Навчання та розвиток персоналу в організації. Московський державний університет друку Методи розвитку персоналу організації стаття

У чому особливості управління соціальним розвитком персоналу? Які існують методи навчання та розвитку персоналу? Як і для чого проводиться ротація кадрів в організації?

Дорогі друзі, я, Алла Просюкова, один із авторів публікацій, вітаю вас на сторінках онлайн-журналу «ХітерБобер»!

Що ви знаєте про розвиток персоналу? Ви замислилися і не можете дати точної відповіді? Тоді моя сьогоднішня стаття для вас!

Дочитавши матеріал до кінця, ви ознайомитеся з помилками, що найчастіше зустрічаються на практиці в розвитку персоналу, дізнаєтеся, як їх мінімізувати.

Отже, я починаю! Приєднуйтесь!

1. Що таке розвиток персоналу і для чого він необхідний?

Часто розвиток персоналу ототожнюють із його навчанням, що є абсолютно невірним. Навчання це лише одна з його складових, що передбачає набуття нових знань.

Внести ясність і відповісти на питання, що являє собою розвиток персоналу, допоможе визначення.

Це комплекс організаційно-економічних заходів, вкладених у зміну (удосконалення) матеріальних, духовних, професійних якостей працівників.

Складові системи:

• навчання;
• підвищення кваліфікації;
• створення ефективної системи побудови кар'єри;
• ротація;
• зміна посадових обов'язків;
• розширення зони відповідальності.

У багатьох організаціях у особливий напрямок виділяється соцрозвиток персоналу.

Соціальний розвиток персоналу- Комплексний розвиток соціальних навичок працівників, які сприяють поліпшенню взаємовідносин в організації, підвищенню ефективності праці кожного фахівця.

Основні завдання соцрозвитку персоналу:

• створення команди однодумців;
• саморозвиток працівників;
• розвиток соцпартнерства;
• підвищення соцзахисту персоналу;
• удосконалення механізму кадрового зростання;
• формування корпоративної культури фірми;
• створення комфортних умов праці;
• побудова ефективної системи мотивації працівників.

Управління цим блоком здійснюється за допомогою наступних методів:

1. Соціальні (соціологічні). До них належать: соціальне планування, соціологічне дослідження, управління конфліктами, на стимулювання співробітників.
2. Соціально-психологічні. Інструментарій: соціально-психологічна діагностика, психоконсультування, психокорекція.
3. Соціально-економічні. Вони мають на увазі: оплату праці, планування, госпрозрахунок, купівлю співробітниками цінних паперів фірми, що дозволяє їм брати участь у розподілі та отриманні прибутку.

2. Коли може знадобитися розвиток персоналу – огляд основних ситуацій

Розвиток персоналу важливий для будь-якої організації. Існує ціла низка ситуацій, коли цей процес їй життєво необхідний.

Розглянемо основні їх.

Ситуація 1. Підвищення конкуренції над ринком

Щоб залишатися конкурентоспроможною, фірмі необхідно підтримувати професіоналізм персоналу на належному рівні. Це дозволить своєчасно проводити необхідні технологічні перетворення, впроваджувати інновації, модернізувати виробництво, а значить посилювати свої конкурентні позиції.

Ситуація 2. Розвиток нових інформаційних технологій

Розвиток науки, техніки та інформаційних технологій вимагає від персоналу постійного вдосконалення, набуття нових професійних навичок, підвищення кваліфікації.

Хороша підготовка, наявність у працівників актуальних практичних навичок у сфері інформаційних технологій, сприяють якнайшвидшій адаптації компанії до всіх зовнішніх змін із мінімальними втратами.

Ситуація 3. Висока плинність кадрів

Відсутність у компанії кар'єрного зростання, навчання та розвитку працівників є однією з причин високої плинності кадрів. Щоб утримати співробітників, створюють систему розвитку персоналу, та був постійно удосконалюють її.

Рідко який співробітник покине компанію, якщо буде впевнений, що вона допомагатиме йому професійно рости, просуватися кар'єрними сходами.

Ситуація 4. Низька якість роботи працівників

21 століття з новітніми технологіями, суцільною комп'ютеризацією, найскладнішим обладнанням висуває високі вимоги до професіоналізму працівників та якості їхньої праці.

Якщо ваші співробітники не дотягують до потрібного рівня, організуйте, розвивайте наставництво тощо. Такий підхід дозволить довести якість праці потрібних показників, що обов'язково позитивно позначиться діяльності фірми загалом.

Ситуація 5. Несприятливий мікроклімат у колективі

Напружена обстановка у колективі потребує негайного дозволу. Знайте: проблема сама собою не зникне.

З'ясуйте причини такого стану справ. Можливо, слід розподілити протиборчі сторони з різних відділів. Підбираючи співробітників, враховуйте їхню психологічну сумісність. Це дозволить звести до мінімуму міжособистісні конфлікти.

3. Які бувають методи розвитку персоналу - 3 основних методи

Будь-який процес еволюціонує з допомогою певних методів. Розвиток персоналу – не виняток.

Пропоную ознайомитись з 3 основними методами, що застосовуються для цих цілей.

Метод 1. Наставництво

Це дуже популярний спосіб розвитку персоналу.

Наставництво- Практичне навчання на робочому місці, що проводиться більш досвідченим, висококваліфікованим співробітником (наставником).

Такий метод зазвичай застосовується по відношенню до молодих фахівців, які знову надходять на роботу в компанію. Його мета - допомогти новачкам адаптуватися в колективі, набути практичних навичок, необхідних для виконання трудових обов'язків, сприяти їхньому всебічному професійному розвитку.

Ефективне наставництво передбачає 4 етапи:

• 1 етап: наставник розповідає-учень слухає;
• 2 етап: наставник показує – учень дивиться;
• 3 етап: наставник робить разом із учнем;
• 4 етап: учень робить – учень розповідає, як робить – наставник контролює та підказує.

Бажаєте дізнатися більше? Читайте статтю « » на нашому сайті.

Метод 2. Делегування

Наступний метод – делегування. Дамо визначення цього поняття. Це одразу дозволить виявити сутність процесу.

Делегування- передача повноважень (чи їх частини) керівника співробітникам задля досягнення будь-яких конкретних цілей компанії.

За допомогою делегування працівники залучаються до процесу ухвалення стратегічних рішень, самореалізуються. Вони з'являється відчуття значущості у очах керівництва, а й усього колективу.

Делегування дозволяє:

• виявити потенціал підлеглих;
• розкрити їх можливості;
• підвищити трудову мотивацію працівників;
• знизити плинність професійних співробітників;
• підвищити кваліфікацію персоналу.

Метод 3. Ротація

І нарешті, ще один часто використовуваний метод розвитку персоналу – ротація. За традицією, спочатку даю визначення.

Ротація- горизонтальне переміщення співробітників з посади на іншу в межах організації.

Може здатися, що цей метод не що інше, як кар'єрне зростання або . Але це не так.

Під час ротації співробітник не піднімається вгору службовою ієрархією. Він залишається на тому ж посадовому рівні, набуваючи лише інших службових обов'язків, вирішуючи не властиві йому завдання.

приклад

Щоб розширити можливості розвитку спеціалістів IT-відділу, утримати найбільш цінних з них, компанія «МТС» розробила п'ять рівнів посад для горизонтального переміщення.

Якщо провідний фахівець хоче брати участь у такій ротації, його переводять на іншу посаду. Впорався і результати оцінки високі - надається рівень експерт (грейд 10-12).

• експерт департаменту (грейди 11-13);
• радник департаменту (грейди 12-14);
• радник блоку (грейд 15);
• радник "МТС" (грейд 16).

Зрозуміло, оплата праці зростає з кожним грейдом.

Цілі методу:

• зміна робочої обстановки;
• набуття нових професійних навичок;
• підвищення продуктивність праці;
• зниження витрат на відбір, навчання та утримання співробітників;
• навчання суміжної професії;
• створення кадрового резерву;
• повна взаємозамінність працівників;
• зниження рівня конфліктів.

Ротація позитивно впливає на прибутковість бізнесу. За даними дослідження, проведеного аналітичною групою HayGroup Мічиганського університету США, у компаніях з плановою ротацією зміна річної прибутковості від планованої становить +16%, а в організаціях без неї –7%.

4. Розвиток персоналу за допомогою ротації кадрів – 7 основних етапів

Ротація – це найдієвіший метод розвитку персоналу. Однак її ефективність багато в чому залежить від правильної організації процесу.

Використовуючи цей метод, компанії стикаються з різними складнощами, здатними на корені занапастити всі добрі починання.

Щоб цього уникнути, ознайомтеся з покроковою інструкцією.

Етап 1. Попередня підготовка до впровадження системи ротації

Ви знайомі з правилом 6П? «Правильне Попереднє Планування Запобігає Поганим Показникам».

Воно найточніше оцінює важливість попередньої підготовки.

Щоб ротація була результативною, необхідно, як слід до неї підготуватися:

• вивчити досвід, що існує на цю тему;
• визначитися з формами та методами ротації;
• виявити співробітників, які бажають брати участь у ротації;
• визначити результат, якого планується досягти;
• призначити відповідальних осіб.

Етап 2. Підготовка документального супроводу процесу ротації

На цьому етапі розробляються та затверджуються локальні акти, що регулюють процес ротації персоналу.

В цей період:

• формулюються цілі ротації;
• складається перелік посад, що у процесі;
• визначається періодичність проведення;
• визначаються критерії та рівень матеріального стимулювання співробітників-учасників;
• готується та затверджується «Положення про ротацію» та наказ про його впровадження;
• ознайомлюються із цими документами всі зацікавлені сторони.

Етап 3. Складання плану ротації

Залежно від виду ротації та її періодичності менеджери служби управління персоналом складають та затверджують план-графік передбачуваних переміщень.

Усі учасники процесу знайомляться з уже готовим планомпід підпис.

Етап 4. Вибудовування комунікації з персоналом з питань ротації

Комунікації з персоналом з питань ротації включають низку заходів.

Основними з них вважаються:

• консультаційні робочі зустрічі із співробітниками з питань ротації;
• ознайомлення учасників ротації із планом її проведення;
• підбиття підсумків та їх висвітлення на планерках, у корпоративних виданнях та ін.

Етап 5. Комунікації у процесі ротації

У процесі ротації важливе місце приділяється комунікацій з персоналом.

Основні напрями таких комунікацій:

• обговорення із переміщеними співробітниками стану справ;
• інформування колективу про хід ротації, про успіхи та проблеми учасників;
• підтримка міжособистісного спілкування з колегами із колишніх місць роботи.

Етап 6. Аналіз процесу ротації

Ефективність та результативність ротації аналізується за допомогою різних методів.

Знайомтесь з найбільш затребуваними:

• інтерв'ю з наставником та самим переміщеним фахівцем;
• спостереження за роботою працівника на новому місці;
• оцінка за методом "360 градусів";
• ділові ігри;
• тренінги.

Етап 7. Складання плану ротації на наступний період

Після закінчення однієї ротації настає черга її планування наступного періоду.

План складається з урахуванням отриманих підсумків, зауважень та побажань учасників попередньої ротації.

5. Професійна допомога у розвитку персоналу – огляд ТОП-3 компаній з надання послуг

Навчання та розвиток персоналу це ваш коник? Ви висококласний спеціаліст у цій сфері? Ні?

Віддайте ці завдання до рук професіоналів і отримайте гарантований результат!

Підсумок мого моніторингу компаній, що пропонують подібні послуги, вам у цьому допоможе.

«Російська школа управління» (РШУ) - входить до числа лідерів російського ринкуосвітніх послуг для бізнесу.

