultantov Spolupráca a zbieranie skúseností Práca na zahraničných projektoch a programoch Rastúci dopyt po otázkach privatizácie	2002
	Zovšeobecnenie nahromadených skúseností Vedenie štúdie „Poradenstvo v Rusku“ Špecializácia podľa typov poskytovaných služieb Informačné a poradenské siete	2004
	Pridelenie elitných konzultantov Ruskej asociácii manažérskych konzultantov Realizácia dvoch štúdií trhu poradenských služieb na Ukrajine Ústup západných poradenských spoločností Špecializácia podľa odvetví Špecializácia podľa veľkosti klienta Špecializácia podľa foriem vlastníctva klienta	2007

Dodatok 3

Dotazník analýzy práce

Drahý kolega! Aby sme si ešte lepšie zorganizovali našu prácu, žiadam vás, aby ste tento formulár vypĺňali pozorne a s úctou. To vám pomôže pochopiť, ako najefektívnejšie budovať obchodné vzťahy v našej spoločnosti.

Pri vypĺňaní dotazníka (časť 1) sa snažte čo najpodrobnejšie uviesť prácu, ktorú vykonávate, ako aj opísať, s kým pri vykonávaní tejto práce komunikujete, aké sú počiatočné informácie a výsledok (nie nevyhnutne všetky stĺpce budú vyplnené).

Keď uvádzate svoje želania a návrhy (časť 2), snažte sa byť premyslený. Nemusíte vypĺňať všetky riadky, skúste sa zamerať na to, čo považujete za najdôležitejšie. Možno sa vaše pripomienky budú týkať 1 bodu, ale práve v tomto bode by mali byť užitočné nielen pre vás osobne, ale aj pre vašich kolegov a manažérov.

Pri opise obchodných a osobných vlastností potrebných na výkon práce (oddiel 3) nemyslite na seba osobne, ale na zamestnanca, ktorý zastáva túto pozíciu (Vaše osobné vlastnosti môžu presahovať minimálny súbor požiadaviek).

Veľa šťastia a ďakujem za spoluprácu!

1. Hlavné typy práce.

2. Priania, návrhy, pripomienky.

K tým bodom, ktoré považujete za vhodné, pridajte svoje želania, návrhy, pripomienky.

Odsek _____

Je tiež potrebné komunikovať s __________________________________

Aby ste túto prácu robili lepšie, potrebujete _____________________

Najväčšie ťažkosti v práci vznikajú v dôsledku _______________

Bez toho, aby bol dotknutý prípad, možno vylúčiť akcie ako __________

Tiež by som chcel pridať ___________________________________________

3. Profesionálne, obchodné a osobné kvality.

Aké odborné znalosti sú potrebné na výkon práce (teda minimálne znalosti, bez ktorých sa práca nedá vykonať): ______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________

Aké odborné znalosti nie sú potrebné, ale boli by žiaduce pre lepší výkon práce: ________________________

Aké obchodné zručnosti sú potrebné na výkon práce: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _______________________

Na čo sú potrebné osobné vlastnosti efektívnu prácu v tejto pozícii:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________

Dotazník pre analýzu pracoviska

1. Čo je hlavnou náplňou vašej práce.

2. Ako by ste opísali úspešné ukončenie a výsledok vašej práce.

3. Vaše pracovné povinnosti (čo sú a ako ich vykonávate, ktoré z nich sú najdôležitejšie)

a) denne;

b) periodické (trvanie obdobia);

c) povinnosti, ktoré vykonávate, ale považujete ich za zbytočné;

d) či vykonávate povinnosti, ktoré nie sú súčasťou požiadaviek na vaše pracovisko. Ak je odpoveď áno, uveďte ktoré;

d) ostatné.

4. Aké vzdelanie a kvalifikácia sú potrebné na splnenie požiadaviek vášho pracoviska.

5. Aké skúsenosti sú potrebné na splnenie požiadaviek vášho pracoviska.

6. Aké zručnosti sú potrebné na splnenie požiadaviek vášho pracoviska.

7. Ako často zažívate fyzický stres na svojom pracovisku?

8. Emocionálny stres (uveďte všetky nepríjemné a nechcené zážitky, s ktorými sa na vašom pracovisku stretávate, ako často sa to deje).

9. Zdravie a bezpečnosť (aké faktory a ako často ovplyvňujú zdravie a bezpečnosť na vašom pracovisku).

10. Ak riadite iných ľudí, opíšte, aké kroky podnikáte na svojom pracovisku na splnenie tejto úlohy.

Pracovný list

Manažérske poradenstvo sa začalo rozvíjať začiatkom 50. rokov minulého storočia. Práve od tohto obdobia začala Medzinárodná organizácia práce venovať výraznú pozornosť rozvoju služieb manažérskeho poradenstva a šíreniu skúseností v členských krajinách. V Rusku sa za východiskový bod rozvoja poradenstva považujú 90. roky, kedy sa začal vznik a formovanie súkromného podnikania.

Základy manažérskeho poradenstva

Podľa definície Európskej federácie ekonomických a manažérskych konzultantov je manažérske poradenstvo poskytovanie nezávislého poradenstva a pomoci v otázkach riadenia, ktoré môže zahŕňať identifikáciu a hodnotenie problémov a príležitostí, odporúčanie vhodných opatrení a pomoc pri ich implementácii. Hlavným cieľom manažérskeho poradenstva je zlepšiť efektivitu spoločnosti a identifikovať faktory, ktoré tomu bránia. Kvalita riešenia problému musí byť čo najvyššia pri dodržaní časovej a finančnej náročnosti. Je potrebné nielen vyvinúť spôsoby, ako zlepšiť súčasnú situáciu, ale tiež ukázať možné spôsoby samostatného riešenia podobných problémov v budúcnosti, to znamená rozvíjať schopnosti klienta analyzovať, hodnotiť a efektívne konať.

Miera zapojenia klienta do procesu závisí od typu služby, no ak sa klient vôbec nezúčastní, efektivita poradcu bude minimálna.

V procese dosahovania hlavného cieľa je možné riešiť množstvo úloh v rôznych smeroch, podľa toho podľa typu úloh možno manažérske poradenstvo rozdeliť do štyroch hlavných skupín.

