Principerna utgör skelettet av managementkonsultation, utifrån vilket ett lämpligt metodiskt ramverk kan utformas.

• 1. Vetenskaplighet. Det är oacceptabelt att genomföra konsultationsprocessen med enbart erfarenhet, vilket inte alltid motsvarar bestämmelserna i managementvetenskap och managementteori. Konsulten kan lita på vetenskaplig sanning, kompletterad med personlig erfarenhet. Resultaten av konsultationen kommer själva att visa den vetenskapliga sanningen eller falskheten i konsultens rekommendationer.
• 2. Flexibilitet. Mångfalden av QM-verktyg och ständig övervakning gör det möjligt att snabbt ändra konsultschemat och fastställa ett brett utbud av QM-applikationer i olika ledningssystem och i en mängd olika specifika situationer.
• 3. Progressivitet. Dynamiken i ledningssystem i enlighet med den ständiga komplikationen av innehållet och formerna för ekonomisk verksamhet och förändringar i rättsliga normer som kräver permanent utveckling och förbättring av teorin och praktiken för förvaltningsledning.
• 4. Kontinuitet. Förvaltningsbolaget utvecklas och förbättras ständigt och behåller de mest effektiva teknikerna och metoderna för konsulter från olika generationer och introducerar innovationer som växer på grundval av nya erfarenheter och traditioner från förvaltningsbolaget.
• 5. Bevarande av systemet. Konsultens inflytande på kundorganisationen under konsultationsprocessen fram till fasen av assimilering av förvaltningsbolagets resultat bör inte bryta mot organisationens kvalitetsparametrar och funktionssätt.
• 6. Systembyte. Implementeringen av QM-resultat i en kundorganisation i stadiet för att bemästra resultatet av konsultation bör avsevärt förändra dess kvalitativa parametrar och funktionssätt.
• 7. Specificitet. Effekten av rådgivning bestäms till stor del av aktualiteten i dess genomförande och efterlevnaden av villkoren i affärsmiljön. Som svar på praxisbehoven måste förvaltningsbolaget tydligt och specifikt förutsäga den ekonomiska situation i vilken konsulternas rekommendationer och graden av förändring i den ekonomiska situationen kommer att implementeras.
• 8. Publicitet. Det praktiska genomförandet av konsulternas rekommendationer beror till stor del på arbetskollektivens inställning till dem. Därför bör konsulternas arbete i alla led av ledningen vara synligt för team och med deras direkta deltagande i utveckling och utveckling av innovationer.
• 9. Kompetens. Beslut om att bedriva managementkonsultation för en kundorganisation fattas endast om det finns kompetenta professionella konsulter om specifika problem i organisationen.
• 10. Dynamik. Konsultprocessen bör införa den nödvändiga dynamiken i kundorganisationens liv, som finns kvar i den även efter avslutad konsultation.
• 11. Vetenskapligt perspektiv. Under QM-processen kan nya vetenskapliga idéer dyka upp. I enlighet med detta implementerar konsulter inte bara ny kunskap i affärsverksamheten, utan fastställer också lovande riktningar för utvecklingen av QM-teorin.
• 12. Kreativitet. En gång för alla är etablerade regler, tekniker och metoder oacceptabla för förvaltningsbolag. Konsultationsprocessen kräver konstant kreativitet, sökandet efter icke-standardiserade lösningar och okonventionella tillvägagångssätt. I olika ledningssituationer, ofta återvändsgränd, använder konsulter unika metoder och tekniker som de uppfunnit.
• 13. Effektivitet. Driftsvillkoren för managementkonsulter är sådana att de ständigt letar efter sätt att förbättra förvaltningsbolagets effektivitet, eftersom kunden ständigt håller fingret på pulsen och utvärderar kvaliteten på tjänsten. Incitamentet att öka effektiviteten i förvaltningsbolaget är den befintliga hierarkin av konsulter, byggd i enlighet med kvalifikationer och lämplig ersättning.

Innehållet i QM kan avslöjas fullt ut när man utvecklar en typologi för konsultverksamhet. Sammanställningen av en typologi är förknippad med studiet av förhållandet mellan management management och innovation, ett vetenskapsområde som studerar innovationsprocesser. Behovet av en sådan studie är särskilt uppenbart i samband med hur varu-pengar-relationer fungerar, som mest effektivt stimulerar innovativa processer. Innovation, som förenar ansträngningarna från olika specialister - ekonomer och filosofer, ingenjörer och sociologer, psykologer, jurister och managementkonsulting är i huvudsak oskiljaktiga från varandra, eftersom konsultation är tillhandahållandet av innovationsprocessen.

Innovationer och innovationer är sammanlänkade genom managementkonsulting, och detta samband visas tydligt i fig. 1.

Samtidigt ingår management innovation (MI) som ett element i management management, och det kan betraktas som kärnan i management management.

Livscyklerna för innovation och innovation (enligt de stadier som föreslagits av A.I. Prigozhin) ligger på olika horisonter och är sammankopplade i en slags innovationsring. Innovationsprocesser på ett företag kan intensifieras i närvaro av en holistisk innovationstriad - innovation - förvaltningsbolag - innovation. Grunden för detta uttalande är faktumet av stagnation i innovationsprocesser under villkoren för ett kommandoadministrativt ledningssystem och misslyckade försök att implementera ledningshantering i detta system. Den gamla ekonomiska mekanismen kunde inte skapa en lämplig situation där "... systemet endast kommer att vara öppet för innovationer när deras utveckling blir ett villkor för dess bevarande." Detta kan hända i en marknadsekonomi, när kampen för självbevarande av alla organisationer automatiskt kommer att påskynda integrationen av delar (stadier) av innovationsprocessen och livet i sig kommer att kräva skapandet av en ny managementinfrastruktur i allmänhet och konsultföretag i särskild. Varje företag har sin egen innovativa potential, vilket är rik jord för att generera idéer, uppfinningar och förbättringsförslag. I praktiska aktiviteter bestäms effektiviteten hos vilket ledningssystem som helst av chefens och hans "teams" förmåga och förmåga att skapa gynnsamma förutsättningar för generering av idéer. Maximalt förverkligande av organisationens innovativa potential är den allmänna riktningen för chefers och konsulters insatser. Således växer ett annat verksamhetsområde för förvaltningsbolaget fram - specifika aktiviteter för att stimulera och påskynda innovativa processer i organisationen.

Innovativa processer i produktionen utvecklas i två riktningar, motsvarande förvaltning per typ av verksamhet - vetenskaplig, teknisk och socioekonomisk. Vetenskaplig och teknisk verksamhet bör förstås som förvaltning av mekanismer för utveckling av ny ingenjörsteknik och nya produkter. Socioekonomisk aktivitet avser juridiska, ekonomiska, organisatoriska och ledningsmässiga effekter på förvaltningsobjektet. Båda komponenterna i ledningen är föremål för inflytande av nya pedagogiska (utbildnings)teknologier, och ledningsledning är lika inriktat på båda komponenterna, särskilt eftersom innovationer och innovationer är specifikt implementerade i var och en av dem och skiljer sig väsentligt från varandra.

Skillnaderna i konsultation av vetenskapliga, tekniska och socioekonomiska innovationer och innovationer manifesteras i det faktum att socioekonomisk rådgivning handlar om objekt vars parametrar inte är definierade, så det är svårt att beräkna den ekonomiska effekten; teamet är involverat i socioekonomisk rådgivning, och resultaten av konsultation är mer beroende av personliga och kollektiva grupper av användare; samhällsekonomisk rådgivning utförs på en verklig, verklig anläggning, och inte i ett laboratorium osv. Samtidigt är båda typerna av innovationer nära relaterade till varandra, eftersom ju mer radikal den vetenskapliga och tekniska innovationen är, desto mer betydelsefull är den vetenskapliga och tekniska innovationen, desto fler förändringar medför den i organisatoriska kopplingar och normer, och följaktligen rollen av konsultation av socioekonomiska innovationer ökar, och vice versa, ju mer radikal den socioekonomiska innovationen är, desto större möjligheter för genomförandet av vetenskapliga och tekniska landvinningar.

Management Consulting är en avtalsrådgivningstjänst som tillhandahåller tjänster till organisationer genom specialutbildade och kvalificerade individer som hjälper kundorganisationen att identifiera och analysera ledningsproblem, ge rekommendationer för att lösa dem och underlätta implementering av lösningar vid behov.

Definitioner av termen "management consulting":

1. Högt kvalificerad hjälp till chefer, som syftar till att förbättra organisationers prestanda, som tillhandahålls av oberoende (inte en del av organisationen) experter som specialiserar sig inom ett visst område

2. En typ av experthjälp till organisationsledare för att lösa problem med omstrukturering av ledningen i förändrade yttre och interna förhållanden

3. Verksamhet och yrke; Innehållet i managementkonsultation är att hjälpa chefer att lösa sina problem och implementera vetenskapliga landvinningar och bästa praxis.

4. En viss organiserad process för interaktion mellan konsulten och personalen på företaget (organisationen), vars resultat är en organisatorisk förändring som genomförs på den eller ett projekt för dess genomförande.

5. Tjänster som tillhandahålls av oberoende och professionellt utbildade specialister (en konsult eller en grupp av dem) för att hjälpa chefen för en organisation att diagnostisera, analysera och praktiskt lösa lednings- och produktionsproblem.

6. En tjänst som tillhandahålls av en konsult för att hjälpa ett företag att diagnostisera, analysera och praktiskt lösa problem.

7. En effektiv form av rationalisering av produktionsstyrning baserad på användning av vetenskap och bästa praxis.

8. Professionell hjälp från ledningsspecialister till företagschefer och ledningspersonal i olika organisationer (klient) för att lösa problem och hur deras utveckling fungerar, utfört i form av råd, rekommendationer och lösningar utvecklade gemensamt med kunden.

Karakteristiska egenskaper för managementkonsulting:

1. Konsultverksamhet kallas ledning, eftersom dess syfte är att ge verklig hjälp till chefen (cheferna) för en specifik affärsorganisation. Det är förknippat med att hantera resurserna i en affärsorganisation och de processer som sker inom den. Det är här som managementkonsulting skiljer sig från andra typer av rådgivning. Till exempel tekniskt, inom utveckling, implementering och förbättring av befintliga eller nya tekniska medel och teknik; design, under design, implementering och uppdatering olika projekt och så vidare.

2. Höga kvalifikationer är, vilket erkänns av de flesta forskare inom teori och praktik inom managementkonsulting, dess viktigaste egenskap. Utöver höga kvalifikationer kräver managementkonsulting att man formar och ständigt utvecklar en hel rad personliga egenskaper. Detta är först och främst förmågan att arbeta på partnerskapsbasis i ett team av anställda i en affärsorganisation. Förmåga att arbeta individuellt med ledning. Förmågan att samla kunskap om olika ledningssituationer som inte är karakteristiska för traditionella organisationsidéer och affärssystem, utan för entreprenörskap i den nya ekonomin.

3. Management consulting är assistans som inte är av direktivkaraktär pga råd och förslag från en managementkonsult, hans åsikt, bedömning, analys, informationsgivning, lösning av ett visst problem, utbildning etc. kan inte vara obligatoriska i en företagsorganisation, på grund av att managementkonsulten inte har administrativa kraft.

4. Som ett resultat av managementkonsulthjälp ökar effektiviteten i verksamheten och ledningen av en företagsorganisation.

5. Managementkonsultens oberoende, manifesterad i det faktum att han agerar som expert. Den rådgivande karaktären hos managementkonsultens åsikt innebär ansvar för dess fullständighet och objektivitet, hög kvalitet, samt en djup övertygelse om att de råd och rekommendationer han ger är de mest optimala för tillfället.

6. Oberoende av den uttryckta åsikten och specifika förslag med tanke på det faktum att managementkonsulten inte ingår i företagsorganisationens personal och inte är föremål för officiella påtryckningar från formella och informella ledare.

7. Specialisering av en managementkonsult inom ett visst område av vetenskaplig och praktisk kunskap, som en varning till cheferna för en kundföretagsorganisation mot hjälp av de specialister som visar en vilja att tillhandahålla konsulttjänster inom alla områden och lovar högt och omedelbara resultat.

8. Managementkonsulting skapar förutsättningar för ledarna för kundföretagsorganisationen att utveckla en bredare syn på omgivande problem för att förutse och eliminera uppkomsten av ett antal av dem.

Inhemska och utländska forskare uppger att managementkonsulting är en rådgivningstjänst som arbetar enligt avtal och tillhandahåller tjänster till organisationer med hjälp av specialutbildade och kvalificerade personer som hjälper kundorganisationen att identifiera och analysera ledningsproblem, ge rekommendationer för att lösa dem och vid behov , hjälpa till med genomförandebeslut.

Enligt forskning av inhemska forskare i vårt land kallades managementkonsulting tidigare "införandet av vetenskap i produktionen."

Konsulternas egenskaper:

1. Genom att hjälpa chefer i en mängd olika situationer, förvärvar konsulter färdigheter att identifiera allmänna trender och identifiera specifika orsaker till problem. Professionella konsulter övervakar ständigt litteraturen om ledningsproblem och utvecklingen av teorier om ledningsmetoder och system, samt marknadssituationen. Således är de länken mellan teori och praktik för förvaltning.

2. Konsulter diagnostiserar inte bara problemet, utan ger också råd. De har inte befogenhet att fatta beslut om förändringar i företagets arbete och genomföra dem, utan ansvarar endast för rådgivningens kvalitet och effektivitet. Kunden bär det fulla ansvaret för resultatet av tillämpningen av detta råd.

3. Samrådet måste vara oberoende. En specialistkonsult bedömer ett problem, ger objektiva rekommendationer angående lösningen, utan att tänka på hur detta kan påverka hans egna intressen.I psykologisk och ledningslitteratur definieras termen "konsult" som "en specialist inom näringslivet eller annat verksamhetsområde vars huvudsak funktionen i denna organisation är att hjälpa andra människor (klienter) att uppnå vissa mål inom övergripande strategi detta företags verksamhet."