Переваги навчання:

• найкращі світові методики, адаптовані під російські компанії;
• широка мережа філій;
• держакредитація та міжнародний сертифікат якості;
• викладачі-експерти;
• авторські;
• широкий вибір навчальних програм;
• власна програма лояльності навчання.

Семінари, тренінги, РШУ щорічно обирають понад 10 тис. співробітників різних фірм із усіх куточків Росії.

2) Фахівець

10 листопада 1991 року у Москві при МДТУ ім. Баумана було створено Навчальний центр «Спеціаліст» – некомерційна організація додаткової освіти. У каталозі компанії понад 1 тис. курсів різної спрямованості.

Види навчання, що пропонуються Центром:

• безлімітне-онлайн;
• відкрите;
• очно-заочне;
• онлайн.

Кожен із них має свої плюси та мінуси. Рекомендую придивитися до безлімітного. Про його переваги на різних тарифах дізнавайтесь із таблиці.

«Безлімітне навчання онлайн» - види та умови передплати:

№	Вид передплати	Вартість для приватних осіб (грн.)	Вартість для корпоративних клієнтів (руб.)	Умови передплати
1	«Безлімітне»	149 000	179 000	Термін 365 дн. з моменту активації, оплата вноситься одноразово в повному обсязі до початку курсу, відеозаписи курсів не надаються
2	«Безлімітне: лайт»	90 000	114 990	365 дн. з дати активації, оплата до початку курсів 10% за кожен вибраний, відеозаписи доступні 3 міс.
3	«Безлімітне: інтенсив»	99 990	127 990	180 дн. після активації, будь-які курси, але не більше 8 год. щодня, відеозаписи курсів не надаються

Щоб дізнатися подробиці та ознайомитись з усіма пропозиціями УЦ «Спеціаліст» відвідайте його сайт.

IGS Group більше ніж 13 років допомагає компаніям клієнтів оптимізувати бізнес-процеси. На рахунку фірми 100 успішних проектів у різних галузях.

Основні напрямки IGS Group:

• техпідтримка клієнтського бізнесу;
• аутсорсинг кадрових процесів (мотивація, добір, його розвиток);
• бухообслуговування;
• маркетинг;
• Керування компанією;
• фінансовий консалтинг;
• правова підтримка.

Серед постійних клієнтів російські компанії різні за масштабом та видом діяльності: від невеликих ТОВ до таких гігантів, як Лукойл.

6. Які існують помилки розвитку персоналу - 4 головні помилки управлінця-початківця

Від помилок не застраховано ніхто. Як показує практика, керівникам-початківцям, які створюють систему розвитку персоналу своєї компанії, також притаманні деякі з них.

Я розповім про найпоширеніші. Прочитайте уважно та пам'ятайте: "Попереджений значить озброєний".

Помилка 1. Вкладення коштів у одноразові, а не регулярні заходи

Розвиток персоналу – процес системний. Від розрізнених, що проводяться час від часу заходів мало толку.

Виявіть потребу, підготуйте документацію, що регламентує, складіть план (мінімум на 6 місяців, а краще на рік), визначте необхідний бюджет, виходячи з можливостей компанії.

Тільки такий планомірний комплексний підхід дасть необхідний результат.

Помилка 2. Відсутність контролю над засвоєнням та застосуванням нових знань та навичок

У багатьох російських компаніях можна спостерігати відсутність контролю над засвоєнням та застосуванням нових знань та навичок співробітників. Практика доводить, що подібний контроль необхідний.

Він дозволяє:

• встановити, що результати розвитку персоналу роблять дійсний внесок у досягнення стратегічних завдань компанії;
• визначити проблеми процесу;
• виявити співвідношення між користю від проведених заходів та витратами на них.

Помилка 3. Відмова від заохочень досягнень працівників після навчання

Часто роботодавець не передбачає заохочення працівників, які досягли відмінних результатів у професійному навчанні. І дарма!

Основні поняття, принципи та методи розвитку персоналу в організації

В умовах нестабільної економічної ситуації, гострої конкурентної боротьби підприємствам необхідно докладати більше зусиль, щоб вижити в жорстких умовах ринку та стати успішними.

Поряд з грамотно організованими процедурами найму та відбору, адаптації, стимулювання, ділової оцінки персоналу, одним із способів, що допомагають генерувати нові ідеї для бізнесу, освоювати сучасні зразки техніки, розробляти та впроваджувати передові прийоми та технології, а також готувати висококваліфікованих співробітників, є створення у створенні системи професійного розвитку персоналу.

Концепція безперервного розвитку стала актуальною ще півстоліття тому. Саме тоді, з початком науково-технічної революції, у всьому світі звернули увагу на те, що професійні знання старіють швидше, ніж бувають здобуті у повному циклі освіти. А найголовніше, відбулася принципова зміна та переосмислення ролі людини у виробництві. Зараз саме персонал є стратегічним ресурсом організації та ключовим фактором її довгострокового та стабільного функціонування. Добре навчений, готовий змінюватися разом з організацією, відкритий інноваціям персонал стає конкурентною перевагою будь-якого підприємства, а розвиток персоналу - однією з найважливіших функцій кадрового менеджменту.

У сучасної літературирозглядається безліч визначень понять: «процес» і «розвиток», але змістовне трактування можна звести до таких визначень:

1.Процес– сукупність низки послідовних дій, вкладених у досягнення певного результату.

2.Розвиток-процес, спрямований на зміну матеріальних та духовних об'єктів з метою їх удосконалення.

3.Розвиток персоналу–(у широкому значенні) сукупність заходів, вкладених у підвищення якості людських ресурсів організації.

Розвиток персоналу– (у вузькому сенсі) – це система взаємопов'язаних дій, що включають вироблення стратегії, прогнозування та планування потреб у персоналі, управління кар'єрою та професійним зростанням, організацію процесу та адаптації, навчання, тренінги, формування організаційної культури.

Розвиток персоналу буває загальним та професійним.

Загальний розвитокперсоналу- Це процес збагачення інтелектуального капіталу працівників, усвідомлення навколишньої дійсності, прийняття нових цінностей, розширення соціальних зв'язків та можливостей партнерства, що сприяють повному розкриттю індивідуального трудового потенціалу з метою особистісного зростання та збільшення внеску у справи організації.

Професійний розвиток персоналу-це системавзаємопов'язаних заходів, вкладених у вдосконалення професійних компетенцій працівників та його мотивації з метою виконання як необхідні роботи обов'язків, а й нових функцій на вирішення актуальних і перспективних завдань організації.

Сутність професійного розвитку персоналу полягає у систематичному підвищенні рівня знань, формуванні умінь, відпрацюванні навичок, оволодінні різними способами комунікації, вдосконаленні особистих та ділових якостей, необхідних для виконання роботи, покращення виробничої та організаційної культури для задоволення особистих потреб та запитів підприємства.

Професійний розвиток ставитися до всіх сфер діяльності, чи це виробництво, торгівля, транспорт чи освіта. Воно має стати нормою, бути не важким тягарем, формальним посадовим обов'язком, а способом життя, корисною звичкою.

Розвиток персоналу є систематичним процесом, орієнтованим формування співробітників відповідальним потребам підприємства, й те водночас вивчення та розвитку продуктивного і освітнього потенціалу співробітників підприємства.

Для того, що процес розвитку персоналу був ефективним, необхідно враховувати такі принципи:

1.Системність.Розвиток персоналу має бути перманентним процесом, тобто. здійснюватись протягом усього трудового життя працівника. Іншими словами, недостатньо стати професіоналом один раз. Щоб залишатися «профі» у своїй справі, необхідно постійно актуалізувати всі свої професійні компетенції.

2.Взаємообумовленість.У співробітників організації та у керівників мають бути: мотивація, умови та можливості професійного розвитку.

3.Перспективність. Заходи розвитку персоналу повинні мати випереджальний характер, тобто. бути актуальними, затребуваними та націленими на майбутнє.

4.Комплексність.Під професійним розвитком персоналу зазвичай розуміють лише навчання персоналу, але це не зовсім правильно. Поняття «професійний розвиток» набагато ширше за поняття «навчання», а значить, включає в себе, не тільки навчання, а й інші програми.

Базовими елементами професійного розвитку в організації є:

Професійний відбір та найм співробітників;

Введення на посаду та адаптація;

створення мотивації на навчання;

Навчання персоналу;

Ділова оцінка персоналу;

Перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів;

Управління діловою кар'єрою;

Ротація;

Делегування повноважень;

формування кадрового резерву;

Організація оплати та стимулювання праці.

Хочу приділити особливу увагу кожному з перерахованих елементів і розібрати докладніше.

а). Професійний відбір та найм співробітників.

Відбір кадрівце процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посади та вибору із сукупності претендентів найбільш відповідного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здібностей характеру діяльності, інтересам організації та її самого.

Процес відбору кадрів здійснюється у кілька етапів. Основними з них є:

Планування кількісних потреб у персоналі – на підставі прийнятого плану стратегічного розвитку компанії або заявок лінійних та функціональних служб про очікувані вакансії;

Побудова моделей компетенцій вакантних посад, опис профілю вакансії та посадової інструкції;

Організація пошуку кандидатів з використанням внутрішніх та зовнішніх джерел, а також нестандартних підходів;

Первинний відбір кандидатів (аналіз резюме, телефонне інтерв'ю, аналіз анкет);

Вторинний відбір кандидатів (тестування, співбесіда, кейс-методи та ін.);

Ухвалення рішення про найм співробітника;

Оформлення трудового договору, зарахування до штату, підготовка та проведення програми адаптації.

Критеріїв відбору не повинно бути занадто багато, інакше він виявиться скрутним. Основними вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особи кандидата, його потенційні можливості.

Наймання на роботу– це низку дій, вкладених у залучення кандидатів, які мають якостями, необхідні досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, до складу якого всі етапи набору кадрів, і навіть оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників працювати. Деякі фахівці в галузі управління персоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу вступу на посаду, тобто до того моменту, коли нові співробітники обмежено впишуться в конкретний трудовий колектив та організацію в цілому.

б). Введення в посаду та адаптація персоналу.

Введення на посаду -комплекс заходів, призначених для швидкої та ефективної в адаптації нового персоналу. Програма вступу на посаду, розроблена в організації, дозволяє забезпечити найкращий трудовий старт новому члену колективу. Її головна мета полягає в ознайомленні нових співробітників із загальними правилами роботи в організації, правилами техніки безпеки та охорони здоров'я, з новими робочими умовами, корпоративними традиціями та нормами поведінки. Новачок обов'язково має бути ознайомлений із спільною діяльністю організації; зі своїми товаришами по службі, особливо з тими, хто працюватиме з ним безпосередньо; характером самої роботи; робочими умовами (правилами трудового розпорядку, техніки безпеки та охорони здоров'я, обладнанням, загальним планом будівлі тощо).

В ідеалі програма має контролюватись співробітником, який є безпосереднім начальником новачка, хоча залежно від специфіки організації ці функції можуть виконуватись різними співробітниками. Їм знадобиться витратити певний час на відбір та підготовку інформації, яка надається новому працівникові. До розробки програми вступу на посаду потрібно підходити з максимальною ретельністю. Адже перші враження нового співробітника про організацію найсильніші та можуть тривалий час впливати на мотивацію до роботи та ставлення до трудового колективу. Невдале вступ на посаду може значно погіршити процес адаптації у колективі, отже віддалити той час, коли співробітник почне робити повноцінний внесок у діяльність організації.

Для управління процесом вступу на посаду доцільно розробити спеціальний план, де вказати дати завершення кожного пункту програми та регулярно перевіряти виконання заходів. Це дозволяє дати уявлення про те, яка інформація вже засвоєна новим співробітником, а яка – ні.

Адаптація персоналу –це взаємне пристосування працівника та організації, що ґрунтується на поступовій вроблюваності співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно – економічних умовах праці.

