Los principios constituyen el esqueleto de la consultoría de gestión, a partir del cual se puede formar un marco metodológico adecuado.

• 1. Cientificidad. Es inaceptable llevar a cabo el proceso de consultoría basándose únicamente en la experiencia, que no siempre se corresponde con las disposiciones de la ciencia y la teoría de la gestión. El consultor puede confiar en la verdad científica, complementada con la experiencia personal. Los resultados de la consulta mostrarán por sí mismos la verdad científica o falsedad de las recomendaciones del consultor.
• 2. Flexibilidad. La variedad de herramientas de gestión de calidad y el seguimiento constante permiten cambiar rápidamente el esquema de consultoría y determinar una amplia gama de aplicaciones de gestión de calidad en diversos sistemas de gestión y en una variedad de situaciones específicas.
• 3. Progresividad. El dinamismo de los sistemas de gestión acorde con la constante complicación de contenidos y formas. actividad económica y cambios en las normas jurídicas que requieren un desarrollo y perfeccionamiento permanente de la teoría y la práctica de la gestión penal.
• 4. Continuidad. En constante desarrollo y mejora, la sociedad gestora conserva las técnicas y métodos más eficaces de los consultores de diferentes generaciones e introduce innovaciones que crecen sobre la base de las nuevas experiencias y tradiciones de la sociedad gestora.
• 5. Preservación del sistema La influencia del consultor en la organización cliente durante el proceso de consultoría hasta la etapa de asimilación de los resultados de la sociedad gestora no debe violar los parámetros de calidad y el modo de funcionamiento de la organización.
• 6. Cambio de sistema. La implementación de resultados de gestión de calidad en una organización cliente en la etapa de dominar los resultados de la consultoría debería cambiar significativamente sus parámetros cualitativos y su modo de operación.
• 7. Especificidad. El efecto de la consultoría está determinado en gran medida por la puntualidad de su implementación y el cumplimiento de las condiciones del entorno empresarial. En respuesta a las necesidades de la práctica, la sociedad gestora debe predecir de forma clara y específica la situación económica en la que se implementarán las recomendaciones de los consultores y el grado de cambio en la situación económica.
• 8. Publicidad. La implementación práctica de las recomendaciones de los consultores depende en gran medida de la actitud de los colectivos laborales hacia ellas. Por tanto, el trabajo de los consultores en todas las etapas de la gestión debe ser visible para los equipos y con su participación directa en el desarrollo y desarrollo de las innovaciones.
• 9. Competencia. Las decisiones sobre la realización de consultoría de gestión para una organización cliente se toman sólo si existen consultores profesionales competentes sobre problemas específicos de la organización.
• 10. Dinamismo. El proceso de consultoría debe introducir la dinámica necesaria en la vida de la organización cliente, que permanece en ella incluso después de finalizar la consulta.
• 11. Perspectiva científica. Durante el proceso de gestión de calidad, pueden surgir nuevas ideas científicas. De acuerdo con esto, los consultores no sólo implementan nuevos conocimientos en las actividades comerciales, sino que también determinan direcciones prometedoras para el desarrollo de la teoría de la gestión de calidad.
• 12. Creatividad. De una vez por todas las reglas, técnicas y métodos establecidos son inaceptables para las sociedades gestoras. El proceso de consulta requiere creatividad constante, la búsqueda de soluciones no estándar y enfoques no convencionales. En diversas situaciones de gestión, a menudo sin salida, los consultores utilizan métodos y técnicas únicos inventados por ellos.
• 13. Eficiencia. Las condiciones operativas de los consultores de gestión son tales que buscan constantemente formas de mejorar la eficiencia de la sociedad gestora, porque el cliente está constantemente al tanto y evalúa la calidad del servicio. El incentivo para aumentar la eficiencia de la sociedad gestora es la jerarquía existente de consultores, construida de acuerdo con las calificaciones y la remuneración adecuada.

El contenido de la gestión de calidad se puede divulgar en su totalidad al desarrollar una tipología de actividades de consultoría. La elaboración de una tipología está asociada al estudio de la relación entre gestión gerencial e innovación, campo de la ciencia que estudia los procesos de innovación. La necesidad de un estudio de este tipo es especialmente evidente en el contexto del funcionamiento de las relaciones entre productos y dinero, que estimulan de manera más efectiva los procesos innovadores. La innovación, que une los esfuerzos de varios especialistas: economistas y filósofos, ingenieros y sociólogos, psicólogos, abogados y consultores de gestión, son esencialmente inseparables entre sí, ya que la consultoría es la provisión del proceso de innovación.

Las innovaciones y las innovaciones están interconectadas por la consultoría de gestión, y esta conexión se muestra claramente en la Fig. 1.

Al mismo tiempo, la innovación gerencial (MI) se incluye como un elemento de la gestión gerencial y puede considerarse el núcleo de la gestión gerencial.

Los ciclos de vida de la innovación y la innovación (según las etapas propuestas por A.I. Prigozhin) se ubican en diferentes horizontes y están conectados en una especie de anillo de innovación. Los procesos de innovación en una empresa pueden intensificarse en presencia de una tríada holística de innovación - innovación - empresa de gestión - innovación. La base de esta afirmación es el hecho del estancamiento de los procesos de innovación en las condiciones de un sistema de gestión administrativo-comando y los intentos fallidos de implementar la gestión de gestión en este sistema. El antiguo mecanismo económico no pudo crear una situación apropiada en la que "... el sistema sólo estará abierto a las innovaciones cuando su desarrollo se convierta en una condición para su preservación". Esto puede suceder en una economía de mercado, cuando la lucha por la autoconservación de cualquier organización acelerará automáticamente la integración de elementos (etapas) del proceso de innovación y la vida misma requerirá la creación de una nueva infraestructura de gestión en general y empresas consultoras en particular. Cada empresa tiene su propio potencial innovador, que es un terreno fértil para generar ideas, inventos y propuestas de mejora. En las actividades prácticas, la efectividad de cualquier sistema de gestión está determinada por las habilidades y la capacidad del gerente y su "equipo" para crear condiciones favorables para la generación de ideas. La máxima realización del potencial innovador de la organización es la dirección general de los esfuerzos de gerentes y consultores. Así, está surgiendo otra área de actividad de la sociedad gestora: actividades específicas para estimular y acelerar procesos innovadores en la organización.

Los procesos innovadores en la producción se están desarrollando en dos direcciones, correspondientes a la gestión por tipo de actividad: científica, técnica y socioeconómica. Las actividades científicas y técnicas deben entenderse como la gestión de mecanismos para el desarrollo de nuevas tecnologías de ingeniería y nuevos productos. La actividad socioeconómica se refiere a los impactos legales, económicos, organizativos y de gestión sobre el objeto de gestión. Ambos componentes de la gestión están sujetos a la influencia de nuevas tecnologías pedagógicas (de formación), y la gestión de la gestión está igualmente dirigida a ambos componentes, especialmente porque las innovaciones y las innovaciones se implementan específicamente en cada uno de ellos y difieren significativamente entre sí.

Las diferencias en la consulta de innovaciones e innovaciones científicas, técnicas y socioeconómicas se manifiestan en el hecho de que la consultoría socioeconómica se ocupa de objetos cuyos parámetros no están definidos, por lo que es difícil calcular el efecto económico; el equipo participa en consultoría socioeconómica y los resultados de la consultoría dependen más de grupos personales y colectivos de usuarios; La consultoría socioeconómica se realiza en una instalación real operativa, y no en un laboratorio, etc. Al mismo tiempo, ambos tipos de innovaciones están estrechamente interrelacionados, ya que cuanto más radical es la innovación científica y técnica, más significativa es la innovación científica y técnica, más cambios aporta a las conexiones y normas organizativas y, en consecuencia, al papel de La consulta de innovaciones socioeconómicas aumenta, y viceversa, cuanto más radical es la innovación socioeconómica, mayores son las oportunidades para la implementación de logros científicos y técnicos.

La consultoría de gestión es un servicio de asesoramiento por contrato que brinda servicios a organizaciones a través de personas especialmente capacitadas y calificadas que ayudan a la organización cliente a identificar y analizar problemas de gestión, brindar recomendaciones para resolverlos y facilitar la implementación de soluciones cuando sea necesario.

Definiciones del término “consultoría de gestión”:

1. Asistencia altamente calificada a los gerentes, destinada a mejorar el desempeño de las organizaciones, que es brindada por expertos independientes (que no forman parte de la organización) especializados en un campo determinado.

2. Un tipo de asistencia experta a los líderes organizacionales para resolver problemas de reestructuración gerencial en condiciones externas e internas cambiantes.

3. Actividad y profesión; El contenido de la consultoría de gestión es ayudar a los gerentes a resolver sus problemas e implementar logros científicos y mejores prácticas.

4. Un determinado proceso organizado de interacción entre el consultor y el personal de la empresa (organización), cuyo resultado es un cambio organizacional realizado en ella o un proyecto para su implementación.

5. Servicios prestados por especialistas independientes y capacitados profesionalmente (un consultor o un grupo de ellos) con el fin de ayudar al jefe de una organización en el diagnóstico, análisis y solución práctica de problemas de gestión y producción.

6. Un servicio proporcionado por un consultor para ayudar a una empresa a diagnosticar, analizar y resolver problemas en la práctica.

7. Una forma eficaz de racionalización de la gestión de la producción basada en el uso de la ciencia y las mejores prácticas.

8. Asistencia profesional de especialistas en gestión a directivos de empresas y personal directivo de diversas organizaciones (cliente) en la resolución de Problemas y funcionamiento de su desarrollo, realizada en forma de asesoramiento, recomendaciones y soluciones desarrolladas conjuntamente con el cliente.

Rasgos característicos de la consultoría de gestión:

1. La consultoría se denomina gerencial, ya que su finalidad es brindar asistencia real al responsable (gerentes) de una organización empresarial específica. Está asociado con la gestión de los recursos de una organización empresarial y los procesos que ocurren dentro de ella. Aquí es donde la consultoría de gestión se diferencia de otros tipos de consultoría. Por ejemplo, técnico, en el desarrollo, implementación y mejora de proyectos existentes o nuevos. medios tecnicos y tecnologías; diseño, durante el diseño, implementación y actualización diferentes proyectos y etc.

2. Las altas cualificaciones son, como reconocen la mayoría de los investigadores en la teoría y la práctica de la consultoría de gestión, su característica más esencial. Además de una alta cualificación, la consultoría de gestión requiere la formación y el desarrollo constante de una amplia gama de cualidades personales. Se trata, en primer lugar, de la capacidad de trabajar en colaboración con un equipo de empleados de una organización empresarial. Capacidad para trabajar individualmente con la gerencia. La capacidad de acumular conocimientos sobre diversas situaciones de gestión que son características no de las ideas organizativas y esquemas comerciales tradicionales, sino del espíritu empresarial en la nueva economía.

3. La consultoría de gestión es una asistencia que no tiene carácter directivo porque Los consejos y propuestas de un consultor de gestión, su opinión, valoración, análisis, suministro de información, solución a un determinado problema, formación, etc., no pueden ser obligatorios en una organización empresarial, debido a que el consultor de gestión no tiene funciones administrativas. fuerza.

4. Como resultado de la asistencia de consultoría de gestión, aumenta la eficiencia del funcionamiento y la gestión de una organización empresarial.

5. La independencia del consultor de gestión, manifestada en el hecho de que actúa como experto. El carácter consultivo de la opinión de un consultor de gestión implica responsabilidad por su exhaustividad y objetividad, alta calidad, así como una profunda convicción de que los consejos y recomendaciones que ofrece son los más óptimos en este momento.

6. Independencia de la opinión expresada y propuestas específicas en vista de que el consultor de gestión no forma parte del personal de la organización empresarial y no está sujeto a presiones oficiales por parte de líderes formales e informales.

7. Especialización de un consultor de gestión en un área determinada del conocimiento científico y práctico, como advertencia a los jefes de una organización empresarial cliente contra la ayuda de aquellos especialistas que muestran voluntad de brindar servicios de consultoría en todas las áreas y prometen altos y resultados inmediatos.

8. La consultoría de gestión crea los requisitos previos para que los líderes de la organización empresarial del cliente desarrollen una visión más amplia de los problemas circundantes con el fin de anticipar y eliminar la aparición de varios de ellos.

Investigadores nacionales y extranjeros afirman que la consultoría de gestión es un servicio de asesoramiento que opera bajo contrato y brinda servicios a organizaciones con la ayuda de personas especialmente capacitadas y calificadas que ayudan a la organización del cliente a identificar y analizar problemas de gestión, brindar recomendaciones para resolverlos y, si es necesario. , ayudar en las decisiones de implementación.

Según investigaciones realizadas por científicos nacionales de nuestro país, la consultoría de gestión se llamaba anteriormente "la introducción de la ciencia en la producción".

Características consultores:

1. Al ayudar a los ejecutivos en una variedad de situaciones, los consultores adquieren las habilidades para identificar tendencias generales y reconocer causas específicas de los problemas. Los consultores profesionales monitorean constantemente la literatura sobre problemas de gestión y el desarrollo de teorías de métodos y sistemas de gestión, así como la situación del mercado. Por tanto, son el vínculo entre la teoría y la práctica de la gestión.

2. Los consultores no sólo diagnostican el problema, sino que también dan consejos. No tienen autoridad para tomar decisiones sobre cambios en el trabajo de la empresa e implementarlos, sino que sólo son responsables de la calidad y eficacia del asesoramiento. El cliente asume toda la responsabilidad por los resultados de la aplicación de este consejo.

3. La consulta debe ser independiente. Un consultor especializado evalúa un problema, ofrece recomendaciones objetivas sobre su solución, sin pensar en cómo esto puede afectar sus propios intereses. En la literatura psicológica y de gestión, el término "consultor" se define como "un especialista en negocios u otro campo de actividad cuyo principal la función en esta organización es ayudar a otras personas (clientes) a lograr ciertos objetivos dentro de estrategia global actividades de esta empresa."

Los consultores se dividen en:

· Consultores externos. La profesión de consultor requiere la posesión de dos habilidades básicas. El primero de ellos es la capacidad de realizar análisis, el segundo es la capacidad, a partir de este análisis, de desarrollar recomendaciones que posteriormente se implementarán en la práctica. La contratación de consultores externos brinda a la empresa la oportunidad de obtener nuevas ideas desde una nueva perspectiva de los problemas.

Beneficios de un consultor externo:

1. Disponibilidad de una base metodológica que proporcione un enfoque sistemático para la realización del trabajo analítico; posesión de una metodología que le permita realizar un análisis integral, destacando los temas más significativos para la empresa; Capacidad para identificar problemas clave del cliente. Esto permite hacer más eficiente y rápido el desarrollo de la empresa, logrando un éxito tangible en un período de tiempo más corto.

2. Imparcialidad del análisis como resultado de una visión externa: el consultor no depende del director de la empresa y no está subordinado a él. Debe esforzarse por dar una evaluación objetiva de la situación y no intentar complacer a nadie en la organización.

3. Amplia experiencia en la realización de trabajos analíticos en diversas instalaciones relacionadas no solo con esta industria, sino también con industrias relacionadas.

4. La capacidad no sólo de describir lo que está sucediendo, sino también de desarrollar recomendaciones, y deben ser tales que el cliente realmente pueda implementarlas. Así, el trabajo analítico de un consultor siempre tiene una orientación práctica.

5. Posesión de una gran cantidad de información preliminar para realizar trabajos analíticos en un área determinada. Es especialmente importante que el consultor disponga de información sobre la estrategia de la empresa, estudios de marketing, etc., así como de las novedades en este ámbito, que puedan acelerar la ejecución del proyecto de consultoría.

Sin embargo, la falta de garantía de la calidad de los servicios prestados y el uso de esquemas estándar no adaptados a las características de una empresa en particular son una desventaja a la hora de invitar a consultores externos.

· Consultores internos. Son especialistas a tiempo completo en economía y gestión de una organización en particular. Las ventajas de un consultor interno es que conoce la estructura organizativa de la empresa y sus problemas. Las desventajas son que incluso con los más buenas relaciones En la dirección, el consultor interno “a tiempo completo” valora sobre todo su lugar en la empresa. Su experiencia es limitada: es una visión desde adentro, distorsionada por todos los estereotipos, hábitos y tradiciones que se han desarrollado en la empresa.

Según la conocida clasificación, los consultores se dividen en:

· Los consultores temáticos se especializan en un aspecto de las actividades de una empresa, por ejemplo, optimizar los flujos financieros y la gestión de documentos o depurar la tecnología de producción de productos.

· Los formadores “tratan” el problema con acciones, por ejemplo, enseñando a los directivos el arte de la negociación. Sin embargo, si el cliente no puede determinar qué aspecto de las actividades de la empresa necesita mejorar, ninguna formación le ayudará.

· Los consultores de gestión (o consultores de sistemas) son capaces de ver el problema en su conjunto. Al mismo tiempo, consideran el estado de los sistemas individuales como consecuencia de la organización empresarial general.

Los consultores de gestión se pueden dividir en

1) especialistas que ofrecen innovaciones porque están interesados ​​en todos los productos nuevos en un campo de conocimiento específico. Proporcionan consultas normativas o de “valores”. Muy a menudo, los gerentes se encuentran con especialistas en consultoría regulatoria: se trata de consultas económicas, legales, organizativas y técnicas, cuando expertos, auditores, desarrolladores, asesores, maestros o innovadores brindan al cliente recomendaciones para cambios específicos, utilizando métodos de trabajo como auditorías y otros. Controles especiales, desarrollo, documentación, formación, cálculos. En la consultoría de "valores", los consultores especializados (ideólogos, innovadores, formadores) "inculcan" nuevas orientaciones de valores en la organización del cliente a través de formación, formación sociopsicológica, tecnologías de negociación y trabajo en grupo. Esta consulta es típica de la participación de consultores en trabajos sobre la calidad “total” en la gestión, sobre la orientación de la organización hacia el cliente.

2) Generalistas que ofrecen métodos desarrollados y probados y abordan diversas áreas de gestión, centrándose en su interacción, coordinación e integración.

Los generalistas brindan consultas para la resolución de problemas de un proceso o proyecto. Suelen intervenir en diagnósticos organizativos preliminares, planificación y coordinación de tareas, extracción de conclusiones, presentación de propuestas finales a los clientes, etc. Los generalistas desempeñan funciones de supervisión y gestión. Al consultar sobre un proyecto, el consultor diagnostica problemas y ofrece soluciones.

Los generalistas brindan consultas en las siguientes áreas principales: objetivos de la organización; estrategia de organización; estructura organizativa; cultura organizacional; tipo de desarrollo organizacional; liderazgo; conflictos.

Tipos de actividades de consultoría:

Consultoría de proyectos: el propio consultor analiza, diagnostica, desarrolla y propone un proyecto para resolver el problema;

Consultoría de procesos: el consultor organiza el trabajo grupal de los empleados de la organización cliente para encontrar la solución deseada al problema, utilizando métodos activos capacitación;

Consulta a través de la reflexión: el consultor, después de analizar la empresa, proporciona al gerente una imagen de sus propias actividades y luego, utilizando técnicas especiales, ayuda al gerente, por así decirlo, a ir más allá de los límites de esta actividad y observarla desde afuera. ;

Consultoría mediante aprendizaje mutuo: un consultor en un programa especial organiza un intercambio directo de habilidades y logros entre gerentes;

Consultoría educativa: un consultor en el aula demuestra a los gerentes especializados formas y medios desarrollados para resolver diversos problemas no triviales;

Consultoría de expertos: especialistas específicos (abogados, sociólogos, etc.) actúan como consultores y el cliente les proporciona información, controla sus actividades, asimila recomendaciones y toma decisiones de gestión adecuadas.

El cliente debe buscar asesoramiento si:

1) la empresa, en el futuro, tiene la intención de reconstruir todo el sistema, asociado ya sea con una expansión, ya sea con un cambio en la forma de propiedad, o con un cambio radical en la gama de actividades de la empresa y su reorientación hacia más prometedoras. y (o) áreas de negocio rentables;

2) la empresa, para afirmar su posición en el mercado y crear la imagen necesaria ante los socios potenciales, realiza una auditoría de sus actividades;

3) la empresa se encuentra en una situación crítica y no puede salir de ella por sí sola debido a la falta de experiencia y recursos internos para una respuesta adecuada y oportuna a la situación actual; los servicios de un consultor (empresa de consultoría) en este caso tienen el carácter de consultoría de crisis

Servicio de consultoría.

“La consultoría es una actividad realizada por consultores profesionales y encaminada a atender las necesidades de organizaciones comerciales y sin fines de lucro, ... particulares en consultas, capacitación, investigación sobre los problemas de su funcionamiento y desarrollo”.

La consultoría es un complejo de conocimientos relacionados con la investigación científica, la realización de investigaciones, la realización de experimentos con el fin de ampliar los conocimientos existentes y obtener nuevos, probar hipótesis científicas, establecer patrones, generalizaciones científicas, fundamentación científica de proyectos para el desarrollo exitoso de una organización. La consultoría es un fenómeno social multifactorial muy complejo, cuya importancia aumenta constantemente a medida que se desarrollan la sociedad y las relaciones de mercado.

La consultoría de gestión es a la vez una actividad y una profesión. Su contenido es ayudar a los gerentes a resolver problemas de gestión.

"La consultoría de gestión es la prestación de asesoramiento y asistencia independientes sobre cuestiones de gestión, incluida la identificación y evaluación de problemas y/u oportunidades, la recomendación de acciones apropiadas y asistencia en su implementación".

La consultoría de gestión se utiliza ampliamente en los países desarrollados, donde las empresas consultoras operan con eficacia y el trabajo de un consultor profesional se ha vuelto común. Invitar a consultores profesionales se ha convertido en uno de los aspectos de la cultura empresarial de la empresa; el cliente participa en el trabajo con la empresa consultora, participa en el proceso de consultoría, lo que garantiza una alta eficiencia de todo el proceso.

El proceso de consultoría se entiende como una serie secuencial de acciones, actividades realizadas por el consultor para lograr cambios positivos dentro de la organización del cliente, resolver problemas o crear condiciones bajo las cuales el cliente tendrá la oportunidad de hacerlo de forma independiente.

El conocimiento insuficiente de los fundamentos científicos de la gestión y las habilidades de la cultura de gestión a menudo impide que los gerentes identifiquen oportunamente las deficiencias fundamentales de la organización y encuentren las soluciones adecuadas. Esto es especialmente típico en Rusia, donde, a pesar de algunos éxitos en el desarrollo, la consultoría aún no se ha difundido adecuadamente.