Konsulterna är indelade i:

· Externa konsulter. Konsultyrket kräver att du besitter två grundläggande färdigheter. Den första av dessa är förmågan att genomföra analys, den andra är förmågan att utifrån denna analys ta fram rekommendationer som sedan kommer att implementeras i praktiken. Att ta in externa konsulter ger ett företag möjlighet att få nya idéer från ett nytt perspektiv på problem.

Fördelar med en extern konsult:

1. Tillgång till en metodisk bas som ger ett systematiskt tillvägagångssätt för att bedriva analytiskt arbete; innehav av en metod som låter dig göra en omfattande analys, belysa de viktigaste frågorna för företaget; förmåga att identifiera viktiga klientproblem. Detta gör det möjligt att göra utvecklingen av företaget effektivare och snabbare och nå påtaglig framgång på kortare tid.

2. Analysens opartiskhet som ett resultat av en extern syn: konsulten är inte beroende av företagets chef och är inte underordnad honom. Han bör sträva efter att ge en objektiv bedömning av situationen och inte försöka tillfredsställa någon i organisationen.

3. Lång erfarenhet av att utföra analysarbete vid olika anläggningar relaterade inte bara till denna bransch, utan även till närliggande branscher.

4. Förmågan att inte bara beskriva vad som händer, utan också att ta fram rekommendationer, och de måste vara sådana att klienten faktiskt kan implementera dem. Det analytiska arbetet hos en konsult är alltså alltid praktiskt inriktat.

5. Innehav av en stor mängd preliminär information för att bedriva analysarbete inom ett visst område. Det är särskilt viktigt att konsulten har information om företagets strategi, marknadsundersökningar etc. samt utvecklingen inom detta område, vilket kan påskynda genomförandet av konsultprojektet.

Avsaknaden av en garanti för kvaliteten på de tillhandahållna tjänsterna, användningen av standardsystem som inte är anpassade till ett visst företags egenskaper, är dock en nackdel med att bjuda in externa konsulter.

· Interna konsulter. De är heltidsspecialister inom ekonomi och ledning av en viss organisation. Fördelarna med en intern konsult är att han känner till företagets organisationsstruktur och dess problem. Nackdelarna är att även med de flesta goda relationer Med ledningen värdesätter den interna, "heltidsanställda" konsulten sin plats i företaget mest av allt. Hans erfarenhet är begränsad - detta är en vision från insidan, förvrängd av alla stereotyper, vanor och traditioner som har utvecklats i företaget.

Enligt den välkända klassificeringen är konsulter indelade i:

· Ämneskonsulter är specialiserade på en aspekt av ett företags verksamhet, till exempel optimering av finansiella flöden och dokumenthantering eller felsökning av produktproduktionsteknologi.

· Utbildare "behandlar" problemet med handlingar, till exempel att lära chefer konsten att förhandla. Men om kunden inte kan avgöra vilken aspekt av företagets verksamhet som behöver förbättras, kommer ingen utbildning att hjälpa honom.

· Managementkonsulter (eller systemkonsulter) kan se hela problemet som en helhet. Samtidigt betraktar de enskilda systems tillstånd som en konsekvens av den övergripande affärsorganisationen.

Managementkonsulter kan delas in i

1) specialister som erbjuder innovationer för att de är intresserade av alla nya produkter inom ett specifikt kunskapsområde. De tillhandahåller normativ eller "värde" konsultation. Oftast möter chefer specialister inom regulatorisk rådgivning - det är ekonomiska, juridiska, organisatoriska och tekniska konsultationer, när experter, revisorer, utvecklare, rådgivare, lärare eller innovatörer ger kunden rekommendationer för specifika förändringar, med hjälp av arbetsmetoder som revisioner och annat särskilda kontroller, utveckling, dokumentation, utbildning, beräkningar. Inom "värde"-rådgivning "ingjuter" specialistkonsulter (ideologer, innovatörer, utbildare) nya värdeorienteringar i kundorganisationen genom utbildning, sociopsykologisk träning, förhandlingsteknik och arbete i grupp. Denna konsultation är typisk med deltagande av konsulter i arbetet med ”total” kvalitet i ledningen, om organisationens inriktning mot kunden.

2) Generalister som erbjuder utvecklade, beprövade metoder och sysslar med flera ledarskapsområden med fokus på deras interaktion, samordning och integration.

Generalister tillhandahåller problemlösningskonsultation till en process eller ett projekt. De är oftast involverade i preliminär organisationsdiagnostik, planering och koordinering av uppgifter, dra slutsatser, presentera slutliga förslag för uppdragsgivare m.m. Generalister utför tillsyns- och ledningsfunktioner. Vid konsultation i ett projekt diagnostiserar konsulten problem och erbjuder lösningar.

Generalister tillhandahåller konsultationer inom följande huvudområden: organisationens mål; organisationsstrategi; organisationsstruktur; organisationskultur; typ av organisationsutveckling; ledarskap; konflikter.

Typer av konsultverksamhet:

Projektkonsultation - konsulten själv analyserar, diagnostiserar, utvecklar och föreslår ett projekt för att lösa problemet;

Processrådgivning - konsulten organiserar grupparbete av anställda i kundorganisationen för att hitta den önskade lösningen på problemet med hjälp av aktiva metoder Träning;

Konsultation genom reflektion - konsulten, efter att ha analyserat företaget, ger chefen en bild av sin egen verksamhet, och sedan, med hjälp av speciella tekniker, hjälper han chefen, så att säga, gå utanför gränserna för denna aktivitet och observera den utifrån ;

Rådgivning genom ömsesidigt lärande - en konsult i ett speciellt program organiserar ett direkt utbyte av färdigheter och prestationer mellan chefer;

Pedagogisk rådgivning - en konsult i en klassrumsmiljö visar för specialistchefer utvecklade sätt och medel för att lösa olika icke-triviala problem;

Expertrådgivning - smala specialister (jurister, sociologer, etc.) fungerar som konsulter, och klienten förser dem med information, kontrollerar deras verksamhet, tillgodogör sig rekommendationer och fattar lämpliga ledningsbeslut

Kunden bör söka råd om:

1) företaget avser i framtiden att bygga om hela systemet, antingen förknippat med expansion, eller med en förändring i ägarformen, eller med en radikal förändring av företagets verksamhetsområde och dess omorientering till mer lovande och (eller) lönsamma affärsområden;

2) företaget, för att hävda sin position på marknaden och skapa den nödvändiga bilden i potentiella partners ögon, genomför en revision av sin verksamhet;

3) företaget befinner sig i en kritisk situation och kan inte ta sig ur denna situation på egen hand på grund av bristen på erfarenhet och interna resurser för ett adekvat och snabbt svar på den aktuella situationen; tjänsterna från en konsult (konsultföretag) har i detta fall karaktären av krisrådgivning

Konsulttjänst.

"konsultverksamhet är en verksamhet som utförs av professionella konsulter och syftar till att tillgodose behoven hos kommersiella och ideella organisationer, ... individer i samråd, utbildning, forskning om problemen med deras funktion och utveckling."

Konsultverksamhet är ett komplex av kunskap relaterat till vetenskaplig forskning, att bedriva forskning, genomföra experiment för att expandera befintlig och få ny kunskap, testa vetenskapliga hypoteser, etablera mönster, vetenskapliga generaliseringar, vetenskapligt belägg för projekt för framgångsrik utveckling av en organisation. Konsultverksamhet är ett mycket komplext multifaktoriellt socialt fenomen, vars betydelse ständigt ökar i takt med att samhället och marknadsrelationerna utvecklas.

Managementkonsulting är både en verksamhet och ett yrke. Dess innehåll är att hjälpa chefer att lösa ledningsproblem.

"Ledningsrådgivning är tillhandahållande av oberoende råd och assistans i ledningsfrågor, inklusive identifiering och bedömning av problem och/eller möjligheter, rekommendationer av lämpliga åtgärder och hjälp vid genomförandet av dem."

Managementkonsulting används i stor utsträckning i utvecklade länder, där konsultföretagen fungerar effektivt och arbetet med en professionell konsult har blivit vanligt. Att bjuda in professionella konsulter har blivit en av aspekterna av företagets affärskultur; kunden är delaktig i samarbetet med konsultföretaget, tar del av konsultprocessen, vilket säkerställer hög effektivitet i hela processen.

Konsultprocessen förstås som en sekventiell serie av åtgärder, aktiviteter som utförs av konsulten för att uppnå positiva förändringar inom kundorganisationen, lösa problem eller skapa förutsättningar under vilka kunden ska ha möjlighet att göra detta självständigt.

Otillräckliga kunskaper om de vetenskapliga grunderna för ledarskap och kompetens inom ledarkultur hindrar ofta chefer från att i tid identifiera de grundläggande bristerna i organisationen och hitta rätt lösningar. Detta är särskilt typiskt för Ryssland, där konsulttjänster, trots vissa framgångar i utvecklingen, ännu inte har fått ordentlig distribution.

Grunden för managementkonsultation är resultaten av ekonomi, sociologi, psykologi och andra vetenskaper. En professionell konsult måste tillsammans med specialutbildning ha lång erfarenhet inom detta område. Konsultens verksamhet bygger på specialkunskaper, analytiska färdigheter och behärskning av moderna ledningsmetoder och teknologier. En av huvuddragen hos professionella konsulter är deras flexibilitet. De ska agera i precis den kapacitet som klienten behöver för tillfället.

Produkten av konsultverksamhet är en konsulttjänst, det vill säga lite råd, prognos, eventuellt en rekommendation inom kundens intresseområde. Det återspeglas i förändringar i kundorganisationen, utförda av de gemensamma åtgärderna för objektet och föremålet för rådgivningen, det vill säga kunden och konsulterna.

Konsultprodukten skiljer sig från både industrins produkt och tjänstenäringarnas produkt. Tjänsten har inga lagringsmöjligheter. Kunden kan, och måste ofta, få en konsulttjänst i förväg (olika prognoser, utvecklingsstrategier).

Kvaliteten på tjänsterna skiljer sig inte bara från en konsult till en annan, utan kan också variera från ett och samma företag. Konsulter måste förklara för kunder kärnan och arten av de problem de möter, informera kunderna om eventuella tvivel de har angående möjligheten att tillämpa rekommendationen och ge en objektiv beskrivning av genomförbarheten av deras lösning; visa nödvändiga förutsättningar och alternativa sätt att lösa problem.

Introduktion

Kapitel 1. Teoretisk grund ledningsrådgivare

1.2 Managementkonsultmetoder

1.3 Egenskaper hos oberoende konsulter

1.4 Stadier av utveckling av managementkonsulting i Ryssland

1.5 Stadier, stadier och faser av interaktion mellan konsulten och personalchefen

1.6 Historik om HR-rådgivning

2.3 Analys av praxis att använda oberoende konsultation i ledningssystemet

2.4 Analys av personalledningsstrukturen på JSC Silvinit med hjälp av oberoende konsultmetoder

3.1 Beskrivning av studien

Slutsats

Bibliografi

Ansökningar

Handout

Introduktion

Den dynamiska yttre miljön under moderna förhållanden kräver att företag reagerar på lämpligt sätt på förändringar. Hans bemötande kan utvecklas både genom egna insatser och med hjälp av en yttre kraft, vilket i denna studie förstås som konsulthjälp. Oavsett hur förändringar genomfördes på ett specifikt förvaltningsobjekt sker dock följande under deras inflytande: bildandet av nya ledningsmodeller som gör förändringar i förvaltningspraxis; en ökning av belastningen på ett specifikt ledningssystem, vilket aktualiserar problemet med att bilda en ny teoretisk och metodisk grund för förvaltningen som helhet.

Behovet av snabb anpassning av ryska företag till moderna ekonomiska förhållanden förutbestämde forskningsintresset för managementkonsulting som ett område för offentlig praxis. Managementkonsulting präglas idag av en dynamisk utveckling, både i väst och Ryssland. Dessutom, i de moderna ekonomiska förhållandena i Ryssland, är utvecklingen av dess mest komplexa, integrerande typ av särskild betydelse: konsultation om omstrukturering av ryska företag.

Många experter tror med rätta att managementkonsulting är skyldig sitt utseende till entreprenörers intresse av att öka produktionseffektiviteten, och intresset för det ökar avsevärt i fall där konsultation blir ett attribut för konkurrensfördelar. Mångfalden av typer av verksamhet innebär ett ganska brett utbud av tjänster, d.v.s. Redan från början av dess utseende var denna typ av social aktivitet diversifierad.

Enligt vår uppfattning är det just denna egenskap hos managementkonsulting, som en speciell typ av diversifierad verksamhet, som har lett till att, trots närvaron av ett antal konsultskolor som utvecklar sina egna tillvägagångssätt och metoder för konsultation, en enhetlig position har inte utformats för att definiera kärnan i rådgivning. Detta faktum bekräftas tydligt av forskning om teoretiska och praktiska frågor om managementkonsultation i verk av inhemska och utländska författare: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigozhina och andra.

Enligt vår mening syftar modern forskning inom managementkonsultområdet främst till att: analysera typiska situationer i management- och konsultverksamhet och ta fram praktiska rekommendationer för konsulter och chefer om användningen av management- och konsulttekniker och -teknologier utvecklade med hänsyn till resultaten av denna analys; spridning av praktisk och metodologisk konsulterfarenhet bland både konsulter och chefer; förbättra utbildningsprocessen för chefer och konsulter; analys av resultaten av testning av nya tekniker och tekniker för rådgivning och förvaltning; analys av befintliga rådgivningskoncept; generalisering av praktisk erfarenhet av rådgivning och ledning till teoretiska principer; bildande av en gemensam förståelse för typiska problem för organisationer och en gemensam förståelse för metoder för att lösa dem bland organisationsledare och konsulter.

En del utländska forskare menar att det inom konsultbranschen inte finns så stor klyfta mellan utformningen av rekommendationer och deras genomförande, eftersom konsulter, oavsett specialisering, är medvetna om ansvaret för att åstadkomma effektiva förändringar i kundorganisationen. Enligt vår åsikt kännetecknar denna position det önskade snarare än det faktiska tillståndet för detta verksamhetsområde, både i Ryssland och i väst. I detta avseende uppstår frågan om att förbättra managementkonsultingen.