Цілі адаптації персоналу:

Зменшення стартових витрат, тому що поки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно та вимагає додаткових витрат;

Зниження ступеня стурбованості та невизначеності у нових працівників;

Скорочення плинності робочої сили, оскільки якщо новачки почуваються незатишно на новій роботіі непотрібними, вони можуть відреагувати цього звільненням;

Економія часу керівника та співробітників, оскільки робота, що проводиться за програмою, допомагає економити час кожного з них;

Розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності роботою.

Завдання підрозділу або спеціаліста з управління адаптацією:

Організація семінарів, курсів з різним питаннямадаптації;

проведення індивідуальних розмов керівника, наставника з новим працівником;

Проходження інтенсивних короткострокових курсів для керівників, які знову вступають на посаду;

Проходження спеціальних курсів підготовки наставників;

використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком завдань;

Виконання разових громадських доручень задля встановлення контактів нового працівника з колективом;

Підготовка заміни під час ротації кадрів;

Проведення у колективі спеціальних рольових ігор зі згуртування співробітників.

Розрізняють два види адаптації:

1.Первинна адаптація- пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, у цьому випадку йдеться про випускників навчальних закладів).

2.Вторинна адаптація -пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, що змінюють об'єкт діяльності або професійну роль, наприклад, при переході до рангу керівника).

Розрізняють такі форми адаптації:

1.Професійна адаптаціяхарактеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань та навичок), а також формуванням професійно необхідних якостей особистості, позитивного ставлення до своєї роботи. Як правило, радість настає при досягненні певних результатів, а останні приходять в міру освоєння співробітником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

2.В процесі психофізіологічної адаптаціївідбувається освоєння сукупності всіх умов, що надають різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов слід віднести: фізичні та психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно – гігієнічні норми виробничої обстановки, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу тощо;

3. У процесі соціально - психологічної адаптації відбувається включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації співробітник отримує інформацію про систему ділових та особистих взаємин у колективі та окремих формальних та неформальних групах, про соціальні позиції окремих членів у групі.

4. У процесі організаційно – адміністративної адаптації– працівник знайомиться з особливостями організаційного механізму управління, місцем свого підрозділу та посади у загальній системі цілей та в організаційній структурі.

5. Економічна адаптація– дозволяє працівнику ознайомитися з економічним механізмом управління організацією, системою економічних стимулів та мотивів, адаптуватися до нових умов оплати своєї праці та різних виплат.

6. У процесі санітарно-гігієнічної адаптаціїпрацівник освоюється з новими вимогами трудової, виробничої та технологічної дисципліни, правилами трудового розпорядку.

Програма адаптації поділяється на загальну та спеціалізовану. Загальна програма адаптаціїстосується в цілому всієї організації та торкається наступних питань:

Загальне уявлення про організацію;

Оплата праці організації;

Додаткові пільги;

Охорона праці та техніка безпеки;

Відносини працівників із профспілкою;

Служби побуту

Після реалізації загальної програми адаптації проводиться спеціалізована програма адаптації.Вона охоплює питання, пов'язані безпосередньо з будь-яким підрозділом чи робочим местом. Зазвичай цю програму проводять лінійні керівники чи наставники. Ця програма включає такі питання:

Функції підрозділу, цілі та пріоритети; організація, цілі, структура та функції; взаємини з іншими підрозділами;

Обов'язки та відповідальність; детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів; роз'яснення, чому ця конкретна робота важлива, як вона співвідноситься з іншими видами робіт у підрозділі та на підприємстві в цілому; тривалість робочого дня та розклад; вимоги до якості виконуваної роботи;

Правила-розпорядження: правила, характерні лише для даного виду роботи або даного підрозділу; правила техніки безпеки; відносини із працівниками інших підрозділів; харчування, куріння на робочому місці; телефонні переговори особистого характеру у робочий час;

Огляд підрозділу: кнопка пожежної тривоги, входи та виходи; місця для куріння; місця надання першої допомоги;

Подання співробітникам підрозділу.

в) Мотивація на навчання персоналу. У різних організацій є своя система мотивації співробітників. Їх можна поділити на дві групи:

1. матеріальна мотивація

2. нематеріальна мотивація, до неї входять:

Визнання та статус;

МіжособистіснІ стосунки;

Творчість та зростання;

Похвала

1.До матеріальної мотивації відносять: кількість грошей та регулярність видачі заробітної плати, можливість регулярно підвищувати заробіток, пряму залежність винагороди від результатів своєї праці, відсутність стелі у доходах. Організація харчування з допомогою компанії. Забезпечення працівників проїзними квитками. Надання абонементів у фітнес-центри. Повна або часткова оплата проїзду до місця відпочинку або відпочинку та ін.

Якщо у співробітника домінуючим мотиватором виступають гроші, то важливо сформувати додаткові мотиватори, оскільки, спираючись лише з фінансовий мотиватор, співробітник з легкістю може змінити роботу з фінансового інтересу.

2. Нематеріальна мотивація. Величезне значення працівник надає таким критеріям у роботі як нормований чи вільний робочий день, зручний графік роботи, стабільна заробітна плата, наявність медичного та пенсійного страхування, зручний проїзд. Так само велике значеннямає робота у великій компанії, що є деякою гарантією стабільності.

Визнання та статус. Можливість кар'єрного, професійного зростання. Щоб досягти професіоналізму в будь-якій роботі, співробітник повинен прагнути стати найкращим у своїй спеціальності.

Точні межі. До них можна віднести нормований робочий день, певне коло обов'язків. Нагороджуйте окремих людей за сукупний внесок групи. У наш час командної роботи людям часто здається, що їх індивідуальні заслуги залишаються неврахованими.

МіжособистіснІ стосунки. Зацікавленість співробітника у добрих міжособистісні відносиниу колективі багато в чому залежить від політики самої організації. Гарні відносиниз колегами складаються у тому випадку, якщо співробітники однієї організації мають можливість спілкуватися у вільний від роботи час: це корпоративні свята, вітання з днем ​​народження, спільні виїзди на природу, доброзичливий колектив – творчість та зростання. До цієї категорії відносять можливість самостійно ставити цілі, контролювати себе, знаходити творчі способи вирішення поставлених завдань, толерантність компанії до ризику та потенційних помилок, можливість навчання для співробітників. Захоплена навчанням людина обов'язково зросте на посаді та розвине в собі додаткові навички. Тому ви можете використовувати знання та навчання як нагороду та мотивуючий фактор.

Похвала. Усне заохочення може прозвучати на загальних зборах та святах, супроводжуватися врученням грамот, кубків та ін.

Система адаптації персоналу - дає новому співробітнику уявлення про компанію, критерії успішного проходження випробувального терміну та про програму його дій на цей період. Все це підвищує почуття захищеності у працівника та допомагає формувати лояльність співробітників, починаючи з перших днів роботи в компанії.

Систему мотивації кожної компанії розробляють, спираючись на цілі та стратегію самої компанії та немає єдиної моделі, яка підійде для всіх організацій. Важливо враховувати психологічні особливостіспівробітників, для того, щоб система мотивації породжувала у співробітниках саме ту поведінку, яка від них очікується. Система заохочень має бути зрозумілою та об'єктивною для співробітників. Поясніть підлеглим прийняту вами систему винагород. Непостійність та довільність у заохоченнях та нагородженнях веде до конфліктів, а не до зростання мотивації.

г) Навчання персоналу -основний шлях здобуття професійної освіти. Це цілеспрямовано організований, планомірно та систематично здійснений процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками та способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, наставників. Фахівців, керівників тощо.

Слід розрізняти три види навчання. Підготовка кадрів– планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх сфер людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок та способами спілкування. Підвищення кваліфікації кадрів- Навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку зі зростанням вимог до професії або підвищенням на посаді. Перепідготовка кадрів-навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогам до змісту і результатів праці, що змінилися.

Існує безліч цілей навчання персоналу компанії. Перерахуємо деякі з них:

Отримання співробітниками нових знань та навичок, необхідних для роботи;

Підтримка професійного рівня персоналу;

Підготовка персоналу до заміщення колег під час відпустки, хвороби, звільнення тощо;

Підготовка до просування по службі;

Знайомство персоналу із стандартами роботи компанії, стратегією розвитку, технологією діяльності;

Підтримка позитивного ставлення до роботи;

Формування почуття причетності до компанії, мотивація до подальшої роботи.

Які методи навчання персоналу можна використовувати у компанії?

Існують різні способи навчання персоналу. Наприклад:

Самоосвіта персоналу;

Довгострокове додаткове навчання персоналу, пов'язане із стратегічними завданнями компанії;

Короткострокове обов'язкове навчання персоналу, викликане необхідністю підтримки технологічних процесів на рівні;

Короткострокове додаткове навчання персоналу, пов'язане із стратегічними завданнями фірми;

Наставництво.

Крім вирішення ще кількох завдань, у такий спосіб можна навчати стандартам роботи компанії. Це не набуття нових знань, умінь та навичок, а передача наявних корпоративних знань усередині компанії.

Самоосвіта персоналувключає вивчення ними спеціальної літератури, відвідування тематичних виставок і семінарів, збір і систематизацію інформації. Головна відмінність самоосвіти від додаткової освіти у тому, що, зазвичай, немає системного характеру і може мати нічого спільного зі стратегічними завданнями компанії.

Довгострокове додаткове навчанняперсоналу, пов'язане зі стратегічними завданнями компанії, включає отримання другої вищої освіти, ступеня МВА, а також участь у довгострокових навчальних програмах і заходах. З погляду бізнесу, таку освіту можна розглядати як інвестиції в персонал, які починають працювати через певний час.

Короткострокове обов'язкове та додаткове навчанняперсоналу, що з оперативними завданнями компанії - це дуже великий спектр різноманітних заходів, які необхідні ефективного оперативного управління, пов'язані зі стратегічними завданнями організації. До цієї категорії входять семінари та бізнес-тренінги, які становлять інтерес для компанії як на нинішньому етапі, так і в перспективі. Це можуть бути конференції та виставки, де відбувається обмін досвідом. Також сюди можна віднести участь фахівців компанії в роботі різних професійних клубів і співтовариств, а також курси навчання 1с.

Навчання буває короткострокове та довгострокове. Короткострокове навчання– це професійні тренінги та семінари. У процесі такого навчання відпрацьовується кілька навичок та умінь, якщо це тренінг, або відбувається інформаційне вкидання з однієї або кількох тем, якщо це семінар. Його тривалість становить від одного до трьох днів. Як правило, в умовах сучасного бізнес-середовища ефект від короткострокового навчання персоналу помітний протягом трьох-чотирьох місяців, максимум – півроку. У ньому більше зацікавлена ​​компанія для вирішення своїх бізнес-завдань, тому його зазвичай повністю оплачує організація.

У довгостроковому навчанні(тривалих програмах, здобуття другої освіти, програмах підвищення кваліфікації), безумовно, зацікавлена ​​і компанія, і співробітники. Воно підвищує вартість працівника ринку праці, тому у разі гарним рішеннямбуде паритетна оплата за навчання персоналу. І тут підвищується і мотивація персоналу, та її лояльність. З іншого боку, компанія має компенсацію частини витрат, і, укладаючи договір із співробітником, отримує певні гарантії його роботи в організації та використання отриманих знань.

Для визначення того, наскільки ефективно виявилося проведене навчання персоналу, необхідно також визначити, що було на вході і що вийшло на виході, тобто, де відбувся приріст знань, умінь та навичок під час навчання. Таким чином, система контролю обов'язково включає:

Вхідний контроль;

Поточний контроль (якщо йдеться про тривалі програми навчання);

заключний контроль (може мати формальну та неформальну форму);

Контроль за використанням набутих знань та навичок у процесі роботи.