1. Strategické poradenstvo. Vypracovanie stratégií na dosiahnutie dlhodobých a krátkodobých cieľov a podrobné plány na ich realizáciu. Strategické poradenstvo vám pomôže vybudovať efektívny obchodný model.
2. Marketingové poradenstvo. Realizácia výskumu a vývoj marketingovej stratégie spoločnosti.
3. HR poradenstvo. Analýza činnosti riadiacich pracovníkov vrátane certifikácie a vypracovanie odporúčaní na základe jej výsledkov. Rozvoj personálnych motivačných systémov a ich implementácia.
4. Vybudovanie systému riadenia v spoločnosti- analýza a optimalizácia systémov manažérskeho účtovníctva: rozdelenie právomocí, funkcií, zodpovedností, vytvorenie systému podnikových procesov a systému prognózovania a výmeny informácií, vybudovanie optimálneho štruktúrneho a funkčného diagramu organizácie.

Základné princípy manažérskeho poradenstva ako služby sú kompetencie, špecifickosti, dôslednosti, kreativite a efektívnosti.

Hlavné regulačné dokumenty v oblasti manažérskeho poradenstva sú:

• Ústava Ruskej federácie (články 8 a 74);
• Občiansky zákonník Ruskej federácie (článok 128 a kapitola 39);
• Federálny zákon Ruskej federácie z 27. júla 2006 č. 149-FZ „O informáciách, informačných technológiách a ochrane informácií“;
• Federálny zákon Ruskej federácie z 27. júla 2006 č. 152-FZ „O osobných údajoch“;
• Federálny zákon Ruskej federácie z 30. decembra 2008 č. 307-FZ „O audítorskej činnosti“.

Na poznámku
Žiaľ, v Rusku stále neexistuje samostatný zákon, ktorý by definoval pojmy, podstatu, princípy poradenstva a zodpovednosť poradcov.

Dôvody na objednanie služieb manažérskeho poradenstva

Manažéri firiem sa najčastejšie obracajú na špecialistov manažérskeho poradenstva so žiadosťou o pomoc v krízových situáciách, keď od stratégie ďalšieho rozvoja závisí nielen úspešná budúcnosť, ale aj existencia firmy ako celku. Podľa samotných konzultantov dve kategórie spoločností najviac potrebujú služby manažérskeho poradenstva:

1. Stabilné spoločnosti prechádzajú reformami. Môže ísť o expanziu, zmenu typu činnosti alebo formy vlastníctva alebo zlúčenie s inou spoločnosťou. Aby zmeny prebehli bez poškodenia spoločnosti, bude potrebné odborné poradenstvo. Napríklad služby poradcu často využívajú firmy, ktoré prechádzajú zo statusu „rodina“ do kategórie stredných a veľkých s počtom zamestnancov od 500 do 1000 ľudí.
2. Veľké spoločnosti, ktorých majitelia chcú dostávať objektívne informácie o stave vecí s cieľom prejsť zo súčasného operatívneho riadenia na strategické riadenie. Úlohou konzultanta je, aby bol tento proces čo najtransparentnejší a bezbolestný a úplne eliminoval možnosť straty obchodu.

Existujú však aj iné situácie, v ktorých môže manažérske poradenstvo priniesť hmatateľné výhody:

• Potreba automatizácie obchodných procesov. V tejto situácii sa zvyčajne vždy vykoná predbežné preskúmanie podniku a zistí sa potreba reorganizácie.
• Hľadanie nových spôsobov, ako konkurovať budovaním novej marketingovej politiky.
• Túžba zabezpečiť spoľahlivosť a bezpečnosť rozvoja spoločnosti a posilniť jej dobré meno v očiach partnerov a klientov.

Výsledky, ktoré podnik získava z manažérskeho poradenstva, možno rozdeliť do niekoľkých skupín: priame a nepriame, kvantitatívne a kvalitatívne. (pozri tabuľku 1).

stôl 1. Výsledky manažérskeho poradenstva

VÝSLEDKY	Priamy	Nepriame
Kvantitatívne	zvýšenie ziskovosti podniku; zrýchlenie výrobného cyklu; zvýšenie finančného obratu.	schopnosť prilákať nových investorov; vznik nových akcionárov a partnerov; možný rast akcií spoločnosti.
Kvalita	diagnostika a riešenie vnútorných problémov spoločnosti; meniace sa metódy a technológie práce rôznych oddelení; vykonávanie štrukturálnych zmien v hlavnej výrobe; osvojenie si nových smerov a kompetencií.	rozširovanie obchodných kontaktov; zvyšovanie kompetencie zamestnancov; nadviazanie dôveryhodných vzťahov s potenciálnymi partnermi alebo úradmi.

Ako príklad môžeme uviesť situáciu z praxe spoločnosti skupiny KSK.

Mladá stavebná spoločnosť pracujúca na veľkom projekte v hodnote 30 miliónov rubľov si objednala služby manažérskeho poradenstva. Pri realizácii tohto projektu neustále vznikali problémy, ktoré v konečnom dôsledku spôsobili riziko nedodržania termínov a vysokej pokuty od zákazníka. Počas poradenského procesu sa ukázalo, že spoločnosť nemá jasne štruktúrovanú organizačnú štruktúru.

Prevádzková a kontrolná funkcia boli oddelené, čo umožnilo vlastníkovi získať objektívny názor na stav veci a urobiť správne manažérske rozhodnutie. Identifikovali sa aj hlavné oddelenia spoločnosti a formulovali sa oblasti zodpovednosti každého z nich. Pre klienta bol pripravený postupný plán implementácie všetkých zmien. Toto rozhodnutie pomohlo zrealizovať dôležitý projekt pre klienta, vyhnúť sa zmluvnej pokute vo výške 2,4 milióna rubľov a poskytlo spoločnosti príležitosť rozvíjať a zvyšovať rozsah práce. Náklady na realizáciu projektu skupiny KSK boli 1 milión rubľov, ROI (návratnosť investícií, „ukazovateľ návratnosti investícií“) - 140%.