La base de la consultoría de gestión son los logros de la economía, la sociología, la psicología y otras ciencias. Un consultor profesional, junto con la educación especial, debe tener una amplia experiencia en este campo. Las actividades del consultor se basan en conocimientos especiales, habilidades analíticas y dominio de métodos y tecnologías de gestión modernos. Una de las principales características de los consultores profesionales es su flexibilidad. Deben actuar exactamente en la capacidad que el cliente necesita en este momento.

El producto de la actividad de consultoría es un servicio de consultoría, es decir, algún consejo, previsión, posiblemente una recomendación en el área de interés del cliente. Se refleja en cambios en la organización del cliente, llevados a cabo por las acciones conjuntas del objeto y sujeto de la consultoría, es decir, el cliente y los consultores.

El producto de consultoría es diferente tanto del producto de la industria como del producto de las industrias de servicios. El servicio no tiene capacidades de almacenamiento. El cliente puede, y muchas veces incluso debe, recibir previamente un servicio de asesoramiento (previsiones diversas, estrategias de desarrollo).

La calidad de los servicios no sólo difiere de un consultor a otro, sino que también puede variar de una misma empresa. Los consultores deben explicar a los clientes la esencia y naturaleza de los problemas que enfrentan, informarles sobre cualquier duda que tengan sobre la posibilidad de aplicar la recomendación y dar una descripción objetiva de la viabilidad de su solución; Mostrar las condiciones necesarias y formas alternativas de resolver problemas.

Introducción

Capítulo 1. Bases teóricas consultoría de gestión

1.2 Métodos de consultoría de gestión

1.3 Características de los consultores independientes

1.4 Etapas de desarrollo de la consultoría de gestión en Rusia

1.5 Etapas, etapas y fases de interacción entre el consultor y el gerente de personal

1.6 Historia de la consultoría de gestión de recursos humanos

2.3 Análisis de la práctica de utilizar consultoría independiente en el sistema de gestión.

2.4 Análisis de la estructura de gestión de personal en JSC Silvinit utilizando métodos de consultoría independientes

3.1 Descripción del estudio

Conclusión

Bibliografía

Aplicaciones

Repartir

Introducción

El entorno externo dinámico en las condiciones modernas requiere que las empresas respondan adecuadamente a los cambios. Su respuesta puede desarrollarse tanto a través de sus propios esfuerzos como con la ayuda de una fuerza externa, que en este estudio se entiende como asistencia de consultoría. Sin embargo, independientemente de cómo se llevaron a cabo los cambios en un objeto de gestión específico, bajo su influencia ocurre lo siguiente: la formación de nuevos modelos de gestión que introducen cambios en la práctica de gestión; un aumento de la carga sobre un sistema de gestión específico, que actualiza el problema de formar una nueva base teórica y metodológica para la gestión en su conjunto.

La necesidad de una adaptación oportuna de las empresas rusas a las condiciones económicas modernas predeterminó el interés de la investigación en la consultoría de gestión como área de práctica pública. Actualmente, la consultoría de gestión se caracteriza por un desarrollo dinámico, tanto en Occidente como en Rusia. Además, en las condiciones económicas modernas de Rusia, el desarrollo de su tipo más complejo e integrador es de particular importancia: la consultoría sobre la reestructuración de las empresas rusas.

Muchos expertos creen con razón que la consultoría de gestión debe su aparición al interés de los empresarios por aumentar la eficiencia de la producción, y el interés por ella aumenta significativamente en los casos en que la consultoría se convierte en un atributo de ventaja competitiva. La variedad de tipos de negocios implica una gama bastante amplia de servicios, es decir. Desde el inicio de su aparición, este tipo de actividad social se diversificó.

En nuestra opinión, es precisamente esta característica de la consultoría de gestión, como un tipo especial de actividad diversificada, la que ha llevado a que, a pesar de la presencia de varias escuelas de consultoría que desarrollan sus propios enfoques y métodos de consultoría, se pueda lograr una posición unificada. no se ha formado en la definición de la esencia de la consultoría. Este hecho lo confirma claramente la investigación sobre cuestiones teóricas y prácticas de la consultoría de gestión en los trabajos de autores nacionales y extranjeros: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigozhina y otros.

En nuestra opinión, la investigación moderna en el campo de la consultoría de gestión tiene como objetivo principal: analizar situaciones típicas en las actividades de gestión y consultoría y desarrollar recomendaciones prácticas para consultores y gerentes sobre el uso de técnicas y tecnologías de gestión y consultoría desarrolladas teniendo en cuenta los resultados de este análisis; difusión de la experiencia práctica y metodológica de consultoría entre consultores y directivos; mejorar el proceso de formación de directivos y consultores; análisis de los resultados de probar nuevas técnicas y tecnologías de consultoría y gestión; análisis de conceptos de asesoramiento existentes; generalización de la experiencia práctica en consultoría y gestión a principios teóricos; formación de una comprensión común de los problemas típicos de las organizaciones y una comprensión común de los métodos para resolverlos entre los líderes y consultores organizacionales.

Algunos investigadores extranjeros creen que en la industria de la consultoría no hay mucha brecha entre la formulación de recomendaciones y su implementación, ya que los consultores, independientemente de su especialización, son conscientes de la responsabilidad de lograr cambios efectivos en la organización del cliente. En nuestra opinión, esta posición caracteriza más el estado deseado que el real de esta área de actividad, tanto en Rusia como en Occidente. En este sentido, surge la cuestión de mejorar la consultoría de gestión.

Las condiciones cada vez más complejas de la gestión moderna requieren el desarrollo constante de conceptos teóricos de gestión y tecnologías de gestión aplicadas. Los portadores de nuevos conocimientos teóricos y aplicados sobre los problemas de gestión son los especialistas en consultoría de gestión, que desempeñan un papel cada vez más importante en el proceso de gestión. La consultoría de gestión como área especial de actividad profesional representa la asistencia experta de especialistas en gestión y está diseñada, sobre la base del análisis científico de situaciones de producción específicas, para desarrollar las formas más adecuadas de mejorar la eficiencia de una empresa y los métodos para su implementación. , utilizando los logros de la ciencia de la gestión moderna.

En las difíciles condiciones rusas, combinar los avances científicos con actividades reales de gestión se convierte en una necesidad urgente. Es la necesidad de la práctica de gestión de un consultor profesional que esté bien familiarizado tanto con la ciencia de la producción como con la gestión y que esté llamado a conectar la ciencia y la práctica a través de la consultoría de gestión lo que determina la relevancia del estudio.

Objeto del estudio: estudiar la práctica de utilizar métodos de consultoría y atraer consultores independientes en el sistema de gestión.

Investigar objetivos:

1. Estudio de fuentes teóricas sobre el tema de investigación.

2. Análisis de la práctica del uso de métodos de consultoría en la práctica de gestión.

3. Análisis en OJSC "Silvinit" del sistema existente de política de personal utilizando los métodos de consultoría de gestión operativa.

Capítulo 1. Fundamentos teóricos de la consultoría de gestión.

1.1 Esencia, finalidad, objetivos y etapas de la consultoría de gestión

Existen muchas definiciones de consultoría de gestión. Hay dos enfoques principales para el asesoramiento.

El primero adopta una visión funcional amplia del asesoramiento. Fritz Steele lo define de esta manera: “Por proceso de consulta entiendo cualquier forma de asistencia con respecto al contenido, proceso o estructura de una tarea o serie de tareas en la que el consultor no es él mismo responsable de llevar a cabo la tarea, pero ayuda. quienes son responsables de ello”.

El segundo enfoque considera el asesoramiento como un servicio profesional especial e identifica una serie de características que debe tener. Según Larry Greiner y Robert Metzger, “La consultoría de gestión es un servicio de asesoramiento por contrato que brinda servicios a las organizaciones a través de personas especialmente capacitadas y calificadas que ayudan a la organización cliente a identificar problemas de gestión, analizarlos, hacer recomendaciones para resolverlos y ayudar si es necesario. , implementación de decisiones”. Estos dos enfoques pueden considerarse complementarios.

En particular, la Federación Europea de Asociaciones de Consultores Económicos y de Gestión (FEACO) da la siguiente definición: “La consultoría de gestión consiste en proporcionar asesoramiento y asistencia independientes en cuestiones de gestión, incluida la identificación y evaluación de problemas y/u oportunidades, recomendando medidas apropiadas y ayudando a en su implementación." La Asociación Estadounidense de Consultores Económicos y de Gestión (ACME) y el Instituto de Consultores de Gestión (IMC) se adhieren a la misma definición.

Para divulgar completamente el concepto de actividades de consultoría, consideramos apropiado analizar los cambios en las formulaciones existentes de consultoría de gestión (Apéndice 1) y los cambios en los principios básicos de las actividades de consultoría (Apéndice 2). Si a principios de la década de 1980. Sólo contenían principios relativos a las características profesionales de los servicios de consultoría, pero a medida que avanzamos hacia una economía de mercado, se complementaron con las características de la consultoría como actividad empresarial.

El análisis de las formulaciones presentadas no da ninguna razón para tomar ninguna de ellas como modelo, ya que cada una de ellas capta sólo un determinado aspecto de la actividad de consultoría. Por tanto, la simbiosis de formulaciones de las actividades de consultoría como una forma específica de actividad puede proporcionar una definición más completa y sistemática.

Ofrecemos la siguiente definición de actividades de consultoría.

La consultoría de gestión es un tipo de actividad profesional intelectual en la que un consultor calificado brinda asesoramiento objetivo e independiente que contribuye a la gestión exitosa de la organización de un cliente.

Los teóricos occidentales de la consultoría de gestión identifican los siguientes rasgos característicos de la consultoría de gestión.

En primer lugar, los consultores brindan asistencia profesional a los ejecutivos. Los consultores experimentados trabajan en muchas organizaciones y aprenden a utilizar su experiencia para ayudar a clientes nuevos y antiguos en una variedad de situaciones. En consecuencia, son capaces de reconocer tendencias comunes y causas comunes de problemas. Además, los consultores profesionales monitorean constantemente la literatura sobre problemas de gestión y el desarrollo de teorías de métodos y sistemas de gestión, así como la situación del mercado. Por tanto, actúan como vínculo entre la teoría y la práctica de la gestión.

En segundo lugar, los consultores dan principalmente consejos. Esto significa que son sólo asesores y no tienen poder directo para decidir sobre cambios e implementarlos. Los consultores son responsables de la calidad y la integridad del asesoramiento. Los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aceptación del asesoramiento.

Y en tercer lugar, el asesoramiento es un servicio independiente. El consultor evalúa la situación, ofrece recomendaciones sobre qué hacer al cliente, sin pensar en cómo esto podría afectar sus propios intereses. El consultor debe tener los siguientes tipos de independencia: financiera, administrativa, política, emocional. Todo esto impone altas exigencias a la calidad y eficiencia de los servicios de consultoría y hace que se centren en los intereses del cliente.

El objetivo final del asesoramiento es ayudar al cliente a realizar cambios progresivos en su organización. El consultor ayuda a identificar y resolver problemas técnicos específicos mientras aborda problemas humanos y aspectos del cambio organizacional.

La principal tarea de la consultoría es identificar y encontrar formas de resolver los problemas existentes. Los servicios de consultoría se brindan tanto en forma de consultas únicas como en forma de proyectos de consultoría. Hay muchas divisiones del proceso de consultoría en etapas (, , , etc.). Cualquier proyecto de consultoría incluye las siguientes etapas principales:

· diagnóstico (identificación de problemas);

· desarrollo de soluciones;

· implementación de soluciones.

Posadsky A.P. señala ] que el proceso de consultoría, además de la etapa de proyecto, incluye etapas de preproyecto y postproyecto. El paso principal de la etapa de anteproyecto es el reconocimiento por parte del cliente de que tiene un problema que le gustaría resolver con la ayuda de consultores. Este reconocimiento es el resultado de un proceso bidireccional: por un lado, la conciencia del cliente de la existencia de un problema como tal, por el otro, la formación por parte del directivo del deseo de confiar el desarrollo de una solución al problema a consultores. Normalmente, un cliente selecciona competitivamente entre varias propuestas la que mejor se adapta a él en términos de calidad y precio y luego firma un contrato con el consultor de su elección.

La etapa posterior al proyecto consiste en analizar los cambios que han ocurrido en la organización del cliente, resolviendo problemas relacionados con la posible expansión del proyecto en relación con nuevos problemas, ya sea identificados durante la implementación del proyecto o que surjan como resultado de la organización que alcanza un nuevo estado como resultado del proyecto. Como parte de esta etapa también se llevan a cabo acuerdos financieros finales entre el cliente y el consultor y un autoanálisis de las actividades del consultor para comprender la experiencia adquirida para su uso en otros proyectos.

Un proyecto de consultoría puede durar desde varios días hasta varios meses. Al resolver problemas, se utiliza un enfoque integrado, que tiene en cuenta la interconexión de varios aspectos de las actividades de la empresa. Para lograr la máxima eficiencia en la implementación de proyectos de consultoría, se crea un equipo de proyecto, que incluye expertos en diversas áreas temáticas y gerentes que gestionan el progreso del proyecto. Al tomar decisiones, diagnosticar problemas y hacer recomendaciones, se utilizan ampliamente métodos para organizar el trabajo colectivo del equipo del proyecto.

El principal objetivo del proyecto de consultoría es lograr la mayor calidad posible de solución al problema cumpliendo con las limitaciones financieras y de tiempo. La consultoría de procesos es un método para desarrollar y cambiar organizaciones. El propósito de utilizar este método es aumentar la productividad y/o mejorar el clima psicológico en la organización, lo que se logra con la participación de un consultor externo e independiente. La atención se centra no sólo en resolver los problemas actuales de la organización, sino también en adquirir las habilidades para analizar, evaluar y resolver los problemas de los clientes. En este sentido, el consultor debe realizar dos tareas: por un lado, monitorear la solución de los problemas existentes, por el otro, mostrar formas para que la organización resuelva de forma independiente los problemas urgentes en el futuro. El grado de participación del cliente en un proyecto de consultoría varía según el tipo de servicios de consultoría. Comparando el tiempo dedicado por el personal del cliente y los resultados del trabajo del consultor, es posible determinar el grado requerido de participación del personal en las actividades del consultor.

La eficacia del trabajo del consultor será mínima si el cliente no participa en absoluto en él. Además, esta eficiencia aumenta a medida que aumenta la participación del cliente y después de alcanzar el punto óptimo, la eficiencia comienza a caer, por lo tanto, el cliente comienza a hacer su trabajo para el consultor. Por supuesto, la curva de este gráfico cambiará dependiendo del tipo de problemas que se estén resolviendo, de la etapa o fase del proyecto de consultoría y, por supuesto, del tipo de servicios de consultoría en sí.

En la consultoría experta, el cliente proporciona información al consultor, controla sus actividades, asimila sus recomendaciones y toma decisiones de gestión adecuadas. En un proceso de proceso, el cliente, además de lo anterior, participa en el desarrollo de recomendaciones y, en un caso de capacitación, el personal del cliente dedica tiempo adicional a las sesiones de capacitación. En proyectos específicos o en sus distintas etapas, se pueden utilizar combinaciones de los tres tipos de consultoría enumerados, y luego se convierte en consultoría de procesos expertos, capacitación de procesos, capacitación de expertos, etc. El trabajo del consultor comienza con el hecho de que alguna condición se reconoce como insatisfactoria y existe la posibilidad de corregirla. Dicho trabajo finaliza cuando se ha producido un cambio en esta condición que pueda considerarse una mejora. El trabajo de un consultor implica interacción de varios tipos. Actividad de negocios, afecta los aspectos tecnológicos, económicos, financieros, legales, psicosociológicos, políticos y otros de las actividades de la organización. Todos los cambios concebidos e implementados con la ayuda de un consultor deberían mejorar la calidad de la gestión y aumentar la eficiencia de la organización.

Existen varias tareas de consultoría típicas según la calidad o el nivel de la situación que enfrenta la organización cliente:

· la tarea de corregir una situación que ha empeorado;

· una tarea para mejorar una situación que ya existe;

· la tarea de crear una situación completamente nueva.

También cabe señalar dos aspectos de posibles cambios en la organización del cliente:

· aspecto técnico, relacionado con la naturaleza del problema de gestión o comercial que enfrenta el cliente; el consultor encuentra formas de analizarlo y solucionarlo;

· el lado humano, es decir. la relación entre consultor y cliente, la reacción de las personas de la organización del cliente ante los cambios; el consultor ayuda a planificar e implementar estas relaciones.

La consultoría eficaz muestra cómo abordar estos dos aspectos del cambio en una organización. Estos problemas están interconectados y el consultor debe entenderlo. "El cambio es el objetivo de la consultoría de gestión. Si diferentes formas de tareas de consultoría tienen las mismas características generales, entonces ayuda a planificar e implementar cambios en las organizaciones clientes".

Las características de los cambios son las siguientes:

· ¿hasta qué punto es importante su aprobación por parte del personal para su implementación exitosa?

· qué tan profundo es el impacto de los cambios en la empresa;

· qué tan preparada está la empresa para los cambios.

1.2 Métodos de consultoría de gestión

Se entiende por consultoría de gestión la asistencia profesional de especialistas en gestión a directivos de empresas y personal directivo de diversas organizaciones, consistente en el desarrollo conjunto de soluciones basadas en el análisis de los problemas existentes en el funcionamiento y/o el potencial de mayor desarrollo de las organizaciones. La dirección de cualquier empresa tiene que tener en cuenta las condiciones comerciales cambiantes.

La actividad de consultoría es un campo de servicios profesionales. El carácter pericial de dicha asistencia implica que se realiza a petición del gestor interesado y tiene carácter consultivo. El consultor ayuda, facilita, desarrolla, forma, etc. El consultor no toma decisiones, prepara y calcula alternativas. Toda la responsabilidad de la toma de decisiones recae en el responsable de la organización. Las ventajas de la consultoría sobre la formación residen en un enfoque específicamente individualizado y "por etapas". El consultor desarrolla y entrega sólo lo que, en su opinión, es necesario para una organización determinada en una situación determinada. La consultoría de gestión conecta la ciencia de la gestión con la práctica de la gestión: si las organizaciones de investigación y diseño ofrecen recomendaciones estándar, entonces el consultor de gestión las "vincula" a las características específicas de la organización cliente.

La ventaja de los consultores de gestión sobre los gerentes es la independencia y la imparcialidad de opiniones, una perspectiva más amplia. Disponen de amplia información en una amplia variedad de áreas de la gestión y la economía (debido a la menor carga de trabajo con los problemas de gestión actuales), y están enfocados a estudiar ampliamente el problema y transferir la experiencia de otras organizaciones (esto se refiere principalmente a consultores externos). La consultoría de gestión es proporcionada por especialistas de diversos campos. Asesoran abogados, economistas, especialistas en marketing, analistas, psicólogos y sociólogos.

Uno de los tipos de consultoría nuevos y más prometedores en nuestro mercado es la subcontratación y la “contratación de directores”. La subcontratación se basa en la transferencia total o parcial de funciones rutinarias de una empresa (por ejemplo, contabilidad, cálculo de impuestos, gestión de personal, etc.) a una empresa consultora para concentrar sus propios esfuerzos en la solución de problemas estratégicos clave. La “contratación de directores” se utiliza cuando hay ausencia temporal de la gerencia o despido reciente. El desarrollo organizacional y el trabajo de oficina o administración, aunque son tipos de consultoría separados, los clasificamos como consultoría de gestión.

Servicios como la gestión de finanzas corporativas y la contabilidad de gestión también son relativamente nuevos y muy relevantes durante la transición a los estándares occidentales de gestión de recursos financieros. El objetivo principal de la creación de un sistema de informes de gestión es proporcionar a los directores de empresas la información oportuna y necesaria para tomar decisiones de gestión eficaces. La implementación de casi todos los servicios se basa en un análisis de los flujos financieros existentes y esperados de la empresa. La metodología más efectiva y recomendada son los efectivos “Business Toolkits” adaptados a las condiciones rusas, preparados por un grupo de empresas extranjeras, entre ellas Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, así como especialistas del International Executive Service Corps.

1.3Características de los consultores independientes

El objeto de la consultoría de los consultores de gestión es siempre la primera persona de la organización (gerente) con todos sus problemas: financieros, de personal, sociales, etc. Los consultores de gestión se pueden dividir en al menos dos grupos: especialistas y generalistas o generalistas. Los expertos ofrecen innovaciones. Se mantienen actualizados con todas las novedades en un campo de conocimiento particular.

Los generalistas ofrecen métodos. Se ocupan de varias áreas de gestión y se centran en su interacción, coordinación e integración. En la consultoría de "valores", los consultores especializados (ideólogos, innovadores, formadores) "inculcan" nuevas orientaciones de valores en la organización del cliente a través de formación, formación sociopsicológica, tecnologías de negociación y trabajo en grupo. Esta consultoría se da con la participación de consultores en el trabajo de calidad “total”, en la gestión y en el enfoque de la organización hacia el cliente.

Los generalistas brindan consultas para la resolución de problemas de un proceso o proyecto. Suelen intervenir en diagnósticos organizativos preliminares, negociaciones con clientes, planificación y coordinación de tareas, extracción de conclusiones, presentación de propuestas finales a los clientes, etc. Los generalistas desempeñan funciones de supervisión y gestión. Al consultar sobre un proyecto, el consultor diagnostica problemas y ofrece soluciones. Los generalistas brindan consultas sobre: ​​objetivos organizacionales, estrategia organizacional, estructura organizacional, cultura organizacional, tipo de desarrollo organizacional, liderazgo, conflictos, etc.

En la consultoría de gestión, un generalista crea una situación para el personal de la organización, quienes ellos mismos identifican su condición y, al darse cuenta de ella, encuentran formas de resolver sus problemas, dificultades e ideas.

Sin embargo, la cuestión no es contrastar a generalistas y especialistas, sino combinar sus habilidades y capacidades para lograr un mayor efecto general. Muchas empresas consultoras cuentan tanto con especialistas como con generalistas, entre los cuales existe una cierta división del trabajo.

También existe una división en consultores externos e internos. Los consultores externos son independientes, tienen una amplia experiencia y prestan servicios a los clientes sobre la base de un acuerdo adecuado. Los consultores internos son especialistas a tiempo completo en economía y gestión de una organización en particular.

Observamos las cualidades clave de los consultores: amplios intereses públicos; confianza en uno mismo: objetividad, prudencia, equilibrio mental e intelectual; flexibilidad mental: validez y perseverancia en la búsqueda de soluciones, capacidad analítica, pensamiento táctico y estratégico; habilidades técnicas: preparación académica, técnicas prácticas de trabajo; experiencia: trabajando en empresas, actuando como consultor; Conocimiento de la industria y tema de consultoría: teórico, práctico.