Усі методи навчання персоналу можуть дати необхідний результат і бути потрібні всередині організації. Головне – знати, на який результат чекає компанія від цього навчання персоналу, навіщо їй це потрібно, і яким чином контролюватимуть отримані результати.

Д) Ділова оцінка персоналуце цілеспрямований процес встановлення відповідності результативності праці та факторів її забезпечення вимогам посади чи робочого місця.

Основні завдання оцінки персоналу:

а) Управлінський вплив. За допомогою оцінки, а також за допомогою оцінної розмови співробітнику можна показати його місце відповідно до його досягнень, що сприяє керованості персоналу.

б) Визначення розмірів винагороди, оскільки лише за об'єктивної оцінці досягнень співробітника можна справедливо оплатити його.

в) Розвиток персоналу, оскільки забезпечує вибір гідних форм заохочення та сприяння професійному зростанню працівників.

в) Раціональне використання співробітника, оскільки оцінка обов'язкова під час зайняття робочого місця, підвищення по службі, переміщенні, ухвалення рішення про залишення робочого місця.

г) Трудова мотивація, оскільки вона - імпульс до свідомої діяльності співробітників, спрямованої підвищення досягнень.

Крім того, оцінка персоналу може допомогти у вирішенні таких значних завдань, як:

Встановлення зворотного зв'язку із співробітником з професійних, організаційних та інших питань;

Задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці та якісних характеристик.

Види оцінок персоналу слід розрізняти за багатьма критеріями, які у виробничої практиці.

Відповідно до критеріїв систематичності виділяють:

Системну оцінку, здійснювану шляхом чіткого визначення всіх найважливіших ознак оцінки (процесу оцінювання, його періодичності, критеріїв оцінки, способу вимірювання оцінки).

Безсистемну оцінку, при якій оцінюючій особі надається вибір способу вимірювання оцінки, процесу оцінки, критеріїв оцінки.

Відповідно до критеріїв регулярності розрізняють: регулярні оцінки, які використовуються найчастіше безперервно, наприклад для визначення розміру винагороди. Зазвичай такі постійні оцінки проводяться раз на півроку, на рік, на два роки.

Д) Перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів.Якщо розглядати професійну освіту як систему, то в ній необхідно виділити два етапи. Перший – власне професійна підготовка. Другий - наступні зусилля, що вживаються для поглиблення, розширення та доповнення раніше набутої кваліфікації.

Перепідготовка- Навчання, пов'язане з необхідністю зміни спеціальності внаслідок змін у професійній структурі зайнятості, змін у працездатності працівника та ін.

Підвищення кваліфікації- Навчання, обумовлене зміною характеру та змісту праці фахівців на займаній посаді, моральним старінням знань.

При цьому залежно від переслідуваних цілей придбана раніше кваліфікація повинна бути збережена, приведена у відповідність до ситуації, що змінилася, або використана для професійного просування по службі. Цей підхід до підвищення кваліфікації безпосередньо випливає з концепції безперервної освіти, в основі якої лежить принцип організації ступеневого виробничого навчання персоналу.

Під безперервністю підготовки розуміється не епізодичне перенавчання працівників у зв'язку з старінням їхньої кваліфікації, а запланований на основі прогнозів розвитку засобів виробництва наступний процес систематичного підвищення кваліфікації та розширення її обсягу за принципом переходу від менш до більш складних професій, від вузької спеціалізації до багатопрофільності. Таке планування процесу розвитку потенціалу робочої сили відповідно до розвитку матеріально-технічної бази зводить до мінімуму потребу в термінових та малопідготовлених заходах щодо перенавчання працівників новим професіям.

Підвищення кваліфікації(тренінг) - це цілеспрямоване набуття нових знань та навичок, вивчення передового досвіду. Саме професійне вдосконалення відповідно до умов виробничої діяльності, що постійно змінюються, є головним змістом підвищення кваліфікації.

Підвищення кваліфікації після завершення професійного навчання та певного часу роботи за фахом спрямоване на досягнення двох цілей:

- забезпечення пристосування професійної кваліфікації до нових тенденцій у технічному та професійному розвитку шляхом проведення навчальних заходів, що супроводжують трудовий процес, переважно на самих підприємствах;

Підготовку професійної кар'єри з переходом на більш високу щабель кваліфікації як фахівців та керівного персоналу середньої ланки (наприклад, майстрів, техніків, фахівців з практичних питань організації та економіки підприємства, фахівців різного профілю тощо) шляхом відвідування курсів на підприємстві; навчальному центрі, що обслуговує безліч підприємств, або у професійній школі.

Тому значення підвищення професійної кваліфікації зростає. Відрізки часу, коли переважає навчання, змінюються відрізками часу з величезним переважанням практичного застосування, і навпаки. Робота та навчання постійно стають все більш невіддільними один від одного. Професійне навчання, робота за професією та підвищення кваліфікації завжди містять обидва елементи: елемент навчання та елемент застосування. При цьому важливо зазначити таке:

1. Тренінг - це систематичний процес зміни поведінки працівника з метою найкращого досягнення цілей підприємства.

2. Формальна програма тренінгу – це спроба роботодавця надати своїм працівникам можливість удосконалення навичок роботи, підвищення кваліфікації та знань.

3. Навчання всьому цьому є діяльність, за допомогою якої індивід підвищує свої вміння, знання та можливості, що відображається відповідними змінами у його роботі.

4. Мета навчання – підвищення майстерності. Двигуни, розумові навички, навички спілкування - суть об'єкти різних тренінгових програм.

У період інтенсивних технологічних перетворень підвищенню кваліфікації приділяється виняткове значення, що забезпечує саме існування підприємства.

Ж) Управління діловою кар'єрою –це комплекс заходів, що проводяться кадровою службоюорганізації, з планування, організації, мотивації та контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей і схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей та соціально-економічних умов організації. Управління своєї ділової кар'єри займається кожен працівник. Управління ділової кар'єри дозволяє досягти відданості працівника інтересам організації, підвищення продуктивність праці, зменшення плинності кадрів і повного розкриття здібностей людини.

Метою кар'єри не можна назвати сферу діяльності, певну роботу, посаду, місце на службових сходах. Вона має глибокий зміст. Цілі кар'єри виявляються в причині, через яку людина хотіла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічних сходах посад. Цілі кар'єри змінюються з віком, а також у міру того, як змінюємося ми самі, зі зростанням нашої кваліфікації і т.д.

Формування цілей кар'єри – це постійний.

Головним завданням планування та реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії професійної та внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія передбачає виконання низки завдань, а саме:

Досягнення взаємозв'язку цілей організації та окремого співробітника;

Забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб та ситуацій;

Забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;

Усунення «кар'єрних глухих кутів», у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;

Підвищення якості процесу планування кар'єри;

Формування наочних та сприйманих критеріїв службового зростання, що використовуються у конкретних кар'єрних рішеннях;

Вивчення кар'єрного потенціалу працівників;

Забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

Визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну потребу в персоналі у потрібний момент часу та у потрібному місці.

З) Ротація.Іноді співробітники організації переміщаються з посади на іншу, з одного підрозділу до іншого. Це відбувається як з ініціативи керівництва, і з власної ініціативи співробітника. Власне, таке переміщення називається ротацією. Теоретично управління персоналом під ротацією розуміється система перекладів і переміщень співробітників усередині підрозділи чи компанії на нові робочі місця на регулярній, правомірній та організованій основі.

Сенс ротації полягає в тому, що:

1) різноманітність приносить співробітнику задоволення нової посадою, новими виконуваними функціями, новими поставленими завданнями, досягненням нових цілей і результатів, тобто розвитком власної кар'єри. Отже, співробітник не шукає «новизни» в іншій компанії (гірше – у конкурентів);

2) виховується почуття спільності між співробітниками всієї компанії, посилюється їхня готовність до компромісу, співробітництва, роботи в команді.

Проте слід пам'ятати, що співробітник, переведений на нову посаду, швидко засвоює нові посадові обов'язкиі значно повільніше - нові собі соціальні ролі чи нові аспекти вже звичних поведінкових ролей. Тому співробітник може успішно справлятися з професійними (функціональними) завданнями, але зазнавати додаткових труднощів і навіть потрапляти в конфліктні ситуаціївнаслідок не підтвердження своїх рольових очікувань.

І) Делегування повноважень.

В умовах нестабільної економічної ситуації, гострої конкурентної боротьби підприємствам необхідно докладати більше зусиль, щоб вижити в жорстких умовах ринку та стати успішними.

Поряд з грамотно організованими процедурами найму та відбору, адаптації, стимулювання, ділової оцінки персоналу, одним із способів, що допомагають генерувати нові ідеї для бізнесу, освоювати сучасні зразки техніки, розробляти та впроваджувати передові прийоми та технології, а також готувати висококваліфікованих співробітників, є створення у створенні системи професійного розвитку персоналу.

Концепція безперервного розвитку стала актуальною ще півстоліття тому. Саме тоді, з початком науково-технічної революції, у всьому світі звернули увагу на те, що професійні знання старіють швидше, ніж бувають здобуті у повному циклі освіти. А найголовніше, відбулася принципова зміна та переосмислення ролі людини у виробництві. Зараз саме персонал є стратегічним ресурсом організації та ключовим фактором її довгострокового та стабільного функціонування. Добре навчений, готовий змінюватися разом з організацією, відкритий інноваціям персонал стає конкурентною перевагою будь-якого підприємства, а розвиток персоналу - однією з найважливіших функцій кадрового менеджменту.

У сучасній літературі розглядається безліч визначень понять: «процес» і «розвиток», але змістовне трактування можна звести до таких визначень:

1. Процес - сукупність низки послідовних дій, вкладених у досягнення певного результату.

2. Розвиток-процес, спрямований на зміну матеріальних та духовних об'єктів з метою їх удосконалення.

3. Розвиток персоналу - (у широкому значенні) сукупність заходів, вкладених у підвищення якості людських ресурсів організації.

Розвиток персоналу - (у вузькому сенсі) - це система взаємопов'язаних дій, що включають вироблення стратегії, прогнозування та планування потреб у персоналі, управління кар'єрою та професійним зростанням, організацію процесу та адаптації, навчання, тренінги, формування організаційної культури.

Розвиток персоналу буває загальним та професійним.

Загальний розвиток персоналу-це процес збагачення інтелектуального капіталу працівників, усвідомлення навколишньої дійсності, прийняття нових цінностей, розширення соціальних зв'язків та можливостей партнерства, що сприяють повному розкриттю індивідуального трудового потенціалу з метою особистісного зростання та збільшення внеску у справи організації.

Професійний розвиток персоналу - це система взаємозалежних заходів, вкладених у вдосконалення професійних компетенцій працівників та його мотивації з метою виконання як необхідні роботи обов'язків, а й нових функцій на вирішення актуальних і перспективних завдань організації.

Сутність професійного розвитку персоналу полягає у систематичному підвищенні рівня знань, формуванні умінь, відпрацюванні навичок, оволодінні різними способами комунікації, вдосконаленні особистих та ділових якостей, необхідних для виконання роботи, покращення виробничої та організаційної культури для задоволення особистих потреб та запитів підприємства.

Професійний розвиток ставитися до всіх сфер діяльності, чи це виробництво, торгівля, транспорт чи освіта. Воно має стати нормою, бути не важким тягарем, формальним посадовим обов'язком, а способом життя, корисною звичкою.

Розвиток персоналу є систематичним процесом, орієнтованим формування співробітників відповідальним потребам підприємства, й те водночас вивчення та розвитку продуктивного і освітнього потенціалу співробітників підприємства.