Technológie manažérskeho poradenstva

V modernom manažérskom poradenstve existujú zvyčajne tri hlavné prístupy:

• Odborný prístup. Pozostáva zo štúdia existujúcej štruktúry riadenia spoločnosti, identifikácie jej čŕt a problémových oblastí, vypracovania odborných odporúčaní a ich implementácie do praxe. Zároveň sa o posudku odborníka prakticky nediskutuje, všetky rozhodnutia robí nezávisle a zodpovednosťou klienta je len poskytnúť potrebné podmienky pre prácu poradcu. Odborné poradenstvo môže byť realizované niekoľkými formami - poradenstvo (odporúčanie), otázka klienta - odpoveď konzultanta, písomná správa (návrh, analytická poznámka), expresná analýza, hĺbková analýza. Efektivita odborného poradenstva zároveň priamo závisí od úrovne kompetencie samotného odborníka, jeho profesionality a porozumenia klientom navrhovaným odporúčaniam v kombinácii s pripravenosťou a schopnosťou ich implementovať. Odborný prístup je vhodné použiť v prípadoch, keď problém nesúvisí s konkrétnymi okolnosťami v spoločnosti klienta a nie je potrebná hĺbková diagnostika. Klient v tomto prípade potrebuje pomoc odborníka, ktorý ponúkne hotové štandardné riešenie alebo získa poznatky o štandardných postupoch, normách a predpisoch.

Na poznámku
Neexistujú odborníci, ktorí by boli 100% objektívni a kompetentní. Každý zo špecialistov dotiahne k záveru svoju osobnú skúsenosť, postoj ku klientovi, pochopenie úlohy a víziu situácie.

• Projektový prístup. Tento prístup je cielený a predstavuje tvorbu a rozvoj konkrétnych projektov v tej či onej oblasti činnosti spoločnosti. Umožňuje sústrediť všetky zdroje na riešenie problémov jedným smerom, vykonávať cielené poradenstvo, plánovať želané výsledky a zabezpečiť ich dosiahnutie. Etapy projektového poradenstva:
  • vypracovanie zadaní pre projekt;
  • etapová príprava projektu za účasti špecialistov klienta a etapová dodávka;
  • poskytovanie konzultácií potrebných pre realizáciu projektu;
  • účasť poradcu na realizácii projektu v rozsahu určenom klientom.
  Použitie projektového prístupu je vhodné v prípadoch, keď je na realizáciu stanovená úloha, ktorá vo svojom rozsahu predstavuje projekt – investíciu, marketing, výrobu, pričom firma buď nemá skúsenosti s jej realizáciou, alebo pri získavaní vlastných zdrojov, je potrebné optimalizovať jeho implementáciu a znižovať riziká . Projektové poradenstvo je klasifikované ako manažment len ​​vtedy, ak obsahuje manažérsky komponent.
• Procesný prístup neznamená hotové riešenie Problémy. V tomto prípade poradca pomáha klientovi rozvinúť jeho vlastný spôsob riešenia problému pomocou rôznych techník. Procesná metóda si vyžaduje aktívnu účasť klienta a samotné poradenstvo sa považuje za proces pozostávajúci z určitých úkonov s použitím určitých technológií, nástrojov a metód. Poradenstvo v maximálnej možnej miere zohľadňuje špecifiká spoločnosti a je zamerané na uskutočňovanie systémových zmien v nej. Pri procesnom poradenstve sa využívajú metódy zamerané na maximalizáciu interakcie s klientom: organizačná diagnostika a organizačná intervencia. Diagnostika je zameraná na zhromažďovanie informácií o stave spoločnosti sledovaním aktivít zvnútra, vykonávaním individuálnych a skupinových prieskumov a študovaním dokumentov. Výsledkom diagnózy je správa. Organizačné zásahy sú spojené s ovplyvňovaním podniku za účelom zavedenia potrebných zmien do jeho činnosti a jej konsolidácie. Najdôležitejšou podmienkou efektívneho procesného poradenstva je ochota zainteresovaných ľudí aktívne komunikovať s konzultantom, analyzovať problémy a vyvíjať riešenia.

V niektorých prípadoch si manažérske poradenstvo vyžaduje kombináciu všetkých troch prístupov na dosiahnutie požadovaného výsledku.

Konzultačné metódy

Existuje veľké množstvo metód manažérskeho poradenstva, z ktorých najpopulárnejšie (ak nie tradičné) v Rusku sú SWOT analýza a obchodný koučing.

Skratka SWOT plne odráža samotnú podstatu analýzy (pozri obrázok):

S- sila ( silu);

W- slabosť ( slabosť);

O- možnosti ( príležitosti);

T- Problémy ( problémy).

Ryža. Model analýzy SWOT

SWOT analýza pomáha zodpovedať nasledujúce otázky:

1. Využíva firma vo svojej stratégii silné stránky alebo výrazné výhody? Ak firma takéto výhody nemá, aké z jej silných stránok by sa nimi mohli stať?
2. Sú slabé stránky spoločnosti jej najväčšou konkurenčnou zraniteľnosťou? Sú to tí, ktorí neposkytujú možnosť využiť akékoľvek priaznivé okolnosti? Aké slabé stránky si nevyhnutne vyžadujú úpravu zo strategického hľadiska?
3. Aké príležitosti môžu dať spoločnosti šancu prosperovať vzhľadom na jej súčasný prístup k zdrojom a súčasnú úroveň zručností zamestnancov?

Existujú tri metódy SWOT analýzy:

• Expresný SWOT- najbežnejší typ, ktorý pomáha identifikovať silné stránky firmy. Práve tieto strany identifikované v analýze v kombinácii s externými schopnosťami sú schopné čeliť hrozbám. Okrem toho SWOT analýza odhaľuje aj slabé stránky.
• Zhrnutie SWOT-analýza umožňuje získať informácie o kvantitatívnom hodnotení faktorov identifikovaných inými metódami, ako aj vypracovať stratégiu a opatrenia na dosiahnutie strategických cieľov.
• Zmiešaná SWOT analýza- Ide o kombináciu dvoch predchádzajúcich typov.

SWOT analýzu možno použiť na analýzu faktorov v konkurenčnom prostredí, plánovanie a implementáciu podnikových stratégií a konkurenčné spravodajstvo. Medzi jeho výhody patrí jednoduchosť implementácie a efektívnosť využitia, identifikácia súvislostí medzi možnosťami firmy a reálnymi problémami, medzi silnými a slabými stránkami, nie sú potrebné rozsiahle informácie pre výpočty, určenie perspektívy budúcich aktivít firmy a schopnosť vyhodnocovať ukazovatele ziskovosti.