Veamos las principales tareas que realizan los consultores.

1. Los consultores de gestión general resuelven problemas relacionados con la existencia misma de una empresa y sus perspectivas.

2. Los consultores de administración resuelven problemas asociados con la gestión de una empresa, p. ayudar a optimizar la gestión de la organización.

3. Los consultores de gestión financiera brindan asistencia para resolver tres tareas principales: encontrar fuentes de financiamiento y su uso efectivo; análisis de las actividades financieras de la organización y mejora de su eficiencia; Fortalecimiento a largo plazo de la posición financiera de la organización.

4. Los consultores de recursos humanos ayudan a los gerentes a optimizar la atracción y el uso de recursos humanos.

5. Los consultores de marketing facilitan el funcionamiento de la organización de tal manera que los productos elaborados sean adquiridos por el consumidor.

6. Los consultores de gestión de producción resuelven problemas relacionados con la ingeniería, auditoría y control de calidad, etc.

7. Los consultores en tecnología de la información resuelven problemas relacionados con el diseño e implementación de tecnologías de la información en una empresa.

8. Los consultores de servicios especializados resuelven problemas especializados que no están relacionados con ninguno de los tipos de servicios enumerados y se diferencian de ellos en los métodos, objetos o la naturaleza del conocimiento que se introduce.

Para lograr el éxito, un consultor debería (idealmente): conocer los métodos que se utilizan cuando se trabaja con una organización en diversos aspectos de la actividad organizacional; conocer las áreas de aplicación de estos métodos y sus limitaciones, ser capaz de seleccionarlos en función de la tarea y teniendo en cuenta las condiciones existentes (limitaciones) y aplicarlos de forma sistemática e integral; tecnificar al máximo su trabajo, reduciendo sus actividades del arte a la tecnología, conocer la secuencia de pasos que con mayor probabilidad conducirán al éxito en la consultoría, formular claramente el resultado del trabajo y las formas de lograrlo; No tener miedo de utilizar las tecnologías de la información y ser capaz de determinar cuáles de ellas son más efectivas en cada caso concreto.

Estos requisitos pueden ser satisfechos por empresas y equipos de consultores que tengan a su disposición especialistas multidisciplinarios experimentados con pensamiento sistémico que sean capaces de mirar el problema en su conjunto y ofrecer una solución eficaz que tenga en cuenta todos los aspectos del problema.

Condiciones necesarias para la eficacia de la solución:

 complejidad de los enfoques utilizados, es decir, el uso de métodos de diversas áreas de la consultoría de gestión, teniendo en cuenta su compatibilidad mutua y la situación específica

 integridad de la decisión en el sentido de que la decisión debe contener no solo recomendaciones sobre cómo y qué hacer, sino también un conjunto de medidas para su implementación y, además, la decisión debe implementarse en la práctica (de lo contrario, no es una decisión en el pleno sentido de la palabra). Esto requiere del consultor no solo la capacidad de "venir, resolverlo y ofrecer algo", sino también la capacidad de implementar en una organización específica lo que propuso (usando nuevamente complejo de métodos).

1.4 Etapas de desarrollo de la consultoría de gestión en Rusia

El comienzo del desarrollo de las tecnologías de consultoría de gestión en Rusia se remonta a los años veinte de este siglo, cuando el movimiento por la organización científica del trabajo, que se convirtió en el prototipo de la consultoría de gestión en su forma moderna, estaba ganando fuerza en todas partes y la teoría organizacional. También se estaba desarrollando y se estudió la experiencia occidental en la mejora de la producción. En esta dirección trabajaron organizaciones como el Instituto Central del Trabajo, el Trust de instalación, Orgstroy, la estación experimental CIT, la Estación Organizadora y el Orgburo.

Las principales direcciones del desarrollo de la ciencia de la gestión fueron el enfoque de sistemas, el análisis y modelado matemático, las actividades del servicio para estudiar y mejorar el proceso de producción y gestión, el concepto de "mecanismo de relaciones oficiales", la ingeniería social, la doctrina de calendarios organizativos, el sistema de incentivos materiales para los trabajadores avanzados, la selección profesional, las oficinas centrales de información e investigación, la creación de “bases de datos” y otros desarrollos del primer cuarto del siglo. Lo principal en las actividades de los institutos y laboratorios rusos del NOT fue la creación de conceptos sistematizados en el campo de la organización y gestión del trabajo. Al mismo tiempo, el patrón más importante en el desarrollo de la tecnología y la gestión de la información en la década de 1920 fue la combinación de investigación metodológica y específicamente aplicada. La investigación académica durante este período estuvo estrechamente entrelazada con el trabajo práctico. La mayoría de los institutos de investigación eran también centros de racionalización. De particular interés son las formas de implementación. el conocimiento científico en producción, experiencia en racionalización y asesoramiento de fideicomisos de consultoría autosuficientes, como "Instalación" del Instituto Central de Trabajo, "Orgstroy" del Instituto de Tecnología de Gestión y otros.

En los años veinte, para formar a los organizadores se utilizaban los llamados “juegos de orga”, uno de cuyos iniciadores fue V.V. Dobrynin. Y en 1932, bajo el liderazgo de Birshtein M.M. Se desarrolló y llevó a cabo el primer juego de negocios del mundo sobre el tema "Despliegue de la producción en el taller de montaje de una nueva planta de máquinas de escribir durante el período de puesta en marcha".

De hecho, los miembros de NOT fueron los prototipos de consultores internos y externos en las empresas. En los años treinta y cincuenta, se redujeron todas las actividades para mejorar la gestión.

En los años sesenta la situación cambió. La reforma económica contribuyó a una mayor independencia. La iniciativa personal estimulante fomentó el estudio no sólo de la economía, sino también de la teoría de la gestión, los patrones de desarrollo de los colectivos laborales y los métodos de gestión de ellos. Por lo tanto, el resurgimiento del interés en el movimiento NOT, la aparición de traducciones de trabajos de científicos occidentales sobre gestión, marketing, consultoría de gestión, psicología de la gestión y análisis de los sistemas de gestión occidentales parecían bastante naturales. Los más importantes de estos trabajos se analizan en el primer párrafo.

En escenario moderno Se está desarrollando y aprobando la consultoría de gestión, se está formando y aprobando el instituto de consultoría externa e interna y se está formando un mercado de servicios de consultoría profesional. Están surgiendo comunidades profesionales, como la “Asociación de Consultores en Gestión y Desarrollo Organizacional (AKUOR)”, la “Asociación de Consultores en Economía y Gestión (AKEU)”, el Club de Consultores Empresariales y Políticos de Moscú, así como la única Escuela de Consultores de Gestión en Rusia.

Actualmente en Rusia existen muchas opiniones sobre los problemas de la consultoría de gestión. Existen muchas escuelas, enfoques y técnicas que consideran los problemas organizacionales y desarrollan formas de resolverlos. El mercado de servicios de consultoría, que se formó en Rusia en Últimamente, es un excelente ejemplo de esto.

Una de las características de la gestión en Rusia es la subestimación de las tecnologías sociales. Esto se debe tanto a las condiciones históricas del desarrollo del país como a la estructura de gobernanza existente. Esta actitud también se debe al aislamiento de la investigación científica de la práctica, de las tareas específicas de industrias específicas, mientras que la ciencia, comprometida con el desarrollo problemas fundamentales, es capaz de dar prioridad en la creación de nuevas tecnologías y productos, ampliar la base de recursos e información de producción y aumentar el papel de la participación creativa humana en la dinámica de los sistemas organizativos y técnicos. En particular, las tecnologías de consultoría pueden enriquecerse significativamente recurriendo a la sociología y al conocimiento sociológico.

La última década en Rusia se caracteriza por un aumento en el número de empresas especializadas que brindan a sus clientes una gama de servicios en el campo de la consultoría de gestión: reingeniería de procesos de negocios; selección e implementación de un sistema de información corporativo, gestión de cambios organizacionales. Esta gama de servicios ayuda a los clientes a mejorar los procesos internos, aumentando así la eficiencia de la empresa. La consultoría de gestión es un trabajo conjunto del consultor y del cliente para el desarrollo de la empresa, cuyo resultado es una mejora real en el desempeño de la empresa.

El trabajo colaborativo puede constar de varias etapas: estudio de la empresa y su diagnóstico: análisis de la estructura de gestión de la empresa, el análisis financiero actividad de la empresa, análisis del clima psicológico, análisis de flujos de información, análisis de problemas de distribución de productos; implementación de recomendaciones: celebración de consultas periódicas con los directivos de la empresa sobre la implementación del plan de acción, seguimiento periódico de los resultados del trabajo realizado; resumir y discutir el informe sobre el trabajo realizado por la dirección de la empresa. Servicios adicionales: organización de programas de formación y prácticas, tanto en Rusia como en el extranjero, organización de presentaciones, organización de campañas publicitarias y de relaciones públicas. La reingeniería de procesos de negocio tiene como objetivo realizar un análisis exhaustivo de los procesos existentes e introducir mejoras en los procesos de negocio que puedan proporcionar rápidamente resultados positivos para la empresa, así como formular requisitos para el futuro sistema de información de la empresa. Uno de los principales problemas de las empresas que operan en Rusia es la baja eficiencia y fiabilidad de la información de gestión.

1.5 Etapas, etapas y fases de interacción entre el consultor y el gerente de personal

El éxito de la asistencia de consultoría depende en gran medida de la preparación adecuada del proceso de consultoría. El modelo de proceso que se propone a continuación refleja sus etapas, que a su vez constan de una serie de etapas sucesivas. A menudo los pasos se superponen o se realizan en paralelo. Y no todos los servicios de consultoría siguen el diagrama de flujo "ideal" para todos los elementos. La lógica de construcción del proceso de consultoría depende en gran medida tanto del consultor como del cliente. El diseño del proceso de consultoría puede verse influenciado por la relación consultor-cliente, así como por factores externos (situación económica, financiera, política, etc.).

Se propone dividir el proceso de consultoría en etapas: preliminar, anteproyecto, diseño y posproyecto.

En la etapa preliminar del proceso de consultoría, el gerente toma conciencia de la existencia de un problema y de la necesidad de resolverlo y reconoce que para resolver el problema es necesario atraer a un consultor externo. En la misma etapa se realiza la búsqueda de fuentes de información sobre consultores, la recopilación y análisis de información sobre los propios consultores, sus servicios y las condiciones básicas de cooperación. Precisamente en esta fase los consultores rusos afrontan las mayores dificultades. La paradoja es que, por un lado, la empresa necesita urgentemente diagnosticar y analizar problemas, desarrollar recomendaciones para superar la crisis y atraer inversiones para el desarrollo empresarial y, por otro lado, no puede atraer consultores calificados. y pagarles el trabajo, por lo que la empresa se ve obligada a permanecer en condiciones de una crisis agravante.

Los principales procedimientos que se deciden en cada etapa del asesoramiento se presentan en la tabla. 1.

tabla 1

Etapas, etapas y procedimientos del asesoramiento.

Etapas	Etapas	Trámites
Pre diseño	Preparación	Contacto con el cliente Conocimiento del problema por parte del cliente Diagnóstico preliminar del problema Definición de tareas (planificación de tareas) Propuesta técnica y económica al cliente Contrato de consultoría
Diseño	Diagnóstico	Identificación de problemas Recolección de datos en sitio y su procesamiento (análisis, síntesis) Identificación sistematizada (detallada) del problema Establecimiento de retroalimentación con el cliente Informe de diagnóstico
Desarrollo de soluciones	Evaluar opciones alternativas Seleccionar soluciones recomendadas Presentar soluciones a la dirección de la empresa cliente Planificar la implementación práctica de la solución
Implementación de soluciones	Desarrollo de un programa de implementación Implementación Monitoreo de la implementación Corrección de propuestas Evaluación de resultados del proyecto Finalización final
Post-diseño	Terminación	Evaluación de lo realizado (análisis de los cambios realizados en la organización del cliente; autoanálisis de las actividades del consultor) Informe final Acuerdos financieros finales entre el cliente y el consultor

1.6 Historia de la consultoría de gestión de recursos humanos

El origen de la consultoría de gestión fue causado por la búsqueda constante por parte de los empresarios de nuevos medios para aumentar la eficiencia de la producción, los intentos de los especialistas en gestión de encontrar una aplicación comercial para sus habilidades y la lógica del desarrollo de la ciencia y la práctica organizacional.

El conocimiento de la historia ayuda a comprender las capacidades, la eficacia y las desventajas actuales del asesoramiento.

La gestión en la sociedad humana ha existido desde tiempos inmemoriales. Cualquier estructura de gobierno, cualquier actividad organizacional presupone que existe un objeto de control (lo que se controla) y un sujeto de control (el que controla).

La ciencia de la gestión comenzó a desarrollarse intensamente sólo a principios del siglo XX. De períodos anteriores de la actividad humana, sólo nos ha llegado información fragmentaria y dispersa, que contiene un análisis y una generalización de la experiencia de gestión.

Así, por ejemplo, el libro “Las enseñanzas de Ptahhotep” (Antiguo Egipto, 2000-1500 aC) contiene consejos para el jefe, el tema de la gestión: “... tenga calma cuando escuche las palabras del peticionario; no lo alejes antes de que libere su alma de lo que quería decirte. Una persona golpeada por la desgracia quiere derramar su alma aún más que lograr una solución favorable a su problema”. Se pueden encontrar consejos similares en la literatura moderna sobre gestión.

EN Antigua Grecia Platón habló de la necesidad de especialización de los procesos productivos. Sócrates, analizando las actividades de los directivos en diversos campos de actividad, habló sobre lo general que forma la base de su trabajo: “La tarea principal es establecer la persona correcta al lugar correcto y asegúrese de que sus instrucciones se lleven a cabo”.

En la Antigua Roma, Catón el Viejo (234 -149 a.C.) aconsejaba al propietario del terreno que observara hasta dónde habían avanzado las obras, qué se había hecho y qué quedaba por hacer. Después de esto, deberá exigir al administrador un informe sobre el trabajo realizado y una explicación del motivo por el cual parte del mismo no se completó”. También se aconsejó entregar al directivo un plan de trabajo para el año.

El "saber hacer" gerencial se transmitió de generación en generación en círculos estrechos de la élite gerencial.

El estadista italiano Maquiavelo (1469 - 1527) hizo una contribución significativa al desarrollo del pensamiento gerencial. Él, en particular, dijo: “La inteligencia de un gobernante se juzga primero por el tipo de personas que acerca a él; Si se trata de personas leales y capaces, entonces siempre podrás confiar en su sabiduría, porque fue capaz de reconocer sus habilidades y conservar su devoción”.

Esta brillante idea empresarial también pertenece a Maquiavelo: “Muchos creen que algunos de los soberanos que tienen fama de sabios no deben su gloria a sí mismos, sino a los buenos consejos de sus asociados, pero esta opinión es errónea. Porque la regla, que no conoce excepciones, dice: "Es inútil dar buenos consejos a un soberano que no posee sabiduría".

En Rusia, las reformas de la administración pública de Pedro I desempeñaron un papel importante, que afectó a diversas áreas de la actividad empresarial. Son interesantes las recomendaciones al director de producción de aquella época: “El director, al final de cada año, concretamente en el mes de diciembre, debe redactar declaraciones sobre suministros y trabajadores a más tardar el día 20, para que las compras de suministros en ferias y otras cosas se pueden discutir y determinar sin perder tiempo, háganlo”.

El pensamiento de gestión recibió un rápido desarrollo después de la revolución industrial, que tuvo lugar en Europa a mediados del siglo XVIII. Los enfoques técnicos y metodológicos para simplificar los procesos de trabajo y aumentar la eficiencia del trabajo laboral y empresarial de los investigadores eran diferentes y, en algunos casos, incluso se contradecían entre sí. Sin embargo, todos creían en aplicar el método científico para resolver problemas de producción.

Por ejemplo, para Estados Unidos de 1850 a 1915. Este período se caracterizó por el rápido desarrollo de la industria. Desarrollo de la red vias ferreas convirtió el frac en un enorme mercado laboral que necesitaba una gestión eficaz. En primer lugar, florecieron aquellas empresas en las que los empresarios prestaron la debida atención a los métodos de gestión.

F. Taylor propuso un sistema de “gestión científica”, que caracterizó de la siguiente manera: “Ciencia en lugar de habilidades tradicionales; armonía en lugar de contradicción; cooperación en lugar trabajo individual; rendimiento máximo en lugar de limitar el rendimiento; desarrollo de cada trabajador individual hasta la máxima productividad y el máximo bienestar a su alcance”.

Los seguidores de Taylor también hicieron una contribución significativa al desarrollo de métodos de gestión científica. Así, los cónyuges Gilbreth desarrollaron un método para analizar los micromovimientos de un trabajador con la posterior determinación de sus secuencias y series estándar. Identificaron 17 movimientos básicos de la mano, llamados terbligs (Giloret en lectura inversa).

G. Gann introdujo un cronograma lineal en la práctica de gestión, que permite planificar y verificar la implementación de conjuntos de trabajo bastante complejos. Los gráficos, o como también se les llama "diagramas de Gantt", se convirtieron en los predecesores de los gráficos de red ampliamente utilizados en la práctica de planificación, siendo su parte integral. Los diagramas de Gantt se utilizan ampliamente en la planificación del calendario moderno de actividades empresariales.

La consultoría, que surgió del movimiento de gestión científica, se concentró principalmente en cuestiones de productividad y eficiencia de las operaciones fabriles, organización racional del trabajo, estudio de los movimientos laborales y consumo de tiempo, eliminación de desperdicios y reducción de costos de producción.

A toda esta área se le dio originalmente el nombre de “organización de la producción”. Los profesionales, a menudo llamados “expertos en eficiencia”, eran respetados por su dedicación, enfoque metódico y resultados. Sin embargo, sus intervenciones a menudo provocaron miedo y hostilidad entre los trabajadores y sindicalistas, ya que a menudo eran despiadados. Pero con el tiempo aparecieron nuevas áreas de gestión y, en consecuencia, disminuyó el trabajo de organización de la producción y el trabajo.

No todos los problemas de las fábricas y las fábricas podrían resolverse con la ayuda de expertos en eficiencia y gestión de la producción. Esto llevó a una expansión del interés en otros aspectos de la organización empresarial y al nacimiento de nuevas áreas de consultoría. Una de las primeras empresas de consultoría modernas fue fundada en Chicago en 1914 por Edwin Boose con el nombre de Business Research Service.

En la década de 1920, E. Mayo, que llevó a cabo el Experimento Hawthorne, impulsó la investigación sobre el asesoramiento en el campo de las relaciones entre los miembros del equipo. M. Parker Follett fue pionero en una importante labor de asesoramiento sobre gestión y motivación de recursos humanos. Personas como el inglés G. Wathead, autor del libro "Principios de Comercio", escrito en 1917, despertaron el interés por unas ventas y un marketing más eficaces. En la década de 1920 se fundaron varias empresas de consultoría.

También han crecido rápidamente los servicios de asesoramiento financiero, incluida la financiación empresarial y el control financiero de las operaciones. Los nuevos consultores tenían formación contable y experiencia trabajando con firmas de contadores públicos certificados. Uno de ellos fue James O. McKinsey, defensor de la teoría de la gestión general y del diagnóstico cuidadoso de la empresa, que fundó su propia empresa de consultoría en 1925.

En las décadas de 1920 y 1930. La consultoría de gestión ha obtenido reconocimiento no sólo en Estados Unidos y Gran Bretaña, sino también en Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros países industrializados. Sin embargo, su alcance y aplicaciones siguieron siendo limitados. Había sólo unas pocas empresas, prestigiosas, pero bastante pequeñas, y sus servicios eran utilizados principalmente por grandes corporaciones industriales.

Los consultores seguían siendo desconocidos para la gran mayoría de las pequeñas y medianas empresas. Por otro lado, comenzaron a llegar encargos de los gobiernos: este fue el comienzo de la consultoría del sector público. Asesorar a gobiernos y ejércitos jugó un papel importante durante la Segunda Guerra Mundial. Estados Unidos se dio cuenta de que la guerra era la principal amenaza a la gobernancia y que la victoria en el campo de batalla requería movilizar a las mejores fuerzas de liderazgo de la nación.

Además, la investigación de operaciones y otras técnicas nuevas, inicialmente utilizadas con fines militares, rápidamente encontraron su camino en la gestión corporativa y social, cambiando el trabajo de los consultores.

La construcción de posguerra, el rápido crecimiento de la actividad empresarial combinado con la aceleración del cambio tecnológico, el rápido desarrollo de las economías de algunos países y el internacionalismo de la industria, el comercio y las finanzas en el mundo crearon oportunidades y demanda particularmente favorables de consultoría de gestión. . 1950-1960 - Los "años dorados" de la consultoría: el período en el que se fundaron la mayoría de las organizaciones de consultoría que existen actualmente, cuando el negocio de la consultoría adquirió el poder y la reputación técnica que disfruta ahora.

Actualmente, la consultoría de gestión se ha convertido en una de las formas de negocio más efectivas. Para años recientes La industria de los servicios de auditoría y consultoría ha sido una de las que se está desarrollando con mayor dinamismo en la economía mundial. El crecimiento medio anual fue superior al 10%, y para las empresas líderes del mercado alcanzó el 20%.

Capítulo 2. Análisis de la consultoría de gestión en JSC Silvinit

La sociedad anónima abierta "Silvinit" es el mayor complejo minero e industrial ruso para la extracción y producción de fertilizantes potásicos y diversos tipos de sales. La compañía está desarrollando el único depósito de sales de potasio y magnesio Verkhnekamskoe en Rusia (el segundo en el mundo), cuyas reservas industriales ascienden a 3,8 mil millones de toneladas de mineral (en términos de 100% K2O). OJSC Silvinit es el sucesor legal de la Planta de Potasa de Solikamsk (1934), que es la fundadora de la industria de la potasa en Rusia.

JSC "Silvinit" es hoy un moderno complejo minero e industrial, que incluye tres departamentos mineros con un ciclo de producción completo, un departamento de construcción de minas, un puerto industrial y un departamento de transporte ferroviario.

Los productos de JSC Silvinit tienen una demanda constante en el país y en el mercado mundial. Los fertilizantes potásicos se suministran a todas las regiones de la Federación de Rusia y se exportan a más de 60 países de todo el mundo. La carnalita enriquecida, que es la materia prima del magnesio metálico "alado", garantiza la producción de la mitad del magnesio metálico producido en Rusia. Una de cada tres toneladas de sales técnicas del país se produce en JSC Silvinit. La confirmación garantizada de la capacidad de JSC Silvinit para producir productos de alta calidad fue el certificado internacional para el sistema de calidad de la serie ISO 9001:2000, recibido por la empresa en el año 2000.