Для того, що процес розвитку персоналу був ефективним, необхідно враховувати такі принципи:

1. Системність. Розвиток персоналу має бути перманентним процесом, тобто. здійснюватись протягом усього трудового життя працівника. Іншими словами, недостатньо стати професіоналом один раз. Щоб залишатися «профі» у своїй справі, необхідно постійно актуалізувати всі свої професійні компетенції.

2. Взаємообумовленість. У співробітників організації та у керівників мають бути: мотивація, умови та можливості професійного розвитку.

3. Перспективність. Заходи розвитку персоналу повинні мати випереджальний характер, тобто. бути актуальними, затребуваними та націленими на майбутнє.

4. Комплексність. Під професійним розвитком персоналу зазвичай розуміють лише навчання персоналу, але це не зовсім правильно. Поняття «професійний розвиток» набагато ширше за поняття «навчання», а значить, включає в себе, не тільки навчання, а й інші програми.

Базовими елементами професійного розвитку в організації є:

Професійний відбір та найм співробітників;

Введення на посаду та адаптація;

створення мотивації на навчання;

Навчання персоналу;

Ділова оцінка персоналу;

Перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів;

Управління діловою кар'єрою;

Ротація;

Делегування повноважень;

формування кадрового резерву;

Організація оплати та стимулювання праці.

Хочу приділити особливу увагу кожному з перерахованих елементів і розібрати докладніше.

А) Професійний відбір та найм співробітників.

Відбір кадрів - це процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посади та вибору із сукупності претендентів найбільш відповідного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здібностей характеру діяльності, інтересам організації та його самого.

Процес відбору кадрів здійснюється у кілька етапів. Основними з них є:

Планування кількісних потреб у персоналі - на підставі прийнятого плану стратегічного розвитку компанії або заявок лінійних та функціональних служб про очікувані вакансії;

Побудова моделей компетенцій вакантних посад, опис профілю вакансії та посадової інструкції;

Організація пошуку кандидатів з використанням внутрішніх та зовнішніх джерел, а також нестандартних підходів;

Первинний відбір кандидатів (аналіз резюме, телефонне інтерв'ю, аналіз анкет);

Вторинний відбір кандидатів (тестування, співбесіда, кейс-методи та ін.);

Ухвалення рішення про найм співробітника;

Оформлення трудового договору, зарахування до штату, підготовка та проведення програми адаптації.

Критеріїв відбору не повинно бути занадто багато, інакше він виявиться скрутним. Основними вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особи кандидата, його потенційні можливості.

Найм на роботу - це низка дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідні досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, до складу якого всі етапи набору кадрів, і навіть оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників працювати. Деякі фахівці в галузі управління персоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу вступу на посаду, тобто до того моменту, коли нові співробітники обмежено впишуться в конкретний трудовий колектив та організацію в цілому.

Б) Введення на посаду та адаптація персоналу.

Введення на посаду - комплекс заходів, призначених для швидкої та ефективної в адаптації нового персоналу. Програма вступу на посаду, розроблена в організації, дозволяє забезпечити найкращий трудовий старт новому члену колективу. Її головна мета полягає в ознайомленні нових співробітників із загальними правилами роботи в організації, правилами техніки безпеки та охорони здоров'я, з новими робочими умовами, корпоративними традиціями та нормами поведінки. Новачок обов'язково має бути ознайомлений із спільною діяльністю організації; зі своїми товаришами по службі, особливо з тими, хто працюватиме з ним безпосередньо; характером самої роботи; робочими умовами (правилами трудового розпорядку, техніки безпеки та охорони здоров'я, обладнанням, загальним планом будівлі тощо).

В ідеалі програма має контролюватись співробітником, який є безпосереднім начальником новачка, хоча залежно від специфіки організації ці функції можуть виконуватись різними співробітниками. Їм знадобиться витратити певний час на відбір та підготовку інформації, яка надається новому працівникові. До розробки програми вступу на посаду потрібно підходити з максимальною ретельністю. Адже перші враження нового співробітника про організацію найсильніші та можуть тривалий час впливати на мотивацію до роботи та ставлення до трудового колективу. Невдале вступ на посаду може значно погіршити процес адаптації у колективі, отже віддалити той час, коли співробітник почне робити повноцінний внесок у діяльність організації.

Для управління процесом вступу на посаду доцільно розробити спеціальний план, де вказати дати завершення кожного пункту програми та регулярно перевіряти виконання заходів. Це дозволяє дати уявлення про те, яка інформація вже засвоєна новим співробітником, а яка – ні.

Адаптація персоналу - це взаємне пристосування працівника та організації, що ґрунтується на поступовій вроблюваності співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умовах праці.

Цілі адаптації персоналу:

Зменшення стартових витрат, оскільки доки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і потребує додаткових витрат;

Зниження ступеня стурбованості та невизначеності у нових працівників;

Скорочення плинності робочої сили, оскільки якщо новачки почуваються незатишно на новій роботі та непотрібними, то вони можуть відреагувати на це звільненням;

Економія часу керівника та співробітників, оскільки робота, що проводиться за програмою, допомагає економити час кожного з них;

Розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності роботою.

Завдання підрозділу або спеціаліста з управління адаптацією:

Організація семінарів, курсів з різних питань адаптації;

проведення індивідуальних розмов керівника, наставника з новим працівником;

Проходження інтенсивних короткострокових курсів для керівників, які знову вступають на посаду;

Проходження спеціальних курсів підготовки наставників;

використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком завдань;

Виконання разових громадських доручень задля встановлення контактів нового працівника з колективом;

Підготовка заміни під час ротації кадрів;

Проведення у колективі спеціальних рольових ігор зі згуртування співробітників.

Розрізняють два види адаптації:

1. Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які мають досвіду професійної діяльності (зазвичай, у разі йдеться про випускників навчальних закладів).

2. Вторинна адаптація -пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, що змінюють об'єкт діяльності або професійну роль, наприклад, при переході до рангу керівника).

Розрізняють такі форми адаптації:

1. Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань та навичок), а також формуванням професійно необхідних якостей особистості, позитивного ставлення до своєї роботи. Як правило, радість настає при досягненні певних результатів, а останні приходять в міру освоєння співробітником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

2. У процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння сукупності всіх умов, що надають різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов слід віднести: фізичні та психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно – гігієнічні норми виробничої обстановки, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу тощо;

3. У процесі соціально - психологічної адаптації відбувається включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації співробітник отримує інформацію про систему ділових та особистих взаємин у колективі та окремих формальних та неформальних групах, про соціальні позиції окремих членів у групі.

4. У процесі організаційно - адміністративної адаптації - працівник знайомиться з особливостями організаційного механізму управління, місцем свого підрозділу та посади у загальній системі цілей та в організаційній структурі.

5. Економічна адаптація - дозволяє працівнику ознайомитися з економічним механізмом управління організацією, системою економічних стимулів та мотивів, адаптуватися до нових умов оплати своєї праці та різних виплат.

6. У процесі санітарно-гігієнічної адаптації працівник освоюється з новими вимогами трудової, виробничої та технологічної дисципліни, правилами трудового розпорядку.

Програма адаптації поділяється на загальну та спеціалізовану. Загальна програма адаптації стосується в цілому всієї організації та зачіпає такі питання:

Загальне уявлення про організацію;

Оплата праці організації;

Додаткові пільги;

Охорона праці та техніка безпеки;

Відносини працівників із профспілкою;

Служби побуту

Після реалізації загальної програми адаптації проводиться спеціалізована програма адаптації. Вона охоплює питання, пов'язані безпосередньо з будь-яким підрозділом чи робочим местом. Зазвичай цю програму проводять лінійні керівники чи наставники. Ця програма включає такі питання:

Функції підрозділу, цілі та пріоритети; організація, цілі, структура та функції; взаємини з іншими підрозділами;

Обов'язки та відповідальність; детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів; роз'яснення, чому ця конкретна робота важлива, як вона співвідноситься з іншими видами робіт у підрозділі та на підприємстві в цілому; тривалість робочого дня та розклад; вимоги до якості виконуваної роботи;

Правила-розпорядження: правила, характерні лише для даного виду роботи або даного підрозділу; правила техніки безпеки; відносини із працівниками інших підрозділів; харчування, куріння на робочому місці; телефонні переговори особистого характеру у робочий час;

Огляд підрозділу: кнопка пожежної тривоги, входи та виходи; місця для куріння; місця надання першої допомоги;

Подання співробітникам підрозділу.

В) Мотивація навчання персоналу. У різних організацій є своя система мотивації співробітників. Їх можна поділити на дві групи:

1. матеріальна мотивація

2. нематеріальна мотивація, до неї входять:

Визнання та статус;

МіжособистіснІ стосунки;

Творчість та зростання;

Похвала

1. До матеріальної мотивації відносять: кількість грошей та регулярність видачі заробітної плати, можливість регулярно підвищувати заробіток, пряму залежність винагороди від результатів своєї праці, відсутність стелі у доходах. Організація харчування з допомогою компанії. Забезпечення працівників проїзними квитками. Надання абонементів у фітнес-центри. Повна або часткова оплата проїзду до місця відпочинку або відпочинку та ін.

Якщо у співробітника домінуючим мотиватором виступають гроші, то важливо сформувати додаткові мотиватори, оскільки, спираючись лише з фінансовий мотиватор, співробітник з легкістю може змінити роботу з фінансового інтересу.

2. Нематеріальна мотивація. Величезне значення працівник надає таким критеріям у роботі як нормований чи вільний робочий день, зручний графік роботи, стабільна заробітна плата, наявність медичного та пенсійного страхування, зручний проїзд. Так само велике значення має робота у великій компанії, що є деякою гарантією стабільності.

Визнання та статус. Можливість кар'єрного, професійного зростання. Щоб досягти професіоналізму в будь-якій роботі, співробітник повинен прагнути стати найкращим у своїй спеціальності.

Точні межі. До них можна віднести нормований робочий день, певне коло обов'язків. Нагороджуйте окремих людей за сукупний внесок групи. У наш час командної роботи людям часто здається, що їх індивідуальні заслуги залишаються неврахованими.

МіжособистіснІ стосунки. Зацікавленість співробітника у добрих міжособистісних відносинах у колективі багато в чому залежить від політики самої організації. Хороші стосунки з колегами складаються в тому випадку, якщо співробітники однієї організації мають можливість спілкуватися у вільний від роботи час: це корпоративні свята, вітання з днем ​​народження, спільні виїзди на природу, доброзичливий колектив – творчість та зростання. До цієї категорії відносять можливість самостійно ставити цілі, контролювати себе, знаходити творчі способи вирішення поставлених завдань, толерантність компанії до ризику та потенційних помилок, можливість навчання для співробітників. Захоплена навчанням людина обов'язково зросте на посаді та розвине в собі додаткові навички. Тому ви можете використовувати знання та навчання як нагороду та мотивуючий фактор.

Похвала. Усне заохочення може прозвучати на загальних зборах та святах, супроводжуватися врученням грамот, кубків та ін.

Система адаптації персоналу - дає новому співробітнику уявлення про компанію, критерії успішного проходження випробувального терміну та про програму його дій на цей період. Все це підвищує почуття захищеності у працівника та допомагає формувати лояльність співробітників, починаючи з перших днів роботи в компанії.

Систему мотивації кожної компанії розробляють, спираючись на цілі та стратегію самої компанії та немає єдиної моделі, яка підійде для всіх організацій. Важливо враховувати психологічні особливості співробітників, щоб система мотивації породжувала у співробітниках саме ту поведінку, що від них очікується. Система заохочень має бути зрозумілою та об'єктивною для співробітників. Поясніть підлеглим прийняту вами систему винагород. Непостійність та довільність у заохоченнях та нагородженнях веде до конфліктів, а не до зростання мотивації.