De allt mer komplexa förhållandena för modern ledning kräver en ständig utveckling av teoretiska ledningskoncept och tillämpad ledningsteknik. Bärarna av ny teoretisk och tillämpad kunskap om ledningsproblem är managementkonsultspecialister, som spelar en allt viktigare roll i förvaltningsprocessen. Managementkonsulting som ett speciellt område av professionell verksamhet representerar experthjälp från ledningsspecialister och är utformad, på grundval av vetenskaplig analys av specifika produktionssituationer, för att utveckla de lämpligaste sätten att förbättra effektiviteten hos ett företag och metoder för deras genomförande , med hjälp av prestationerna från modern managementvetenskap.

Under svåra ryska förhållanden blir det en brådskande nödvändighet att kombinera vetenskaplig utveckling med verklig förvaltningsverksamhet. Det är behovet av managementpraxis för en professionell konsult som är väl förtrogen med både produktions- och managementvetenskap och uppmanas att koppla samman vetenskap och praktik genom managementkonsulting som avgör studiens relevans.

Syfte med studien: att studera praxis att använda konsultmetoder och attrahera oberoende konsulter i ledningssystemet.

Forskningsmål:

1. Studie av teoretiska källor om forskningsämnet.

2. Analys av praxis att använda konsultmetoder i förvaltningspraxis.

3. Analys vid OJSC "Silvinit" av det befintliga systemet för personalpolitik med hjälp av metoderna för operativ ledningsrådgivning.

Kapitel 1. Teoretiska grunder för managementkonsulting

1.1 Innehåll, syfte, mål och stadier av managementkonsultation

Det finns många definitioner av managementkonsulting. Det finns två huvudsakliga metoder för rådgivning.

Den första tar en bred funktionell syn på rådgivning. Fritz Steele definierar det så här: ”Med konsultationsprocess menar jag varje form av assistans med avseende på innehållet, processen eller strukturen i en uppgift eller en serie uppgifter där konsulten inte själv är ansvarig för uppgiften, utan hjälper dem som är ansvariga för det."

Det andra tillvägagångssättet betraktar rådgivning som en speciell professionell tjänst och identifierar ett antal egenskaper som den bör ha. Enligt Larry Greiner och Robert Metzger, "Management consulting är en avtalsrådgivningstjänst som tillhandahåller tjänster till organisationer genom specialutbildade och kvalificerade individer som hjälper kundorganisationen att identifiera ledningsproblem, analysera dem, ge rekommendationer för att lösa dessa problem och hjälpa, om nödvändigt, genomförande av beslut.” Dessa två tillvägagångssätt kan anses kompletterande.

I synnerhet ger European Federation of Associations of Economic and Management Consultants (FEACO) följande definition: ”Management consulting består av att tillhandahålla oberoende råd och assistans i ledningsfrågor, inklusive att identifiera och bedöma problem och/eller möjligheter, rekommendera lämpliga åtgärder och assistera i deras genomförande." American Association of Economic and Management Consultants (ACME) och Institute of Management Consultants (IMC) följer samma definition.

För att till fullo avslöja begreppet konsultverksamhet anser vi det lämpligt att analysera förändringar i befintliga formuleringar av managementkonsultation (bilaga 1) och förändringar i konsultverksamhetens grundläggande principer (bilaga 2). Om i början av 1980-talet. De innehöll endast principer om konsulttjänsters professionella egenskaper, men när vi gick mot en marknadsekonomi kompletterades de med egenskaperna hos konsultverksamhet som affärsverksamhet.

Analys av de presenterade formuleringarna ger ingen anledning att ta någon av dem som modell, eftersom var och en av dem bara fångar en viss aspekt av konsultverksamheten. Därför kan symbiosen av formuleringar av konsultverksamhet som en specifik verksamhetsform ge en mer komplett och mer systematisk definition.

Vi erbjuder följande definition av konsultverksamhet.

Managementkonsulting är en typ av intellektuell yrkesverksamhet där en kvalificerad konsult ger objektiv och oberoende rådgivning som bidrar till framgångsrik ledning av en kundorganisation.

Västerländska teoretiker för managementkonsulting identifierar följande karakteristiska egenskaper hos managementkonsulting.

Först ger konsulter professionell hjälp till chefer. Erfarna konsulter arbetar genom många organisationer och lär sig att använda sin erfarenhet för att hjälpa nya och gamla kunder i en mängd olika situationer. Följaktligen kan de känna igen vanliga trender och vanliga orsaker till problem. Dessutom övervakar professionella konsulter ständigt litteraturen om ledningsproblem och utvecklingen av teorier om ledningsmetoder och system, såväl som marknadssituationen. Således fungerar de som en länk mellan managementteori och praktik.

För det andra ger konsulter främst råd. Det betyder att de endast är rådgivare och inte har direkt makt att besluta om förändringar och genomföra dem. Konsulter ansvarar för rådgivningens kvalitet och fullständighet. Kunder bär allt ansvar som uppstår när de tar emot rådgivning.

Och för det tredje är rådgivning en oberoende tjänst. Konsulten bedömer situationen, ger rekommendationer om vad man ska göra mot klienten, utan att tänka på hur detta kan påverka hans egna intressen. Konsulten måste ha följande typer av oberoende: ekonomisk, administrativ, politisk, emotionell. Allt detta ställer höga krav på kvalitet och effektivitet i konsulttjänsterna och gör att de fokuseras på kundens intressen.

Det slutliga målet med rådgivning är att hjälpa klienten att göra progressiva förändringar i sin organisation. Konsulten hjälper till att identifiera och lösa specifika tekniska problem samtidigt som den tar itu med mänskliga problem och aspekter av organisatoriska förändringar.

Konsultens huvuduppgift är att identifiera och hitta sätt att lösa befintliga problem. Konsulttjänster tillhandahålls både i form av engångskonsultationer och i form av konsultprojekt. Det finns många uppdelningar av konsultprocessen i steg (, , , etc.). Varje konsultprojekt omfattar följande huvudsteg:

· diagnostik (identifiering av problem);

· utveckling av lösningar;

· implementering av lösningar.

Posadsky A.P. noterar ] att konsultprocessen, utöver projektstadiet, omfattar förprojekt och efterprojekt. Det primära steget i förprojektstadiet är kundens erkännande av att han har ett problem som han skulle vilja lösa med hjälp av konsulter. Detta erkännande är resultatet av en tvåvägsprocess: å ena sidan klientens medvetenhet om existensen av ett problem som sådant, å andra sidan chefens bildande av en önskan att anförtro utvecklingen av en lösning på problemet till konsulter. Vanligtvis väljer en kund konkurrenskraftigt bland flera förslag det som passar honom bäst vad gäller kvalitet och pris, och ingår sedan ett avtal med den konsult han väljer.

Efterprojektstadiet består av att analysera de förändringar som har skett i kundorganisationen, lösa frågor relaterade till eventuell expansion av projektet i samband med nya problem - antingen identifierade under genomförandet av projektet, eller som uppstår som ett resultat av organisation som uppnår ett nytt tillstånd som ett resultat av projektet. Som en del av detta skede genomförs även slutliga ekonomiska uppgörelser mellan uppdragsgivaren och konsulten samt självanalys av konsultens verksamhet för att förstå de erfarenheter som vunnits för användning i andra projekt.

Ett konsultprojekt kan ta från flera dagar till flera månader. Vid problemlösning används ett integrerat tillvägagångssätt som tar hänsyn till sammankopplingen av olika aspekter av företagets verksamhet. För att uppnå maximal effektivitet i genomförandet av konsultprojekt skapas ett projektteam som innehåller experter inom olika ämnesområden och chefer som styr projektets framsteg. När man fattar beslut, diagnostiserar problem och ger rekommendationer, används metoder för att organisera projektgruppens kollektiva arbete i stor utsträckning.

Huvudsyftet med konsultprojektet är att uppnå högsta möjliga kvalitet på lösningen av problemet samtidigt som ekonomiska och tidsmässiga begränsningar respekteras. Processrådgivning är en metod för att utveckla och förändra organisationer. Syftet med att använda denna metod är att öka produktiviteten och/eller förbättra det psykologiska klimatet i organisationen, uppnått med deltagande av en oberoende, extern konsult. Fokus ligger inte bara på att lösa aktuella problem i organisationen, utan också på att skaffa sig kompetens att analysera, utvärdera och lösa klientproblem. I denna mening måste konsulten utföra två uppgifter: å ena sidan övervaka lösningen av befintliga problem, å andra sidan visa vägar för organisationen att självständigt lösa pressande frågor i framtiden. Graden av klientengagemang i ett konsultprojekt varierar beroende på typ av konsulttjänster. Genom att jämföra tidsåtgången för uppdragsgivarens personal och resultatet av konsultens arbete är det möjligt att fastställa vilken grad av personalengagemang som krävs i konsultens verksamhet.

Effektiviteten av konsultens arbete blir minimal om uppdragsgivaren inte alls deltar i det. Vidare ökar denna effektivitet när kundens engagemang ökar och efter att ha nått den optimala punkten börjar effektiviteten sjunka, därför börjar kunden göra sitt arbete för konsulten. Naturligtvis kommer kurvan för denna graf att förändras beroende på vilken typ av problem som ska lösas, på stadiet eller fasen av konsultprojektet och, naturligtvis, på vilken typ av konsulttjänster som helst.

Vid expertrådgivning ger klienten konsulten information, kontrollerar hans verksamhet, tillgodogör sig hans rekommendationer och fattar lämpliga ledningsbeslut. I en processprocess deltar klienten, utöver ovanstående, i framtagandet av rekommendationer och i ett utbildningsfall lägger klientens personal ytterligare tid på utbildningstillfällen. I specifika projekt eller i deras olika stadier kan kombinationer av alla tre listade konsulttyperna användas, och sedan blir det expert-process, process-utbildning, expert-utbildning osv. Konsultens arbete börjar med att något tillstånd anses otillfredsställande och det finns en möjlighet att rätta till det. Sådant arbete upphör när en förändring har skett i detta tillstånd som kan anses vara en förbättring. Konsultarbetet omfattar samspelet mellan olika typer av affärsverksamheter och påverkar tekniska, ekonomiska, finansiella, juridiska, psykosociologiska, politiska och andra aspekter av organisationens verksamhet. Alla förändringar som utformas och genomförs med hjälp av en konsult bör förbättra kvaliteten på ledningen och öka effektiviteten i organisationen.

Det finns flera typiska konsultuppdrag beroende på kvaliteten eller nivån på situationen som kundorganisationen står inför:

· uppgiften att rätta till en situation som har förvärrats;

· en uppgift att förbättra en situation som redan existerar;

· uppgiften att skapa en helt ny situation.

Det bör också noteras två aspekter av möjliga förändringar i kundorganisationen:

· teknisk sida, relaterad till arten av det administrativa eller kommersiella problem som kunden står inför; konsulten hittar sätt att analysera och lösa det;

· den mänskliga sidan, d.v.s. relationen mellan konsult och kund, reaktionen hos människor i kundens organisation på förändringar; konsulten hjälper till att planera och implementera dessa relationer.

Effektiv rådgivning visar hur man hanterar dessa två aspekter av förändring i en organisation. Dessa problem hänger ihop och konsulten måste förstå detta. "Förändring är poängen med managementkonsulting. Om olika former av konsultuppdrag har samma generella egenskaper, då hjälper det att planera och implementera förändringar i kundorganisationer."

Ändringarnas egenskaper är följande:

· i vilken utsträckning är deras godkännande av personalen viktigt för deras framgångsrika genomförande;

· hur djup påverkan av förändringar har på företaget;

· hur redo företaget är för förändringar.

1.2 Managementkonsultmetoder

Managementkonsulting förstås som professionell assistans från managementspecialister till verksamhetschefer och ledningspersonal i olika organisationer, bestående av gemensamt utvecklade lösningar baserade på en analys av befintliga problem i funktionen och/eller potentialen för vidareutveckling av organisationer. Ledningen för alla företag måste ta hänsyn till förändrade affärsförhållanden.

Konsultverksamhet är ett område av professionella tjänster. Att sådant bistånd är sakkunnigt innebär att det utförs på begäran av den intresserade chefen och är av rådgivande karaktär. Konsulten hjälper till, underlättar, utvecklar, utbildar m.m. Konsulten fattar inga beslut, han förbereder och beräknar alternativ. Allt ansvar för att fatta beslut faller på organisationens chef. Fördelarna med rådgivning framför utbildning ligger i ett specifikt individuellt tillvägagångssätt. Konsulten utvecklar och levererar endast det som enligt hans mening är nödvändigt för en given organisation i en given situation. Managementkonsulting kopplar samman vetenskapen om management med förvaltningspraxis: om forsknings- och designorganisationer erbjuder standardrekommendationer, så "knyter" managementkonsulten dem till kundorganisationens särdrag.

Fördelen med managementkonsulter framför chefer är oberoende och opartiskhet i åsikter, en bredare syn. De har omfattande information inom en mängd olika områden inom management och ekonomi (på grund av mindre arbetsbelastning med nuvarande ledningsproblem), och är inriktade på att brett studera problemet och överföra erfarenheter från andra organisationer (detta gäller främst externa konsulter). Managementrådgivning tillhandahålls av specialister från olika områden. Advokater, ekonomer, marknadsförare, analytiker, psykologer och sociologer ger råd.

En av de nya och mest lovande konsultformerna på vår marknad är outsourcing och "hyra av direktörer". Outsourcing bygger på att ett företags rutinfunktioner helt eller delvis överförs (till exempel bokföring, skatteberäkning, personalhantering etc.) till ett konsultföretag för att koncentrera sina egna ansträngningar på att lösa viktiga strategiska problem. ”Direktörshyra” används vid tillfällig frånvaro av ledning eller nyligen uppsägning. Organisationsutveckling och kontorsarbete eller administration, även om det är separata typer av konsulttjänster, klassade vi som managementkonsult.

Tjänster som corporate finance management och management accounting är också relativt nya och är mycket relevanta under övergången till västerländska standarder för finansiell resurshantering. Huvudmålet med att skapa ett ledningsrapporteringssystem är att förse företagschefer med aktuell och nödvändig information för att fatta effektiva ledningsbeslut. Implementeringen av nästan alla tjänster baseras på en analys av företagets befintliga och förväntade finansiella flöden. Den mest effektiva och rekommenderade metoden är de effektiva "Business Toolkits" anpassade till ryska förhållanden, utarbetade av en grupp utländska företag, inklusive Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, samt specialister från International Executive Service Corps.