2.1 Historia de la creación de JSC Silvinit

En 1907, Nikolai Ryazantsev, técnico de la salina de Troitsk, recogió muestras de sales amarillas, rojas y rojo oscuro mientras perforaba el pozo Lyudmilinskaya en Solikamsk. El farmacéutico local Vlasov determinó que la sal roja es rica en potasio. Sin embargo, el jefe del laboratorio del Comité Geológico de San Petersburgo, el alemán Galfhausen, llegó a la conclusión opuesta sobre las muestras enviadas por Ryazantsev: “el porcentaje más insignificante de potasio se encontró en las sales de Solikamsk. Estas sales no tienen importancia industrial”. Hay una versión de que tal conclusión surgió únicamente en interés de la industria alemana de potasa. El caso es que a principios del siglo XX. Sólo Alemania produjo fertilizantes potásicos en todo el mundo.

Y recién en 1925, el famoso geólogo, profesor de la Universidad de Perm y miembro del gobierno de Kolchak que escapó milagrosamente de la represión bolchevique, Pavel Preobrazhensky, descubrió el depósito Verkhnekamskoye de sales de potasio y magnesio en Solikamsk.

Literalmente, al año siguiente, el Presidium del Comité Estatal de Planificación de la URSS decidió comenzar a organizar la industria del potasio en la URSS "sobre la base de Solikamsk y los depósitos más cercanos a ellos". La construcción de una planta de potasio en Solikamsk fue declarada proyecto de construcción de choque de toda la Unión junto con la construcción de Magnitka o DneproGES.

Para organizar la producción de sales de potasio, su procesamiento y comercialización, se organizó el Potassium Trust. Su primer presidente fue nombrado V. I. Zof y más tarde, en 1930, Vladimir Tsifrinovich. Se convirtió en el primer director de la Primera Planta de Potasa, de donde en la noche del 19 de abril de 1930 se obtuvieron los primeros baldes de potasio.

El 14 de marzo de 1934, por Decreto del Consejo de Trabajo y Defensa, se puso en funcionamiento la planta de potasa de Solikamsk, que lleva el nombre del décimo aniversario. revolución de octubre, y ahora – OJSC “Silvinit”.

2.2 Indicadores financieros y económicos de JSC Silvinit

La Figura 1 muestra un diagrama que muestra la producción de fertilizantes potásicos para el período 2000-2007. (millones de toneladas)

Figura 1. Producción de fertilizantes potásicos.

En 1998, Silvinit logró estabilizar la caída de la producción de principios de los años 90. En 1998, se tomó la decisión de restablecer la capacidad de producción al nivel previsto: 2,5 millones de toneladas de potasio con un contenido 100% de nutrientes. En 2004, esta tarea se completó: Silvinit produjo 4,2 millones de toneladas de fertilizantes en términos físicos y por primera vez en los 70 años de historia de la empresa alcanzó el 100% de utilización de su capacidad. Durante ese período se desarrolló el programa "Plus Millón", que preveía un aumento de la productividad a 5 millones de toneladas por año para 2006. Hoy en día, el programa Plus Million continúa: en 2009, Silvinit prevé alcanzar una producción estable de 6 millones de toneladas de cloruro de potasio al año.

Geografía de suministros

Desde principios del nuevo milenio, ha habido un aumento constante en el consumo de cloruro de potasio en el mundo. Según expertos de la Asociación Internacional de Fabricantes de Fertilizantes Minerales (IFA), en general, entre 1999 y 2007, el consumo mundial de cloruro de potasio aumentó un 20% y ascendió a 26,2 millones de toneladas de K2O en 2006.

Silvinit suministra sus productos a más de 50 países cercanos y lejanos del extranjero. Tradicionalmente, los principales compradores de productos Silvinit son China, India, Brasil, países de Europa del Este, Sudeste Asiático, Corea del Sur y Japón.

A finales de 2007 Silvinit ocupaba el quinto lugar mundial entre los productores de fertilizantes potásicos. Los principales competidores de Silvinit OJSC en el mercado mundial son: Potash Corp.; Mosaic ULC (Canadá); ICL (Israel), Kali und Salz (Alemania); Compañía Árabe de Potasa (Jordania); RUE PA Belaruskali (Bielorrusia), OJSC Uralkali (Rusia).

La figura 2 muestra la estructura. suministros de exportación Fertilizantes potásicos por región.

Figura 2. Estructura de la oferta de exportación de fertilizantes potásicos.

2.3 Análisis de la práctica de utilizar consultoría independiente en el sistema de gestión.

Durante muchos años, la práctica de recurrir a consultores en OJSC Silvinit era de carácter episódico y de corta duración; los esfuerzos de los consultores estaban dispersos y se basaban principalmente en la iniciativa personal. Actualmente, el concepto de gestión en JSC Silvinit se encuentra en una etapa de desarrollo en la que se está elaborando la lógica de la teoría, es decir, un conjunto de reglas en el marco de esta teoría. Los gerentes se enfrentaron a la tarea de superar la brecha existente, principalmente mediante una alta autoorganización, interacción e integración con la experiencia de gestión acumulada en el marco de la teoría de la organización y la gestión moderna.

Hay tres razones que hicieron necesario atraer consultores independientes a Silvinit OJSC: la aparición de empresas consultoras nacionales profesionales que podrían reducir la dependencia del país de expertos extranjeros; adaptación óptima de los conocimientos de gestión a las condiciones específicas de Rusia por parte de los profesionales locales; reducir el uso de costosos especialistas extranjeros, lo que reducirá el costo de la parte de consultoría de muchos proyectos, ahorrará divisas y también pondrá estos servicios a disposición de los clientes locales, incluidos los pequeños empresarios.

Desde hace muchos años, Silvinit OJSC mantiene relaciones comerciales con una empresa de consultoría que realiza auditorías obligatorias y soporte informativo para contabilidad y contabilidad de gestión.

Durante la transición a un enfoque de gestión de marketing, la empresa de consultoría Bovykin and K. proporcionó una gran ayuda en el campo de la consultoría operativa. Además, la consultoría operativa en el campo de la planificación estratégica y el desarrollo organizacional, la gestión financiera, la gestión y selección de personal, la organización de la producción de bienes y servicios fue realizada por las siguientes empresas consultoras: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personnel Systems, FINEX.

Con base en lo anterior, en nuestra opinión, es necesario realizar un análisis del sistema de gestión de personal para aumentar la productividad de la producción de productos en Silvinit OJSC.

La relevancia de esta área es obvia, en primer lugar, porque la empresa que tiene un sistema de gestión de personal bien desarrollado se desarrolla de manera más efectiva.

Los principales aspectos de la influencia del factor humano en el aumento de la eficiencia de Silvinit OJSC son: selección y promoción de personal; su preparación; coeficiente máximo de constancia de la composición de los empleados; mejorar la valoración material y moral del trabajo de los trabajadores. Todo esto forma parte de la política de personal de la empresa, que subyace a su gestión laboral.

Un análisis de la estructura de los servicios prestados por las empresas de consultoría de gestión en JSC Silvinit durante 2007-2009 arrojó los siguientes resultados: 31% - servicios de consultoría sobre gestión de operaciones y procesos, incluidas cuestiones de reorganización empresarial y gestión de la calidad total, 17% - consultoría sobre cuestiones de estrategia corporativa, 17% - consultoría sobre estrategia de tecnología de la información, 16% - consultoría sobre desarrollo empresarial, 11% - consultoría sobre diseño organizacional, 6% - consultoría financiera, 2% - servicios de marketing y ventas. Todos estos resultados se presentan en la Fig. 3:

Arroz. 3. Análisis de la estructura de los servicios de consultoría en JSC Silvinit

Actualmente, en el ámbito de la consultoría de gestión en JSC Silvinit existe una marcada tendencia hacia una mayor especialización. Cada vez más, los directivos de OJSC Silvinit están interesados ​​en trabajar con empresas que no se presentan como expertos universales en la resolución de problemas empresariales, pero que cuentan con especialistas con los conocimientos y la experiencia necesarios, por ejemplo, en un área funcional o en un área específica de industria.

El análisis de consultoría fue realizado por las siguientes empresas: en el campo de la planificación estratégica y el desarrollo organizacional: Euromanagement, la consultora Bovykin and K; en el ámbito de la gestión financiera: empresa consultora de Perm; en el ámbito de la gestión y selección de personal: “Grupo de Empresas TI”, “Sistemas de Personal”; en el ámbito de la organización de la producción de bienes y servicios: FINEX.

2.4. Análisis de la estructura de gestión de personal en JSC Silvinit utilizando métodos de consultoría independientes.

Las funciones de política de personal y gestión de personal en JSC Silvinit las lleva a cabo el departamento de personal. El departamento de recursos humanos funciona como un departamento independiente desde 1965. Siguiendo las recomendaciones de una auditoría independiente, en 2005 se transformó en un servicio de gestión de personal, incluyendo al jefe del servicio, su adjunto y los jefes de personal (12 personas en total).

Los gerentes de recursos humanos realizan los siguientes tipos de trabajo: planificación, selección, reclutamiento, selección, colocación, liberación de personal; formación de empleados, orientación profesional, adaptación, reciclaje, certificación, evaluación del nivel de competencias, promoción profesional; organización de pagos e incentivos laborales, motivación, seguridad.

Hoy en día, el servicio de gestión de personal de OJSC Silvinit opera sobre la base de las siguientes leyes conceptuales que regulan las actividades del personal en diversos aspectos de las actividades de la organización: reglamento de personal, reglamento de remuneración, reglamento de desarrollo profesional del personal, un convenio colectivo desde 2005, reglamento sobre el sistema de formación continua del personal, reglamento sobre certificación de directivos, reglamento de contratación, adecuación, reglamento de reserva de gestión, norma de JSC Silvinit para la certificación de lugares de trabajo.

El servicio ha creado: un consejo de innovadores, un servicio de resolución de conflictos laborales. La política de personal de JSC Silvinit se presenta en la Fig. 4.

Arroz. 4. Política de personal de JSC Silvinit

Capítulo 3. Recomendaciones para mejorar la eficiencia de la consultoría de gestión en OJSC Silvinit

3.1 Descripción del estudio

El estudio se llevó a cabo en RU-2 de JSC Silvinit.

El tema del estudio son los lugares de trabajo en JSC Silvinit.

El objetivo de la consultoría es analizar y modelar los lugares de trabajo en OJSC Silvinit.

La eficiencia del uso de la mano de obra, las herramientas y los medios de producción y, en consecuencia, la productividad laboral, el costo de la producción, su calidad y muchos otros indicadores económicos del funcionamiento de una empresa dependen en gran medida de cómo se organizan los lugares de trabajo.

El análisis de puesto incluyó la etapa de recopilación y análisis sistemático de información sobre el contenido del trabajo, los requisitos para los trabajadores y las condiciones en las que se realiza el trabajo.

El análisis del lugar de trabajo constó de las siguientes etapas, que se muestran en la Figura 5.

Paso 3.

Evaluación e implementación de un diseño de lugar de trabajo modificado.

Arroz. 5. Etapas del análisis del lugar de trabajo

Se utilizaron cuatro métodos individualmente o en combinación para obtener la información necesaria para el análisis del lugar de trabajo:

1. observación;

2. entrevista (entrevista);

3. cuestionarios;

4. lista de responsabilidades de los empleados.

Con cualquiera de estos métodos, primero se recopilan datos sobre el lugar de trabajo y luego se estudia el proceso en sí, lo que implica observar las tareas laborales que realiza la persona.

La fuente de información básica para el análisis fueron los cuestionarios presentados en el Apéndice 3 y propuestos por A.E. Luzin.

El tiempo estimado para la investigación es de 3,5 meses, el número de empleados involucrados es de al menos 3 directivos.

3.2 Conclusiones sobre la consultoría

Como resultado del estudio, fue posible determinar las responsabilidades funcionales de cada empleado de la organización y los requisitos de calificación para los propios empleados. El análisis de los lugares de trabajo permitió organizar de la forma más eficaz las actividades de la empresa, garantizar la correcta colocación de los trabajadores y una carga de trabajo racional.

Como resultado del estudio, se prevé que la tasa de rotación de personal disminuirá hasta un 10% y los ingresos por ventas aumentarán un 20% (debido al uso racional del tiempo de trabajo).

El análisis de puestos está estrechamente relacionado con el desarrollo de programas de gestión de personal y se utiliza en las siguientes áreas:

Elaboración de una descripción del lugar de trabajo (incluye en su totalidad un breve resumen de la esencia del proceso de trabajo, los deberes del empleado y el grado de su responsabilidad, así como alguna información sobre las condiciones de trabajo;

Especificación del flujo de trabajo. La especificación indica las características personales del empleado necesarias para completar este proceso;

Proyecto de lugar de trabajo. La información obtenida como resultado del análisis se utiliza para desarrollar o modificar la estructura de los elementos, responsabilidades y tareas asociadas a este puesto de trabajo;

Selección de empleados y su contratación: la información analítica se tiene en cuenta a la hora de seleccionar empleados para un puesto específico. El análisis ayuda a seleccionar candidatos que trabajarán con la máxima eficiencia y se sentirán cómodos en este puesto;

Evaluar la productividad laboral comparando la productividad laboral real y “planificada”. El análisis del proceso de trabajo se utiliza para calcular un nivel ético "aceptable" de productividad laboral para un lugar de trabajo en particular;

Formación y mejora de cualificación del personal. La información obtenida del análisis del flujo de trabajo se utiliza para desarrollar e implementar programas de capacitación y desarrollo profesional. Una descripción del puesto ayuda a identificar las habilidades y capacidades necesarias para realizar un proceso determinado;

Planificación y promoción de carrera. El movimiento de trabajadores de un puesto a otro, de una operación o proceso a otro recibe una base de información clara y detallada;

Salario. Los salarios suelen estar directamente relacionados con las habilidades, capacidades, condiciones de trabajo, riesgos para la salud, etc. El análisis de puestos proporciona una base para la comparación y la remuneración adecuada de los trabajadores;

Seguridad. La seguridad del proceso de trabajo depende de la correcta ubicación de los lugares de trabajo, del cumplimiento de determinadas normas, equipos y otras condiciones. Qué es inherente a un determinado proceso de trabajo y qué tipo de trabajadores se necesitan para completarlo. Esta y otra información similar se puede obtener mediante el análisis de puestos.

La primera opción para resolver el problema implica desarrollar descripciones de puestos basadas en el análisis de puestos.

El segundo enfoque para desarrollar descripciones de puestos refleja una visión poco convencional del problema: una descripción de puestos puede servir como una verdadera herramienta de gestión empresarial sólo si se desarrolló sobre la base de una actitud informal hacia este documento. Al desarrollar una descripción de puesto, como uno de los documentos organizacionales internos más importantes, se puede formular el siguiente objetivo: crear un documento que permita regular en tiempo real las actividades de un empleado dentro de un puesto específico en la estructura y el sistema de gestión. de la organización.

La secuencia de tareas a resolver para lograr este objetivo se puede presentar como en la Fig. 6.

Arroz. 6. Etapas de desarrollo de descripciones de puestos basadas en la especificación del proceso de negocio.

Las actividades para desarrollar descripciones de puestos deben comenzar con la definición y especificación del proceso de negocio, parte del cual es la actividad de un empleado específico de la organización. Un proceso de negocio es un conjunto de pasos (tipos) internos de actividad, que comienzan con uno o más insumos y terminan con la creación de los productos que necesita el cliente. El propósito de cada proceso de negocio es ofrecer al cliente un producto o servicio, es decir productos que lo satisfagan en términos de costo, durabilidad, servicio y calidad. Sólo aclarando el proceso de negocio es posible definir claramente el papel y el lugar de las tareas que resuelve en este proceso.

Para determinar qué debe hacer un empleado en el ámbito de su puesto, es necesario realizar un análisis sistemático de sus actividades. Resalte lo principal: el propósito de su actividad. Formule sus pasos (tareas) relacionados con el logro del objetivo. Divida la resolución de problemas en una secuencia de operaciones (responsabilidades) interrelacionadas. Formular criterios para evaluar la eficacia de las actividades de un empleado dentro del alcance determinado de su trabajo. Para poder evaluar la calidad del resultado obtenido por un empleado de una organización, es necesario crear una escala de calificación y desarrollar un sistema de criterios de desempeño. La presentación adecuada de informes de un empleado a su supervisor inmediato es una parte importante del sistema de gestión de la organización. Cualquier denuncia es percibida negativamente por el personal, ya que cada empleado ve en ella, ante todo, una vulneración de la libertad personal. Sin embargo, la presentación de informes competente (según parámetros claros) no es solo un elemento de conexión entre las decisiones de gestión y los resultados de su implementación real, sino también una de las herramientas que le permite sistematizar las actividades del personal y enseñar a sus subordinados a estructurar. su tiempo de trabajo.

Para crear una descripción de trabajo, necesita la siguiente información:

· a quién reporta directamente el empleado y sobre qué temas;

· quién más le da (puede darle) instrucciones y sobre qué cuestiones;

· de quién y en qué plazo recibe la información necesaria y qué tipo de información;

· qué información, en qué plazo, presenta y quién la solicita;

· cuáles son las principales tareas resueltas por el empleado (áreas de actividad); cuáles son sus responsabilidades funcionales;

· en qué áreas y cuántos conocimientos deben tener él personalmente y sus compañeros del departamento;

· qué exactamente deberían poder hacer ellos y qué debería poder hacer él;

· cuál debería ser su nivel educativo general y el nivel de sus colegas; qué derechos debe tener para cumplir eficazmente sus deberes; cuál debería ser la medida de responsabilidad;

· cómo debe comunicarse con el mundo exterior, sobre qué temas y con qué volumen de información; en qué condiciones las actividades del empleado pueden considerarse completamente exitosas; qué información generalizada sobre el desempeño del empleado y en qué plazo debe proporcionarse a su superior inmediato.

Al analizar la información recibida, es necesario formalizar las actividades del personal, especificar las actividades del empleado, dividir claramente las competencias y áreas de responsabilidad de los especialistas y eliminar funciones paralelas. Además, el trabajo realizado permitirá utilizar la información recopilada en la certificación del personal, así como determinar áreas de crecimiento de los empleados. La duración estimada del proyecto es de 4 meses, el número de empleados involucrados: al menos tres reclutadores y al menos tres asistentes de reclutamiento, el jefe del departamento de reclutamiento y un abogado, el número de expertos involucrados es 2.

Para predecir la tasa de rotación de personal es necesario analizar la dinámica de los siguientes indicadores (Tabla 1):

Coeficiente de rotación de aceptación (RPC):

número de personal contratado

Índice de rotación de eliminación (K in):

número de empleados que se fueron

número medio de personal

Tasa de rotación de personal (Kt.k.):

Número de empleados que renuncian por su cuenta.

deseo y por violaciones a la disciplina laboral.

número medio de personal

El coeficiente de constancia de la composición del personal de la empresa (Kp.s.):

número de empleados que trabajaron todo el año

número medio de personal

tabla 1

Cálculo de tasas de rotación de personal.

La productividad laboral se define como la relación entre el valor de la producción bruta y el número de horas-hombre trabajadas.

PT a = 527520 / 45080 = 11,7 mil rublos.

PT después = 633024 / 41867 = 15,2 mil rublos.

Después de la celebración del evento, la productividad laboral aumentó en 3,5 mil rublos.

El crecimiento general de la productividad laboral se calcula mediante la fórmula:

ΔPTtotal= (Q * t antes * 100)/Q * t después

donde Q es la producción bruta en términos físicos como resultado de la implementación del evento, c;

t antes, después - costos laborales por 1 quintal de producto antes y después de la implementación del evento:

ΔPTtot = (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19%

Esto indica que como resultado de la implementación del evento, el aumento general de la productividad laboral aumentó en un 20%.

Por lo tanto, se prevé que la tasa de rotación de personal disminuirá al 5-8% (gracias a la concesión al empleado de derechos y poderes reales) y un aumento de los ingresos por ventas del 20% (gracias al nuevo sistema de incentivos materiales y morales). y el uso racional del tiempo de trabajo). Además, gracias a un uso más eficiente del tiempo de trabajo, se espera aumentar un 10% el número de contratos cerrados y un 10% el número de clientes captados.

En la etapa de introducción de descripciones de puestos, es necesario tener en cuenta que los empleados, por regla general, reaccionan dolorosamente ante el desarrollo de cualquier regulación para sus actividades en general y un intento de formalizar sus actividades en particular. Por lo tanto, el proceso de implementar descripciones de puestos en las prácticas de la empresa puede resultar difícil.

El uso cualitativo de las descripciones de puestos del personal contribuirá a una mejor comprensión por parte del gerente de la situación en la empresa, a la identificación oportuna de las deficiencias en las actividades de la organización y brindará la oportunidad de realizar cambios adecuados y específicos sin alterar el sistema de trabajo como entero. Además, el trabajo realizado permitirá utilizar la información recopilada a la hora de certificar al personal, así como determinar áreas de crecimiento de los empleados y evaluar con mayor precisión las necesidades de personal de la organización. Así, el correcto y correcto desarrollo e implementación de las descripciones de puestos del personal permitirá a la dirección de la empresa aumentar la eficiencia de la gestión de personal y mejorar la calidad de las decisiones de gestión.

Fig.7. Efecto económico y social de la introducción de descripciones de puestos.

Al desarrollar regulaciones, es necesario determinar las etapas individuales del proceso de implementación, el orden de interacción entre los participantes y el flujo de información en el proceso de realización del trabajo.

Las regulaciones son una forma de formalizar los procedimientos de gestión. Se entiende por etapa una parte del proceso de implementación, que abarca el trabajo interrelacionado sobre su implementación y finaliza con la creación de una documentación o producto de información complejo o único.

En la tabla se proporciona una descripción detallada de las etapas. 2.