Г) Навчання персоналу – основний шлях здобуття професійної освіти. Це цілеспрямовано організований, планомірно та систематично здійснений процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками та способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, наставників. Фахівців, керівників тощо.

Слід розрізняти три види навчання. Підготовка кадрів - планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх сфер людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок та способами спілкування. Підвищення кваліфікації кадрів - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок та способів спілкування у зв'язку із зростанням вимог до професії чи підвищенням на посаді. Перепідготовка кадрів - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогам до змісту і результатів праці, що змінилися.

Існує безліч цілей навчання персоналу компанії. Перерахуємо деякі з них:

Отримання співробітниками нових знань та навичок, необхідних для роботи;

Підтримка професійного рівня персоналу;

Підготовка персоналу до заміщення колег під час відпустки, хвороби, звільнення тощо;

Підготовка до просування по службі;

Знайомство персоналу із стандартами роботи компанії, стратегією розвитку, технологією діяльності;

Підтримка позитивного ставлення до роботи;

Формування почуття причетності до компанії, мотивація до подальшої роботи.

Які методи навчання персоналу можна використовувати у компанії?

Існують різні способи навчання персоналу. Наприклад:

Самоосвіта персоналу;

Довгострокове додаткове навчання персоналу, пов'язане із стратегічними завданнями компанії;

Короткострокове обов'язкове навчання персоналу, викликане необхідністю підтримки технологічних процесів на рівні;

Короткострокове додаткове навчання персоналу, пов'язане із стратегічними завданнями фірми;

Наставництво.

Крім вирішення ще кількох завдань, у такий спосіб можна навчати стандартам роботи компанії. Це не набуття нових знань, умінь та навичок, а передача наявних корпоративних знань усередині компанії.

Самоосвіта персоналу включає вивчення ними спеціальної літератури, відвідування тематичних виставок і семінарів, збір і систематизацію інформації. Головна відмінність самоосвіти від додаткової освіти у тому, що, зазвичай, немає системного характеру і може мати нічого спільного зі стратегічними завданнями компанії.

Довгострокове додаткове навчання персоналу, пов'язане зі стратегічними завданнями компанії, включає отримання другої вищої освіти, ступеня МВА, а також участь у довгострокових навчальних програмах і заходах. З погляду бізнесу, таку освіту можна розглядати як інвестиції в персонал, які починають працювати через певний час.

Короткострокове обов'язкове та додаткове навчання персоналу, пов'язане з оперативними завданнями компанії - це дуже великий спектр різноманітних заходів, які необхідні для ефективного оперативного управління, пов'язані зі стратегічними завданнями організації. До цієї категорії входять семінари та бізнес-тренінги, які становлять інтерес для компанії як на нинішньому етапі, так і в перспективі. Це можуть бути конференції та виставки, де відбувається обмін досвідом. Також сюди можна віднести участь фахівців компанії в роботі різних професійних клубів і співтовариств, а також курси навчання 1с.

Навчання буває короткострокове та довгострокове. Короткострокове навчання – це професійні тренінги та семінари. У процесі такого навчання відпрацьовується кілька навичок та умінь, якщо це тренінг, або відбувається інформаційне вкидання з однієї або кількох тем, якщо це семінар. Його тривалість становить від одного до трьох днів. Як правило, в умовах сучасного бізнес-середовища ефект від короткострокового навчання персоналу помітний протягом трьох-чотирьох місяців, максимум – півроку. У ньому більше зацікавлена ​​компанія для вирішення своїх бізнес-завдань, тому його зазвичай повністю оплачує організація.

У довгостроковому навчанні (тривалих програмах, здобутті другої освіти, програмах підвищення кваліфікації), безумовно, зацікавлена ​​і компанія, і співробітники. Воно підвищує вартість працівника ринку праці, у разі хорошим рішенням буде паритетна оплата навчання персоналу. І тут підвищується і мотивація персоналу, та її лояльність. З іншого боку, компанія має компенсацію частини витрат, і, укладаючи договір із співробітником, отримує певні гарантії його роботи в організації та використання отриманих знань.

Для визначення того, наскільки ефективно виявилося проведене навчання персоналу, необхідно також визначити, що було на вході і що вийшло на виході, тобто, де відбувся приріст знань, умінь та навичок під час навчання. Таким чином, система контролю обов'язково включає:

Вхідний контроль;

Поточний контроль (якщо йдеться про тривалі програми навчання);

заключний контроль (може мати формальну та неформальну форму);

Контроль за використанням набутих знань та навичок у процесі роботи.

Усі методи навчання персоналу можуть дати необхідний результат і бути потрібні всередині організації. Головне - знати, якого результату чекає компанія від цього навчання персоналу, навіщо їй це потрібно, і яким чином контролюватимуть отримані результати.

Д) Ділова оцінка персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності результативності праці та факторів її забезпечення вимогам посади чи робочого місця.

Основні завдання оцінки персоналу:

а) Управлінський вплив. За допомогою оцінки, а також за допомогою оцінної розмови співробітнику можна показати його місце відповідно до його досягнень, що сприяє керованості персоналу.

б) Визначення розмірів винагороди, оскільки лише за об'єктивної оцінці досягнень співробітника можна справедливо оплатити його.

в) Розвиток персоналу, оскільки забезпечує вибір гідних форм заохочення та сприяння професійному зростанню працівників.

в) Раціональне використання співробітника, оскільки оцінка обов'язкова під час зайняття робочого місця, підвищення по службі, переміщенні, ухвалення рішення про залишення робочого місця.

г) Трудова мотивація, оскільки вона - імпульс до свідомої діяльності співробітників, спрямованої підвищення досягнень.

Крім того, оцінка персоналу може допомогти у вирішенні таких значних завдань, як:

Встановлення зворотного зв'язку із співробітником з професійних, організаційних та інших питань;

Задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці та якісних характеристик.

Види оцінок персоналу слід розрізняти за багатьма критеріями, які у виробничої практиці.

Відповідно до критеріїв систематичності виділяють:

Системну оцінку, здійснювану шляхом чіткого визначення всіх найважливіших ознак оцінки (процесу оцінювання, його періодичності, критеріїв оцінки, способу вимірювання оцінки).

Безсистемну оцінку, при якій оцінюючій особі надається вибір способу вимірювання оцінки, процесу оцінки, критеріїв оцінки.

Відповідно до критеріїв регулярності розрізняють: регулярні оцінки, які використовуються найчастіше безперервно, наприклад для визначення розміру винагороди. Зазвичай такі постійні оцінки проводяться раз на півроку, на рік, на два роки.

Д) Перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів. Якщо розглядати професійну освіту як систему, то в ній необхідно виділити два етапи. Перший – власне професійна підготовка. Другий - наступні зусилля, що вживаються для поглиблення, розширення та доповнення раніше набутої кваліфікації.

Перепідготовка - навчання, пов'язане з необхідністю зміни спеціальності внаслідок змін у професійній структурі зайнятості, змін у працездатності працівника та ін.

Підвищення кваліфікації - навчання, обумовлене зміною характеру та змісту праці спеціалістів на посаді, моральним старінням знань.

При цьому залежно від переслідуваних цілей придбана раніше кваліфікація повинна бути збережена, приведена у відповідність до ситуації, що змінилася, або використана для професійного просування по службі. Цей підхід до підвищення кваліфікації безпосередньо випливає з концепції безперервної освіти, в основі якої лежить принцип організації ступеневого виробничого навчання персоналу.

Під безперервністю підготовки розуміється не епізодичне перенавчання працівників у зв'язку з старінням їхньої кваліфікації, а запланований на основі прогнозів розвитку засобів виробництва наступний процес систематичного підвищення кваліфікації та розширення її обсягу за принципом переходу від менш до більш складних професій, від вузької спеціалізації до багатопрофільності. Таке планування процесу розвитку потенціалу робочої сили відповідно до розвитку матеріально-технічної бази зводить до мінімуму потребу в термінових та малопідготовлених заходах щодо перенавчання працівників новим професіям.

Підвищення кваліфікації (тренінг) – це цілеспрямоване набуття нових знань та навичок, вивчення передового досвіду. Саме професійне вдосконалення відповідно до умов виробничої діяльності, що постійно змінюються, є головним змістом підвищення кваліфікації.

Підвищення кваліфікації після завершення професійного навчання та певного часу роботи за фахом спрямоване на досягнення двох цілей:

Забезпечення пристосування професійної кваліфікації до нових тенденцій у технічному та професійному розвитку шляхом проведення навчальних заходів, що супроводжують трудовий процес, переважно на самих підприємствах;

Підготовку професійної кар'єри з переходом на більш високу щабель кваліфікації як фахівців та керівного персоналу середньої ланки (наприклад, майстрів, техніків, фахівців з практичних питань організації та економіки підприємства, фахівців різного профілю тощо) шляхом відвідування курсів на підприємстві; навчальному центрі, який обслуговує безліч підприємств, або у професійній школі.

Тому значення підвищення професійної кваліфікації зростає. Відрізки часу, коли переважає навчання, змінюються відрізками часу з величезним переважанням практичного застосування, і навпаки. Робота та навчання постійно стають все більш невіддільними один від одного. Професійне навчання, робота за професією та підвищення кваліфікації завжди містять обидва елементи: елемент навчання та елемент застосування. При цьому важливо зазначити таке:

1. Тренінг - це систематичний процес зміни поведінки працівника з метою найкращого досягнення цілей підприємства.

2. Формальна програма тренінгу – це спроба роботодавця надати своїм працівникам можливість удосконалення навичок роботи, підвищення кваліфікації та знань.

3. Навчання всьому цьому є діяльність, за допомогою якої індивід підвищує свої вміння, знання та можливості, що відображається відповідними змінами у його роботі.

4. Мета навчання – підвищення майстерності. Двигуни, розумові навички, навички спілкування - суть об'єкти різних тренінгових програм.

У період інтенсивних технологічних перетворень підвищенню кваліфікації приділяється виняткове значення, що забезпечує саме існування підприємства.

Ж) Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою організації, з планування, організації, мотивації та контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей та соціально-економічних умов організації. Управління своєї ділової кар'єри займається кожен працівник. Управління ділової кар'єри дозволяє досягти відданості працівника інтересам організації, підвищення продуктивність праці, зменшення плинності кадрів і повного розкриття здібностей людини.

Метою кар'єри не можна назвати сферу діяльності, певну роботу, посаду, місце на службових сходах. Вона має глибокий зміст. Цілі кар'єри виявляються в причині, через яку людина хотіла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічних сходах посад. Цілі кар'єри змінюються з віком, а також у міру того, як змінюємося ми самі, зі зростанням нашої кваліфікації і т.д.

Формування цілей кар'єри – це процес постійний.

Головним завданням планування та реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії професійної та внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія передбачає виконання низки завдань, а саме:

Досягнення взаємозв'язку цілей організації та окремого співробітника;

Забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб та ситуацій;

Забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;

Усунення «кар'єрних глухих кутів», у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;

Підвищення якості процесу планування кар'єри;

Формування наочних та сприйманих критеріїв службового зростання, що використовуються у конкретних кар'єрних рішеннях;

Вивчення кар'єрного потенціалу працівників;

Забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

Визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну потребу в персоналі у потрібний момент часу та у потрібному місці.

З) Ротація. Іноді співробітники організації переміщаються з посади на іншу, з одного підрозділу до іншого. Це відбувається як з ініціативи керівництва, і з власної ініціативи співробітника. Власне, таке переміщення називається ротацією. Теоретично управління персоналом під ротацією розуміється система перекладів і переміщень співробітників усередині підрозділи чи компанії на нові робочі місця на регулярній, правомірній та організованій основі.