1.3 Egenskaper hos oberoende konsulter

Konsultobjektet för managementkonsulter är alltid den första personen i organisationen (chefen) med alla sina problem - ekonomiska, personalmässiga, sociala, etc. Managementkonsulter kan delas in i minst två grupper: specialister och generalister eller generalister. Experter erbjuder innovationer. De håller sig uppdaterade med all ny utveckling inom ett visst kunskapsområde.

Generalister erbjuder metoder. De sysslar med flera ledningsområden och fokuserar på deras interaktion, samordning och integration. Inom "värde"-rådgivning "ingjuter" specialistkonsulter (ideologer, innovatörer, utbildare) nya värdeorienteringar i kundorganisationen genom utbildning, sociopsykologisk träning, förhandlingsteknik och arbete i grupp. Denna konsultation sker med deltagande av konsulter i arbetet med ”total” kvalitet, i ledningen och i att fokusera organisationen på kunden.

Generalister tillhandahåller problemlösningskonsultation till en process eller ett projekt. De är oftast involverade i preliminär organisationsdiagnostik, förhandlingar med klienter, planering och samordning av uppgifter, dra slutsatser, presentera slutliga förslag för klienter m.m. Generalister utför tillsyns- och ledningsfunktioner. Vid konsultation i ett projekt diagnostiserar konsulten problem och erbjuder lösningar. Generalister ger konsultationer om: organisationsmål, organisationsstrategi, organisationsstruktur, organisationskultur, typ av organisationsutveckling, ledarskap, konflikter, etc.

I managementkonsulting skapar en generalist en situation för organisationens personal, som själva identifierar sitt tillstånd och, efter att ha insett det, hittar sätt att lösa sina problem, svårigheter, idéer.

Men poängen är inte att kontrastera generalister och specialister, utan att kombinera sina färdigheter och förmågor för att uppnå en större total effekt. Många konsultföretag har både specialister och generalister, mellan vilka det råder en viss arbetsfördelning.

Det finns även en uppdelning i externa och interna konsulter. Externa konsulter är oberoende, har lång erfarenhet och tillhandahåller tjänster till kunder utifrån ett lämpligt avtal. Interna konsulter är heltidsspecialister inom ekonomi och ledning av en viss organisation.

Vi noterar konsulternas nyckelegenskaper: breda allmänna intressen; självförtroende: objektivitet, försiktighet, mental och intellektuell balans; mental flexibilitet: giltighet och uthållighet i att hitta lösningar, analytiska förmågor, taktiskt och strategiskt tänkande; tekniska färdigheter: akademisk förberedelse, praktiska arbetstekniker; erfarenhet: från att arbeta i företag, från att agera som konsult; kunskap om branschen och konsultämnet: teoretiska, praktiska.

Låt oss titta på de huvudsakliga uppgifterna som konsulter utför.

1. Allmänna managementkonsulter löser problem relaterade till själva existensen av ett företag och dess framtidsutsikter.

2. Administrationskonsulter löser problem i samband med att driva företag, t.ex. hjälpa till att optimera ledningen av organisationen.

3. Finansiella förvaltningskonsulter hjälper till att lösa tre huvuduppgifter: att hitta finansieringskällor och dess effektiva användning; analys av organisationens finansiella aktiviteter och förbättring av dess effektivitet; långsiktig förstärkning av organisationens finansiella ställning.

4. Personalkonsulter hjälper chefer att optimera attraktionen och användningen av mänskliga resurser.

5. Marknadskonsulter underlättar organisationens funktion på ett sådant sätt att de producerade produkterna kommer att köpas av konsumenten.

6. Produktionsledningskonsulter löser problem relaterade till teknik, revision och kvalitetskontroll m.m.

7. Informationsteknikkonsulter löser problem relaterade till design och implementering av informationsteknik i ett företag.

8. Konsulter för specialiserade tjänster löser specialiserade problem som inte är relaterade till någon av de listade typerna av tjänster och skiljer sig från dem i metoder, objekt eller arten av den kunskap som introduceras.

För att nå framgång bör en konsult (helst): känna till de metoder som används när man arbetar med en organisation i olika aspekter av organisatorisk verksamhet; känna till användningsområdena för dessa metoder och deras begränsningar, kunna välja dem beroende på uppgiften och med hänsyn till befintliga förhållanden (begränsningar) och tillämpa dem systematiskt, heltäckande; maximalisera ditt arbete, minska dina aktiviteter från konst till teknik, känna till sekvensen av steg som sannolikt leder till framgång i konsultation, formulera tydligt resultatet av arbetet och sätten att uppnå det; inte vara rädd för att använda informationsteknik och kunna avgöra vilken av dem som är mest effektiv i varje specifikt fall.

Dessa krav kan mötas av företag och team av konsulter som har till sitt förfogande erfarna, multidisciplinära specialister med systemtänkande som kan se på problemet som helhet och erbjuda en effektiv lösning som tar hänsyn till alla aspekter av problemet.

Nödvändiga villkor för lösningens effektivitet:

 komplexiteten hos de använt tillvägagångssätt, det vill säga användningen av metoder från olika områden inom managementkonsultation, med hänsyn till deras ömsesidiga kompatibilitet och den specifika situationen

 Beslutets fullständighet i den meningen att beslutet inte bara ska innehålla rekommendationer om hur och vad som ska göras, utan också en uppsättning åtgärder för genomförandet, och dessutom måste beslutet genomföras i praktiken (annars är det inte ett beslut i ordets fulla bemärkelse). Detta kräver av konsulten inte bara förmågan att "komma, ta reda på det och erbjuda något", utan också förmågan att implementera i en specifik organisation vad han föreslog (att använda igen komplex av metoder).

1.4 Stadier av utveckling av managementkonsulting i Ryssland

Början av utvecklingen av managementkonsultteknik i Ryssland går tillbaka till tjugotalet av detta århundrade, när rörelsen för den vetenskapliga organisationen av arbetet, som blev prototypen för managementkonsulting i sin moderna form, växte överallt, och organisationsteori utvecklades också, och västerländsk erfarenhet av att förbättra produktionen studerades. Organisationer som Central Institute of Labor, Installation trust, Orgstroy, experimentstationen CIT, Organizing Station och Orgburo arbetade i denna riktning.

De huvudsakliga riktningarna för utvecklingen av förvaltningsvetenskap var systemansatsen, matematisk analys och modellering, tjänstens aktiviteter för att studera och förbättra produktions- och ledningsprocessen, begreppet "mekanismen för officiella relationer", social ingenjörskonst, läran om organisatoriska scheman, systemet med materiella incitament för avancerade arbetare, professionellt urval, centrala informationsforskningsbyråer, skapande av "databaser" och annan utveckling under det första kvartalet av seklet. Huvudsaken i verksamheten vid de ryska instituten och laboratorierna i NOT var skapandet av systematiserade koncept inom området för arbetsorganisation och ledning. Samtidigt var det viktigaste mönstret i utvecklingen av informationsteknologi och management på 1920-talet kombinationen av metodisk och specifikt tillämpad forskning. Den akademiska forskningen under denna period var nära sammanflätad med praktiskt arbete. De flesta forskningsinstituten var också rationaliseringscentra. Av särskilt intresse är sätten att genomföra vetenskaplig kunskap i produktion, erfarenhet av rationalisering och rådgivningsarbete av självförsörjande konsultbolag, såsom "Installation" av Central Institute of Labor, "Orgstroy" av Institute of Management Technology och andra.

På tjugotalet användes så kallade "orga-spel" för att utbilda arrangörer, varav en av initiativtagarna var V.V. Dobrynin. Och 1932, under ledning av Birshtein M.M. Världens första affärsspel utvecklades och genomfördes på ämnet "Utsättning av produktion i monteringsverkstaden för en nybyggd skrivmaskinsfabrik under uppstartsperioden."

Faktum är att NOT-medlemmar var prototyper av interna och externa konsulter på företag. På trettio- och femtiotalet inskränktes all verksamhet för att förbättra ledningen.

På sextiotalet förändrades situationen. Ekonomiska reformer bidrog till ökad självständighet. Att stimulera personligt initiativ uppmuntrade studier av inte bara ekonomi, utan också ledningsteori, mönster för utveckling av arbetskollektiv och metoder för att hantera dem. Därför verkade återupplivandet av intresset för NOT-rörelsen, uppkomsten av översättningar av verk av västerländska vetenskapsmän om management, marknadsföring, managementkonsultation, managementpsykologi och analys av västerländska ledningssystem ganska naturligt. De viktigaste av dessa arbeten diskuteras i första stycket.

På modern scen utveckling av managementkonsulting, institutet för extern och intern rådgivning bildas och godkänns och en marknad för professionella konsulttjänster bildas. Professionella gemenskaper växer fram, såsom "Association of Consultants on Management and Organizational Development (AKUOR)", "Association of Consultants in Economics and Management (AKEU)", Moskvaklubben för affärs- och politiska konsulter, samt den enda skolan av managementkonsulter i Ryssland.

För närvarande i Ryssland finns det många åsikter om problemen med managementkonsulting. Det finns många skolor, tillvägagångssätt och tekniker som tar hänsyn till organisatoriska problem och utvecklar sätt att lösa dem. Marknaden för konsulttjänster, som bildades i Ryssland i Nyligen, är ett utmärkt exempel på detta.

En av funktionerna i ledningen i Ryssland är underskattningen av social teknik. Detta beror både på de historiska förutsättningarna för landets utveckling och på strukturen för den befintliga styrningen. Denna inställning beror också på isoleringen av vetenskaplig forskning från praktiken, från specifika branschers specifika uppgifter, medan vetenskapen är engagerad i utvecklingen grundläggande problem, kan ge prioritet i skapandet av ny teknik och produkter, utöka resurs- och informationsbasen för produktion och öka rollen för mänskligt kreativt deltagande i dynamiken i organisatoriska och tekniska system. I synnerhet kan konsulttekniker berikas avsevärt genom att vända sig till sociologi och sociologisk kunskap.

Det senaste decenniet i Ryssland kännetecknas av en ökning av antalet specialiserade företag som förser kunder med en rad tjänster inom managementkonsultområdet: omstrukturering av affärsprocesser; val och implementering av ett företagsinformationssystem, hantering av organisatoriska förändringar. Detta utbud av tjänster hjälper kunder att förbättra interna processer och därigenom öka effektiviteten i företaget. Managementkonsulting är ett gemensamt arbete av konsulten och kunden på utvecklingen av företaget, vars resultat är en verklig förbättring av företagets prestanda.

Samarbete kan bestå av flera steg: studie av företaget och dess diagnostik: analys av företagets ledningsstruktur, den finansiella analysen företagets verksamhet, analys av det psykologiska klimatet, analys av informationsflöden, analys av problem med produktdistribution; genomförande av rekommendationer: regelbundna samråd med företagsledare om genomförandet av handlingsplanen, regelbunden övervakning av resultaten av det utförda arbetet; sammanfatta och diskutera rapporten om det arbete som utförts av företagsledningen. Tilläggstjänster: organisering av utbildningsprogram och praktikplatser, både i Ryssland och utomlands, organisering av presentationer, organisering av reklam- och PR-kampanjer. Business process reengineering syftar till att genomföra en grundlig analys av befintliga processer och införa förbättringar av affärsprocesser som snabbt kan ge positiva resultat för företaget, samt formulera krav på företagets framtida informationssystem. Ett av huvudproblemen för företag som är verksamma i Ryssland är den låga effektiviteten och tillförlitligheten hos ledningsinformation.

1.5 Stadier, stadier och faser av interaktion mellan konsulten och personalchefen

Framgången för konsulthjälp beror till stor del på en korrekt förberedelse av konsultprocessen. Processmodellen som föreslås nedan speglar dess stadier, som i sin tur består av ett antal successiva steg. Ofta överlappar stegen eller utförs parallellt. Och inte alla konsulttjänster följer det "ideala" flödesschemat för alla delar. Logiken i att konstruera konsultprocessen beror till stor del på både konsulten och kunden. Konsultprocessens utformning kan påverkas av konsult-klient-relationen, såväl som externa faktorer (ekonomisk, finansiell, politisk situation, etc.).

Konsultprocessen föreslås delas in i steg: förprojekt, förprojekt, projektering och efterprojekt.

I det preliminära skedet av konsulteringsprocessen blir chefen medveten om att det finns ett problem och behovet av att lösa det och inser att för att lösa problemet är det nödvändigt att attrahera en extern konsult. Samtidigt genomförs en sökning efter informationskällor om konsulter, insamling och analys av information om konsulterna själva, deras tjänster och de grundläggande förutsättningarna för samarbetet. Det är i detta skede som ryska konsulter för närvarande upplever de största svårigheterna. Paradoxen är att företaget å ena sidan är i stort behov av att diagnostisera och analysera problem, ta fram rekommendationer för att övervinna krisen och attrahera investeringar för affärsutveckling, och å andra sidan kan det inte attrahera kvalificerade konsulter och betala för att de fungerar, och därför tvingas företaget att förbli i en förvärrande kris.

De huvudsakliga rutinerna som beslutas i varje stadie av rådgivningen presenteras i tabell. 1.

bord 1

Stadier, stadier och förfaranden för rådgivning

Etapper	Etapper	Förfaranden
Fördesign	Förberedelse	Kontakt med uppdragsgivare Kundens medvetenhet om problemet Preliminär diagnos av problemet Definition av uppgifter (uppgiftsplanering) Tekniskt och ekonomiskt förslag till uppdragsgivaren Konsultkontrakt
Design	Diagnostik	Identifiera problem Insamling av data på plats och dess bearbetning (analys, syntes) Systematiserad (detaljerad) identifiering av problemet Upprätta feedback med kunden Diagnostisk rapport
Utveckling av lösningar	Utvärdera alternativa alternativ Välja rekommenderade lösningar Presentera lösningar för kundföretagets ledning Planera den praktiska implementeringen av lösningen
Implementering av lösningar	Utveckling av ett genomförandeprogram Implementering Uppföljning av genomförandet Rättelse av förslag Utvärdering av projektresultat Slutförande
Post-design	Komplettering	Utvärdering av vad som gjorts (analys av gjorda förändringar i uppdragsgivarens organisation; självanalys av konsultens verksamhet) Slutrapport Slutliga ekonomiska uppgörelser mellan uppdragsgivare och konsult

1.6 Historik om HR-rådgivning

Ursprunget till managementkonsulting orsakades av entreprenörers ständiga sökande efter nya sätt att öka produktionseffektiviteten, försök från managementspecialister att hitta en kommersiell tillämpning för deras förmågor och logiken i utvecklingen av organisationsvetenskap och praktik.