Tabla 2

Contenido de la descripción del trabajo.		documento final
1.1. Distribución del trabajo	1.1. El plan de trabajo
	1.2. Planes personales de los empleados involucrados en el proyecto.
	2.1. Diagrama de proceso de negocio
2.2. Ajustamiento	2.2. Diagrama de proceso de negocio
	3.1. Parte de la sección de descripción del puesto (DI) “Disposiciones generales”
	3.2. Parte de la sección CI “Funciones y tareas principales”
	3.3. Parte de la sección CI “Funciones y tareas principales”
3.4. Dividir pasos (tareas) en operaciones secuenciales interconectadas	3.4. Sección DI “Principales responsabilidades”
Contenido de la descripción del trabajo.	documento final
	3.5. Parte de la sección DI “Disposiciones Generales”
	3.6.1. Sección DI “Conexiones por posición” 3.6.2. Sección CI "Informes"
	4.1. Sección DI “Derechos”
4.2. Determinar el nivel de responsabilidad de un trabajador minero.	4.2. Parte de la sección de CI “Criterios de desempeño y responsabilidad”
	4.3. Parte de la sección de CI “Criterios de desempeño y responsabilidad”
4.4. Coordinación del nivel educativo del especialista.	4.4. Parte de la sección DI “Disposiciones Generales”
Etapa 5 Preparación de documentos
5.1. Formación del documento.	5.1. Descripción del trabajo
5.2. Coordinación con un abogado.	5.2. Descripción del puesto firmada por un abogado.
	5.3. Descripción del puesto aprobada por el director.
	5.4. Orden de entrada en vigor de la DI, firmada por el director
	6.1.Descripción del puesto firmada por los empleados
6.2. Aplicación en la práctica, identificación de deficiencias documentales.	6.2.Memorandos de los empleados sobre las deficiencias de DI
	6.3. Cambios en DI
6.4. ajuste de CI	6.4. IC ajustado
	6.5. Descripción del puesto firmada por un abogado.
	6.6. Descripción del puesto aprobada por el director.
	6.7. Orden sobre la entrada en vigor del nuevo DI, suscrita por el director.
	6.8.Descripción del puesto firmada por los empleados

Al desarrollar descripciones de puestos, es de suma importancia el cumplimiento de las normas legales generalmente aceptadas y los requisitos establecidos en materia de estructura, texto y diseño. Entre los documentos reglamentarios nacionales actuales, cabe mencionar en primer lugar GOST R 6.30-97, que contiene los requisitos básicos para la preparación de documentos organizativos. Se elabora la descripción del puesto indicando los detalles requeridos en el formulario destinado a todos documentos internos: nombre de la organización, nombre del documento, fecha y lugar de su elaboración.

1. El nombre exacto del puesto y el lugar que ocupa el empleado en la empresa - en este apartado se establece la subordinación directa y funcional del empleado, la sustitución por puesto durante su ausencia, etc.

2. Áreas de actividad (o funciones): un tipo de actividad estable y separada en la que participa el empleado.

3. Responsabilidades funcionales – operaciones específicas asignadas al empleado y/o la forma de participación en su implementación.

4. Medios – lugar de trabajo, equipos tecnológicos y de comunicaciones, vehículos, equipos de oficina, etc., proporcionados al empleado para el desempeño de sus funciones funcionales.

5. Derechos que se otorgan a un empleado para acceder a los recursos de la organización.

6. Los poderes son un tipo especial de derechos asociados con las funciones administrativas y la toma de decisiones.

7. La responsabilidad es la necesidad establecida de responder de los propios actos en el marco de deberes, derechos y facultades previamente establecidos.

8. Reglamentos – documentos que un empleado debe seguir en sus actividades actuales.

9. Además, la descripción del puesto puede contener una parte opcional: un perfil profesional, que incluye requisitos más específicos para un candidato a un puesto, requisitos profesionales, cualidades personales, datos biográficos que no se muestran a los empleados y sirven como guía para gestión de personal especialistas en la búsqueda y selección de personal.

10. En las grandes empresas que han implementado técnicas de control, las descripciones de puestos pueden incluir criterios para evaluar el desempeño de un empleado que ocupa un puesto determinado.

Desarrollo de un plan de implementación del proyecto.

El plan de implementación del proyecto se presenta en la Tabla 3.

Tabla 3

Plan de implementación del proyecto

Contenido de la descripción del trabajo.	Tiempo de ejecución de obra, días.	Persona responsable
Etapa 1 Planteamiento del problema y distribución de cargas y trabajos en el tiempo y entre expertos.
1.1. Distribución del trabajo	2
1.2. Presentar a los empleados al proyecto.	1
Etapa 2 Definición y especificación de procesos de negocio.
2.1. Redacción de procesos de negocio.	21
2.2. Ajustamiento	+3	Especialista del Departamento de Consultoría
Etapa 3 Análisis del sistema de actividades de los empleados.
3.1. Determinar el propósito de las actividades de cada empleado.	1	Gerente de Recursos Humanos
3.2. Identificación de las funciones de cada empleado específico	2
3.3. Formulación de pasos (tareas) asociados con el logro de la meta dentro de las funciones de cada empleado.	2
3.4. Desglosar pasos (tareas) en operaciones secuenciales interconectadas (responsabilidades)	2
3.5. Determinar el lugar del empleado en la jerarquía de la organización.	1
3.6. Creación de flujos de información durante un proceso de negocio	4
Etapa 4 Desarrollo de ítems en acuerdo con el jefe inmediato del empleado
Contenido de la descripción del trabajo.	Tiempo de ejecución de obra, días.	Persona responsable
4.1. Determinación de los derechos de los empleados.	2	Gerente de Recursos Humanos
4.2. Determinar la responsabilidad del empleado.	2
4.3. Determinación de criterios para el desempeño efectivo de un empleado	2
4.4. Determinar el nivel educativo de un especialista.	1
Etapa 5 Preparación de documentos
5.1. Formación del documento.	3	Gerente de Recursos Humanos
5.2. Coordinación con un abogado.	3
5.3. Coordinación con el director.	1
5.4. Elaboración del texto de la orden de entrada en vigor de la DI	1	Gerente de oficina
Etapa 6 Introducción de la DI en la práctica
6.1. Familiarización de los empleados con el documento.	4	Gerente de Recursos Humanos
6.2. Aplicación en la práctica, identificación de deficiencias documentales.	21
6.3. Análisis del material recibido de los empleados.
6.4. ajuste de CI
6.5. Coordinación del DI ajustado con abogado	3
6.6. Coordinación de DI con el director.	1
6.7. Elaboración del texto de la orden de entrada en vigor de la nueva descripción del puesto.	1	Gerente de oficina
6.8. Familiarización de los empleados con la nueva versión de DI.	2	Gerente de Recursos Humanos
TOTAL de trabajadores	93

Factor 1. Cualificación y potencial del personal.

Factor 2. Comprensión clara de los objetivos del proyecto por parte de todos los participantes.

Factor 3. Cumplimiento de la filosofía de JSC Silvinit y la filosofía de la empresa consultora

Factor 4. Recursos materiales y laborales de JSC Silvinit

Factor 5. Cumplimiento de la decisión de gestión elegida con la tarea real a la que se enfrenta JSC Silvinit

Factor 6. La capacidad de los empleados de Silvinit OJSC para unirse en un equipo.

Basándonos en las características de la consultoría de gestión en OJSC Silvinit descritas en el Capítulo 2, ofrecemos las siguientes recomendaciones para aumentar la eficiencia de estas actividades.

1. La principal herramienta de actividad de un consultor independiente deberá ser el uso de tecnología, cuyas principales características son:

- un enfoque integral y sistemático de la organización: trabajar con todos los aspectos de sus actividades, identificar, desarrollar y acordar con el Cliente los principios básicos para resolver el problema y, sobre la base de estos principios, desarrollar la solución en sí;

- integridad del ciclo de servicios de consultoría: desde el examen preliminar hasta los cambios directos en el funcionamiento de la organización en todos los aspectos afectados;

- el uso más amplio posible de las modernas tecnologías informáticas de la información.

2. Uso de tecnología “Leader” en actividades de consultoría de gestión.

Según esta tecnología, el trabajo con JSC Silvinit (idealmente) debería constar de tres etapas sucesivas (ver Folleto (Esquema 1)), cada una de las cuales, a su vez, consta de varios conjuntos de trabajo (ver Folleto (Esquemas 2 y 3)) .

La secuencia de etapas corresponde a este enfoque de trabajo con OJSC Silvinit, según la cual el consultor:

 primero se familiariza con los problemas de Silvinit OJSC (en adelante Cliente) y realiza diagnósticos (Etapa I en el Diagrama 1)

 junto con el Cliente, determina los principios sobre cuya base se desarrollará una solución integral a los problemas (Etapa II en el Diagrama 1)

 junto con el Cliente, desarrolla una solución y la implementa (Fase III en el Diagrama 1).

Breve y simplificada, la esencia del enfoque es la siguiente:

 identificar problemas

 desarrollo de principios para su solución.

 desarrollo de una solución integral a los problemas y su implementación en la práctica.

Los correspondientes conjuntos de trabajos realizados en el marco de la tecnología Leader unificada se muestran en el Diagrama 3.

Echemos un vistazo más de cerca a qué conjuntos de trabajo se llevan a cabo en cada etapa, su estructura y qué resultados recibe el Cliente después de cada etapa y conjunto de trabajo.

La primera etapa es el diagnóstico del estado actual de JSC Silvinit.

Lo primero que debe hacer un consultor al llegar a una organización es comprender la situación existente, familiarizarse con el estado de las cosas, con los problemas que existen en la organización.

El diagnóstico en esta etapa comienza y se lleva a cabo en su totalidad como una actividad específica del consultor, y luego se lleva a cabo en un modo de monitoreo continuo que rastrea los cambios actuales en la organización en comparación con su posición inicial.

Al mismo tiempo, la etapa de diagnóstico puede ser autosuficiente, en el caso de que el consultor proporcione al Cliente su visión "desde afuera" del estado de las cosas en la organización, y el Cliente luego utilice de forma independiente la información que recibe. .

El diagnóstico del estado de la organización incluye principalmente:

 identificación y estructuración de problemas existentes y potenciales de la organización

 identificación de capacidades actuales y reservas ocultas de la organización.

Los principales aspectos diagnosticables de la organización (ver Diagrama 3):

1. financiero y económico (estructura de flujos financieros, estructura de costos y ganancias, posición en el mercado, etc.)

2. organizacional y de producción (sistema de procesos comerciales, estructura funcional y organizacional, estructura y estado de las tecnologías de producción)

3. socio-psicológico (clima psicológico de la organización, cultura corporativa, sistema de incentivos y motivación, grado de preparación del personal para realizar cambios, etc.).

El diagnóstico afecta a todos los subsistemas de la organización (marketing, producción, finanzas, publicidad, personal).

El diagnóstico es una etapa muy importante del trabajo de consultoría con una organización. Durante su curso:

 el consultor conoce la organización, recibe información, que luego se convierte en el punto de partida para desarrollar un conjunto de decisiones y un conjunto de medidas para influir en la organización, por lo que el diagnóstico se realiza de manera integral en todos los aspectos.

 El cliente recibe una “visión externa” de su propia organización, sus ideas (a veces “vagas”) sobre la naturaleza y las interrelaciones de los problemas organizacionales se profundizan y se vuelven sistemáticas.

 existe un proceso de conocimiento mutuo y “integración” entre el consultor y el Cliente

 el consultor hace “estimaciones” iniciales de qué métodos utilizará al trabajar con la organización y cómo

 comienza la búsqueda de “agentes de transformación” en la organización - factores, personas - que tengan la mayor influencia en los procesos organizacionales y que puedan ser utilizados para el proceso de cambio organizacional.

 al mismo tiempo, comienza a formarse un "equipo de proyecto": un equipo de personas llamadas a ayudar tanto al consultor en su trabajo (proporcionar información, discutir problemas, acordar un punto de vista común y un enfoque común), y su organización - para ser "conductores" de una nueva comprensión, nuevas ideas, tecnologías y relaciones.

El resultado del diagnóstico es:

1. conclusión analítica que contiene

 una imagen sistemáticamente holística del estado de la organización, que es la base para desarrollar opciones y tomar decisiones de gestión con el fin de resolver problemas de manera integral y utilizar las capacidades de la organización.

2. una nueva y más profunda conciencia del estado de la organización por parte de su personal y, en primer lugar, de la dirección y del “equipo del proyecto”.

En la segunda etapa, el desarrollo del conjunto doctrinal de JSC Silvinit, es necesario adaptarlo a las particularidades de la organización.

La estructura del complejo doctrinal de la organización se muestra en el Diagrama 2.

El complejo doctrinal de la organización incluye:

 misión de la organización

 estrategia organizacional

 Filosofía de la organización.

La misión marca las principales direcciones del movimiento de la organización, la posición de la organización frente a los procesos y fenómenos que ocurren dentro y fuera de ella. Por tanto, la misión de la organización incluye:

 Papel social y orientado externamente de la organización.

 la importancia de la organización para quienes trabajan en ella.

Además, la misión en su forma más general define:

 formas de procesos que ocurren en él.

Una organización necesita una misión para que su alta dirección tenga una base para coordinar los intereses de varias entidades directamente involucradas en sus actividades.

Los resultados del desarrollo de la misión son:

 aumentar el grado de conciencia de la organización de uno mismo como un sujeto independiente en el mundo circundante

 proporcionar a los sujetos del entorno externo una idea general de lo que es la organización, formando su imagen (significado de la misión “orientada hacia el exterior”)

 desarrollo de las bases para la construcción de relaciones “organización-individuo” e “individuo-individuo” que sean adecuadas a la situación actual para varios grupos de personas cuyos intereses influyen en las actividades de la organización

 promover la unidad dentro de la organización y crear un espíritu corporativo, brindando oportunidades para una gestión más efectiva de la organización (el significado de la misión “orientada internamente”).

El siguiente paso después de desarrollar la misión, que es aumentar la productividad de Silvinit OJSC, es su especificación, que se produce en forma de establecimiento de objetivos estratégicos (básicos, diseñados para varios  3-5  años) de la organización y los posteriores. desarrollo de la estrategia de la organización y la filosofía de la organización.

Dice así.

Con base en la misión de la organización, determina “qué queremos lograr” (metas estratégicas), “qué y cuándo haremos” (estrategia organizacional) y “cómo lo haremos” (filosofía organizacional).

Luego viene el despliegue de una imagen del proceso de implementación de objetivos estratégicos. Sigue dos caminos paralelos.

La primera forma es especificar, “desplegar” los aspectos “sustantivos” de la misión y los objetivos estratégicos, y desarrollar la estrategia de la organización.

El desarrollo de una estrategia de actividad por parte de una organización permite transferir la gestión de una organización de un proceso que “surge” bajo la influencia de factores externos e internos que ocurren aleatoriamente, a actividades sistemáticas para lograr ciertos resultados con la posibilidad de:

 evaluación del logro de estos resultados según un determinado sistema de criterios

 aplicación de influencias de gestión adecuadas.

La estrategia de la organización es desarrollada conjuntamente por un equipo de altos directivos de la organización y un consultor a partir de un análisis inicial de posibles opciones y selección de las mismas.

El papel principal del consultor en este proceso es asegurar la alta productividad del trabajo en equipo y el apoyo metodológico del proceso.

Los resultados del trabajo de formulación de la estrategia se comunican a todo el personal de la organización.

Como resultado del desarrollo de una estrategia para la organización, queda claro:

 principales objetivos estratégicos de la organización, plan de tiempo para su consecución

 principales procesos de las actividades de la organización y su contenido, justificación financiera y económica y formas organizativas y de gestión.

 opciones para el comportamiento de la organización causadas por cambios en el entorno externo e interno

2. personal (principalmente gerencial) que realiza acciones coordinadas para lograr y ajustar los objetivos estratégicos de la organización.

La determinación de la estrategia de una organización implica necesariamente el desarrollo posterior de los siguientes productos: un plan de desarrollo estratégico (plan de negocios) y un sistema de gestión estratégica, que incluye: un conjunto de procesos de negocio, cuyo objetivo principal es llevar a cabo el proceso de estrategia. gestión de las actividades de la organización; personal capacitado  ejecutante de estos procesos comerciales; apoyo metodológico actividades del personal del sistema de gestión estratégica.

Los procesos de negocio del sistema de gestión estratégica le permiten: monitorear los cambios en el entorno interno y externo de la organización; en “tiempo real”, diseñar formas para que la organización responda a estos cambios e implemente esta reacción; predecir opciones posibles dinámica del entorno interno y externo de la organización.

El sistema de gestión estratégica como subsistema organizacional permite: hacer de la gestión estratégica la base de las actividades tanto de la organización en su conjunto como de todas sus divisiones por separado; pasar de gestionar una organización como reacción a hechos que ya han sucedido a gestionar sobre la base de la tendencia emergente en el desarrollo del entorno interno y externo de la organización de forma proactiva.

Como resultado de la creación y el funcionamiento eficaz de un sistema de gestión estratégica, la organización deja de depender completamente del entorno externo, tiene la oportunidad de adaptarse oportunamente al entorno externo, obtener oportunidades cualitativamente nuevas y así crear las condiciones necesarias y eliminar. obstáculos en el camino para alcanzar sus objetivos.

El desarrollo de la organización se produce de acuerdo con las tendencias de desarrollo del entorno interno y externo, y como consecuencia de ello:

 aumenta la resistencia de la organización a diversos cambios

 se reducen los riesgos (por ejemplo, proyectos de inversión de actividades actuales o de desarrollo)

 aumenta la competitividad de la organización.

La segunda forma de desarrollar la imagen del proceso de implementación de objetivos estratégicos es especificar, "desplegar" los aspectos "formales" de la misión y desarrollar la filosofía de la organización.

Estos principios (formulados en términos de "cómo", "de qué manera") sirven como base para desarrollar formas de relaciones entre sujetos actuantes: normas de relaciones entre empleados de la organización, normas de actitud hacia clientes, competidores, socios, sistemas. de incentivos y motivación al personal, etc. (Ver Diagrama 2).

La filosofía de la organización es una continuación de la misión de la organización y determina resultados y procesos socialmente significativos para lograr las metas.

La filosofía corporativa sirve como una de las herramientas para coordinar los intereses de los empleados individuales y de la organización en su conjunto.

La filosofía organizacional está formada por:

 Supuestos básicos a los que se adhieren los miembros de la organización en sus acciones.

 valores compartidos por los miembros de la organización

 creencias

 expectativas

 Normas de conducta.

El principal resultado del desarrollo de una filosofía organizacional es que el jefe de la organización recibe influencia adicional sobre la gestión de la organización.

Además, la filosofía organizacional es un factor muy eficaz que aumenta la estabilidad de una organización (especialmente una grande). Esto es especialmente importante en momentos de crisis y cambios rápidos en el entorno externo de la organización, cuando el flujo de información que "cae" sobre la alta dirección de la organización no puede ser procesado cualitativamente por ellos, y los mandos intermedios tienen que tomar decisiones de forma independiente en muchos aspectos, es decir, un sistema general de principios conocidos por todos les ayuda a tomar la decisión correcta.

Esto se logra debido a los siguientes factores:

 la organización crea la base de un sistema unificado de "reglas del juego" para sus empleados y la organización en su conjunto

 los empleados son claramente conscientes de su lugar en la organización, conocen los principios en los que deben basar su comportamiento dentro y fuera de la organización

 los líderes de la organización comprenden los principios sobre cuya base se deben tomar las decisiones de gestión (principalmente relacionados con las formas de los procesos de actividad)

 Los canales de información en la organización están adecuadamente organizados.

 El comportamiento de los empleados contribuye al logro de los objetivos de la organización.

 aumenta la eficiencia de la organización como organismo integral.

En la tercera etapa se desarrolla e implementa soluciones a los problemas de OJSC Silvinit relacionados con la mejora de la política de personal.

Después del desarrollo de los principios, sigue la etapa de solución directa de los problemas de la organización.

El desarrollo de soluciones a problemas organizacionales se lleva a cabo en el marco de los paquetes de trabajo que se analizan a continuación.

Por un lado, las soluciones a aquellos problemas que se relacionan más bien con los aspectos "sustantivos" de las actividades de la organización se desarrollan "sobre la base" de la estrategia de la organización. Esto ocurre en el marco de los siguientes paquetes de trabajo:

Establecimiento de contabilidad gerencial y financiera, que incluye: sistemas: fijación de precios, gestión de costos, elaboración de presupuestos, políticas contables (plan de cuentas, sistema de transacciones comerciales estándar), métodos para desarrollar y tomar decisiones de gestión;

Reorganización de procesos comerciales: desarrollo de la estructura de los procesos comerciales de la organización, un sistema de procedimientos comerciales, desarrollo de una estructura organizacional y funcional, un sistema de descripciones de puestos, desarrollo de un mecanismo de flujo de documentos;

Diseño conceptual, integración, desarrollo e implementación. sistemas de información: sistemas de apoyo y toma de decisiones, sistemas de gestión operativa, sistemas automatizados de control de procesos (APCS).

Por otro lado, las soluciones a aquellos problemas que se relacionan más bien con los aspectos "formales" de las actividades de la organización se desarrollan "sobre la base" de la filosofía de la organización. Esto ocurre en el marco de los siguientes conjuntos de trabajo: desarrollo de una política de personal, desarrollo de un sistema de desarrollo de personal, que incluye: gestión de personal, programa de certificación de personal, programas de desarrollo de personal, desarrollo de un sistema de incentivos al personal.

Consideremos primero el detalle de los aspectos “formales” (Cap. 2 y 3).

La política de personal es necesaria porque el desarrollo de una organización requiere constantemente la implementación de muchas funciones de gestión de personal que deben coordinarse entre sí: planificación de la necesidad de empleados, contratación, adaptación de nuevos empleados en la organización, promoción de empleados prometedores, despido debido. a inadecuación profesional o edad, etc. Además, por ejemplo, en una organización grande puede haber empleados que no estén aprovechando plenamente sus capacidades, conocimientos y habilidades.

La política de personal incluye los siguientes aspectos:

 principios generales y prioridades de objetivos.

 política organizativa y de personal (planificación de necesidades, contratación, promoción, reubicación, despido, creación de una reserva de empleados)

 política organizativa y laboral (condiciones de trabajo, precauciones de seguridad)

 política de información (principios del sistema de flujo de información)

 política financiera (principios de distribución de fondos, conceptos básicos del sistema de compensación)

 política de desarrollo de personal (principios para preparar programas de desarrollo de personal)

 evaluación del desempeño.

Resultados del desarrollo de la política de personal:

 Plan de acción de la política de recursos humanos y plan financiero para un período determinado (por ejemplo, 3, 6, 12 meses, 2 años, 5 años:)

 un conjunto de materiales sobre el trabajo con personal: documentos legales, programas de pruebas, etc.

 elección adecuada de métodos especiales (patentados) de trabajo con el personal

 reducción de la rotación de personal

 máxima utilización del potencial de los empleados en todos los niveles

 mejorar el clima psicológico y aumentar la coherencia del trabajo en equipo

 aumentar la productividad laboral mediante el uso óptimo del potencial profesional de los empleados

 reducción de costes de tiempo y materiales en el despido y contratación de empleados, así como los asociados a la adaptación de un nuevo empleado

 asistencia al gerente en la toma de decisiones sobre contratación y despido

 la existencia de un conjunto de métodos adecuados para la planificación de recursos humanos y la selección de personal utilizando un sistema claro de criterios

 una conciencia clara de la relación entre la planificación de recursos humanos y el desempeño organizacional.