Medzi nedostatky SWOT analýzy patrí nedostatok časovej dynamiky a kvantitatívnych a hodnotiacich ukazovateľov.

Obchodný koučing

Slovo "koučovanie" je preložené z v angličtine ako „výcvik“ alebo „výcvik“. Biznis koučing je chápaný ako metóda individuálnej práce s klientmi zameraná na spoločné hľadanie spôsobov riešenia problému, rozvíjanie schopnosti vidieť tieto cesty, robiť informované rozhodnutia a niesť za ne zodpovednosť. Pomocou koučingu dostane zákazník možnosť dosiahnuť novú úroveň pochopenia obchodných procesov vo svojej firme, sformulovať stratégiu rozvoja a spôsoby dosahovania strategických cieľov.

V rámci biznis koučingu je možné použiť niekoľko metód:

• Metódy testovania, školenia a vedenia obchodných hier. Podľa odborníkov zostávajú prijaté informácie v pamäti po dlhú dobu, ak sa používajú všetky kanály prenosu informácií a vykonávajú sa praktické cvičenia, ktoré umožňujú v hernej situácii otestovať rôzne možnosti riešenia problémov klienta a vybrať tú najoptimálnejšiu.
• Metódy na aktiváciu tvorivého myslenia. Patria sem brainstorming, metóda Delphi (používa sa, keď nie je možné zhromaždiť skupinu a pozostáva z anonymného zbierania individuálnych názorov), metóda expertného hodnotenia, metóda stromu cieľov a scenáre, ktoré sú logicky správnym popisom možných udalostí s prihliadnutím na rôzne faktory. .
• Metóda neurolingvistického programovania.
• Metóda nominálnej skupiny. Používa sa v prípadoch, keď je potrebné identifikovať a porovnať niekoľko individuálnych názorov, aby sa dospelo k rozhodnutiu, ktoré jeden človek nedokáže urobiť v krátkom čase.
• Metódy organizačnej autodiagnostiky. S ich pomocou môžu zamestnanci spoločnosti nezávisle vytvoriť znaky charakterizujúce stav organizácie. Autodiagnostika vedie k sebaanalýze účastníkov a prispieva k ich sebarozvoju.

Profesionáli obchodného koučingu môžu použiť kombináciu niekoľkých metód, aby dosiahli čo najefektívnejšie výsledky. Koučing prináša pozitívne výsledky, ak je využívaný u tých zamestnancov spoločnosti, ktorí sú svojou povahou činnosti povinní samostatne sa rozhodovať, no zároveň majú schopnosti pracovať v tíme.

Etapy poskytovania služby

Proces manažérskeho poradenstva zahŕňa niekoľko fáz (pozri tabuľku 2). Úplne prvým krokom k realizácii poradenského projektu je, aby si klient uvedomil, že má problém, ktorý by chcel riešiť pomocou poradcov.

Tabuľka 2 Etapy a etapy poradenského procesu

Etapy a míľniky	Postupy
Predprojektová fáza
Príprava	Prvý kontakt s klientom; Predbežná diagnóza problému; Plánovanie práce; Ponuka klientovi; Uzavretie zmluvy.
Fáza kontraktu
Diagnostika	Zisťovanie potrebných skutočností, získavanie informácií; Analýza a syntéza; Diagnostická správa.
Akčné plánovanie	Vývoj riešení; Hodnotenie možností; Návrhy na implementáciu zmien; Plánovanie implementácie.
Implementácia	Poskytovanie pomoci pri implementácii návrhov; Úprava; Školenie.
Poprojektová fáza
Dokončenie	Vyhodnotenie výsledku; Posledná správa; Platba podla zmluvy.

Realizácia projektu v rámci manažérskeho poradenstva môže trvať niekoľko dní až niekoľko mesiacov – v závislosti od veľkosti firmy a náročnosti zadania.

Ako si vybrať poradenskú spoločnosť?

S touto otázkou sme sa obrátili na Denisa Predeina, vedúceho oddelenia Management Consulting v skupine KSK:

„Ak je potrebné zapojiť poradenskú agentúru, venujte pozornosť niekoľkým dôležitým faktorom. Samozrejme, ide o skúsenosti firmy, kolektív odborníkov, prítomnosť publikácií v odbornej tlači, zoznam klientov... No najdôležitejším výberovým kritériom pri získavaní obchodných poradcov je ich schopnosť stručne a jasne vyjadriť svoje myšlienky. , prebudiť v klientovi nové nápady, identifikovať životaschopné ciele a zdôvodniť spôsoby ich dosiahnutia.

Mnohí manažéri a niektorí konzultanti nevedia odpovedať na jednoduchú otázku: „Čo je strategické poradenstvo? Často táto služba znamená viacstranové analytické správy uložené v zložke, nekonečné SWOT analýzy, alternatívne obchodné stratégie... Strategické poradenstvo je zároveň odbornou pomocou manažmentu pri hľadaní odpovedí na dve otázky:

1. O aký cieľ by sa mal podnik snažiť?
2. Ako tento cieľ dosiahnuť?

Odpovedanie na ne vám umožní dostať sa z „hmly“, do ktorej sa manažéri často zatúlajú v krízových situáciách pod tlakom riešenia taktických problémov. Odpovede na ne vám umožňujú abstrahovať od každodenného ruchu biznisu a vidieť, ako sa hovorí, svetlo na konci tunela – jasne formulovaný, dosiahnuteľný, merateľný cieľ v čase aj vo finančnom vyjadrení. Odpovedanie na ne vám umožňuje sústrediť sa na konkrétne prostriedky a fázy dosiahnutia cieľa. Schválený akčný plán v závislosti od konkrétnej úlohy môže mať „názov“ ako „Zvýšenie hodnoty spoločnosti 2-krát za tri roky“, „Zníženie výrobných nákladov o 15 % za 3 roky“ alebo „Zvýšenie čistého zisku o 5“. % ročne počas 5 rokov " Na riešenie takýchto problémov existujú skupiny KSK.