Сенс ротації полягає в тому, що:

1) різноманітність приносить співробітнику задоволення нової посадою, новими виконуваними функціями, новими поставленими завданнями, досягненням нових цілей і результатів, тобто розвитком власної кар'єри. Отже, співробітник не шукає «новизни» в іншій компанії (гірше – у конкурентів);

2) виховується почуття спільності між співробітниками всієї компанії, посилюється їхня готовність до компромісу, співробітництва, роботи в команді.

Проте слід пам'ятати, що співробітник, переведений на нову посаду, швидко засвоює нові посадові обов'язки та значно повільніше – нові для себе соціальні ролі чи нові аспекти звичних поведінкових ролей. Тому співробітник може успішно справлятися з професійними (функціональними) завданнями, але зазнавати додаткових труднощів і навіть потрапляти в конфліктні ситуації внаслідок не підтвердження своїх рольових очікувань.

І) Делегування повноважень.

Делегування - це процес передачі керівником частини своїх службових функцій підлеглим без активного втручання у тому дії.

Принцип делегування повноважень полягає у передачі керівником частини покладених на нього повноважень, прав та відповідальності своїм компетентним співробітникам.

Зазвичай делегуються такі види роботи:

Рутинна робота;

спеціалізована діяльність;

Приватні та малозначущі питання;

Підготовча робота.

У разі делегування повноважень керівник делегує (встановлює) обов'язки; визначає правничий та рівень відповідальності і під час повноважень.

Переваги делегування повноважень:

Можливість займатися завданнями, які потребують особистої участі керівника;

Зосередження на стратегічних завданнях та перспективних планах розвитку підприємства;

Це кращий спосібмотивації творчих та активних працівників;

Це найкращий спосіб навчання;

Це спосіб професійної кар'єри.

К) Формування кадрового резерву. Наявність кадрового резерву дозволяє заздалегідь на плановій основі, за науково та практично обґрунтованою програмою готувати кандидатів на новостворені та підлягаючі заміщенню вакантні посади, ефективно організовувати навчання та стажування фахівців, включених до кадрового резерву, раціонально їх використовувати на різних напрямках та рівнях у системі управління.

Формування кадрового резерву проводиться з урахуванням висновків атестаційних комісій, що базуються на об'єктивній всебічній оцінці інформації про ділові та особисті якості кандидатів на керівні посади. При цьому в основу висновків таких комісій має бути покладено аналіз конкретних результатів професійної діяльності фахівців, досягнутих на різних етапах їхньої роботи в системі управління.

Робота з формування кадрового резерву складається з наступних етапів:

1. Складання прогнозу передбачуваних змін у складі керівних кадрів.

2. Оцінка ділових та особистісних якостей кандидатів у резерв на висування.

3. Визначення кандидатів у резерв.

4. Ухвалення рішення про включення до резерву.

5. Погодження списків кандидатів, включених до резерву, з вищими організаціями.

Методи формування списку резерву:

а) аналіз документальних даних;

б) інтерв'ю;

в) спостереження за поведінкою працівника у різних ситуаціях;

г) оцінка результатів праці;

д) метод заданого угруповання працівників (підбираються люди під задані вимоги до посади чи під задану структуру робочої групи).

Чинники, які необхідно враховувати для формування списку в резерв:

1) вимоги до посади, до робочого місця; оцінка продуктивності праці;

2) професійна характеристика спеціаліста;

3) перелік посад, куди працівник може претендувати;

4) граничні обмеження критеріїв добору кандидатів посаду;

5) результати оцінки вимоги та індивідуальних особливостей кандидата;

7) думка керівників та фахівців суміжних підрозділів, трудового колективу;

8) результати оцінки потенціалу кандидата.

Л) Організація оплати та стимулювання праці. Матеріальне стимулювання - це комплекс різноманітних матеріальних благ, одержуваних чи присвоюваних персоналом за індивідуальний чи груповий внесок у результати діяльності організації у вигляді професійної праці, творчу діяльність і необхідних правил поведінки.

Отже, у поняття матеріального стимулювання включаються всі види грошових виплат, що застосовуються в організації, та всі форми матеріального не грошового стимулювання. На сьогоднішній день у вітчизняній та зарубіжній практиці використовуються такі вила прямих та непрямих матеріальних виплат: зарплата, премії. Бонуси, участь у прибутках, додаткові виплати, відстрочені платежі, участь у акціонерному капіталі.

Під організацією оплати праці на підприємстві розуміється побудова системи її диференціації та регулювання за категоріями персоналу залежно від складності виконання робіт, а також індивідуальних та колективних результатів праці за умови забезпечення гарантованого заробітку за виконання норми праці.

До базової частини заробітної плати можуть бути встановлені доплати та надбавки, які є складовою розробки умов оплати праці. Їх застосування обумовлено необхідністю врахувати при оплаті додаткові трудовитрати працівників, що мають досить постійний характер і пов'язані зі специфікою окремих видів праці та сфер його застосування, і у зв'язку з цим спрямовано створення зацікавленості працівників у збільшенні додаткових трудових витрат і компенсацію цих витрат керівником.

Нині економіки країни застосовується понад 50 найменувань доплат і надбавок. Доплати та надбавки поділяються на гарантовані трудовим законодавством та факультативні, що визначаються локальними нормативними актами.

Найважливішим напрямом матеріального фінансового стимулювання є преміювання. Премія стимулює особливі підвищені витрати, та її джерелом є фонд матеріального заохочення.

Пільги та компенсації є особливою формою участі співробітника в економічному успіху підприємства. У сучасній економіці умовою успіху організації не тільки максимізація прибутку, а й соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. У зв'язку з цим можна виділити низку завдань, які організація намагатиметься вирішити, добровільно надаючи своїм співробітникам пільги та компенсації:

Приведення у відповідність цілей та потреб співробітників з цілями організації;

Вироблення особливої ​​психології у співробітників, коли вони ототожнюють себе зі своєю організацією;

Підвищення продуктивності, ефективності та якості праці та готовності співробітників до ефективної роботина благо організації;

Соціальний захист співробітників на більш високому рівні, чим це передбачено законодавством;

створення позитивного мікроклімату в трудовому колективі;

Формування позитивної громадської думки про організацію як роботодавця та зміцнення її позитивного іміджу серед співробітників.

Систему матеріального стимулювання обмежено доповнює нематеріальне стимулювання.

Сенс «нематеріальний стимул» об'єднує в собі все, що обов'язково відбилося в почуттях людини та уявних образах, водночас торкається духовних, моральних. Естетичні потреби та інтереси особистості. Нематеріальне стимулювання базується на знанні психологічних основ поведінки людини у праці та розумінні значущості трудової діяльності у задоволенні потреб людини.

Професійний розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному етапірозвитку суспільства, коли прискорення науково-технічного прогресу веде до швидких змін вимог до професійних знань, умінь та навичок. Знання випускників на початку XX століття знецінювалися через 30 років, наприкінці століття – через 10, сучасні фахівці мають перенавчати через 3-5 років.

Професійний розвиток персоналу- Система взаємопов'язаних дій, що включають вироблення стратегії, прогнозування та планування потреби в персоналі, управління кар'єрою та професійним зростанням, організацію процесу адаптації, навчання, тренінгу, формування організаційної культури.

Професійний розвиток персоналу є процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих функцій, зайняття нових посад, вирішення нових завдань.

Цілі професійного розвитку персоналу:

• підвищення трудового потенціалу працівників для вирішення особистих завдань та завдань у галузі функціонування та розвитку організації;
• підвищення ефективності праці;
• зниження плинності кадрів;
• підготовка необхідних керівних кадрів;
• виховання молодих здібних співробітників;
• досягнення більшої незалежності ринку праці;
• адаптація до нових технологій;
• зростання соціальних якостей співробітників та їх задоволеності працею.

Здатність працівника виконувати професійні обов'язки визначається:

• потенціалом, яким він володіє, прийшовши до організації;
• тим професійним навчанням, що він отримує у організації;
• його фізичним і моральним станом, які залежать від цілого ряду факторів, у тому числі від величини матеріальної винагороди;
• оцінкою, одержуваної співробітником від організації, чи це формальна атестація чи щоденні установки керівника.

Чинники, що впливають необхідність професійного розвитку персоналу в сучасних умовах:

• серйозна конкуренція різних ринках за умов глобалізації економіки;
• бурхливий розвиток нових інформаційних технологій;
• системне, комплексне вирішення питань управління людськими ресурсами та всіх стратегічних завдань на основі єдиної програми діяльності організації;
• необхідність розробки стратегії та організаційної культури організації;
• участь усіх лінійних керівників у реалізації єдиної кадрової політики та вирішення стратегічних завдань організації;
• наявність широкої спеціалізованої мережі консультаційних фірм з різних напрямів розвитку людських ресурсів.

Підбір та вдосконалення персоналу є одним із завдань. Щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій почали створювати документи, що описують основні характеристики, якими повинен мати співробітник для успішної роботи на цій посаді - кваліфікаційні карти, карти компетенції (портрети ідеальних співробітників).

Кваліфікаційна картка, підготовлена ​​спільно керівником підрозділу та фахівцями з кадрів на основі посадової інструкції, є набір кваліфікаційних характеристик, якими повинен володіти ідеальний співробітник, який обіймає цю посаду. Оскільки в ході відбору визначити наявність кваліфікаційних характеристик значно легше, ніж можливість виконувати певні функції, кваліфікаційна карта є інструментом, що полегшує процес відбору кандидатів.

Використання кваліфікаційної карти дає також можливість структурованої оцінки кандидатів (за кожною характеристикою) та порівняння їх між собою. Разом про те цей метод зосереджується на технічних, переважно формальних характеристиках кандидата (його минулому), залишаючи осторонь особистісні характеристикита потенціал професійного розвитку.

Карта компетенції (портрет ідеального співробітника)дозволяє подолати вищезгаданий недолік та полегшує роботу співробітників відділу кадрів, зайнятих прийомом на роботу. Компетенції є особистісні характеристики людини, її здатність до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки та соціальних ролей, Як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, наполегливість, оригінальність мислення. Підготовка карти компетенції потребує спеціальних знань і, як правило, здійснюється за допомогою професійного консультанта чи спеціально навченого співробітника відділу кадрів. Найважливішим доповненням карти є опис компетенції, тобто докладне пояснення кожного штриха ідеального співробітника.

Оцінюючи кандидата карта компетенції використовується також як кваліфікаційна карта — компетенції кандидата порівнюються з компетенціями ідеального співробітника. Якщо керівник підписав контракт із висококласним професіоналом, то для такого фахівця потрібно лише визначити мету, критерій її оцінки та спосіб винагороди, і цього буде достатньо для реалізації ним управлінських рішень. Якщо керівник потрапив у підрозділ, у якому співробітники вже були вироблені погані навички праці, йому періодично необхідно використовувати контроль над досягненням мети, підкреслюючи, що винагороджуються лише результати, а чи не «відра поту» і відпрацьований час.

Для того, щоб співробітники частіше замислювалися над тим, що вони роблять, ефективні керівники вимагають від кожного співробітника щодня виділяти трохи часу для осмислення цілей своєї роботи та шляхів їх досягнення. Головна мета ефективного керівника - домогтися того, щоб кожен співробітник діяв самостійно, після того, як визначено мету, спосіб її досягнення та спосіб винагороди.

Професійний розвиток персоналу є процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих функцій, зайняття нових посад, вирішення поставлених завдань. Заходами професійного розвитку персоналу можуть бути семінари з маркетингу для співробітників відділу кадрів, відвідування школи бізнесу співробітником відділу продажів, вивчення англійської мовиінженером тощо.