La construcción de un sistema para simular y motivar al personal incluye:

 estudio del peso de diversos factores (materiales e intangibles) que influyen en el interés de los empleados en el contenido, las formas y los resultados del trabajo.

 creación de una estructura salarial

 creación de herramientas de incentivos (dirigidas principalmente a aumentar la productividad y la calidad del desempeño de los empleados en el trabajo diario actual)

 creación de herramientas de motivación (destinadas a utilizar el potencial creativo de los empleados, dominar nuevas funciones, proponer nuevas ideas)

 desarrollo y reorganización del sistema retributivo y del sistema para su revisión periódica.

Resultados:

 sistema de remuneración flexible y adecuado que cumpla con los requisitos de equidad y tenga en cuenta los resultados reales de las actividades de los empleados, los requisitos de las nuevas tecnologías, motivando una alta productividad

 estabilización del personal, basada en una alta satisfacción (y no solo material) de los empleados con los resultados de su trabajo, la posibilidad de revelar su potencial creativo dentro de la organización.

 aumentar el “margen de seguridad” de la organización, especialmente importante en momentos de crisis organizacionales

 aumentar el “banco de ideas” de la organización aumentando el potencial creativo de los empleados

 reducir el número de situaciones de conflicto, mejorar el clima psicológico y la cultura corporativa debido a la conciencia de los empleados sobre la equidad de la remuneración por su trabajo.

El sistema de desarrollo de personal está formado por:

 gestión de personal

 programa de certificación de personal

 programas de desarrollo del personal.

El manual de personal es un documento que especifica las reglas (un conjunto de normas básicas) para el comportamiento de los empleados en diversas situaciones de la vida tanto dentro como fuera del equipo.

Principales apartados del Manual de Personal:

 relaciones laborales procedimiento para contratar y despedir empleados

 relaciones dentro del equipo:

- relaciones verticales - entre un jefe y un subordinado (un "retrato" de un jefe y un subordinado, principios de delegación de autoridad y responsabilidad, carrera y crecimiento profesional, consideración de conflictos laborales, etc.)

- relaciones horizontales - con colegas

- relación empleado-organización)

 relaciones con el entorno externo:

- con clientes

- socios

- competidores

 horas de trabajo de los empleados: días y horas de trabajo, tardanzas, ausencias y ausentismo

 disciplina financiera de los empleados

 seguridad

 condiciones de trabajo y beneficios para los empleados: vacaciones anuales, seguro médico y de pensión, educación

 sistema para mantener y mejorar las actividades: el procedimiento para hacer y considerar propuestas, resolver problemas, remuneración.

El manual de personal se desarrolla sobre la base de los principios fijados en la filosofía corporativa y es su continuación orgánica.

Resultado de la elaboración del Manual de Personal:

 facilita la adaptación de los nuevos empleados al equipo

 mayor conciencia entre los empleados de la organización de sí mismos como un solo equipo

 La cultura organizacional mejora.

 el equipo se adapta más fácilmente a los cambios en el entorno externo e interno de la organización

 aparece un sistema de criterios para evaluar el comportamiento de los empleados, lo cual es especialmente importante a la hora de resolver situaciones de conflicto

 Se gasta menos energía del personal de gestión en la gestión del equipo.

La certificación de personal es un conjunto de actividades durante las cuales el jefe de la organización recibe una comprensión clara de las fortalezas y debilidades del personal disponible en la organización.

Los resultados de la certificación aportan mucha información valiosa, a partir de la cual se pueden establecer y ajustar los requisitos de cualificación del personal, planificar de forma competente actividades de formación adicionales y seleccionar a los empleados más adecuados para la organización.

Los resultados de la certificación del personal son los siguientes:

 obtener información multidimensional sobre cada empleado de la organización

 obtener la oportunidad de utilizar de manera óptima el potencial de cada empleado

 identificación de candidatos para ascenso, reubicación, despido

 obtener la oportunidad de distribuir de manera óptima responsabilidades, determinar las áreas y el grado de responsabilidad del empleado

 obtener una base para planificar actividades para mejorar las calificaciones del personal de la organización

 formación de requisitos para un empleado que ocupa un determinado puesto en la organización, desarrollo de planes profesionales.

El sistema de desarrollo del personal es una condición importante para mantener la competitividad de la organización. Incluso con los bienes o servicios producidos por una empresa de la más alta calidad, para lograr el éxito es necesario que todas las partes de la empresa trabajen de manera rápida, fluida y profesional. Esto es especialmente cierto en el contexto de un entorno externo de la organización que cambia rápidamente y la imposibilidad de predecir su desarrollo a largo plazo.

Todo esto requiere nivel alto las calificaciones del personal de la organización, la capacidad de las personas, especialmente de los gerentes, para tomar las decisiones correctas, interactuar claramente entre sí utilizando los conocimientos más modernos en diversas áreas de la actividad organizacional. No es casualidad que se reconozca que el personal altamente calificado es el capital más valioso de cualquier organización.

Se elaboran programas de formación avanzada para empleados de varios niveles jerárquicos:

 empleados ordinarios de la organización

 mandos intermedios

 altos directivos.

Los programas de formación avanzada se elaboran teniendo en cuenta las particularidades de cada empleado y el área de su actividad profesional y pueden desarrollarse para:

 trabajos típicos (por ejemplo, gerentes de ventas y gerentes de contratos del departamento de ventas)

 grupos de empleados (por ejemplo, el departamento de ventas en su conjunto)

 personalmente.

Los programas de formación avanzada pueden cubrir las siguientes áreas: gestión de personal, gestión del tiempo, formación de equipos, gestión de proyectos, entorno externo de la organización, gestión de actividades, análisis de sistemas (conceptos básicos de la gestión de sistemas de una organización, análisis de problemas, etc.).

Los programas de formación avanzada se desarrollan teniendo en cuenta los resultados de la certificación del personal y sirven como una de las herramientas para implementar la política de personal de la organización.

Los programas de desarrollo del personal se pueden implementar de varias formas:

 curso teórico (conferenciante) en diversas disciplinas

 seminarios, clases prácticas

 capacitaciones (formación de equipos, comunicación telefónica, comunicación interpersonal, etc.)

 consulta individual.

Resultados de la implementación de programas de desarrollo del personal:

 aumentar la eficiencia del personal

 mejorar la calidad del producto

 mejorar la cultura organizacional basada en un enfoque más calificado para resolver los problemas organizacionales

 aumentar el nivel de gestión regular

 Estabilización del personal basada en que la organización brinde oportunidades de crecimiento profesional, profesional y personal a los empleados.

Consideremos el detalle de los aspectos “sustantivos” (Esquemas 2 y 3).

La reorganización de las actividades empresariales es un conjunto de medidas destinadas a cambiar el contenido de las actividades de la organización, buscando y desarrollando la forma más adecuada de construirla.

Durante la reorganización de las actividades empresariales se realizan los siguientes grupos de trabajo:

1. establecimiento de la contabilidad financiera y de gestión

2. reorganización de la estructura de los procesos de actividad de la organización.

3. Diseño conceptual de un sistema de información empresarial.

La organización competente del sistema de contabilidad financiera y de gestión (que incluye un sistema de gestión de costos, presupuestación y mecanismos de apoyo a las decisiones) constituye un punto clave en el establecimiento de la gestión de cualquier organización. Utilizando métodos y mecanismos de planificación, distribución y control de costos, es posible organizar una gestión eficaz de una empresa bajo cualquier condición comercial externa.

Resultados de la construcción de un sistema de contabilidad financiera y de gestión:

 reflejo óptimo de las transacciones comerciales en todas las secciones de la contabilidad, obteniendo información detallada sobre todas las transacciones comerciales

 simplificación del trabajo actual como resultado de la formación de un sistema unificado para registrar transacciones comerciales en cuentas contabilidad

 control efectivo de las fuentes de costos

 planificación a gran escala de la distribución y el uso de recursos

 la capacidad de transferir rápidamente métodos contables a un sistema de automatización

 Generación rápida y oportuna de los informes necesarios de cualquier nivel de detalle utilizando un sistema de automatización como mecanismo para una organización eficaz del trabajo.

 la obtención por parte de la dirección de la organización de mecanismos que ayuden en el desarrollo de decisiones estratégicas y tácticas.

La reorganización de los procesos comerciales de la organización incluye:

1. desarrollo de la estructura de los procesos comerciales de la organización, un sistema de procedimientos comerciales

2. desarrollo de una estructura organizativa y funcional, un sistema de descripciones de puestos

3. desarrollo de un mecanismo de flujo de documentos.

Un sistema de procedimientos comerciales es un proceso comercial único de una organización diseñado de manera óptima, que consta de un conjunto de procesos comerciales más pequeños (procedimientos y operaciones), conectados por entradas y salidas, registrados en documentos.

En el sistema de procedimientos comerciales, las actividades de la organización se presentan como un proceso único, lo que permite una gestión holística y, por tanto, una solución eficaz a los problemas urgentes de la organización.

Un sistema de procedimientos organizativos bien construido le permite establecer conexiones horizontales entre departamentos, lo que hace que el proceso de toma de decisiones sea mucho más eficiente.

Un sistema de procedimientos comerciales holístico y lógicamente consistente garantiza la integración sistémica de la organización. Los principios fundamentales de su desarrollo son:

 enfoque individual para cada organización

 una descripción precisa y detallada de las actividades objetivo de la organización

 un enfoque regulatorio estricto para el diseño del sistema de gestión de actividades de una organización.

Resultados del desarrollo de una organización de procesos comerciales y un sistema de procedimientos comerciales:

 un sistema holístico de procesos de actividad organizacional, que es principalmente necesario para tomar decisiones de gestión para mejorar la organización

 identificación de las áreas más críticas y significativas del proceso de actividad organizacional

 optimización de la asignación de recursos

 integridad de la gestión de las actividades objetivo, que permite resolver de manera integral y holística, y no localmente, los problemas actuales de funcionamiento y desarrollo.

La estructura organizativa y funcional de una organización es la distribución de los procesos comerciales de la organización entre los lugares de trabajo y las divisiones de la organización, formando la estructura de las divisiones de la organización (teniendo en cuenta sus tareas y subordinación jerárquica).

El desarrollo de la estructura organizativa y funcional de la organización incluye:

 proyecto de estructura organizativa y funcional normativa de la organización.

 determinación de “retratos funcionales” de puestos, requisitos para puestos de trabajo individuales

 descripción del proceso de implementación de estructuras funcionales y organizativas diseñadas normativamente.

El sistema de descripciones de puestos es un sistema de descripciones de puestos: tareas, subordinación, derechos y responsabilidades, funciones realizadas, métodos para implementar funciones, procedimientos de presentación de informes, procedimientos para trabajar con documentos. La estructura organizativa y funcional y el sistema de descripciones de puestos permitirán:

 establecer un mecanismo claro para la interacción entre departamentos

 crear para cada empleado de la organización una comprensión precisa no solo de sus responsabilidades laborales, sino también de los métodos para realizarlas, lo que ahorrará tiempo en su implementación.

 gracias a una descripción precisa y detallada de cada procedimiento, reducir la subjetividad en la interpretación por parte del empleado de sus funciones y así objetivar todo el proceso de la actividad organizacional.

 reducir la probabilidad de situaciones imprevistas (emergencia) debido a la implementación precisa de las descripciones de trabajo

 responder adecuada y eficazmente a situaciones de emergencia emergentes gracias al mecanismo de adaptación, que es parte integral del sistema de control diseñado.

El mecanismo de flujo de documentos es un sistema de información documentada unificada de la organización.

El mecanismo de flujo de documentos es un factor integrador importante, que une divisiones dentro de la organización y conecta a la organización con su entorno externo (sistémico). Debido a la naturaleza integradora del mecanismo de flujo de documentos, su ineficiencia afecta significativamente el funcionamiento exitoso no solo de los departamentos individuales, sino también de la organización en su conjunto y puede manifestarse:

 en restricciones a la exactitud de las decisiones de gestión, ya que de esto depende principalmente la integridad y confiabilidad del soporte de información

 en costos excesivamente altos de recursos para recopilar la información necesaria para llevar a cabo los procedimientos organizacionales

 en las dificultades para llevar a cabo actividades para reconstruir la organización debido a la falta de la infraestructura de información necesaria

 dificultades en la planificación de eventos organizacionales a gran escala debido al soporte de información incompleto y la falta de unidad e integridad de los flujos de información.

El mecanismo de flujo de documentos incluye: formularios de documentos (propósito, campos de información, diseño de formularios), rutas de flujo de documentos, el procedimiento para completar documentos (campos de información), el procedimiento para usar la información.

Los resultados del desarrollo de un mecanismo de flujo de documentos son: mejorar la calidad de las decisiones de gestión aumentando: la eficiencia del suministro de información, la integridad de la información, la confiabilidad de la información; eliminar casos de pérdida de información; agilizar el acceso a la información de acuerdo con normas claramente definidas (cada empleado sabe cómo - como resultado de realizar qué procedimiento y en qué documento - puede obtener los datos necesarios); reducir los costos de recursos para mantener el intercambio de información; separación del acceso al trabajo con información; aumentar la seguridad empresarial; el modelo de información de una organización puede convertirse en el prototipo de un sistema automatizado (informático) de flujo de documentos.

Sistema de información en la organización.

Un proceso comercial claramente organizado de la organización, un sistema de contabilidad y un sistema de flujo de documentos permiten a la organización utilizar ampliamente las tecnologías de la información informática modernas.

A ellos están asociados los siguientes paquetes de trabajo de desarrollo e implementación:

 sistemas de apoyo y toma de decisiones

 sistemas de gestión operativa

El sistema de información como base para una contabilidad y gestión eficaces en una organización.

La calidad de la solución depende de la confiabilidad e integridad de la información proporcionada, la velocidad de su suministro y la facilidad de procesamiento.

Si para la confiabilidad e integridad de la información es suficiente un sistema de flujo de documentos y contabilidad claramente organizado vinculado al proceso comercial de la organización, entonces para aumentar la velocidad de suministro y la facilidad de procesamiento de la información, la solución más efectiva es el sistema de información informática unificado de la organización ( CEI).

El CIS unificado de la organización: "arregla" el sistema contable de la organización y la estructura de procesos comerciales asociados; es una encarnación "electrónica" del flujo de documentos de la organización; consolida métodos para desarrollar y tomar decisiones de gestión.

Los sistemas de información se dividen en:

 sistemas de gestión operativa

 sistemas de apoyo y toma de decisiones.

Los sistemas de gestión operativa permiten ingresar y almacenar la información necesaria para el gerente en un formato de datos unificado y recibir informes necesarios para la gestión operativa de la organización.

Los sistemas de control de procesos automatizados están diseñados para el control operativo del proceso tecnológico basado en la recuperación computarizada de información de los equipos y el control de su modo de funcionamiento.

Los sistemas de soporte a la decisión le permiten analizar los datos almacenados de acuerdo con los criterios necesarios para que un gerente tome decisiones de gestión en cualquier nivel.

El sistema de información como “agente de transformación” en el proceso de consultoría y desarrollo organizacional

El papel del sistema de información en el proceso de resolución de problemas de una organización puede ser muy importante.

El caso es que uno de los momentos más difíciles en la consultoría es la implementación de la solución desarrollada por el consultor.

Esto se debe a que cualquier cambio en la organización está asociado a:

 con la necesidad de cambiar el comportamiento de sus empleados (y la naturaleza humana siempre se resiste al cambio)

 con un cambio en el equilibrio de intereses de empleados, grupos, departamentos, etc., que existe en equilibrio dinámico en cualquier organización.

Por lo tanto, durante la consulta se debe prestar especial atención a los métodos de implementación de soluciones.

Es más fácil llevar a cabo el proceso de cambio organizacional si cada empleado sabe claramente “lo que quieren de él”, “cómo debe hacerlo”, “qué obtendrá por hacer esto” y “con qué lo amenaza”. " Además, el proceso de cambio depende en gran medida del interés que tengan en él los mandos medios y bajos.

Conclusión

Como resultado del trabajo realizado: estudiamos fuentes teóricas sobre el tema de investigación; se analizó la práctica de utilizar métodos de consultoría en la práctica de gestión; se llevó a cabo un análisis del sistema de política de personal existente en OJSC Silvinit utilizando los métodos de consultoría de gestión operativa; Se desarrollaron recomendaciones específicas en forma de informe de consultor.

Aquí están los principales resultados teóricos del estudio:

1. La consultoría de gestión es un tipo de actividad profesional intelectual, durante la cual un consultor calificado brinda asesoramiento objetivo e independiente que contribuye a la gestión exitosa de la organización de un cliente.

2. La principal tarea de la consultoría es identificar y encontrar formas de resolver los problemas existentes. Cualquier proyecto de consultoría incluye las siguientes etapas principales: diagnóstico (identificación de problemas); desarrollo de soluciones; implementación de soluciones.

3. Se entiende por consultoría de gestión la asistencia profesional de especialistas en gestión a directivos de empresas y personal directivo de diversas organizaciones, consistente en soluciones desarrolladas conjuntamente basadas en el análisis de los problemas existentes en el funcionamiento y/o potencial de desarrollo posterior de las organizaciones.

4. Para lograr el éxito, un consultor debería (idealmente): conocer los métodos que se utilizan cuando se trabaja con una organización en diversos aspectos de la actividad organizacional; conocer las áreas de aplicación de estos métodos y sus limitaciones, ser capaz de seleccionarlos en función de la tarea y teniendo en cuenta las condiciones existentes (limitaciones) y aplicarlos de forma sistemática e integral; tecnificar al máximo su trabajo, reduciendo sus actividades del arte a la tecnología, conocer la secuencia de pasos que con mayor probabilidad conducirán al éxito en la consultoría, formular claramente el resultado del trabajo y las formas de lograrlo; No tener miedo de utilizar las tecnologías de la información y ser capaz de determinar cuáles de ellas son más efectivas en cada caso concreto.

5. Tomamos nota de las cualidades clave de los consultores: amplios intereses públicos; confianza en uno mismo: objetividad, prudencia, equilibrio mental e intelectual; flexibilidad mental: validez y perseverancia en la búsqueda de soluciones, capacidad analítica, pensamiento táctico y estratégico; habilidades técnicas: preparación académica, técnicas prácticas de trabajo; experiencia: trabajando en empresas, actuando como consultor; Conocimiento de la industria y tema de consultoría: teórico, práctico.

Así, se ha cumplido el objetivo del trabajo, que es estudiar la práctica de utilizar métodos de consultoría y atraer consultores independientes en el sistema de gestión, y se han logrado los objetivos.

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Anexo 1 Definición de conceptos de consultoría de gestión (MC)

No.	Definición	Fuente
1.	La gestión de la gestión es una asistencia altamente calificada a los gerentes, destinada a mejorar el desempeño de las organizaciones, que es brindada por expertos independientes (que no forman parte de la organización) especializados en un campo determinado.	Chakyrov K. Consultoría de gestión: organización de procesos. - Sofía, 2006.
2.	La gestión gerencial es un tipo de asistencia experta a los líderes organizacionales para resolver problemas de reestructuración gerencial en condiciones externas e internas cambiantes.	Rapoport V.Sh. Diagnóstico de gestión: (experiencia práctica y recomendaciones). - M.: Economía, 2008.
3.	La gestión es una actividad y una profesión; su contenido es ayudar a los directivos a resolver sus problemas e implementar logros científicos y mejores prácticas.	Yuksvyarav R.K., Habakuk M.Y., Leimann J.A. Consultoría de gestión: teoría y práctica. - M.: Economía, 2008.
4.	La gestión es un determinado proceso organizado de interacción entre un consultor y el personal de una empresa (organización), cuyo resultado es un cambio organizacional realizado en ella o un proyecto para su implementación.	Disposiciones básicas del programa (materiales para el Consejo Académico de la Rama Siberiana de ME y EPP de la Academia de Ciencias de la Federación de Rusia con fecha del 13 de enero de 1988) - Novosibirsk, 2008.
5.	Los servicios de gestión son servicios prestados por especialistas independientes y capacitados profesionalmente (un consultor o un grupo de ellos) con el objetivo de ayudar al jefe de una organización a diagnosticar, analizar y resolver prácticamente problemas de gestión y producción.	Prokopenko I. La consultoría de gestión como servicio // Problemas de la teoría de la gestión. -M., 2008.
6.	QM es un servicio proporcionado por un consultor para ayudar a una empresa a diagnosticar, analizar y resolver problemas de forma práctica.	Komarov V.F. Programa de trabajo del laboratorio de consultoría de gestión.- Novosibirsk, 2008.
7.	La gestión empresarial es una forma eficaz de racionalización de la gestión de la producción basada en el uso de la ciencia y las mejores prácticas.	Elmashev O.K. Consultoría de gestión: cuestiones de teoría y práctica. - Izhevsk: Udmurtia, 2007
8.	La consultoría es la asistencia profesional de especialistas en gestión a directivos de empresas y personal directivo de diversas organizaciones (cliente) en la solución de problemas y el funcionamiento de su desarrollo, realizada en forma de asesoramiento, recomendaciones y soluciones desarrolladas conjuntamente con el cliente.	Posadsky A.P., Heinish S.V. Servicios de consultoría en Rusia. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	La consultoría empresarial consiste en proporcionar al cliente experiencia especializada, metodología, técnicas de comportamiento, habilidades profesionales u otros recursos que le ayuden a optimizar el estado financiero y económico actual de la empresa (organización) en el marco del marco regulatorio y legislativo vigente.	Consultoría en Ucrania. – Kiev: Asociación “Ukrconsulting”, 2006.
10.	La consultoría de gestión es un servicio que proporciona al cliente un asesoramiento independiente y objetivo, y es prestado por una empresa especializada o especialista para identificar y analizar los problemas y oportunidades de gestión de la empresa cliente.	Savruk A., Krasyuk R. No existen soluciones listas para usar. // Mercado capital. 2008, núms. 23-24.

Apéndice 2

Principios básicos de las actividades de consultoría.