Za viac ako 20 rokov manažérskeho poradenstva máme za sebou stovky úspešne zrealizovaných projektov rôznej zložitosti a odvetvového zamerania, pričom sme jedným z lídrov v Rusku v strategickom, daňovom a právnom poradenstve (podľa ratingovej agentúry Expert RA za rok 2015). A mimochodom, u nás môžete získať úvodnú konzultáciu úplne zadarmo.“

P.S.- renomovaná, dynamicky sa rozvíjajúca poradenská spoločnosť, trvalo zaradená do top 10 najväčších agentúr v Rusku v oblastiach strategického plánovania, organizačného rozvoja a personálneho manažmentu (podľa ratingovej agentúry Expert RA za rok 2015). Spoločnosť v súčasnosti zamestnáva 350 priemyselných špecialistov. Skupinou klientov je približne 1000 spoločností.

Názor redakcie

Služby odborných konzultantov sú pre podnik životne dôležité nielen v krízových situáciách. „Pohľad zvonka“ vám umožňuje posúdiť problémy, riziká a príležitosti spoločnosti z iného uhla. Nezávislý odborný názor, odporúčania na prijatie vhodných opatrení a pomoc pri ich implementácii môžu výrazne zlepšiť efektivitu podnikania.

Trochu o poradenstvo

Zastavenie rastu znamená začiatok umierania.

Charles Gow

Podľa definície uvedenej Európskou federáciou združení konzultantov v odbore ekonómia a zvládanie(FEACO - FEAKO), " zvládanie-poradenstvo je poskytovať nezávislé poradenstvo a pomoc vo veciach zvládanie, vrátane identifikácie a hodnotenia problémov a/alebo príležitostí, odporúčaní vhodných opatrení a pomoci pri ich implementácii. *Informačný dokument FEACO. Brusel, 1994.

Termín " zvládanie-poradenstvo", ktorý má pôvod v anglicky hovoriacich krajinách*, často nie je úplne správne preložený ako " manažérske poradenstvo“, čo naznačuje poradenstvo ako čisto manažérska oblasť poznania. Adekvátnejší je podľa nás preklad „poradenstvo v oblasti ekonomiky a zvládanie“, ktorých sa v tejto príručke držíme. To nám umožňuje pripísať poradenstvo prevažne na ekonomické a obchodné disciplíny.

Skutočnosť, že zvládanie-poradenstvo ako druh odbornej činnosti vznikol v anglicky hovoriacich krajinách (predovšetkým v USA), predurčil anglickojazyčnosť jej terminológie ako celku, preto sme v tejto knihe zvolili cestu priblíženia ruského prekladu termínov podľa možností na ich anglický zvuk, aby odrážali súčasnú svetovú prax. Faktom je, že výraz „ zvládanie“ znamená predtým ovládanie v oblasti ekonomiky, obchodu, podnikania. Samozrejme, existujú spoločné pre všetky typy zvládanie zákonov, ale venujú sa im také oblasti poznania ako kybernetika, všeobecná teória systémov, operačný výskum atď. V koncepcii „ zvládanie“ ako predmet zvládanie sú podnikové procesy a práve ony určujú špecifiká poradenstva zvládanie u. V tomto kontexte aj politická poradenstvo možno klasifikovať ako obchodnú disciplínu, keďže politickú kariéru v krajinách s trhovým hospodárstvom a demokratickým systémom možno považovať aj za oblasť podnikania. Nižšie je uvedená klasifikácia poradenstvo služby, ktorý sa používa v európskom adresárovom indexe konzultantov Autor: zvládanie, ktorý vychádza pod záštitou FEACO.

Druhy poradenstvo služby(podľa klasifikácie European Directory Index konzultantov Autor: zvládanie)

1. Všeobecné ovládanie
1.01 určujúce účinnosť systému zvládanie
1.02 ocenenie podniku
1.03 ovládanie inovácie
1.04 stanovenie konkurencieschopnosti/štúdium trhových podmienok
1.05 diverzifikácia alebo založenie nového podniku
1.06 medzinárodný ovládanie
hodnotenie 1,07 zvládanie
1.08 fúzie a akvizície
1.09 organizačná štruktúra a rozvoj
1.10 privatizácia
1.11 ovládanie projektu
1.12 ovládanie kvalitu
1.13 reengineering
1.14 výskum a vývoj
1.15 strategické plánovanie
1.16 benchmarking
1.17 hľadanie partnerov
1,18 vnútorné zvládanie
1.19 ovládanie export a import
1.20 kríza ovládanie
2. Administrácia
2.01 analýza toku dokumentov
2.02 umiestnenie alebo premiestnenie oddelení
2.03 ovládanie kancelária
2.04 organizácia a metódy zvládanie
2.05 riadenie rizík
2.06 bezpečnostné záruky
2.07 plánovanie pracovných priestorov a ich vybavenia
3. Finančné ovládanie
3.01 účtovné systémy
3.02 odhad kapitálových nákladov
3.03 obrat spoločnosti
3,04 zníženie nákladov
3.05 platobná neschopnosť (konkurz)
3,06 zvýšenie zisku
3,07 zvýšenie príjmu
3.08 zdanenie
3,09 finančné rezervy
4. Kontrola personál
4.01 profesionálny pohyb a zmenšovanie
4.02 firemná kultúra
4.03 rovnaké príležitosti
4.04 vyhľadávanie snímok
4.05 výber personálu
4.06 zdravie a bezpečnosť
4.07 programy odmeňovania
4.08 interná komunikácia
4.09 hodnotenie práce
4.10 Pracovné zmluvy a pracovný pomer
4.11 tréning zvládanie pri
4.12 plánovanie pracovnej sily
4.13 motivácia
4,14 dôchodky
4.15 analýza výkonu
4.16 psychologický posudok
4.17 odmena
4.18 ďalšie vzdelávanie zamestnancov
4.19 Riešenie konfliktov
4.20 tréning
5. Marketing
5.01 reklama a podpora predaja
5.02 imidž spoločnosti a vzťahy s verejnosťou
5.03 popredajný zákaznícky servis
5.04 dizajn
5.05 priamy marketing
5.06 medzinárodný marketing
5.07 prieskum trhu
5.08 marketingová stratégia
5.09 vývoj nového produktu
Cena 5.10
5.11 maloobchod a obchodné zastúpenie
5.12 ovládanie predaja
5.13 školenie predaja
5.14 sociálno-ekonomický výskum a prognózovanie
6. Výroba
6.01 automatizácia
6.02 Používanie a údržba zariadenia
6.03 priemyselné inžinierstvo
6.04 recyklácia materiálov
6.05 regulácia vnútorného rozvozu materiálov
6.06 balenie
6.07 schéma organizácie práce v podniku
6.08 dizajn a zlepšovanie produktu
6.09 ovládanie výroby
6.10 plánovanie a riadenie výroby
6.11 zlepšenie výkonu
6.12 obstarávanie
6.13 kontrola kvality
6.14 ovládanie rezervy
6.15 ergonómia
6.16 ovládanie materiálov
7. Informačné technológie
7.01 počítačom podporovaný dizajn a počítačom podporované systémy zvládanie
7.02 Používanie počítačov pri audite a hodnotení
7.03 elektronická publikačná činnosť
7.04 systémy na vyhľadávanie informácií
7.05 administratívne informačné systémy
7.06 návrh a vývoj systémov
7.07 výber a inštalácia systémov
7.08 vnútorný audit informačných systémov
7.09 obnova informačných systémov
8. Špecializované služby A
8.01 výchovné poradenstvo
8.02 poradenstvo Autor: zvládanie elektroenergetika
8.03 strojárstvo poradenstvo
8.04 životné prostredie poradenstvo
8.05 informačné poradenstvo
8.06 právne poradenstvo
8.07 poradenstvo Autor: zvládanie distribúcia materiálu a logistika
8.08 poradenstvo vo verejnom podnikateľskom sektore
8.09 poradenstvo o telekomunikáciách