Організації створюють спеціальні методи та системи управління професійним розвитком - управління професійним навчанням, підготовка резерву керівників, розвиток кар'єри. На великих підприємствах існують спеціальні відділи професійного розвитку, очолювані керівником у ранзі директора чи віце-президента, що наголошує на їхньому значення для організації. Про важливість цього процесу свідчить і те, що цілі у сфері професійного розвитку включаються до особистих планів (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох сучасних корпорацій — президентів, регіональних віце-президентів, керівників національних компаній.

Окрім безпосереднього впливу на фінансові результати організації, капіталовкладення у професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують співробітників та їхню відданість організації, забезпечують наступність в управлінні.

Професійний розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію та набуваючи нових навичок та знань, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці та отримують додаткові можливостідля професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо у сучасних умовах швидкого старіння професійних знань.

Професійне навчання також сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює її ерудицію та коло спілкування, зміцнює впевненість у собі. Невипадково можливість отримання професійного навчання у своїй компанії високо цінується працівниками і дуже впливає прийняття ними рішення про роботу у тому чи іншого організації. Виграє від внутрішньо-організаційного професійного розвитку та суспільство загалом, отримуючи більш кваліфікованих членів та більш високу продуктивність праці без додаткових витрат.

Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком персоналу є визначення потреб організації у цій галузі. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника потребує спільних зусиль відділу кадрів, самого співробітника та його керівника. Кожна із сторін привносить своє бачення цього питання, що визначається її становищем та роллю у процесі професійного розвитку.

Професійний розвиток персоналу здійснюється за допомогою:

• підготовки та перепідготовки фахівців та керівників;
• підвищення кваліфікації за межами підприємства у спеціальних навчальних закладах;
• короткострокових семінарів у компанії;
• різноманітних конференцій, дискусій;
• тренінгів – пошуку вирішення виробничих завдань разом із тренерами;
• творчих дискусій із розбором конкретних ситуацій та вирішенням проблем;
• евристичних методів, ділових ігор та ін.

Процес професійного навчання персоналу включає такі етапи:

• визначення потреб;
• формування бюджету навчання;
• визначення цілей навчання;
• визначення змісту програм;
• визначення критеріїв оцінки;
• вибір методів навчання;
• навчання;
• оцінка ефективності навчання

Популярна тенденція на підприємствах – розвиток персоналу за допомогою тренінгів та корпоративних заходів. Будь-яка організація чи підприємство має власний персонал, що складається з професіоналів своєї справи. Причому зовсім неважливо, яку посаду займає людина: простого працівника або директора компанії. Персоналом називають всіх працівників, які працюють на даному підприємстві, при цьому не має значення, яка форма трудового договору з ними укладена. Для того, щоб підприємство виконувало свої функції, необхідно постійно розвивати персонал, причому на будь-якому рівні. На сучасних підприємствах будь-якого розміру та рівня існує посада менеджера з підбору персоналу, який займається наймом та звільненням працівників, а також їх розвитком у робочій сфері. У цьому розвиток персоналу – поняття дуже широке, куди входять кілька напрямів. По-перше, до виконання всіх функцій підприємство має мати укомплектований штат, у якому має бути зайвих людей.

Що таке розвиток персоналу

У цьому брак робочих рук може зашкодити ефективності виробництва, тому розрахунок робочих місць має виходити, передусім, з економічних міркувань.

По-друге, кожен працівник повинен чітко виконувати свої обов'язки, при цьому на маленьких підприємствах працівники повинні бути взаємозамінними, виходячи з економічної доцільності. По-третє, управління розвитком персоналу має здійснювати людина, яка має далекоглядність і вміння стратегічно мислити, прогнозуючи ефективність діяльності того чи іншого працівника. При цьому найкращі співробітники повинні заохочуватися не лише матеріальними благами, а й професійним зростанням та кар'єрою. По-четверте, безперервно повинен проводитися процес навчання співробітників підприємства, щоб їх професійні навички зазнавали змін, спрямованих на краще. Усі види навчальних тренінгів на великих підприємствах входять у управління професійним розвитком персоналу і проводяться регулярно у самій організації. Працівники маленьких підприємств зазвичай проходять сучасні тренінги на спеціальних майданчиках, на яких їх навчають не тільки добре і грамотно виконувати свої трудові обов'язки, але й креативно мислити.

Деякі компанії вважають за краще набирати співробітників без досвіду у своїй сфері та займаються безпосередньо навчанням вже в процесі роботи. Але переважна більшість підприємств все-таки підбирає працівників вже з досвідом у цій сфері діяльності, оскільки їх набагато легше направити у потрібне русло. Вважається, що перепідготовка кадрів обходиться дорожче, ніж просто пропозиції навчання нових навичок, оскільки люди з певними знаннями мають свої уявлення про роботу в цій сфері і дуже важко змінити хід їхньої думки. Тому простіше навчити недосвідчених людей і зробити їх передовиками виробництва. Як правило, формування персоналу відбувається поступово, кожен навчається на своїх помилках. Удосконалення працівників неможливо влаштувати швидко, інакше це не буде професійно зроблено. Неможливо відразу набрати людей, які чітко і злагоджено роблять свою справу. Щоб колектив склався, необхідні час і досвід.

Формування персоналу

Стратегія розвитку персоналу включає кілька визначень, кожна з яких має значення.

1. Правильно розробивши стратегічні ходи, можна бути впевненим у тому, що функціонування підприємства йтиме в задуманих рамках, при цьому всі функції почнуть виконуватися чітко та злагоджено. Під час розробки стратегії мають враховуватися, передусім, не миттєві, а довгострокові перспективи розвитку компанії, тобто плани розвитку мають розроблятися щонайменше кілька років наперед.
2. Компанії потрібно забезпечити своїм працівникам навчання, застосування навичок на практиці, можливість прояву своїх ініціативних та особистісних якостей з метою кар'єрного зростання. Нові технології дозволяють використовувати максимум можливостей при вкладенні мінімуму грошових коштів.
3. Підприємство має і може надавати працівникові альтернативні місця роботи, якщо з причин, що не залежать від нього, співробітник не може виконувати свої нинішні функціональні обов'язки, при цьому він повинен бути впевнений у завтрашньому дні та зацікавлений у виконанні покладених на нього обов'язків.
4. Довгострокова стратегія має, перш за все, ґрунтуватися на людському потенціалі. Для цього адміністрації підприємства слід створити умови для особистісного зростання кожного співробітника, засновані на бажанні зростати та змінюватися на краще професійну сторону.

Система оплати праці має передбачати всі можливості персоналу. До кожного працівника необхідно знайти індивідуальний підхід, а система заохочень та бонусів повинна мати індивідуальний характер. При цьому потрібно враховувати насамперед професійну відповідність кожного співробітника своєї посади та здатність видавати ідеї та генерувати нові можливості своєї особистості. На деяких підприємствах з метою покращення загальної картини працівники на всіх рівнях кар'єрних сходів мають право брати участь у прийнятті управлінських рішень, особливо тих, від яких залежить подальша доля підприємства. При цьому працівники нижчої ланки мають право висловити свою думку і адміністрація обов'язково прислухається до них. Як правило, делегування повноважень з управління підприємством дає добрий ефект. Особистісний розвиток кожного зацікавленого співробітника має швидкий темп.

Форми та методи розвитку персоналу

Хороший фахівець ніколи не скаже, що знає все у своїй сфері діяльності. Йому, як правило, завжди цікаві нові дослідження та технології в його галузі знань, і він із задоволенням пізнаватиме нові методики. Такі співробітники завжди мають успіх, оскільки, крім досвіду, потрібні ще й нові знання. Сучасний розвиток технологій йде такими швидкими темпами, що якщо постійно не вчитися і не впізнавати щось нове, через кілька років навіть багаторічний досвід роботи в даній сфері буде непотрібним і нецікавим. Тому форми і методи розвитку персоналу включають в першу чергу різні види навчання співробітників. У цьому кожен працівник повинен мати право вибору. Часто практикується так званий наростаючий процес навчання. Спочатку це можуть бути вступні тренінги, після якогось періоду часу – курси підвищення кваліфікації, потім – тренінги особистісного та професійного зростання. Вони можуть проходити не лише на рідному підприємстві, а й з виїздом до іншого міста чи взагалі до іншої країни.

Існує безліч прикладів, коли співробітники приватних організацій, у тому числі й медичних діагностичних установ, щорічно проходять тренінги з виїздом в інші міста і навіть країни з метою підвищення своєї кваліфікації. Як правило, левова частка таких тренінгів відбувається за рахунок самого працівника. Але щоб продовжувати працювати на належному рівні, він не має іншого виходу, інакше він просто випаде з потоку, оскільки щодня у світі розробляється безліч нових технічних звершень, здатних поставити з ніг на голову будь-яку сферу діяльності. Серйозна конкуренція практично у всіх сферах діяльності призвела до того, що основні принципи розвитку персоналу включають не лише навчання та особистісне зростання кожного працівника, а й уміння адміністрації виявляти «слабку ланку» в ланцюзі співробітників, яке тягне все підприємство на нижчий рівень. Виявивши такого працівника, управлінці мають повне право безжально розірвати трудовий договірз ним, інакше наслідки можуть бути плачевними.

Такою «слабкою ланкою» може бути людина, яка не бажає вдосконалюватися, яка вважає, що вона і так цінний співробітник. Ще ним може стати працівник, який в умовах жорсткої конкуренції на ринку праці вважає себе незамінним, унаслідок чого неправильно виконує свої службові обов'язки та порушує трудову дисципліну. Різні напрями сфери діяльності не тільки не допомагають йому вдосконалюватися, а навпаки, роблять його більш уразливим та нікчемним. З такими працівниками компанії вважають за краще розлучатися, навіть якщо їх догляд може бути дуже болючим для інших членів команди. На великих підприємствах рамках відділу кадрів проводиться аналіз системи розвитку персоналу. І тому за розрахункову одиницю береться кожен співробітник, а й за глобальну – весь ринок, у якому працює сама організація. Кожна компанія потребує лише висококваліфікованих кадрів, здатних злагоджено та чітко виконувати свою роботу.

Аналіз системи розвитку персоналу

При цьому завдання розвитку персоналу дуже чіткі: кожен співробітник повинен виконувати свої функціональні обов'язки, дотримуватися трудової дисципліни, самовдосконалюватись. Але, як часто буває на практиці, люди всі живі, вони можуть захворіти, не мати бажання чи можливості працювати чітко, мати поганий настрій. Якщо такі метаморфози відбуваються систематично, це може означати, що співробітник втратив інтерес до своєї справи. Попри загальну думку, у цьому може бути винний сам роботодавець. Чому? Тому що програма розвитку персоналу включає забезпечення інтересу для виконання роботи.

Якщо людина день у день виконує одні й самі дії, у своїй немає можливості рости кар'єрними сходами, оскільки немає належного досвіду чи освіти, його інтерес і бажання працювати згасає, і він починає шкодити, не виконуючи свою роботу належним чином. Система розвитку персоналу загалом діє у тому мірою кожному підприємстві будь-якого рівня. Важливе значення при цьому має розуміння керівництва, що вкладення коштів у навчальний процес має далекосяжні перспективи, адже конкуренція підприємств змушує адміністративних менеджерів шукати варіанти вигідних вкладень коштів у своїх працівників, і це не лише навчання, а й система заохочень та винагород. Професійний розвиток персоналу включає кілька факторів, при розвитку кожного з яких компанія може бути впевнена в завтрашньому дні. До таких факторів належать навчання на місцях нових співробітників. Це, як відомо, найвигідніший і мало витратний процес. Як правило, для такого навчання достатньо приставити до нового працівника наставника з-поміж досвідчених, і через деякий час він буде підкований практично у всіх питаннях.