No.	Contenido de los principios.	Año
	Independencia de la asistencia proporcionada Carácter consultivo Alto nivel profesional Difusión de mejores prácticas. Promover la mejora de la competencia profesional de los directivos Cumplimiento estándares Eticos comportamiento Popularización de la consultoría de gestión.	1989
	Los intereses de los clientes son superiores a los intereses de los consultores. No divulgación de la información recibida, respeto del carácter confidencial de la consulta Prestar servicios a empresas interconectadas únicamente con el consentimiento de sus gerentes. Disponibilidad de información suficiente para completar el pedido. Examen preliminar de la organización cliente antes de celebrar un contrato. Introducir al cliente en nuevos métodos, técnicas y principios de consultoría. Teniendo en cuenta las condiciones necesarias para la implementación de las recomendaciones desarrolladas. Estrecha cooperación con el personal de la organización del cliente. Dominio por parte de consultores de nuevos métodos y técnicas de consultoría.	1991
	cientificidad Especificidad Salvando el sistema Publicidad Representatividad	1997
	La presencia de un efecto económico calculado y acordado por clientes y consultores. La dirección general de la consultoría de gestión es la asistencia a las empresas rezagadas, principalmente a las que no son rentables y a las de baja rentabilidad. Centrarse en la colaboración a largo plazo entre consultores y empleados de empresas (organizaciones)	1998
	Confianza en los beneficios de la consulta y en su competencia. Pago de servicios basado en circunstancias contractuales fijadas antes del inicio del trabajo.	1999
	Independencia y objetividad de la asistencia prestada. Confidencialidad de la información recibida del cliente La confianza del consultor en los beneficios de la consulta para el cliente. La confianza del consultor en su competencia, la obligación de informar al cliente sobre sus dudas sobre la capacidad de aplicar útilmente los consejos recibidos. Explicar a los clientes la esencia y naturaleza de los problemas que enfrentan, las formas y condiciones para resolverlos. Pago de servicios basado en precios fijados antes del inicio del trabajo, independientemente de los resultados del desempeño del cliente.	2000
	"Captura" del mercado por parte de empresas consultoras occidentales Fuerte influencia de los consultores rusos. Cooperación y acumulación de experiencia. Trabajar en proyectos y programas extranjeros. La creciente demanda de cuestiones de privatización	2002
	Generalización de la experiencia acumulada. Realización del estudio "Consultoría en Rusia" Especialización por tipos de servicios prestados Redes de información y consultoría.	2004
	Asignación de consultores de élite a la Asociación Rusa de Consultores de Gestión Realización de dos estudios del mercado de servicios de consultoría en Ucrania Retirada de las empresas consultoras occidentales Especialización por industrias atendidas Especialización por tamaño de cliente Especialización según formas de propiedad del cliente	2007

Apéndice 3

Cuestionario de análisis del trabajo

¡Querido colega! Para organizar aún mejor nuestro trabajo, le pido que rellene atenta y respetuosamente este formulario. Esto le ayudará a comprender cómo construir relaciones comerciales de la manera más eficaz en nuestra empresa.

Al completar el cuestionario (sección 1), intente enumerar el trabajo que realiza con el mayor detalle posible, así como describir con quién interactúa al realizar este trabajo, cuál es la información inicial y el resultado (no todas las columnas necesariamente deberá ser cumplimentado).

Al enumerar sus deseos y sugerencias (sección 2), trate de ser reflexivo. No es necesario que rellenes todas las líneas; intenta centrarte en lo que crees que es más importante. Quizás sus comentarios se refieran a un punto, pero es precisamente en este punto donde deberían ser útiles no solo para usted personalmente, sino también para sus colegas y gerentes.

Al describir las cualidades comerciales y personales necesarias para realizar un trabajo (Sección 3), no piense en usted personalmente, sino en el empleado que ocupa este puesto (sus cualidades personales pueden exceder el conjunto mínimo de requisitos).

¡Buena suerte y gracias por tu cooperación!

1. Principales tipos de trabajo.

2. Deseos, sugerencias, comentarios.

Para aquellos puntos sobre los que lo consideres oportuno, añade tus deseos, sugerencias, comentarios.

Párrafo _____

También es necesario interactuar con ________________________________

Para hacer mejor este trabajo necesitas ____________________

Las mayores dificultades en el trabajo surgen debido a _______________

Sin perjuicio del caso, se pueden excluir acciones como __________

También me gustaría agregar__________________________________________

3. Cualidades profesionales, empresariales y personales.

Qué conocimientos profesionales se necesitan para realizar el trabajo (es decir, el conocimiento mínimo sin el cual no se puede realizar el trabajo): _____________________________________________________________________________________________________________________________________

Qué conocimientos profesionales no son necesarios, pero sí deseables para un mejor desempeño del trabajo: _______________________

Qué habilidades comerciales se necesitan para realizar el trabajo: _____________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Qué cualidades personales se necesitan para? trabajo eficiente en esta posición:________________________________________________________________________________________________________________________________

Cuestionario para el análisis del lugar de trabajo.

1. Cuál es el objetivo principal de su trabajo.

2. ¿Cómo describiría la finalización exitosa y el resultado de su trabajo?

3. tuyo responsabilidades laborales(qué son, cómo se llevan a cabo, cuáles de ellos son los más importantes)

un diario;

b) periódico (duración del período);

c) deberes que realiza pero considera innecesarios;

d) si realiza tareas que no forman parte de los requisitos de su lugar de trabajo. Si la respuesta es afirmativa, indique cuáles;

d) otros.

4. Qué educación y calificaciones se necesitan para cumplir con los requisitos de su lugar de trabajo.

5. Qué experiencia se necesita para cumplir con los requisitos de su lugar de trabajo.

6. Qué habilidades se necesitan para cumplir con los requisitos de su lugar de trabajo.

7. ¿Con qué frecuencia experimenta estrés físico en su lugar de trabajo?

8. Estrés emocional (indique todas las experiencias desagradables y no deseadas que encuentre en su lugar de trabajo, con qué frecuencia sucede).

9. Salud y seguridad (qué factores y con qué frecuencia afectan la salud y seguridad en su lugar de trabajo).

10. Si dirige a otras personas, describa qué acciones realiza en su lugar de trabajo para realizar esta tarea.

Repartir

La consultoría de gestión comenzó a desarrollarse a principios de los años 50 del siglo pasado. Fue a partir de esta época que la Organización Internacional del Trabajo comenzó a prestar especial atención al desarrollo de servicios de consultoría de gestión y a la difusión de experiencias en los países miembros. En Rusia, se considera que el punto de partida para el desarrollo de la consultoría son los años 90, cuando se inició el surgimiento y formación de la empresa privada.

Fundamentos de la consultoría de gestión

Según lo define la Federación Europea de Consultores de Economía y Gestión, la consultoría de gestión es la prestación de asesoramiento y asistencia independientes sobre cuestiones de gestión, que pueden incluir la identificación y evaluación de problemas y oportunidades, recomendando acciones apropiadas y ayudando en su implementación. El principal objetivo de la consultoría de gestión es mejorar la eficiencia de la empresa e identificar los factores que lo impiden. La calidad de la solución al problema debe ser lo más alta posible respetando las limitaciones de tiempo y financieras. Es necesario no sólo desarrollar formas de mejorar la situación actual, sino también mostrar posibles formas de resolver problemas similares de forma independiente en el futuro, es decir, desarrollar las habilidades de análisis, evaluación y acción eficaz del cliente.

El grado de participación del cliente en el proceso depende del tipo de servicio, pero si el cliente no participa en absoluto, la eficacia del consultor será mínima.

En el proceso de lograr el objetivo principal, se pueden resolver una serie de tareas en diferentes direcciones, respectivamente, según los tipos de tareas, la consultoría de gestión se puede dividir en cuatro grupos principales.

1. Consultoría estratégica. Desarrollar estrategias para lograr objetivos a largo y corto plazo y planes detallados para su implementación. La consultoría estratégica le ayuda a construir un modelo de negocio eficaz.
2. consultoría de marketing. Realizar investigaciones y desarrollar la estrategia de marketing de la empresa.
3. consultoría de recursos humanos. Análisis de las actividades del personal directivo, incluida la certificación y desarrollo de recomendaciones en base a sus resultados. Desarrollo de sistemas de motivación del personal y su implementación.
4. Construcción de un sistema de gestión en la empresa.- análisis y optimización de los sistemas de contabilidad de gestión: distribución de poderes, funciones, responsabilidades, creación de un sistema de procesos de negocio y un sistema de previsión e intercambio de información, construcción de un diagrama estructural y funcional óptimo de la organización.

Los principios básicos de la consultoría de gestión como servicio son competencia, especificidad, coherencia, creatividad y eficiencia.

Los principales documentos normativos en el campo de la consultoría de gestión son:

• Constitución de la Federación de Rusia (artículos 8 y 74);
• Código Civil de la Federación de Rusia (artículo 128 y capítulo 39);
• Ley Federal de la Federación de Rusia de 27 de julio de 2006 No. 149-FZ "Sobre la información, las tecnologías de la información y la protección de la información";
• Ley Federal de la Federación de Rusia de 27 de julio de 2006 No. 152-FZ "Sobre Datos Personales";
• Ley Federal de la Federación de Rusia de 30 de diciembre de 2008 No. 307-FZ "Sobre las actividades de auditoría".

en una nota
Desafortunadamente, en Rusia todavía no existe una ley específica que defina los conceptos, la esencia, los principios de la consultoría y la responsabilidad de los consultores.

Razones para solicitar servicios de consultoría de gestión

Muy a menudo, los directivos de las empresas recurren a especialistas en consultoría de gestión en busca de ayuda en situaciones de crisis, cuando de una futura estrategia de desarrollo depende no sólo un futuro exitoso, sino también la existencia de la empresa en su conjunto. Según los propios consultores, dos categorías de empresas son las que más necesitan servicios de consultoría de gestión:

1. Empresas estables en proceso de reformas. Podría tratarse de una ampliación, un cambio de tipo de actividad o de forma de propiedad, o una fusión con otra empresa. Para que los cambios se produzcan sin perjuicio para la empresa, será necesario el asesoramiento de un especialista. Por ejemplo, los servicios de un consultor suelen ser utilizados por empresas que pasan del estatus de "familiar" a la categoría de medianas y grandes, con un número de empleados de 500 a 1000 personas.
2. Grandes empresas cuyos propietarios quieren recibir información objetiva sobre la situación. para pasar de la gestión operativa actual a la gestión estratégica. La tarea del consultor es hacer que este proceso sea lo más transparente e indoloro posible, eliminando por completo la posibilidad de perder negocios.

Sin embargo, existen otras situaciones en las que la consultoría de gestión puede aportar beneficios tangibles:

• La necesidad de automatizar los procesos de negocio. Por lo general, en esta situación siempre se realiza un examen preliminar de la empresa y se identifica la necesidad de reorganización.
• Buscar nuevas formas de competir construyendo una nueva política de marketing.
• El deseo de garantizar la confiabilidad y seguridad del desarrollo de la empresa y fortalecer su reputación ante socios y clientes.

Los resultados que recibe una empresa de la consultoría de gestión se pueden dividir en varios grupos: directos e indirectos, cuantitativos y cualitativos. (ver Tabla 1).

tabla 1. Resultados de la consultoría de gestión.

RESULTADOS	Directo	Indirecto
Cuantitativo	aumentar la rentabilidad de la empresa; aceleración del ciclo de producción; aumento de la facturación financiera.	la capacidad de atraer nuevos inversores; aparición de nuevos accionistas y socios; posible crecimiento de las acciones de la empresa.
Calidad	diagnóstico y solución de problemas internos de la empresa; cambiar los métodos y tecnologías de trabajo de varios departamentos; realizar cambios estructurales en la producción principal; Dominar nuevas direcciones y competencias.	ampliación de contactos comerciales; aumentar la competencia de los empleados; establecer relaciones de confianza con posibles socios o autoridades.

Como ejemplo, podemos citar una situación de la práctica de la empresa del grupo KSK.

Una joven empresa de construcción que trabajaba en un gran proyecto por valor de 30 millones de rublos encargó servicios de consultoría de gestión. Durante la implementación de este proyecto, surgieron constantemente problemas que finalmente provocaron el riesgo de incumplir los plazos y recibir una gran multa por parte del cliente. Durante el proceso de consultoría se reveló que la empresa no cuenta con una estructura organizacional claramente estructurada.

Se separaron las funciones operativas y de control, lo que permitió al propietario obtener una opinión objetiva sobre la situación y tomar la decisión de gestión correcta. También se identificaron los principales departamentos de la empresa y se formularon las áreas de responsabilidad de cada uno de ellos. Se preparó para el cliente un plan paso a paso para implementar todos los cambios. Esta decisión ayudó a implementar un proyecto importante para el cliente, evitó una multa contractual de 2,4 millones de rublos y brindó a la empresa la oportunidad de desarrollar y aumentar el alcance del trabajo. El costo de implementación del proyecto del Grupo KSK fue de 1 millón de rublos, el ROI (Retorno de la Inversión, "indicador de retorno de la inversión") - 140%.

Tecnologías de consultoría de gestión.

En la consultoría de gestión moderna, suelen existir tres enfoques principales:

• Enfoque experto. Consiste en estudiar la estructura de gestión existente de la empresa, identificar sus características y áreas problemáticas, desarrollar recomendaciones de expertos y su implementación en la práctica. Al mismo tiempo, la opinión del experto prácticamente no se discute, él toma todas las decisiones de forma independiente y la responsabilidad del cliente es sólo proporcionar las condiciones necesarias para el trabajo del consultor. La consultoría de expertos se puede realizar de varias formas: asesoramiento (recomendación), pregunta del cliente, respuesta del consultor, informe escrito (borrador, nota analítica), análisis rápido, análisis en profundidad. Al mismo tiempo, la eficacia de la consultoría de expertos depende directamente del nivel de competencia del propio experto, su profesionalismo y la comprensión por parte del cliente de las recomendaciones propuestas, combinados con la preparación y capacidad para implementarlas. Es recomendable utilizar un enfoque experto en los casos en que el problema no esté relacionado con circunstancias específicas de la empresa del cliente y no sea necesario un diagnóstico en profundidad. En este caso, el cliente necesita la ayuda de un experto que le ofrezca una solución estándar ya preparada o que adquiera conocimientos sobre procedimientos, normas y reglamentos estándar.

en una nota
No existen expertos que sean 100% objetivos y competentes. Cada uno de los especialistas sacará a la luz su experiencia personal, su actitud hacia el cliente, su comprensión de la tarea y su visión de la situación.

• Enfoque del proyecto. Este enfoque tiene un objetivo y representa la creación y desarrollo de proyectos específicos en una u otra área de actividad de la empresa. Le permite concentrar todos los recursos en la resolución de problemas en una dirección, realizar consultorías específicas, planificar los resultados deseados y asegurar su consecución. Etapas de la consultoría de proyectos:
  • elaboración de asignaciones para el proyecto;
  • preparación paso a paso del proyecto con la participación de especialistas del cliente y entrega paso a paso;
  • proporcionar las consultas necesarias para la implementación del proyecto;
  • participación del consultor en la implementación del proyecto en la medida que determine el cliente.
  El uso de un enfoque de proyecto es aconsejable en los casos en que se establece una tarea para su implementación, que en su escala representa un proyecto: inversión, marketing, producción, mientras que la empresa no tiene experiencia en su implementación o en la atracción de sus propios recursos. es necesario optimizar su implementación y reducir riesgos. La consultoría de proyectos se clasifica como gestión sólo si contiene un componente de gestión.
• Enfoque basado en procesos No implica solución preparada Problemas. En este caso, el consultor ayuda al cliente a desarrollar su propia forma de resolver el problema, utilizando diversas técnicas. El método del proceso requiere la participación activa del cliente, y el asesoramiento en sí se considera un proceso que consta de determinadas acciones utilizando determinadas tecnologías, herramientas y métodos. La consultoría tiene en cuenta al máximo las particularidades de la empresa y tiene como objetivo realizar cambios sistémicos en la misma. Durante la consultoría de procesos se utilizan métodos encaminados a maximizar la interacción con el cliente: diagnóstico organizacional e intervención organizacional. Los diagnósticos tienen como objetivo recopilar información sobre el estado de la empresa mediante el seguimiento de las actividades desde el interior, la realización de encuestas individuales y grupales y el estudio de documentos. El resultado del diagnóstico es un informe. Las intervenciones organizativas están asociadas a influir en la empresa para introducir los cambios necesarios en sus actividades y consolidarlas. La condición más importante para una consultoría de procesos eficaz es la voluntad de las personas involucradas de interactuar activamente con el consultor, analizando problemas y desarrollando soluciones.

En algunos casos, la consultoría de gestión requiere una combinación de los tres enfoques para lograr el resultado deseado.

Métodos de consulta

Existe una gran variedad de métodos de consultoría de gestión, los más populares (si no tradicionales) de los cuales en Rusia son el análisis FODA y el coaching empresarial.

La abreviatura FODA refleja plenamente la esencia misma del análisis (ver figura):

S- fuerza ( fortaleza);

W.- debilidad ( debilidad);

oh- posibilidades ( oportunidades);

t- Problemas ( nubes).

Arroz. Modelo de análisis FODA

El análisis FODA ayuda a responder las siguientes preguntas:

1. ¿La empresa utiliza en su estrategia fortalezas o ventajas distintivas? Si una empresa no tiene tales ventajas, ¿cuáles de sus puntos fuertes podrían convertirse en ellas?
2. ¿Son las debilidades de la empresa su mayor vulnerabilidad competitiva? ¿Son ellos los que no brindan la oportunidad de aprovechar las circunstancias favorables? ¿Qué debilidades requieren necesariamente ajustes desde un punto de vista estratégico?
3. ¿Qué oportunidades podrían brindarle a la empresa la oportunidad de prosperar dado su acceso actual a los recursos y los niveles actuales de habilidades de los empleados?

Hay tres métodos de análisis FODA:

• FODA expreso- el tipo más común que ayuda a identificar las fortalezas de la empresa. Son estas partes identificadas en el análisis, en combinación con capacidades externas, las que pueden contrarrestar las amenazas. Además, un análisis FODA también revela debilidades.
• Resumen FODA-El análisis permite obtener información sobre la evaluación cuantitativa de los factores identificados mediante otros métodos, así como desarrollar una estrategia y medidas para lograr objetivos estratégicos.
• Análisis FODA mixto- Esta es una combinación de los dos tipos anteriores.

El análisis FODA se puede utilizar para analizar factores en el entorno competitivo, la planificación e implementación de estrategias de la empresa y la inteligencia competitiva. Sus ventajas incluyen la facilidad de implementación y eficiencia de uso, la identificación de conexiones entre las capacidades de la empresa y los problemas de la vida real, entre fortalezas y debilidades, la ausencia de necesidad de información extensa para los cálculos, la determinación de las perspectivas futuras de las actividades de la empresa y la capacidad de evaluar indicadores de rentabilidad.

Las deficiencias del análisis FODA incluyen la falta de dinámica temporal e indicadores cuantitativos y evaluativos.

coaching empresarial

La palabra "entrenamiento" se traduce de en Inglés como "formación" o "formación". El coaching empresarial se entiende como un método de trabajo individual con clientes encaminado a buscar conjuntamente formas de resolver un problema, desarrollando la capacidad de ver esas formas, tomar decisiones informadas y responsabilizarse de ellas. Con la ayuda del coaching, el cliente tiene la oportunidad de alcanzar un nuevo nivel de comprensión de los procesos comerciales de su empresa, formular una estrategia de desarrollo y formas de lograr objetivos estratégicos.

Se pueden utilizar varios métodos dentro del coaching empresarial:

• Métodos de prueba, formación y realización de juegos empresariales.. Según los expertos, la información recibida permanece en la memoria durante mucho tiempo, si se utilizan todos los canales de transmisión de información y se realizan ejercicios prácticos que permiten, en una situación de juego, probar varias opciones para resolver los problemas del cliente y elegir la más óptima.
• Métodos para activar el pensamiento creativo.. Estos incluyen la lluvia de ideas, el método Delphi (que se utiliza cuando es imposible reunir un grupo y consiste en recopilar opiniones individuales de forma anónima), el método de evaluación de expertos, el método del árbol de objetivos y los escenarios, que son descripciones lógicamente sólidas de posibles eventos teniendo en cuenta diversos factores. .
• Método de programación neurolingüística.
• Método de grupo nominal. Se utiliza en los casos en los que es necesario identificar y comparar varias opiniones individuales para obtener una decisión que una persona no puede tomar en poco tiempo.
• Métodos de autodiagnóstico organizacional.. Con su ayuda, los empleados de la empresa pueden establecer de forma independiente señales que caractericen el estado de la organización. El autodiagnóstico conduce al autoanálisis de los participantes y contribuye a su autodesarrollo.

Los profesionales del coaching empresarial pueden utilizar una combinación de varios métodos para producir los resultados más efectivos. El coaching aporta resultados positivos si se utiliza para aquellos empleados de la empresa que, por su naturaleza de actividad, deben tomar decisiones independientes, pero al mismo tiempo tienen la capacidad de trabajar en equipo.

Etapas de prestación del servicio.

El proceso de consultoría de gestión incluye varias etapas (ver Tabla 2). El primer paso para implementar un proyecto de consultoría es que el cliente reconozca que tiene un problema que le gustaría resolver con la ayuda de consultores.

Tabla 2. Etapas y etapas del proceso de asesoramiento.

Etapas e hitos	Trámites
Etapa de anteproyecto
Preparación	Primer contacto con el cliente; Diagnóstico preliminar del problema; Planificación del trabajo; Oferta al cliente; Celebración de un contrato.
Etapa de contrato
Diagnóstico	Identificar hechos necesarios, obtener información; Análisis y síntesis; Informe de diagnóstico.
Planificación de acciones	Desarrollo de soluciones; Evaluación de opciones; Propuestas para implementar cambios; Planificación de acciones de implementación.
Implementación	Proporcionar asistencia en la implementación de propuestas; Ajustamiento; Capacitación.
Etapa posterior al proyecto
Terminación	Evaluación del resultado; Reporte final; Pago según contrato.

La ejecución de un proyecto en el marco de la consultoría de gestión puede durar desde varios días hasta varios meses, dependiendo del tamaño de la empresa y de la complejidad de la tarea.

¿Cómo elegir una empresa de consultoría?

Le dirigimos esta pregunta a Denis Predein, jefe de la práctica de Consultoría de Gestión del Grupo KSK:

“Si es necesario contratar una agencia de consultoría, preste atención a varios factores importantes. Por supuesto, esto es la experiencia de la empresa, una plantilla de expertos, la presencia de publicaciones en la prensa profesional, una lista de clientes... Pero el criterio de selección más importante para atraer consultores de negocios es su capacidad para expresar sus pensamientos de manera concisa y clara. , despertar nuevas ideas en el cliente, identificar objetivos viables y justificar de manera sus logros.