Väčšina druhov názvov služby uvedené vo vyššie uvedenom klasifikátore („ocenenie podniku“, „určenie konkurencieschopnosti“, „diverzifikácia alebo založenie nového podniku“, „zníženie nákladov“, „solventnosť“, „finančné rezervy“, „marketingová stratégia“, „schéma organizácie práce na podnik“ atď.), priamo naznačuje, že predmetom konzultácie je hospodárstvo. Ale aj takéto typy služby, ako napríklad „umiestnenie na oddelení“, „bezpečnostné záruky“ alebo „systémy na vyhľadávanie informácií“, konzultanti považujú za zvládanie y ako zložky ekonomických procesov.

Za zmienku stojí ešte jedna črta konceptu „manažérskeho poradenstva“, ktorý sa objavil v Rusku v rokoch pred reformou. Tento termín preniesli zo zahraničnej literatúry nie ekonómovia, ale sociológovia a psychológovia. Sú to tí, ktorí to robia už od 70. rokov. ho začali využívať v teoretických prácach, a tiež (čo je dôležitejšie) aplikovať západnú metodológiu a pojmový aparát poradenstvo ale v praxi. Stalo sa tak z toho dôvodu, že hoci na Západe poradenstvo- hlavne činnosť ekonómov, ale v Sovietskom zväze hospodárstvo nebolo trhové. Avšak psychológovia a sociológovia, ktorých profesionálna činnosť sa v ZSSR obnovila v 60. rokoch. po prestávke spôsobenej ideologickými a politickými dôvodmi mohli voľnejšie prenášať metódy a nástroje západu konzultantov, keďže objektom ich profesionálnych záujmov sú ľudia a rozdiely medzi ľuďmi rozdielne krajiny vždy menej ako medzi ekonomickými procesmi. Z tohto dôvodu sa v ruskom predreformnom chápaní ustálil pojem „manažérske poradenstvo“, ktorý sa interpretoval ako poskytovanie rád a odporúčaní v tejto oblasti. zvládanieľudí vo všeobecnosti. V tomto zmysle rámec poradenstvo stávajú sa však na jednej strane širšími (keďže pokrývajú nielen ekonomickú sféru ľudských aktivít) a na druhej strane oveľa užšími, keďže sa poradenstvu nezaoberali ekonómovia, ale špecialisti na medziľudské vzťahy. „Ekonomická a podnikateľská vrstva“ týchto vzťahov teda vypadla z rámca pozornosti alebo v každom prípade bola posudzovaná spolu s inými, a teda povrchne.

Tento problém však do istej miery existuje aj v zahraničí. Medzi všeobecnými odborníkmi* a špecialistami (odborníkmi) v danej oblasti sa dlho vedie spor zvládanie a resp zvládanie-poradenstvo A**.

Generalisti radia na základe znalosti zákonov zvládanie vo všeobecnosti špecialisti – na základe znalostí v konkrétnych oblastiach zvládanie a ekonomika (financie, trhové podmienky, strategické plánovanie atď.). V skutočnosti však tento rozpor slúžil na rozvoj metodiky poradenstvo A. Špecialisti začali ovládať všeobecné zákony zvládanieľudí, aby ich mohli využiť na implementáciu svojich odborných nápadov a odporúčaní do praxe zvládanie a klientskej organizácie a všeobecných odborníkov sa zamerali na vypracovanie metodiky takejto implementácie.

*Z angličtiny všeobecný — všeobecný. Všeobecný lekár je všeobecný konzultant, ktorý rozumie všeobecným problémom zvládanie, ktoré nezávisia od toho, o aký objekt ide zvládanie. V ruských prekladoch sa termín „univerzálny“ niekedy používa na označenie poradcu tohto druhu.

**Podrobnejšie pozri: Manažérske poradenstvo: Sprievodca profesiou: V 2 zväzkoch / Ed. M. Kubra: Prel. s ním. 2. vydanie, prepracované. M.: Interexpert, 1992. T. 1. S. 47-49.

Výsledkom týchto dvoch trendov je profil väčšiny súčasných lekárov vo vyspelých krajinách konzultantov v odbore ekonómia a zvládanie dostal tvar T.

Metodické základy pre činnosť profesionálov konzultantov majú znalosti o procesoch zvládanie vo všeobecnosti a zručnosti interakcie s klientom (procesné poradenstvo) a ekonomická alebo manažérska špecializácia vyjadruje oblasť špecifických znalostí, ktoré sú klientovi ponúkané a implementované v jeho organizácii.