Kunskap om historia hjälper till att förstå nuvarande kapacitet, effektivitet och nackdelar med rådgivning.

Ledning i det mänskliga samhället har funnits sedan urminnes tider. Varje myndighetsstruktur, varje organisatorisk verksamhet förutsätter att det finns ett kontrollobjekt (det som kontrolleras) och ett kontrollsubjekt (den som kontrollerar).

Vetenskapen om management började utvecklas intensivt först från början av 1900-talet. Från tidigare perioder av mänsklig aktivitet har endast fragmentarisk spridd information nått oss, innehållande en analys och generalisering av ledningserfarenheter.

Så, till exempel, boken "The Teachings of Ptahhotep" (Ancient Egypt, 2000-1500 BC) innehåller råd till chefen - ämnet för ledning: "... var lugn när du lyssnar på framställarens ord; tryck inte bort honom innan han befriar sin själ från det han ville berätta för dig. En person som drabbats av olycka vill utgjuta sin själ ännu mer än att uppnå en gynnsam lösning på sin fråga." Liknande råd finns i modern managementlitteratur.

I Antikens Grekland Platon talade om behovet av specialisering av produktionsprocesser. Sokrates, som analyserade verksamheten hos chefer inom olika verksamhetsområden, talade om det allmänna som ligger till grund för deras arbete: "Huvuduppgiften är att placera rätt person på rätt plats och se till att hans instruktioner utförs."

I antikens Rom rådde Cato den äldre (234 -149 f.Kr.) ägaren av landet att titta på hur långt arbetet hade kommit, vad som hade gjorts och vad som återstod att göra. Efter detta ska han kräva av chefen en rapport om utfört arbete och en förklaring till varför en del av det inte slutförts.” Det rekommenderades också att ge chefen en arbetsplan för året.

Ledarskaps-”know-how” överfördes från generation till generation i snäva kretsar av chefseliten.

Den italienske statsmannen Machiavelli (1469 - 1527) gav ett betydande bidrag till utvecklingen av förvaltningstanken. Han sa i synnerhet: ”En härskares intelligens bedöms först av vilken typ av människor han för närmare sig; om dessa är lojala och kapabla människor, då kan du alltid vara säker på hans visdom, för han kunde känna igen deras förmågor och behålla deras hängivenhet.”

Denna briljanta chefsidé tillhör också Machiaveli: ”Många tror att några av de suveräna som är ansedda att vara kloka är skyldiga sin ära inte till sig själva, utan till goda råd från sina medarbetare, men denna åsikt är felaktig. För regeln, som inte känner något undantag, säger: "Det är värdelöst att ge goda råd till en suverän som inte själv besitter visdom."

I Ryssland spelade Peter I:s reformer av den offentliga förvaltningen en betydande roll, vilket påverkade olika förvaltningsområden. Rekommendationerna till dåtidens produktionschef är intressanta: ”Förvaltaren behöver i slutet av varje år, nämligen i december månad, senast den 20 sammanställa utlåtanden om förnödenheter och arbetare, så att inköp av förnödenheter kl. mässor och annat kan diskuteras och fastställas utan att slösa tid, gör det.”

Managementtanken fick en snabb utveckling efter den industriella revolutionen, som ägde rum i Europa i mitten av 1700-talet. Tekniska och metodologiska tillvägagångssätt för att förenkla arbetsprocesser och öka effektiviteten i forskarnas arbets- och företagsarbete var olika och i vissa fall till och med motsägelsefulla. Men de trodde alla på att tillämpa den vetenskapliga metoden för att lösa industriella problem.

Till exempel för USA från 1850 till 1915. Denna period kännetecknades av snabb utveckling av industrin. Nätverksutveckling järnvägar gjorde fracken till en enorm arbetsmarknad som behövde effektiv ledning. Först och främst blomstrade de företag där företagarna ägnade vederbörlig uppmärksamhet åt förvaltningsmetoder.

F. Taylor föreslog ett system för "vetenskaplig ledning", som han karakteriserade enligt följande: "Vetenskap istället för traditionella färdigheter; harmoni istället för motsägelse; samarbete istället enskilt arbete; maximal prestanda istället för att begränsa prestanda; utveckling av varje enskild arbetare till maximal produktivitet och maximalt välbefinnande som är tillgängligt för honom."

Taylors anhängare gjorde också ett betydande bidrag till utvecklingen av vetenskapliga förvaltningsmetoder. Således utvecklade Gilbreth-makarna en metod för att analysera en arbetares mikrorörelser med efterföljande bestämning av deras standardsekvenser och uppsättningar. De identifierade 17 grundläggande rörelser av handen, kallade terbligs (Giloret i omvänd läsning).

G. Gann införde ett linjärt schema i ledningspraktiken, vilket gör det möjligt att planera och kontrollera genomförandet av ganska komplexa arbetsuppsättningar. Grafer, eller som de annars kallas "Gantt-diagram", blev föregångare till nätverksgrafer som ofta används i planeringspraktiken, eftersom de är deras integrerade del. Gantt-diagram används ofta i modern kalenderplanering av företagsaktiviteter.

Konsultverksamheten, som uppstod ur den vetenskapliga ledningsrörelsen, koncentrerade sig huvudsakligen på frågor om produktivitet och effektivitet i fabriksverksamheten, rationell arbetsorganisation, studiet av arbetarrörelser och tidsförbrukning, eliminering av slöseri och minskning av produktionskostnaderna.

Hela detta område fick ursprungligen namnet "produktionsorganisation". Utövare, ofta kallade "effektivitetsexperter", respekterades för sitt engagemang, metodiska tillvägagångssätt och resultat. Men deras ingripanden orsakade ofta rädsla och fientlighet bland arbetare och fackföreningsmedlemmar, eftersom de ofta var hänsynslösa. Men med tiden dök nya ledarområden upp och följaktligen minskade arbetet med att organisera produktion och arbetskraft.

Alla fabrikers och fabrikers problem kunde inte lösas med hjälp av produktionslednings- och effektivitetsexperter. Detta ledde till ett ökat intresse för andra aspekter av affärsorganisation och uppkomsten av nya konsultområden. Ett av de första moderna konsultföretagen grundades i Chicago 1914 av Edwin Boose under namnet Business Research Service.

På 1920-talet gav E. Mayo, som genomförde Hawthorne-experimentet, drivkraft till forskning om rådgivning inom området relationer mellan gruppmedlemmar. Viktigt rådgivande arbete om personalhantering och motivation gjordes av M. Parker Follett. Intresset för effektivare försäljning och marknadsföring väcktes av personer som engelsmannen G. Wathead, författare till boken "Principles of Commerce", skriven 1917. Ett antal konsultföretag grundades på 1920-talet.

Finansiell rådgivning, inklusive företagsfinansiering och finansiell kontroll av verksamheten, har också vuxit snabbt. De nya konsulterna hade en redovisningsbakgrund och erfarenhet av att arbeta med auktoriserade revisorer. En av dem var James O. McKinsey, en förespråkare för allmän managementteori och noggrann diagnostik av affärsföretaget, som grundade sitt eget konsultföretag 1925.

På 1920-1930-talet. Management Consulting har vunnit erkännande inte bara i USA och Storbritannien, utan även i Frankrike, Tyskland, Tjeckoslovakien och andra industriländer. Dess omfattning och tillämpningar förblev dock begränsade. Det fanns bara ett fåtal företag, prestigefyllda, men ganska små, och deras tjänster användes främst av stora industriföretag.

Konsulter förblev okända för de allra flesta små och medelstora företag. Å andra sidan började uppdragen komma från regeringar: detta var början på konsultverksamhet inom den offentliga sektorn. Rådgivande regeringar och arméer spelade en viktig roll under andra världskriget. USA insåg att krig var det primära hotet mot styrelseskick och att seger på slagfältet krävde mobilisering av landets bästa ledarstyrkor.

Dessutom hittade operationsforskning och andra nya tekniker, som ursprungligen användes för militära ändamål, snabbt sin väg in i företags- och socialförvaltning, vilket förändrade konsulternas arbete.

Byggande efter kriget, den snabba tillväxten av affärsverksamheten i kombination med den accelererande tekniska förändringen, den snabba utvecklingen av ekonomierna i vissa länder och internationalismen av industri, handel och finans i världen skapade särskilt gynnsamma möjligheter och efterfrågan på managementkonsulting . 1950-1960 - Konsultens "gyllene år" - perioden då de flesta konsultorganisationer som finns idag grundades, då konsultverksamheten fick den makt och det tekniska rykte som den nu åtnjuter.

För närvarande har managementkonsulting blivit en av de mest effektiva affärsformerna. För senare år Branschen för revision och konsulttjänster har varit en av de mest dynamiskt utvecklande i världsekonomin. Den genomsnittliga årliga tillväxten var mer än 10% och för ledande företag på marknaden nådde den 20%.

Kapitel 2. Analys av managementkonsultverksamhet vid JSC Silvinit

Open Joint Stock Company "Silvinit" är det största ryska gruv- och industrikomplexet för utvinning och produktion av kaliumgödsel och olika typer av salter. Företaget utvecklar den enda i Ryssland (andra i världen) Verkhnekamskoe-fyndigheten av kalium-magnesiumsalter, vars industriella reserver uppgår till 3,8 miljarder ton malm (i termer av 100% K2O). OJSC Silvinit är den juridiska efterträdaren till Solikamsk Potash Plant (1934), som är grundaren av kaliumkloridindustrin i Ryssland.

JSC "Silvinit" är idag ett modernt gruv- och industrikomplex, som omfattar tre gruvavdelningar med en komplett produktionscykel, en gruvkonstruktionsavdelning, en industrihamn och en järnvägstransportavdelning.

JSC Silvinits produkter är i stadig efterfrågan inom landet och på världsmarknaden. Kaligödselmedel levereras till alla regioner i Ryska federationen och exporteras till mer än 60 länder runt om i världen. Anrikad karnalit, som är råvaran för den "vingade" magnesiummetallen, säkerställer produktionen av hälften av det metalliska magnesium som produceras i Ryssland. Var tredje ton tekniska salter i landet produceras vid JSC Silvinit. Garanterad bekräftelse på JSC Silvinits förmåga att producera högkvalitativa produkter var det internationella certifikatet för kvalitetssystemet ISO 9001:2000-serien, mottaget av företaget 2000.

2.1 Historien om skapandet av JSC Silvinit

1907 samlade Nikolai Ryazantsev, en tekniker vid Troitsk Saltworks, prover av gula, röda och mörkröda salter medan han borrade Lyudmilinskaya-brunnen i Solikamsk. Den lokala apotekaren Vlasov fastställde att rött salt är rikt på kalium. Chefen för laboratoriet för den geologiska kommittén i S:t Petersburg, tyska Galfhausen, drog dock den motsatta slutsatsen om de prover som Ryazantsev skickade: ”den mest obetydliga andelen kalium hittades i Solikamsk-salterna. Sådana salter har ingen industriell betydelse." Det finns en version att en sådan slutsats enbart dök upp i den tyska kaliumkloridindustrins intresse. Faktum är att i början av 1900-talet. Endast Tyskland producerade kaliumgödselmedel över hela världen.

Och först 1925 upptäckte den berömda geologen, professorn vid Perm University och medlem av Kolchaks regering som mirakulöst undkom bolsjevikernas förtryck, Pavel Preobrazhensky, Verkhnekamskoye-fyndigheten av kalium-magnesiumsalter i Solikamsk.

Bokstavligen nästa år beslutade presidiet för Sovjetunionens statliga planeringskommitté att börja organisera kaliumindustrin i Sovjetunionen "på basis av Solikamsk och fyndigheterna närmast dem." Byggandet av en kaliumfabrik i Solikamsk förklarades som ett chockbyggeprojekt inom hela unionen, tillsammans med byggandet av Magnitka eller DneproGES.

För att organisera produktionen av kaliumsalter, deras bearbetning och marknadsföring, organiserades Potassium Trust. V.I. Zof utsågs till dess första ordförande och senare, 1930, Vladimir Tsifrinovich. Han blev den första direktören för First Potash Plant, där natten till den 19 april 1930 erhölls de första hinkarna med kalium.

Den 14 mars 1934 togs Solikamsk Potash Plant uppkallad efter 10-årsjubileet i drift genom dekret från arbets- och försvarsrådet. Oktoberrevolutionen, och nu – OJSC “Silvinit”.

2.2 Finansiella och ekonomiska indikatorer för JSC Silvinit

Figur 1 visar ett diagram som visar produktionen av kaliumgödsel för 2000-2007. (miljoner ton)

Figur 1. Produktion av kaliumgödsel

1998 lyckades Silvinit stabilisera nedgången i produktionen i början av 1990-talet. 1998 beslutades att återställa produktionskapaciteten till designnivån - 2,5 miljoner ton kalium i 100% näringsinnehåll. År 2004 slutfördes denna uppgift: Silvinit producerade 4,2 miljoner ton gödselmedel i fysiska termer och nådde för första gången i företagets hela 70-åriga historia 100 % kapacitetsutnyttjande. Under den perioden utvecklades programmet "Plus Million", som tillser en ökning av produktiviteten till 5 miljoner ton per år till 2006. Idag fortsätter Plus Million-programmet: 2009 planerar Silvinit att nå en stabil produktion på 6 miljoner ton kaliumklorid per år.

Geografi av leveranser

Sedan början av det nya millenniet har det skett en stadig ökning av konsumtionen av kaliumklorid i världen. Enligt experter från International Association of Mineral Fertilizer Manufacturers (IFA) ökade den globala konsumtionen av kaliumklorid i allmänhet mellan 1999 och 2007 med 20 % och uppgick till 26,2 miljoner ton K2O 2006.