Muchos gerentes y algunos consultores no pueden responder a la simple pregunta: "¿Qué es la consultoría estratégica?" A menudo, este servicio significa informes analíticos de varias páginas archivados en una carpeta, análisis FODA interminables, estrategias comerciales alternativas... Al mismo tiempo, la consultoría estratégica es una asistencia experta a la dirección para encontrar respuestas a dos preguntas:

1. ¿Qué objetivo debe perseguir una empresa?
2. ¿Cómo lograr este objetivo?

Responderlas le permite salir de la “niebla” en la que los gerentes a menudo caen en situaciones de crisis, bajo la presión de resolver problemas tácticos. Las respuestas le permiten abstraerse del bullicio cotidiano de los negocios y ver, como dicen, la luz al final del túnel: un objetivo claramente formulado, alcanzable y mensurable en el tiempo y en términos financieros. Responderlas le permite concentrarse en medios y etapas específicos para lograr el objetivo. El plan de acción aprobado, dependiendo de la tarea específica, puede “titularse” como “Aumentar el valor de la empresa 2 veces en tres años”, “Reducir los costos de producción en un 15% en 3 años” o “Aumentar el beneficio neto en 5 % anual durante 5 años " Los grupos KSK existen para resolver estos problemas.

Durante más de 20 años de consultoría de gestión, hemos completado con éxito cientos de proyectos de diversa complejidad y enfoque industrial, siendo uno de los líderes en Rusia en consultoría estratégica, fiscal y jurídica (según la agencia de calificación Expert RA para 2015). Y, por cierto, con nosotros podrás realizar una consulta inicial de forma totalmente gratuita”.

PD- una empresa de consultoría de buena reputación y en desarrollo dinámico, incluida constantemente entre las 10 agencias más grandes de Rusia en las áreas de planificación estratégica, desarrollo organizacional y gestión de personal (según la agencia de calificación Expert RA para 2015). Actualmente, la empresa emplea a 350 especialistas del sector. El grupo de clientes es de unas 1.000 empresas.

Opinión editorial

Los servicios de consultores profesionales son vitales para una empresa no sólo en situaciones de crisis. La “perspectiva externa” permite evaluar los problemas, riesgos y oportunidades de la empresa desde un ángulo diferente. La opinión de expertos independientes, las recomendaciones para tomar las medidas adecuadas y la asistencia en su implementación pueden mejorar significativamente la eficiencia empresarial.

un poco sobre consultante

Detener el crecimiento significa el comienzo de la muerte.

Carlos Gow

Según la definición dada por la Federación Europea de Asociaciones consultores en Economía y gestión(FEACO - FEAKO), " gestión-consultante es proporcionar asesoramiento y asistencia independiente en asuntos gestión, incluida la identificación y evaluación de problemas y/u oportunidades, recomendando medidas apropiadas y ayudando en su implementación. *Documento Informativo FEACO. Bruselas, 1994.

El término " gestión-consultante", que se originó en países de habla inglesa*, a menudo no se traduce del todo correctamente como " consultoría de gestión", lo que sugiere consultante como un campo de conocimiento puramente gerencial. Más adecuada, en nuestra opinión, es la traducción “consultoría en economía y gestión", que cumplimos en este manual. Esto nos permite atribuir consultante principalmente a disciplinas económicas y empresariales.

El hecho de que gestión-consultante como tipo de actividad profesional surgió en los países de habla inglesa (principalmente en los EE. UU.), determinó la naturaleza inglesa de su terminología en su conjunto, por lo que en este libro hemos elegido el camino de acercar lo más posible la traducción rusa de términos. lo más posible a su sonido inglés para reflejar la práctica mundial actual. El caso es que el término " gestión" significa antes control en el campo de la economía, los negocios, el emprendimiento. Por supuesto, hay comunes a todos los tipos. gestión leyes, pero a ellas se dedican áreas del conocimiento como la cibernética, la teoría general de sistemas, la investigación operativa, etc. En el concepto " gestión"como un objeto gestión son procesos de negocio y son ellos los que determinan las particularidades de la consultoría en gestión Ud. En este contexto, incluso los políticos consultante Puede clasificarse como una disciplina empresarial, ya que una carrera política en países con economías de mercado y sistemas democráticos también puede considerarse como un campo del emprendimiento. A continuación se muestra la clasificación. consultante servicios, utilizado en el índice de directorio europeo consultores Por gestión, que se publica bajo los auspicios de FEACO.

tipos consultante servicios(según la clasificación del European Directory Index consultores Por gestión)

1. General control
1.01 determinar la eficiencia del sistema gestión
1.02 valoración empresarial
1.03 control innovaciones
1.04 determinación de la competitividad/estudio de las condiciones del mercado
1.05 diversificación o formación de un nuevo negocio
1.06 internacional control
Calificación 1.07 gestión
1.08 fusiones y adquisiciones
1.09 estructura y desarrollo organizacional
1.10 privatización
1.11 control proyecto
1.12 control calidad
1.13 reingeniería
1.14 investigación y desarrollo
1.15 planificación estratégica
1.16 evaluación comparativa
1.17 búsqueda de socios
1.18 interno gestión
1.19 control exportar e importar
1.20 crisis control
2. Administración
2.01 análisis del flujo de documentos
2.02 colocación o reubicación de departamentos
2.03 control oficina
2.04 organización y métodos gestión
2.05 gestión de riesgos
2.06 garantías de seguridad
2.07 planificación de los espacios de trabajo y sus equipamientos
3. Financiero control
3.01 sistemas de contabilidad
3.02 estimación del costo de capital
3.03 facturación de la empresa
3.04 reducción de costos
3.05 insolvencia (quiebra)
3,06 aumento de beneficios
3,07 aumento de ingresos
3.08 impuestos
3.09 reservas financieras
4. Control personal
4.01 movimiento profesional y reducción de personal
4.02 cultura corporativa
4.03 igualdad de oportunidades
4.04 búsqueda de cuadros
4.05 selección de personal
4.06 salud y seguridad
4.07 programas de recompensa
4.08 comunicaciones internas
4.09 evaluación del trabajo
4.10 convenios laborales y empleo
4.11 entrenamiento gestión en
4.12 planificación de la fuerza laboral
4.13 motivación
4.14 pensiones
4.15 análisis de desempeño
4.16 evaluación psicológica
4.17 recompensa
4.18 formación avanzada de los empleados
4.19 Resolución de conflictos
4.20 entrenamiento
5. Comercialización
5.01 publicidad y promoción de ventas.
5.02 imagen corporativa y relaciones públicas
5.03 servicio al cliente postventa
5.04 diseño
5.05 marketing directo
5.06 marketing internacional
5.07 investigación de mercado
5.08 estrategia de marketing
5.09 desarrollo de nuevos productos
5.10 precios
5.11 minorista y concesionario
5.12 control ventas
5.13 capacitación en ventas
5.14 investigación y previsión socioeconómica
6. Producción
6.01 automatización
6.02 Uso y mantenimiento del equipo
6.03 ingeniería industrial
6.04 reciclaje de materiales
6.05 reglamento de distribución interna de materiales
6.06 embalaje
6.07 esquema de organización del trabajo en la empresa
6.08 diseño y mejora de productos
6.09 control producción
6.10 planificación y control de la producción
6.11 mejora del rendimiento
6.12 adquisiciones
6.13 control de calidad
6.14 control reservas
6.15 ergonomía
6.16 control materiales
7. Tecnología de la información
7.01 diseño asistido por computadora y sistemas asistidos por computadora gestión
7.02 Uso de computadoras en auditoría y evaluación
7.03 actividades de publicación electrónica
7.04 sistemas de recuperación de información
7.05 sistemas de información administrativa
7.06 diseño y desarrollo de sistemas
7.07 selección e instalación de sistemas.
7.08 auditoría interna de sistemas de información
7.09 restauración de sistemas de información
8. Especializado servicios Y
8.01 consultoría educativa
8.02 consultante Por gestión industria de energía eléctrica
8.03 ingeniería consultante
8.04 ambiental consultante
8.05 informativo consultante
8.06 legales consultante
8.07 consultante Por gestión distribución de materiales y logística
8.08 consultante en el sector público empresarial
8.09 consultante en telecomunicaciones

La mayoría de los nombres de especies. servicios enumerados en el clasificador anterior (“valoración de empresas”, “determinación de la competitividad”, “diversificación o formación de un nuevo negocio”, “reducción de costos”, “insolvencia”, “reservas financieras”, “estrategia de marketing”, “esquema de organización del trabajo en la empresa”, etc.), indica directamente que el objeto de consulta es la economía. Pero incluso esos tipos servicios, como “ubicación en departamentos”, “garantías de seguridad” o “sistemas de recuperación de información”, son considerados por los consultores para gestión y como componentes de los procesos económicos.

Vale la pena señalar una característica más del concepto de "consultoría de gestión" que surgió en Rusia en los años previos a las reformas. Este término fue transferido de la literatura extranjera no por economistas, sino por sociólogos y psicólogos. Ellos son los que llevan haciendo esto desde los años 70. Comenzó a usarlo en trabajos teóricos y también (más importante) a aplicar la metodología y el aparato conceptual occidental. consultante pero en la práctica. Esto sucedió porque aunque en Occidente consultante- principalmente las actividades de los economistas, pero en la Unión Soviética la economía no era una economía de mercado. Sin embargo, los psicólogos y sociólogos cuyas actividades profesionales se reanudaron en la URSS en los años 60. Después de una ruptura causada por razones ideológicas y políticas, pudieron transferir más libremente los métodos y herramientas de Occidente. consultores, ya que el objeto de sus intereses profesionales son las personas, y las diferencias entre personas diferentes paises siempre menos que entre procesos económicos. Debido a esto, en el entendimiento ruso anterior a la reforma, se fijó el término "consultoría de gestión", que se interpretó como la prestación de asesoramiento y recomendaciones en el campo. gestión gente en general. En este sentido, el marco consultante pero se vuelven, por un lado, más amplios (ya que cubren no sólo la esfera económica de las actividades de las personas), y por el otro, mucho más estrechos, ya que no eran economistas quienes se dedicaban a la consultoría, sino especialistas en relaciones humanas. Así, el “capa económica y empresarial” de estas relaciones quedó fuera del alcance de la atención o, en todo caso, fue considerada junto con otras y, por tanto, superficialmente.

Sin embargo, en cierta medida este problema también existe en el extranjero. Durante mucho tiempo ha habido una disputa entre generalistas* y especialistas (expertos) en el campo. gestión y y respectivamente gestión-consultante A**.

Los generalistas asesoran basándose en el conocimiento de las leyes. gestión en general, especialistas - basados ​​en conocimientos en áreas específicas gestión y economía (finanzas, condiciones de mercado, planificación estratégica, etc.). Sin embargo, en realidad esta contradicción sirvió para desarrollar la metodología consultante A. Los especialistas comenzaron a dominar las leyes generales. gestión que las personas puedan utilizarlos para poner en práctica sus ideas y recomendaciones profesionales gestión y la organización cliente, y los generalistas se centraron en desarrollar una metodología para dicha implementación.

*De inglés general General. Un generalista es un consultor generalista que comprende los problemas generales. gestión, que no dependen de cuál sea el objeto gestión. En las traducciones rusas, a veces se utiliza el término "universal" para designar a un consultor de este tipo.

**Para más detalles, ver: Consultoría de gestión: Guía de la profesión: En 2 volúmenes / Ed. M. Kubra: Traducción. con él. 2ª ed., revisada. M.: Interexpert, 1992. T. 1. P. 47-49.

Como resultado de estas dos tendencias, el perfil de la mayoría de los profesionales hoy en día en los países desarrollados consultores en Economía y gestión adquirió forma de T.

Fundamentos metodológicos para las actividades del profesional. consultores Son posesión de conocimientos sobre procesos. gestión en general, y habilidades de interacción con el cliente (consultoría de procesos), y la especialidad económica o de gestión expresa el área de conocimiento específico que se ofrece al cliente e implementa en su organización.

En este sentido, cabe destacar la aparición del término “proceso de consulta”, introducido a finales de los años 60. Edgar Schein*, supuso un avance definitivo en el campo de la metodología consultante A. El asesoramiento por procesos (“participativo”) implica que el consultor desarrolle sus consejos y recomendaciones a través del proceso de interacción e intercambio de ideas con el cliente. En la consultoría de procesos, el enfoque generalista consiste en influir en el cliente para animarlo a generar tales ideas a partir de las actividades prácticas de la organización cliente, pero dentro del marco del aparato conceptual. teoria general gestión, y las tareas del enfoque experto son una evaluación calificada de estas ideas y su adaptación a la resolución de problemas específicos basada en el conocimiento de expertos en el campo especial de la economía y gestión. El método de proceso de consultoría tiene un doble efecto: por un lado, es posible que no se hubieran encontrado algunas soluciones óptimas si los consultores las hubieran desarrollado sin utilizar el conocimiento y la experiencia de los clientes; por otro lado, es posible que el cliente no perciba muchas soluciones, incluso objetivamente mejores, hasta que sienta su participación en su desarrollo.
*Schein E. Consulta de procesos: su papel en el desarrollo organizacional. Lectura. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969.

En Rusia, sin embargo, por las razones anteriores, la disputa entre generalistas (representados por psicólogos y sociólogos) y especialistas (representados por economistas y, en parte, abogados, especialistas en derecho comercial) aún continúa. Sin embargo, lo llevan a cabo principalmente generalistas, que intentan defender sus posiciones como destacados especialistas en consultante y, conquistado en los años 60-70. Los economistas, al tener conocimientos económicos básicos, dominan con bastante facilidad la metodología del proceso, cuya esencia es la capacidad de comunicarse profesionalmente con el cliente.

La relación entre los aspectos generalista y experto del asesoramiento en la realidad, en nuestra opinión, es similar a la relación entre didáctica y materia en el proceso de enseñanza. La didáctica es un método, una forma de transferencia de conocimiento en el proceso de enseñanza, de manera similar, el generalismo (enfoque de gestión general) sirve como método de transferencia de conocimiento experto en el proceso de consultoría.

Además del método anterior de desarrollo "orgánico" de este método por parte de los propios economistas, se utiliza otro: el "integrativo", cuando la consultoría la lleva a cabo un equipo mixto formado por economistas, sociólogos y psicólogos expertos.

Es sintomático que la mayoría trabaja en la organización consultante a, publicado en Rusia en la década de 1970, fue preparado por economistas, pero se basó principalmente en la experiencia de países extranjeros. consultante empresas*.

*Ver, por ejemplo: Luzin A.E., Ozira V.Yu. Empresas consultoras de países capitalistas sobre gestión. M.: Economía, 1975.
De lo anterior se desprende que la enseñanza de la economía y la consultoría gestión Su tema no es la economía como tal, sino los métodos para introducir el conocimiento económico en las actividades prácticas de las estructuras económicas. Un conocimiento económico especial es una condición necesaria pero no suficiente consultante A. Por supuesto, el consultor debe, en primer lugar, tener conocimientos especiales sobre el objeto de la consultoría (finanzas, marketing, organización de la producción, etc.), pero para convertirse en un consultor profesional debe dominar los métodos específicos de esta profesión. es decir, métodos de implementación de sus conocimientos directamente en la práctica de las entidades comerciales. Consultante representa precisamente una forma no relacionada de introducir el conocimiento científico en la economía. Ésta es su diferencia con la formación, durante la cual los conocimientos no se introducen directamente, sino a través de directivos formados durante la enseñanza, que luego organizan de forma independiente las actividades empresariales sobre la base de los conocimientos adquiridos.

Al mismo tiempo, el conocimiento sólo de los métodos (que, como ya se mencionó, afirman algunos especialistas nacionales en consultoría de gestión) sin conocimientos del tema, es decir, economía y gestión como tal, tampoco es suficiente, como también lo es dominar únicamente técnicas didácticas sin conocimientos de la materia de enseñanza.

Dado que cualquier profesor de economía, por definición, tiene conocimientos de los fundamentos de la economía, la tarea principal de este manual es delinear métodos para implementar y organizar consultante A.

Por lo tanto, consideraremos no tanto el contenido de ciertas áreas de la economía y gestión(para esas 104 especies consultante a, que se enumeran en la tabla. 1), qué parte de la propia organización consultante y, concretamente, elementos tales como:

• "metodología consultante una producción consultanteóvulo servicios Y);
• "interacción entre consultor y cliente;
• " control y financiación consultante nuevas actividades;
• " marketing consultante servicios;
• "evaluación de resultados y calidad consultante servicios.

La principal materia específica a la hora de enseñar. consultante y, por lo tanto, el tema de este manual es el proceso de producción y venta de un producto llamado “consultoría servicios a". Este proceso se lleva a cabo a través de la interacción del sujeto y el objeto de la consultoría. El sujeto es el consultor, el objeto es el cliente (la organización cliente y sus problemas, tareas, procesos). Junto con la economía de la educación o la economía de la ciencia, está la economía consultante a, que implica el análisis de la producción y las ventas. consultante servicios.

Cabe señalar que el concepto de "profesional" utilizado en la práctica mundial servicios tanto en economía como gestión" es más ancho que gestión-consultante. Su diferencia es que consultante Implica brindar consejos y recomendaciones, y otros servicios profesionales. servicios y (auditoría, jurídico, contabilidad, contratación, etc.) requieren especialistas externos para realizar determinadas funciones gestión y en cambio gerentes de tiempo completo y especialistas empresariales.*

*Parte consultante servicios no encaja en el concepto más amplio anterior de profesional externo. servicios, ya que también existen los denominados consultores internos que componen la estructura de consultoría a tiempo completo en varias empresas. Lo que tienen en común con los consultores externos es su relativa independencia de la estructura administrativa de la organización. En el trabajo externo. consultores También se practican formas cercanas al trabajo de los internos. consultores, en particular los servicios de suscripción.

Profesional servicios tanto en economía como gestión combina con el concepto de “consultar” la independencia de los fabricantes de dichos servicios de la estructura administrativa de su destinatario y que estos servicios y se basan en la aplicación de ciertos conocimientos científicos y profesionales*.

*El término “servicios basados ​​en el conocimiento” también se utiliza para designarlos. servicios y proporcionados a partir de la aplicación de conocimientos.
En la práctica rusa, a veces toda la gama de servicios prestados a los directivos de empresas servicios en Economía y gestión llamado término general " consultante". Servicios y en forma de consejos, recomendaciones y decisiones desarrolladas conjuntamente se definen en este caso por el término " gestión-consultante" o "consultoría de gestión".

En una economía de mercado consultante actúa en forma de actividad empresarial (negocio). En este aspecto podemos darle la siguiente definición.

Consultante- Este actividad empresarial llevado a cabo por consultores profesionales y destinado a atender las necesidades de la economía y gestión en consultas y otro tipo de profesionales servicios.

En la naturaleza comercial y empresarial de proporcionar propiedad intelectual servicios en economía y gestión hay una diferencia fundamental consultante sino de actividades de investigación y desarrollo, que también existían en países con economías planificadas. La diferencia es del mismo orden que la diferencia entre una economía de mercado y una actividad económica de planificación centralizada en general. Si el primero está regulado por las leyes del mercado (competencia, demanda, oferta, etc.), el segundo se basa en la coerción y la administración, lo que da lugar a su relativa ineficiencia*.

*En este manual, escrito para profesores de economía, aparentemente no es apropiado considerar con más detalle las diferencias entre una economía de mercado y una economía planificada. Solo cabe señalar que el autor examina aquí y en mayor profundidad la naturaleza de mercado de las actividades de innovación científica en la forma consultante servicios como factor clave para comprender las particularidades consultante sino como tema de investigación.

En el sentido más amplio de la palabra, el asesoramiento como forma de dar asesoramiento independiente ha sido una práctica cotidiana desde que existe la humanidad. Sin embargo, como tipo de actividad profesional surgió hace relativamente poco tiempo.

Otros tipos de profesionales servicios Los negocios surgieron antes que la consultoría. Históricamente, el primer tipo de profesional externo servicios eran legales: sin servicios Desde hace cientos de años, los empresarios no tienen que recurrir a despachos de abogados y notarios. Posteriormente, a finales del siglo XIX, a medida que la economía se complejizaba y el correspondiente desarrollo de las ciencias económicas, surgió una nueva área de formación profesional. servicios- consultoría en economía y gestión, es decir. gestión-consultante en el verdadero sentido de la palabra. Uno de los primeros profesionales. consultores en esta área se convirtió en el fundador de la teoría de la ciencia. gestión empresa Frederick Taylor (autor del famoso sistema de taylorismo). la primera empresa gestión - consultante y - Business Research Services se fundó en 1914 en Chicago. En los años 20-30. Estas empresas se extendieron por Europa (principalmente en Inglaterra y Alemania) en los años 40 y 50. - y en otras regiones del mundo (Asia, África, América Latina).

Consultante El nuevo "boom" de los años 50-60, llamado la "edad de oro" consultante y asociado con el acelerado desarrollo de la economía en la posguerra, condujo a un aumento de su importancia como elemento de la infraestructura del mercado. En los años 70-80. esfera de crecimiento consultante servicios relativamente se estabilizó y mantuvo un ritmo constante, a pesar de los períodos de crisis en la economía mundial. Consultante nuevo servicios y diferenciadas, y su lista aumentó a más de 100 especies (según la clasificación FEACO - ver Tabla 1).

Según datos oficiales, actualmente la consultoría en economía y gestión en la mayoría de los países desarrollados del mundo actúa como un sector separado servicios. En EE.UU. su facturación es de 14 mil millones de dólares, en Europa de 8 mil millones de dólares, en Japón de 2,5 mil millones de dólares y en el resto del mundo se estima en 2 mil millones de dólares. Tenga en cuenta que los datos anteriores muestran una facturación “neta” gestión - consultante A; al tener en cuenta otros profesionales servicios(auditoría, servicios jurídicos, formación, ingeniería, inversiones, información y publicidad servicios i) la facturación total aumenta varias veces*.

*En EE.UU., por ejemplo, la facturación anual de todo el ámbito profesional servicios en Economía y gestión es de unos 50 mil millones de dólares.

Hay un patrón interesante en la distribución del volumen. consultante servicios en el mundo. Con un tamaño igual del potencial económico de la región, el volumen consultante servicios más alto donde y cuando la economía está menos controlada centralmente, menos nacionalizada. Esta correlación se explica, en nuestra opinión, por el hecho de que consultante representa una forma única de regulación de los procesos económicos, una alternativa a la centralizada. Consultante, al ser un método para introducir el conocimiento científico en la economía, realiza aquellas funciones de su racionalización, que en sistemas menos liberales son asumidas por un sistema centralizado. control.