V tejto súvislosti je potrebné poznamenať, že objavenie sa pojmu „konzultácia o procese“ zavedené koncom 60. rokov. Edgara Scheina*, sa stal jednoznačným prelomom v oblasti metodológie poradenstvo A. Procesné („participatívne“) poradenstvo zahŕňa, že konzultant rozvíja svoje rady a odporúčania prostredníctvom procesu interakcie a výmeny nápadov s klientom. V procesnom poradenstve spočíva všeobecný prístup v ovplyvňovaní klienta s cieľom podnietiť ho generovať takéto nápady na základe praktických aktivít klientskej organizácie, ale v rámci pojmového aparátu všeobecnej teórie. zvládanie, a úlohami expertného prístupu je kvalifikované posúdenie týchto predstáv a ich prispôsobenie riešeniu konkrétnych problémov na základe poznatkov odborníkov v špeciálnej oblasti ekonómie a zvládanie. Procesná metóda poradenstva má dvojaký efekt: na jednej strane by sa možno nenašli nejaké optimálne riešenia, keby ich poradcovia vyvinuli bez využitia znalostí a skúseností klientov; na druhej strane mnohé, aj objektívne najlepšie riešenia nemusí klient vnímať, kým nepocíti svoju účasť na ich rozvoji.
*Schein E. Procesná konzultácia: jej úloha pri rozvoji organizácie. Čítanie. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969.

V Rusku však z vyššie uvedených dôvodov stále prebieha spor medzi generalistami (zastúpenými psychológmi a sociológmi) a špecialistami (zastúpenými ekonómami a čiastočne právnikmi - špecialistami na obchodné právo). Vedú ho však najmä všeobecní odborníci, ktorí sa snažia obhájiť svoje pozície popredných špecialistov v poradenstvo y, dobyté v 60-70-tych rokoch. Ekonómovia disponujúci základnými ekonomickými znalosťami celkom ľahko ovládajú procesnú metodiku, ktorej podstatou je schopnosť profesionálne komunikovať s klientom.

Vzťah medzi všeobecnou a odbornou stránkou poradenstva v realite je podľa nášho názoru podobný vzťahu didaktiky a učiva vo vyučovacom procese. Didaktika je metóda, forma prenosu poznatkov vo vyučovacom procese, podobne generalizmus (všeobecný manažérsky prístup) slúži ako metóda prenosu odborných poznatkov v poradenskom procese.

Okrem vyššie uvedenej metódy „organického“ rozvoja tejto metódy samotnými ekonómami sa používa ďalšia – „integratívna“, keď poradenstvo vykonáva zmiešaný tím zložený z odborných ekonómov, sociológov a psychológov.

Je symptomatické, že väčšina pracuje na organizovaní poradenstvo a, vydané v Rusku v 70. rokoch, pripravili ekonómovia, no vychádzali najmä zo skúseností zahr. poradenstvo firmy*.

*Pozri napríklad: Luzin A.E., Ozira V.Yu. Konzultačné firmy kapitalistických krajín na zvládanie. M.: Ekonomika, 1975.
Z uvedeného vyplýva, že výučba ekonomiky a poradenstva zvládanie Jej predmetom nie je ekonómia ako taká, ale metódy zavádzania ekonomických poznatkov do praktickej činnosti ekonomických štruktúr. Špeciálne ekonomické znalosti sú nevyhnutnou, ale nie postačujúcou podmienkou poradenstvo A. Poradca musí mať samozrejme v prvom rade špeciálne znalosti o predmete poradenstva (financie; marketing, organizácia výroby a pod.), ale aby sa mohol stať odborným poradcom, musí ovládať špecifické metódy tejto profesie, implementačné metódy ich poznania priamo do praxe podnikateľských subjektov. Poradenstvo predstavuje práve takúto nesúvisiacu formu zavádzania vedeckých poznatkov do ekonomiky. V tom sa odlišuje od školení, počas ktorých sa znalosti nevnášajú priamo, ale prostredníctvom manažérov vyškolených počas výučby, ktorí potom na základe získaných vedomostí samostatne organizujú obchodné aktivity.

Zároveň znalosť len metód (o ktorých, ako bolo spomenuté, tvrdia niektorí domáci špecialisti na manažérske poradenstvo) bez znalosti predmetu, t.j. ekonomiky a zvládanie ako také tiež nestačí, rovnako ako ovládanie iba didaktickej techniky bez znalosti predmetu vyučovania.

Keďže každý učiteľ ekonómie má podľa definície znalosti o základoch ekonómie, hlavnou úlohou tejto príručky je načrtnúť metódy na implementáciu a organizáciu poradenstvo A.

Nebudeme teda uvažovať ani tak o obsahu určitých oblastí ekonómie a zvládanie(pre tých 104 druhov poradenstvo a, ktoré sú uvedené v tabuľke. 1), koľko zo samotnej organizácie poradenstvo a menovite také prvky ako:

• "metodika". poradenstvo a (výroba poradenstvo vajíčka služby A);
• „interakcia medzi konzultantom a klientom;
• " ovládanie a financovania poradenstvo nové aktivity;
• "marketing poradenstvo služby;
• „hodnotenie výsledkov a kvality poradenstvo služby.

Hlavný špecifický predmet pri vyučovaní poradenstvo a preto je predmetom tejto príručky proces výroby a predaja produktu s názvom „poradenstvo služby a". Tento proces sa uskutočňuje prostredníctvom interakcie subjektu a objektu poradenstva. Subjektom je poradca, objektom je klient (klientska organizácia a jej problémy, úlohy, procesy). Spolu s ekonomikou vzdelávania resp. ekonomika vedy, tam je ekonomika poradenstvo a, ktorá zahŕňa analýzu výroby a predaja poradenstvo služby.

Je potrebné poznamenať, že pojem „profesionálny“ sa používa vo svetovej praxi služby tak v ekonomike, ako aj zvládanie“ je širší ako zvládanie-poradenstvo. Ich rozdiel je v tom poradenstvo zahŕňa poskytovanie rád a odporúčaní a ďalších odborných služby a (audítorské, právne, účtovné, náborové atď.) vyžadujú, aby určité funkcie vykonávali externí špecialisti zvládanie a namiesto toho manažérov na plný úväzok a podnikových špecialistov.*

*Časť poradenstvo služby nezapadá do vyššie uvedeného širšieho pojmu externý odborný služby, keďže existujú aj takzvaní interní konzultanti, ktorí tvoria štruktúru poradenstva na plný úväzok vo viacerých spoločnostiach. S externými konzultantmi majú spoločné to, že majú relatívnu nezávislosť od administratívnej štruktúry organizácie. V práci externej konzultantov praktizujú sa aj formy, ktoré sú blízke práci interných konzultantov, najmä predplatiteľské služby.