Silvinit levererar sina produkter till mer än 50 länder nära och fjärran utomlands. Traditionellt är de viktigaste köparna av Silvinit-produkter Kina, Indien, Brasilien, länder i Östeuropa, Sydostasien, Sydkorea och Japan.

I slutet av 2007 tog Silvinit en femte plats i världen bland producenter av kaliumgödsel. De främsta konkurrenterna till Silvinit OJSC på världsmarknaden är: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Israel), Kali und Salz (Tyskland); Arab Potash Company (Jordanien); RUE PA Belaruskali (Vitryssland), OJSC Uralkali (Ryssland).

Figur 2 visar strukturen exportförnödenheter kaliumgödsel efter region.

Fig.2. Struktur för exportförsörjning av kaliumgödsel

2.3 Analys av praxis att använda oberoende konsultation i ledningssystemet

Under många år var praxisen att använda konsulter på OJSC Silvinit av kortsiktig, episodisk karaktär, konsulternas insatser var spridda och baserade i första hand på personligt initiativ. För närvarande befinner sig ledningskonceptet på JSC Silvinit i ett utvecklingsskede när teorins logik, det vill säga ett regelverk inom ramen för denna teori, håller på att utarbetas. Chefer ställdes inför uppgiften att övervinna den existerande klyftan, främst genom hög självorganisering, interaktion och integration med ledningserfarenhet samlad inom ramen för organisationsteori och modern ledning.

Det finns tre skäl som gjorde det nödvändigt att locka oberoende konsulter till Silvinit OJSC: framväxten av professionella inhemska konsultföretag som skulle kunna minska landets beroende av utländska experter; optimal anpassning av ledningskunnande till de specifika förhållandena i Ryssland av lokala yrkesmän; minska användningen av dyra utländska specialister, vilket kommer att minska kostnaderna för konsultdelen av många projekt, spara utländsk valuta och även göra dessa tjänster tillgängliga för lokala kunder, inklusive småföretagare.

Silvinit OJSC har sedan många år affärsrelationer med ett konsultföretag som utför obligatoriska revisioner och informationsstöd för redovisning och management accounting.

Under övergången till en marknadsföringsstrategi för ledning gavs stor hjälp inom området operativ rådgivning av konsultföretaget Bovykin och K. Även operativ rådgivning inom området strategisk planering och organisationsutveckling, ekonomistyrning, personalledning och urval, organisation av produktion av varor och tjänster utfördes av följande konsultföretag: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personal Systems, FINEX.

Baserat på ovanstående är det enligt vår uppfattning nödvändigt att göra en analys av personalledningssystemet för att öka produktiviteten i produktproduktionen hos Silvinit OJSC.

Relevansen av detta område är uppenbar, först och främst, eftersom företaget som har ett välutvecklat personalledningssystem utvecklas mest effektivt.

Huvudaspekterna av den mänskliga faktorns inflytande på att öka effektiviteten hos Silvinit OJSC är: urval och befordran av personal; deras förberedelse; maximal beständighetskoefficient för de anställdas sammansättning; förbättra den materiella och moraliska bedömningen av arbetarnas arbete. Allt detta är en del av företagets personalpolicy, som ligger till grund för dess arbetsledning.

En analys av strukturen för tjänster som tillhandahålls av managementkonsultföretag vid JSC Silvinit under 2007-2009 gav följande resultat: 31 % - konsulttjänster om ledning av verksamheter och processer, inklusive frågor om omorganisation av företag och total kvalitetsledning, 17 % - konsulttjänster i företagsstrategifrågor, 17% - rådgivning om IT-strategi, 16% - konsultation om affärsutveckling, 11% - rådgivning om organisationsdesign, 6% - finansiell rådgivning, 2% - marknadsföring och försäljningstjänster. Alla dessa resultat presenteras i Fig. 3:

Ris. 3. Analys av strukturen för konsulttjänster på JSC Silvinit

För närvarande, inom området managementkonsulting på JSC Silvinit, finns en uttalad tendens till ökad specialisering. Chefer för OJSC Silvinit är alltmer intresserade av att arbeta med företag som inte presenterar sig som universella experter på att lösa affärsproblem, utan har specialister med nödvändig kunskap och erfarenhet, till exempel inom ett funktionellt område eller inom ett specifikt område av industri.

Konsultanalysen utfördes av följande företag: inom området strategisk planering och organisationsutveckling: Euromanagement, konsultföretaget Bovykin och K; inom ekonomiförvaltningsområdet: Perm konsultföretag; inom området för personalledning och urval: "IT Group of Companies", "Personal Systems"; inom området för att organisera produktionen av varor och tjänster: FINEX.

2.4. Analys av personalledningsstrukturen på JSC Silvinit med hjälp av oberoende konsultmetoder

Personalpolicy och personalledningsfunktioner på JSC Silvinit sköts av personalavdelningen. HR-avdelningen har sedan 1965 fungerat som en egen avdelning. Baserat på rekommendationerna från en oberoende revision omvandlades den 2005 till en personalledningstjänst, inklusive tjänstechefen, hans ställföreträdare och personalchefer (totalt 12 personer).

HR-chefer utför följande typer av arbete: planering, urval, rekrytering, urval, placering, frisläppande av personal; personalutbildning, karriärvägledning, anpassning, omskolning, certifiering, bedömning av kompetensnivå, professionell befordran; organisation av betalning och arbetsincitament, motivation, trygghet.

I dag arbetar OJSC Silvinits personalledningstjänst utifrån följande konceptuella lagar som reglerar personalens verksamhet i olika aspekter av organisationens verksamhet: föreskrifter om personal, föreskrifter om ersättningar, föreskrifter om professionell utveckling av personal, ett kollektivavtal sedan 2005, föreskrifter om fortbildningssystemets personal, föreskrifter om certifiering av chefer, föreskrifter om anställning, anpassning, föreskrifter om ledningsreserv, standard för JSC Silvinit för certifiering av arbetsplatser.

Tjänsten har skapat: ett råd av innovatörer, en tjänst för att lösa arbetskonflikter. JSC Silvinits personalpolicy presenteras i fig. 4.

Ris. 4. JSC Silvinits personalpolicy

Kapitel 3. Rekommendationer för att förbättra effektiviteten i managementkonsultation vid OJSC Silvinit

3.1 Beskrivning av studien

Studien utfördes vid RU-2 vid JSC Silvinit.

Ämnet för studien är arbetsplatser vid JSC Silvinit.

Syftet med konsultationen är att analysera och modellera arbetsplatser på OJSC Silvinit.

Effektiviteten av att använda själva arbetskraften, verktyg och produktionsmedel och följaktligen arbetsproduktiviteten, kostnaden för produktionen, dess kvalitet och många andra ekonomiska indikatorer på hur företaget fungerar beror till stor del på hur arbetsplatserna är organiserade.

Arbetsanalys innefattade steget med systematisk insamling och analys av information om arbetets innehåll, krav på arbetare och under vilka förutsättningar arbetet utförs.

Arbetsplatsanalysen bestod av följande steg, som visas i figur 5.

Steg 3.

Utvärdering och implementering av en modifierad arbetsplatsdesign.

Ris. 5. Stadier av arbetsplatsanalys

Fyra metoder användes enskilt eller i kombination för att få den information som behövs för arbetsplatsanalys:

1. observation;

2. intervju (intervju);

3. frågeformulär.

4. lista över de anställdas ansvarsområden.

I någon av dessa metoder samlas först in data om arbetsplatsen och sedan studeras själva processen som undersöker de arbetsuppgifter som personen utför.

Källan till grundläggande information för analysen var frågeformulären som presenterades i bilaga 3 och föreslagits av A.E. Luzin.

Den beräknade tiden för forskningen är 3,5 månader, antalet involverade anställda är minst 3 chefer.

3.2 Slutsatser om rådgivning

Som ett resultat av studien blev det möjligt att fastställa det funktionella ansvaret för varje anställd i organisationen och kvalifikationskraven för de anställda själva. Analys av arbetsplatser gjorde det möjligt att mest effektivt organisera företagets aktiviteter, säkerställa korrekt placering av arbetstagare och rationell arbetsbelastning.

Som ett resultat av studien förutspås personalomsättningen minska med upp till 10 % och försäljningsintäkterna kommer att öka med 20 % (på grund av rationell användning av arbetstiden).

Jobanalys är nära relaterad till utvecklingen av personalledningsprogram och används inom följande områden:

Förberedelse av en beskrivning av arbetsplatsen (i sin helhet innehåller den en kort sammanfattning av kärnan i arbetsprocessen, arbetstagarens uppgifter och graden av hans ansvar, samt lite information om arbetsförhållandena;

Arbetsflödesspecifikation. Specifikationen anger de personliga egenskaperna hos den anställde som är nödvändiga för att slutföra denna process;

Arbetsplatsprojekt. Informationen som erhålls som ett resultat av analysen används för att utveckla eller modifiera strukturen för de element, ansvar och uppgifter som är förknippade med denna befattning;

Urval av anställda och deras anställning: analytisk information beaktas vid val av anställda för en specifik position. Analysen hjälper till att välja ut sökande som kommer att arbeta med maximal effektivitet och känna sig bekväma i det här jobbet;

Att bedöma arbetsproduktiviteten genom att jämföra faktisk och "planerad" arbetsproduktivitet. Arbetsprocessanalys används för att beräkna en "acceptabel", etisk nivå av arbetsproduktivitet för en viss arbetsplats;

Personalutbildning och kvalifikationsförbättring. Information erhållen från arbetsflödesanalys används för att utveckla och genomföra utbildnings- och professionella utvecklingsprogram. En arbetsbeskrivning hjälper till att identifiera de färdigheter och förmågor som krävs för att utföra en given process;

Karriärplanering och befordran. Arbetstagarnas förflyttning från en position till en annan, från en operation eller process till en annan får en tydlig och detaljerad informationsbas;

Lön. Lönerna är oftast direkt kopplade till kompetens, förmågor, arbetsförhållanden, hälsorisker m.m. Jobbanalys ger en baslinje för jämförelse och lämplig ersättning till arbetare;

Säkerhet. Säkerheten i arbetsprocessen beror på korrekt placering av arbetsplatser, överensstämmelse med vissa standarder, utrustning och andra villkor. Vad är inneboende i en given arbetsprocess, och vilken typ av arbetare behövs för att slutföra den. Denna och liknande information kan erhållas genom jobbanalys.

Det första alternativet för att lösa problemet innebär att ta fram arbetsbeskrivningar baserade på jobbanalys.

Det andra tillvägagångssättet för att utveckla arbetsbeskrivningar återspeglar en okonventionell syn på problemet - en arbetsbeskrivning kan fungera som ett verkligt företagsledningsverktyg endast om den utvecklades utifrån en informell inställning till detta dokument. När man utvecklar en arbetsbeskrivning, som ett av de viktigaste interna organisatoriska dokumenten, kan följande mål formuleras: att skapa ett dokument som möjliggör realtidsreglering av en anställds aktiviteter inom en specifik position i strukturen och ledningssystemet organisationen.

Sekvensen av uppgifter som ska lösas för att uppnå detta mål kan presenteras som i fig. 6.

Ris. 6. Stadier för att utveckla arbetsbeskrivningar baserade på specifikationen av affärsprocessen.

Aktiviteter för att utveckla arbetsbeskrivningar bör börja med definitionen och specifikationen av affärsprocessen, varav en del är aktiviteten för en specifik anställd i organisationen. En affärsprocess är en uppsättning interna steg (typer) av aktivitet, som börjar med en eller flera input och slutar med skapandet av produkter som kunden behöver. Syftet med varje affärsprocess är att erbjuda kunden en produkt eller tjänst, d.v.s. produkter som tillfredsställer honom i fråga om kostnad, hållbarhet, service och kvalitet. Endast genom att förtydliga affärsprocessen är det möjligt att tydligt definiera rollen och platsen för de uppgifter som den löser i denna process.

För att bestämma vad en anställd ska göra inom ramen för sin position är det nödvändigt att göra en systematisk analys av hans verksamhet. Markera det viktigaste - syftet med hans aktivitet. Formulera dess steg (uppgifter) relaterade till att uppnå målet. Dela upp problemlösning i en sekvens av relaterade operationer (ansvar). Formulera kriterier för att bedöma effektiviteten av en anställds aktiviteter inom den givna omfattningen av hans arbete. För att kunna utvärdera kvaliteten på resultatet som erhålls av en anställd i en organisation är det nödvändigt att skapa en betygsskala och utveckla ett system med prestationskriterier. Adekvat rapportering av en anställd till sin närmaste chef är en viktig del av ledningssystemet i organisationen. All rapportering uppfattas negativt av personalen, eftersom varje anställd i den först och främst ser ett intrång i den personliga friheten. Kompetent (enligt tydliga parametrar) rapportering är dock inte bara en del av kopplingen mellan ledningsbeslut och resultaten av deras faktiska genomförande, utan också ett av verktygen som gör att du kan systematisera personalens aktiviteter och lära dina underordnade att strukturera deras arbetstid.

För att skapa en arbetsbeskrivning behöver du följande information:

· till vem den anställde rapporterar direkt och i vilka frågor;

· vem mer ger (kan ge) instruktioner till honom och i vilka frågor;

· från vem och inom vilken tidsram får han den nödvändiga informationen och vilken typ av information;

· vilken information, och inom vilken tidsram, han lämnar in och vem som begär det;

· vilka är de viktigaste uppgifterna som löses av den anställde (verksamhetsområden); vad är hans funktionella ansvar;

· inom vilka områden och hur mycket kunskap ska han personligen och hans kollegor på avdelningen ha;

· exakt vad de ska kunna göra och vad han ska kunna göra;

· vad ska vara hans allmänna utbildningsnivå och nivån på hans kollegor; vilka rättigheter han måste ha för att effektivt utföra sina skyldigheter; vad bör vara måttet på ansvar;

· hur han ska kommunicera med omvärlden, i vilka frågor och i vilken mängd information; under vilka förhållanden kan den anställdes verksamhet anses vara helt framgångsrik; vilken allmän information om den anställdes prestation och inom vilken tidsram som ska lämnas till hans närmaste chef.

När man analyserar den mottagna informationen är det nödvändigt att formalisera personalens verksamhet, specificera den anställdes aktiviteter, tydligt dela upp specialisternas befogenheter och ansvarsområden och eliminera parallella funktioner. Dessutom kommer arbetet som utförs att göra det möjligt att använda den insamlade informationen vid certifiering av personal, samt för att fastställa områden för medarbetartillväxt. Projektets beräknade varaktighet är 4 månader, antalet anställda inblandade: minst tre rekryterare och minst tre assisterande rekryterare, chefen för rekryteringsavdelningen och en jurist, antalet inblandade experter är 2.

För att förutsäga personalomsättningshastigheten är det nödvändigt att analysera dynamiken hos följande indikatorer (tabell 1):

Acceptance turnover coefficient (RPC):

antal inhyrd personal

Avyttringsförhållande (K in):

antal anställda som slutat

genomsnittligt antal personal

Personalomsättningshastighet (Kt.k.):

antal anställda som slutar på egen hand

begär och för brott mot arbetsdisciplin

genomsnittligt antal personal

Beständighetskoefficienten för sammansättningen av företagspersonalen (Kp.s.):

antal anställda som arbetat hela året

genomsnittligt antal personal

bord 1

Beräkning av personalomsättning

Arbetsproduktivitet definieras som förhållandet mellan värdet av bruttoproduktionen och antalet arbetade mantimmar.

PT till = 527520 / 45080 = 11,7 tusen rubel.

PT efter = 633024 / 41867 = 15,2 tusen rubel.

Efter genomförandet av evenemanget ökade arbetsproduktiviteten med 3,5 tusen rubel.

Den totala tillväxten i arbetsproduktivitet beräknas med formeln:

ΔPTtotal= (Q * t före * 100)/Q * t efter

där Q är bruttoeffekt i fysiska termer som ett resultat av genomförandet av händelsen, c;

t före, efter - arbetskostnader per 1 kvintal produkt före och efter genomförandet av evenemanget:

ΔPTtot = (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19 %

Detta indikerar att som ett resultat av genomförandet av evenemanget ökade den totala ökningen av arbetsproduktiviteten med 20 %.

Således förutspås det att personalomsättningshastigheten kommer att minska till 5-8 % (tack vare att den anställde har verkliga rättigheter och befogenheter) och en ökning av försäljningsintäkterna med 20 % (tack vare det nyutvecklade systemet med materiella och moraliska incitament och rationell användning av arbetstiden). Tack vare en effektivare användning av arbetstiden förväntas det också öka antalet slutna kontrakt med 10 % och antalet attraherade kunder med 10 %.

Vid införandet av arbetsbeskrivningar är det nödvändigt att ta hänsyn till att anställda som regel reagerar smärtsamt på utvecklingen av eventuella regler för deras verksamhet i allmänhet och ett försök att formalisera sin verksamhet i synnerhet. Därför kan processen att implementera arbetsbeskrivningar i företagets praxis vara svår.

Högkvalitativ användning av personalens befattningsbeskrivningar kommer att bidra till en bättre förståelse för chefen för situationen i företaget, snabb identifiering av brister i organisationens verksamhet och kommer att ge möjlighet att göra adekvata och riktade förändringar utan att bryta arbetssystemet som en hel. Dessutom kommer arbetet som utförs göra det möjligt att använda den insamlade informationen vid certifiering av personal, samt fastställa områden för medarbetartillväxt och mer exakt bedöma organisationens behov av personal. Således kommer den korrekta och korrekta utvecklingen och implementeringen av personalens arbetsbeskrivningar att göra det möjligt för företagsledningen att öka effektiviteten i personalhanteringen och förbättra kvaliteten på ledningens beslut.

Fig. 7. Ekonomisk och social effekt av införandet av arbetsbeskrivningar.

När man utvecklar regelverk är det nödvändigt att bestämma de enskilda stegen i implementeringsprocessen, ordningen för interaktion mellan deltagarna och informationsflödet i processen att utföra arbete.

Regelverk är ett sätt att formalisera förvaltningsrutiner. Ett steg förstås som en del av implementeringsprocessen, som omfattar inbördes relaterat arbete med dess implementering och slutar med skapandet av komplex eller enskild dokumentation eller informationsprodukt.

En detaljerad beskrivning av stegen ges i tabellen. 2.

Tabell 2

Innehållet i arbetsbeskrivningen		Slutdokument
1.1. Fördelning av arbete	1.1. Arbetsplan
	1.2. Personliga planer för anställda involverade i projektet
	2.1. Affärsprocessdiagram
2.2. Justering	2.2. Affärsprocessdiagram
	3.1. En del av arbetsbeskrivningen (DI) avsnittet "Allmänna bestämmelser"
	3.2. En del av CI-avsnittet "Huvudfunktioner och uppgifter"
	3.3. En del av CI-avsnittet "Huvudfunktioner och uppgifter"
3.4. Dela upp steg (uppgifter) i sekventiellt sammankopplade operationer	3.4. Avsnitt DI "Huvudansvar"
Innehållet i arbetsbeskrivningen	Slutdokument
	3.5. En del av DI-sektionen "Allmänna bestämmelser"
	3.6.1. Avsnitt DI "Anslutningar efter position" 3.6.2. CI-avsnittet "Rapportering"
	4.1. Avsnitt DI "Rättigheter"
4.2. Fastställande av ansvarsnivån för en gruvanställd	4.2. En del av CI-avsnittet "Kriterier för prestation och ansvar"
	4.3. En del av CI-avsnittet "Kriterier för prestation och ansvar"
4.4. Samordning av specialistens utbildningsnivå	4.4. En del av DI-sektionen "Allmänna bestämmelser"
Steg 5 Dokumentförberedelse
5.1. Bildandet av dokumentet	5.1. Arbetsbeskrivning
5.2. Samordning med jurist	5.2. Arbetsbeskrivning undertecknad av advokat
	5.3. Arbetsbeskrivning godkänd av direktören
	5.4. Beslut om DI:s ikraftträdande, undertecknat av direktören
	6.1.Arbetsbeskrivning undertecknad av anställda
6.2. Tillämpning i praktiken, identifiering av dokumentbrister	6.2.Memon från anställda om bristerna hos DI
	6.3. Förändringar i DI
6.4. CI-justering	6.4. Justerad CI
	6.5. Arbetsbeskrivning undertecknad av advokat
	6.6. Arbetsbeskrivning godkänd av direktören
	6.7. En order om den nya DI:s ikraftträdande, undertecknad av direktören.
	6.8.Arbetsbeskrivning undertecknad av anställda

Vid framtagande av arbetsbeskrivningar är efterlevnaden av allmänt accepterade juridiska normer och fastställda krav på struktur, text och design av största vikt. Bland de nuvarande nationella regleringsdokumenten bör man först och främst nämna GOST R 6.30-97, som innehåller de grundläggande kraven för utarbetande av organisatoriska dokument. Arbetsbeskrivningen upprättas och anger de uppgifter som krävs för formuläret som är avsett för alla interna dokument: organisationens namn, dokumentets namn, datum och plats för dess utarbetande.

1. Det exakta namnet på befattningen och den anställdes plats i företaget - detta avsnitt fastställer den direkta och funktionella underordningen av den anställde, ersättning med befattning under frånvaro, och så vidare.

2. Verksamhetsområden (eller funktioner) - en stabil, separat typ av verksamhet där den anställde deltar.

3. Funktionellt ansvar – specifika operationer som tilldelas den anställde och/eller formen för deltagande i deras genomförande.

4. Betyder – arbetsplats, teknisk utrustning och kommunikationsutrustning, fordon, kontorsutrustning och så vidare, som tillhandahålls den anställde för att utföra sina funktionella uppgifter.

5. Rättigheter som beviljas en anställd att få tillgång till organisationens resurser.

6. Befogenheter är en speciell typ av rättigheter förknippade med administrativa funktioner och beslutsfattande.

7. Ansvar är det etablerade behovet av att svara för sina handlingar inom ramen för tidigare fastställda skyldigheter, rättigheter och befogenheter.

8. Regelverk – handlingar som en anställd ska följa i sin nuvarande verksamhet.

9. Arbetsbeskrivningen kan därutöver innehålla en valfri del: en yrkesprofil, som innehåller mer specifika krav på en kandidat till en tjänst, yrkeskrav, personliga egenskaper, biografiska uppgifter som inte visas för anställda och fungerar som vägledning för personalledningsspecialister inom sökning och urval av personal .

10. I stora företag som har implementerat kontrolltekniker kan arbetsbeskrivningar innehålla kriterier för att bedöma prestationerna hos en anställd som innehar en given position.

Utveckling av en projektgenomförandeplan

Projektgenomförandeplanen presenteras i tabell 3.

Tabell 3

Projektgenomförandeplan

Innehållet i arbetsbeskrivningen	Arbetsutförandetid, dagar	Ansvarsfull person
Steg 1 Redogörelse av problemet och fördelningen av belastningar och arbete över tid och mellan experter.
1.1. Fördelning av arbete	2
1.2. Introducerar anställda till projektet	1
Steg 2 Definition och specificering av affärsprocesser
2.1. Att skriva affärsprocesser	21
2.2. Justering	+3	Specialist på konsultavdelningen
Steg 3 Systemanalys av medarbetaraktiviteter
3.1. Att bestämma syftet med varje anställds aktiviteter	1	HR-chef
3.2. Identifiering av varje specifik anställds funktioner	2
3.3. Formulering av steg (uppgifter) kopplade till att uppnå målet inom varje anställds funktioner	2
3.4. Dela upp steg (uppgifter) i sekventiellt sammankopplade operationer (ansvar)	2
3.5. Bestämma medarbetarens plats i organisationens hierarki	1
3.6. Bygga informationsflöden under en affärsprocess	4
Steg 4 Utveckling av objekt i samförstånd med medarbetarens närmaste chef
Innehållet i arbetsbeskrivningen	Arbetsutförandetid, dagar	Ansvarsfull person
4.1. Fastställande av arbetstagares rättigheter	2	HR-chef
4.2. Fastställande av den anställdes ansvar	2
4.3. Att fastställa kriterier för en anställds effektiva prestation	2
4.4. Bestämma utbildningsnivån för en specialist	1
Steg 5 Dokumentförberedelse
5.1. Bildandet av dokumentet	3	HR-chef
5.2. Samordning med jurist	3
5.3. Samordning med regissören	1
5.4. Förberedelse av texten till beslutet om DI:s ikraftträdande	1	Kontors chef
Steg 6 Införande av DI i praktiken
6.1. Lärande av de anställda med dokumentet	4	HR-chef
6.2. Tillämpning i praktiken, identifiering av dokumentbrister	21
6.3. Analys av material som tagits emot från anställda
6.4. CI-justering
6.5. Samordning av justerad DI med jurist	3
6.6. Samordning av DI med direktören	1
6.7. Utarbetande av texten till ordern om ikraftträdandet av den nya arbetsbeskrivningen	1	Kontors chef
6.8. Bekanta med anställda med den nya versionen av DI	2	HR-chef
TOTALA arbetare	93

Faktor 1. Personalens kvalifikationer och potential

Faktor 2. Tydlig förståelse för projektets mål för alla deltagare

Faktor 3. Efterlevnad av JSC Silvinits filosofi och konsultföretagets filosofi

Faktor 4. Material- och arbetsresurser för JSC Silvinit

Faktor 5. Överensstämmelse av det valda förvaltningsbeslutet med den faktiska uppgiften som JSC Silvinit står inför

Faktor 6. Förmågan hos Silvinit OJSC-anställda att förenas till ett team.

Baserat på funktionerna för managementkonsultation vid OJSC Silvinit som beskrivs i kapitel 2, erbjuder vi följande rekommendationer för att öka effektiviteten i dessa aktiviteter.

1. En oberoende konsults huvudsakliga verksamhetsverktyg bör vara användningen av teknik, vars huvuddrag är:

- ett heltäckande, systematiskt förhållningssätt till organisationen: arbeta med alla aspekter av dess verksamhet, identifiera, utveckla och komma överens med kunden om de grundläggande principerna för att lösa problemet och, baserat på dessa principer, utveckla själva lösningen;

- fullständighet i cykeln av konsulttjänster: från preliminär granskning till direkta förändringar i organisationens funktion i alla berörda aspekter;

- största möjliga användning av modern informationsdatorteknik.

2. Användning av "Leader"-teknologi i managementkonsultverksamhet.

Enligt denna teknik bör arbetet med JSC Silvinit (helst) bestå av tre på varandra följande steg (se Handout (schema 1)), som var och en i sin tur består av flera uppsättningar av arbete (se Handout (schema 2 och 3)) .

Sekvensen av steg motsvarar detta tillvägagångssätt för att arbeta med OJSC Silvinit, enligt vilken konsulten:

 först bekanta sig med problemen med Silvinit OJSC (nedan Klient) och utföra diagnostik (steg I i diagram 1)

 bestämmer tillsammans med uppdragsgivaren de principer utifrån vilka en övergripande lösning på problem kommer att utvecklas (steg II i diagram 1)

 tillsammans med Kunden utvecklar en lösning och implementerar den (Fas III i Diagram 1).

Kort och förenklat är kärnan i tillvägagångssättet som följer:

 identifiera problem

 utveckling av principer för deras lösning

 utveckling av en helhetslösning på problem och dess genomförande i praktiken.

Motsvarande uppsättningar av arbete som utförs inom ramen för Unified Leader-teknologin visas i diagram 3.

Låt oss titta närmare på vilka uppsättningar av arbete som utförs i varje steg, deras struktur och vilka resultat kunden får efter varje steg och uppsättning av arbete.

Det första steget är diagnostik av JSC Silvinits nuvarande tillstånd

Det första en konsult bör göra när han kommer till en organisation är att förstå den befintliga situationen, bli bekant med sakernas tillstånd, med de problem som finns i organisationen.

Diagnostik i detta skede börjar och utförs i sin helhet som en riktad aktivitet av konsulten, och sedan utförs diagnostik i ett kontinuerligt övervakningsläge som spårar aktuella förändringar i organisationen i jämförelse med dess initiala position.

Samtidigt kan det diagnostiska skedet vara självförsörjande - i det fall då konsulten ger kunden sin "utifrån" syn på läget i organisationen, och kunden sedan självständigt använder den information han får. .