Profesionálny služby tak v ekonomike, ako aj zvládanie spája s pojmom „konzultovať“ nezávislosť výrobcov takýchto výrobkov služby z administratívnej štruktúry ich príjemcu a že tieto služby a sú založené na aplikácii určitých vedeckých a odborných poznatkov*.

*Pojem „služby založené na znalostiach“ sa používa aj na ich označenie – služby a poskytované na základe aplikácie poznatkov.
V ruskej praxi niekedy celý rozsah služieb poskytovaných obchodným manažérom služby v odbore ekonómia a zvládanie nazývaný všeobecný pojem " poradenstvo". Služby a vo forme rád, odporúčaní a spoločne vypracovaných rozhodnutí sú v tomto prípade definované pojmom „ zvládanie-poradenstvo“ alebo „manažérske poradenstvo“.

V trhovom hospodárstve poradenstvo koná vo forme podnikateľskej činnosti (podnikania). Z tohto hľadiska to môžeme definovať nasledovne.

Poradenstvo- je obchodná činnosť vykonávaná odbornými poradcami a zameraná na obsluhu potrieb ekonomiky a zvládanie pri konzultáciách a iných typoch odborných služby.

V komerčnom, podnikateľskom charaktere poskytovania intelektuál služby v ekonomike a zvládanie je tam zasadny rozdiel poradenstvo ale z výskumných a vývojových aktivít, ktoré existovali aj v krajinách s plánovanými ekonomikami. Rozdiel je rovnakého rádu ako rozdiel medzi trhovým hospodárstvom a centrálne plánovanou hospodárskou činnosťou vo všeobecnosti. Ak je prvá regulovaná zákonmi trhu (konkurencia, dopyt, ponuka atď.), potom druhá je založená na nátlaku a administratíve, čo vedie k jej relatívnej neefektívnosti*.

*V tejto príručke, napísanej pre učiteľov ekonómov, je zrejme nevhodné podrobnejšie sa zaoberať rozdielmi medzi trhovou ekonomikou a plánovanou ekonomikou. Treba len poznamenať, že autor tu a ďalej skúma trhový charakter vedeckých inovačných aktivít vo forme poradenstvo služby ako kľúčový faktor pre pochopenie špecifík poradenstvo ale ako predmet výskumu.

V najširšom zmysle slova je poradenstvo ako forma nezávislého poradenstva v každodennej praxi tak dlho, ako existuje ľudstvo. Ako druh profesionálnej činnosti však vznikol relatívne nedávno.

Iné typy profesionálov služby podnikanie vzniklo skôr ako poradenstvo. Historicky prvý typ externého profesionála služby boli zákonné: bez služby Podnikatelia sa už niekoľko sto rokov nemusia spoliehať na advokátske a notárske kancelárie. Neskôr, koncom 19. storočia, keď sa ekonomika stávala komplexnejšou a tomu zodpovedajúci rozvoj ekonomických vied, vznikla nová oblasť profesijnej služby- poradenstvo v oblasti ekonomiky a zvládanie, t.j. zvládanie-poradenstvo v pravom zmysle slova. Jeden z prvých profesionálov konzultantov v tejto oblasti sa stal zakladateľom teórie vedy zvládanie podnik Frederick Taylor (autor slávneho systému taylorizmu). Prvá spoločnosť zvládanie - poradenstvo y - Business Research Services bola založená v roku 1914 v Chicagu. V 20.-30. Takéto spoločnosti sa v Európe (predovšetkým v Anglicku a Nemecku) rozšírili v 40-50 rokoch. - av iných regiónoch sveta (Ázia, Afrika, Latinská Amerika).

Poradenstvo Nový „boom“ 50-60-tych rokov, nazývaný „zlatý vek“ poradenstvo a spojené so zrýchleným povojnovým rozvojom ekonomiky, viedli k zvýšeniu jej významu ako prvku trhovej infraštruktúry. V 70-80 rokoch. rastová sféra poradenstvo služby relatívne stabilizovaný a udržal si stabilné tempo, napriek krízovým obdobiam v globálnej ekonomike. Poradenstvo Nový služby a diferencované a ich zoznam sa zvýšil na viac ako 100 druhov (podľa klasifikácie FEACO – pozri tabuľku 1).

Podľa oficiálnych údajov v súčasnosti poradenstvo v oblasti ekonomiky a zvládanie vo väčšine vyspelých krajín sveta pôsobí ako samostatný sektor služby. V USA je jeho obrat 14 miliárd dolárov, v Európe - 8 miliárd, v Japonsku - 2,5 miliardy dolárov a vo zvyšku sveta ako celku sa odhaduje na 2 miliardy dolárov. Upozorňujeme, že vyššie uvedené údaje ukazujú „čistý“ obrat zvládanie - poradenstvo A; pri zohľadnení iných odborníkov služby(audit, právne služby, školenia, inžinierstvo, investície, informácie a reklama služby i) celkový obrat sa niekoľkonásobne zvýši*.

*V USA napríklad ročný obrat celej profesionálnej sféry služby v odbore ekonómia a zvládanie je asi 50 miliárd dolárov.

V rozdelení objemu je zaujímavý vzor poradenstvo služby vo svete. Pri rovnakej veľkosti ekonomického potenciálu regiónu objem poradenstvo služby vyššie, kde a kedy je ekonomika menej centrálne riadená, menej znárodnená. Táto korelácia sa podľa nášho názoru vysvetľuje tým, že poradenstvo predstavuje jedinečnú formu regulácie ekonomických procesov, alternatívu k centralizovanému. Poradenstvo ako metóda zavádzania vedeckých poznatkov do ekonomiky plní tie funkcie jej racionalizácie, ktoré v menej liberálnych systémoch preberá centralizovaná ovládanie.