Diagnos av organisationens tillstånd inkluderar främst:

 identifiering och strukturering av befintliga och potentiella problem i organisationen

 identifiering av organisationens nuvarande kapacitet och dolda reserver.

De viktigaste diagnoserbara aspekterna av organisationen (se diagram 3):

1. finansiell och ekonomisk (struktur för finansiella flöden, struktur för kostnader och vinster, marknadsposition etc.)

2. Organisation och produktion (system av affärsprocesser, funktionell och organisatorisk struktur, struktur och produktionsteknik)

3. sociopsykologisk (organisationens psykologiska klimat, företagskultur, incitament- och motivationssystem, graden av personalens beredskap att genomföra förändringar, etc.).

Diagnostik påverkar alla delsystem i organisationen (marknadsföring, produktion, ekonomi, reklam, personal).

Diagnostik är ett mycket viktigt steg i konsultarbetet med en organisation. Under sin kurs:

 konsulten lär känna organisationen, får information som senare blir utgångspunkten för att ta fram en uppsättning beslut och en uppsättning åtgärder för att påverka organisationen, därför utförs diagnosen heltäckande i alla aspekter

 Klienten får en "utifrån syn" på sin egen organisation, hans idéer (ibland "vaga") om arten och sambanden mellan organisatoriska problem fördjupas och blir systematiska

 Det finns en process av ömsesidig bekantskap och "slipning" mellan konsulten och uppdragsgivaren

 konsulten gör initiala ”uppskattningar” av vilka metoder han kommer att använda i arbetet med organisationen och hur

 sökandet börjar efter ”transformationsagenter” i organisationen - faktorer, människor - som har störst inflytande på organisatoriska processer och som kan användas för organisationsförändringsprocessen

 i samma ögonblick börjar ett "projektteam" att bildas - ett team av människor som uppmanas att hjälpa både konsulten i hans arbete (ge information, diskutera problem, komma överens om en gemensam synpunkt och ett gemensamt förhållningssätt), och deras organisation - att vara "ledare" för en ny förståelse, nya idéer, teknologier, relationer.

Det diagnostiska resultatet är:

1. analytisk slutsats innehållande

 en systematisk helhetsbild av organisationens tillstånd, som ligger till grund för att utveckla alternativ och fatta ledningsbeslut för att heltäckande lösa problem och använda organisationens kapacitet

2. en ny, djupare medvetenhet om organisationens tillstånd av dess personal och, först och främst, av ledningen och "projektgruppen".

I det andra steget - utvecklingen av JSC Silvinits doktrinära komplex - är det nödvändigt att anpassa det till organisationens särdrag.

Strukturen för organisationens doktrinära komplex visas i diagram 2.

Organisationens doktrinära komplex inkluderar:

 organisationens uppdrag

 organisationsstrategi

 Organisationens filosofi.

Uppdraget anger huvudriktningarna för organisationens rörelse, organisationens position gentemot de processer och företeelser som sker inom och utanför den. Därför inkluderar organisationens uppdrag:

 organisationens sociala, externt orienterade roll

 organisationens betydelse för de som arbetar i den.

Dessutom definierar uppdraget i sin mest allmänna form:

 former av processer som förekommer i den.

En organisation behöver ett uppdrag så att dess högsta ledning har ett underlag för att samordna intressen hos olika enheter som är direkt involverade i dess verksamhet.

Resultaten av uppdragsutvecklingen är:

 öka graden av medvetenhet om organisationen av sig själv som ett självständigt subjekt i omvärlden

 ge subjekt i den yttre miljön en allmän uppfattning om vad organisationen är, forma dess bild ("externt orienterad" betydelse av uppdraget)

 utveckling av grunden för att bygga relationer "organisation-individ" och "individ-individ" som är adekvata för den aktuella situationen för olika grupper av människor vars intressen påverkar verksamheten i organisationen

 främja enighet inom organisationen och skapa en företagsanda, vilket ger möjligheter till en effektivare ledning av organisationen (den "internt orienterade" innebörden av uppdraget).

Nästa steg efter att ha utvecklat uppdraget, som är att öka produktiviteten hos Silvinit OJSC, är dess specifikation, vilket sker i form av att sätta strategiska (grundläggande, utformade för flera  3-5  år) mål för organisationen och de efterföljande utveckling av organisationens strategi och organisationsfilosofi.

Den går såhär.

Utifrån organisationens uppdrag bestämmer den "vad vi vill uppnå" (strategiska mål), "vad och när vi ska göra" (organisationsstrategi) och "hur vi ska göra det" (organisationsfilosofi).

Sedan kommer utplaceringen av en bild av processen för att implementera strategiska mål. Den går på två parallella banor.

Det första sättet är att specificera, "distribuera" de "substantiella" aspekterna av uppdraget och strategiska mål, och utveckla organisationens strategi.

Utvecklingen av en aktivitetsstrategi av en organisation låter dig överföra ledningen av en organisation från en process som "uppstår" under påverkan av slumpmässigt förekommande externa och interna faktorer, till systematiska aktiviteter för att uppnå vissa resultat med möjligheten att:

 bedömning av uppnåendet av dessa resultat enligt ett visst system av kriterier

 Tillämpning av adekvat ledningsinflytande.

Organisationens strategi utvecklas gemensamt av ett team av högre chefer i organisationen och en konsult baserat på en första analys av möjliga alternativ och urval från dem.

Konsultens huvudroll i denna process är att säkerställa hög produktivitet i teamarbetet och metodologiskt stöd för processen.

Resultatet av strategiformuleringsarbetet kommuniceras till all personal i organisationen.

Som ett resultat av att ta fram en strategi för organisationen blir det tydligt:

 huvudsakliga strategiska mål för organisationen, tidsplan för deras uppnående

 huvudprocesser för organisationens verksamhet och deras innehåll, finansiella och ekonomiska motivering samt organisatoriska och ledningsmässiga former

 alternativ för organisationens beteende orsakat av förändringar i den yttre och inre miljön

2. personal (i första hand ledningen) som utför samordnade åtgärder för att uppnå och anpassa organisationens strategiska mål.

Att bestämma en organisations strategi innebär nödvändigtvis vidareutveckling av följande produkter: en strategisk utvecklingsplan (affärsplan) och ett strategiskt ledningssystem, som inkluderar: en uppsättning affärsprocesser, vars huvudsakliga syfte är att genomföra den strategiska processen. ledning av organisationens verksamhet; utbildad personal  utförare av dessa affärsprocesser; metodiskt stöd verksamhet för personal i det strategiska ledningssystemet.

Affärsprocesser i det strategiska ledningssystemet låter dig: övervaka förändringar i organisationens interna och externa miljö; i "realtid", utforma sätt för organisationen att reagera på dessa förändringar och implementera denna reaktion; förutse möjliga alternativ dynamiken i organisationens interna och externa miljö.

Det strategiska ledningssystemet som ett organisatoriskt delsystem låter dig: göra strategisk ledning till grunden för verksamheten i både organisationen som helhet och alla dess divisioner separat; gå från att leda en organisation som en reaktion på fakta som redan har hänt till att hantera på basis av den framväxande trenden i utvecklingen av organisationens interna och externa miljö i ett proaktivt läge.

Som ett resultat av att ett strategiskt ledningssystem skapas och fungerar effektivt, upphör organisationen att vara helt beroende av den yttre miljön, får möjlighet att i tid anpassa sig till den yttre miljön, få kvalitativt nya möjligheter och därigenom skapa de nödvändiga förutsättningarna och ta bort hinder på vägen mot att nå sina mål.

Utvecklingen av organisationen sker i enlighet med utvecklingstrenderna i den interna och externa miljön, och som en konsekvens av detta:

 organisationens motstånd mot olika förändringar ökar

 riskerna minskar (till exempel investeringsprojekt av nuvarande verksamhet eller utveckling)

 organisationens konkurrenskraft ökar.

Det andra sättet att utveckla bilden av processen att implementera strategiska mål är att specificera, "distribuera" de "formella" aspekterna av uppdraget och utveckla organisationens filosofi.

Dessa principer (formulerade i termer av "hur", "på vilket sätt") tjänar som grund för att utveckla former av relationer mellan agerande subjekt - normer för relationer mellan anställda i organisationen, normer för attityd gentemot kunder, konkurrenter, partners, system av incitament och motivation för personal m.m. (Se diagram 2).

Organisationens filosofi är en fortsättning på organisationens uppdrag och bestämmer socialt betydelsefulla resultat och processer för att uppnå mål.

Företagsfilosofin fungerar som ett av verktygen för att samordna enskilda medarbetares och organisationens intressen.

Organisationsfilosofin bildas av:

 grundläggande antaganden som medlemmarna i organisationen följer i sina handlingar

 värderingar som delas av medlemmar i organisationen

 övertygelser

 förväntningar

 beteendenormer.

Huvudresultatet av utvecklingen av en organisationsfilosofi är att chefen för organisationen får ytterligare inflytande över ledningen av organisationen.

Dessutom är organisationsfilosofi en mycket effektiv faktor som ökar stabiliteten i en organisation (särskilt en stor). Detta är särskilt viktigt i ögonblick av kriser och snabba förändringar i organisationens yttre miljö, när informationsflödet som "faller" på organisationens högsta ledning inte kan bearbetas kvalitativt av dem, och mellanchefer måste fatta beslut självständigt i många avseenden - nämligen ett allmänt principsystem känt för alla hjälper dem att fatta rätt beslut.

Detta uppnås på grund av följande faktorer:

 organisationen skapar grunden för ett enhetligt system av "spelregler" för sina anställda och organisationen som helhet

 anställda är tydligt medvetna om sin plats i organisationen, de känner till de principer på vilka de behöver basera sitt beteende inom och utanför organisationen

 organisationens ledare förstår de principer utifrån vilka ledningsbeslut måste fattas (främst relaterade till formerna för aktivitetsprocesser)

 informationskanaler i organisationen är ordentligt organiserade

 anställdas beteende bidrar till att uppnå organisationens mål

 effektiviteten i organisationen som en integrerad organism ökar.

I det tredje steget sker utveckling och implementering av lösningar på OJSC Silvinits problem relaterade till förbättringen av personalpolitiken.

Efter utvecklingen av principer följer steget att direkt lösa organisationens problem.

Utvecklingen av lösningar på organisatoriska problem sker inom ramen för de arbetspaket som diskuteras nedan.

Å ena sidan utvecklas lösningar på de problem som snarare relaterar till de "materiella" aspekterna av organisationens verksamhet "på basis av" organisationens strategi. Detta sker inom ramen för följande arbetspaket:

Upprättande av ledning och finansiell redovisning, vilket inkluderar: system: prissättning, kostnadshantering, budgetering, redovisningsprinciper (kontoplan, system för standardaffärstransaktioner), metoder för att utveckla och fatta ledningsbeslut;

Omorganisation av affärsprocesser: utveckling av strukturen för organisationens affärsprocesser, ett system med affärsprocedurer, utveckling av en organisatorisk och funktionell struktur, ett system med arbetsbeskrivningar, utveckling av en dokumentflödesmekanism;

Konceptuell design, integration, utveckling och implementering informationssystem: beslutsstöd och beslutssystem, operativa ledningssystem, automatiserade processkontrollsystem (APCS).

Å andra sidan utvecklas lösningar på de problem som snarare relaterar till de "formella" aspekterna av organisationens verksamhet "på basis av" organisationens filosofi. Detta sker inom ramen för följande arbetssätt: utveckling av personalpolicy, utveckling av ett personalutvecklingssystem, vilket inkluderar: personalledning, personalcertifieringsprogram, personalutvecklingsprogram, utveckling av ett personalincitamentssystem.

Låt oss först överväga detaljerna i de "formella" aspekterna (kapitel 2 och 3).

Personalpolitik är nödvändig eftersom utvecklingen av en organisation ständigt kräver implementering av många personalledningsfunktioner som måste samordnas med varandra: planering av behovet av medarbetare, rekrytering, anpassning av nya medarbetare i organisationen, befordran av lovande medarbetare, uppsägning pga. till yrkesmässig olämplighet eller ålder och etc. Dessutom kan det till exempel i en stor organisation finnas anställda som inte fullt ut använder sina förmågor, kunskaper och färdigheter.

Personalpolicyn omfattar följande aspekter:

 allmänna principer och prioriteringar för mål

 Organisations- och personalpolicy (behovsplanering, rekrytering, befordran, omplacering, uppsägning, skapande av en personalreserv)

 Organisations- och arbetspolitik (arbetsförhållanden, säkerhetsåtgärder)

 informationspolicy (principerna för informationsflödessystemet)

 finanspolitik (principer för fördelning av medel, grunderna i kompensationssystemet)

 personalutvecklingspolicy (principer för att utarbeta personalutvecklingsprogram)

 prestationsutvärdering.

Resultat av utveckling av personalpolitik:

 Personalpolitisk handlingsplan och ekonomisk plan för en viss period (till exempel 3, 6, 12 månader, 2 år, 5 år:)

 en uppsättning material om att arbeta med personal: juridiska dokument, testprogram, etc.

 adekvat val av speciella (proprietära) metoder för att arbeta med personal

 Minskad personalomsättning

 maximalt utnyttjande av de anställdas potential på alla nivåer

 förbättra det psykologiska klimatet och öka samstämmigheten i teamarbetet

 Öka arbetsproduktiviteten genom optimal användning av de anställdas professionella potential

 minskning av tids- och materialkostnader vid uppsägning och anställning av anställda, samt de som är förknippade med anpassningen av en ny anställd

 bistånd till chefen vid beslut om anställning och uppsägning

 Förekomsten av en uppsättning lämpliga metoder för personalplanering och personalval med hjälp av ett tydligt system av kriterier

 tydlig medvetenhet om sambandet mellan personalplanering och organisatorisk prestation.

Att bygga ett system för att simulera och motivera personal inkluderar:

 studie av vikten av olika (materiella och immateriella) faktorer som påverkar anställdas intresse för arbetets innehåll, former och resultat

 skapande av en lönestruktur

 Skapande av incitamentverktyg (i första hand syftade till att öka produktiviteten och kvaliteten på de anställdas prestationer i det nuvarande dagliga arbetet)

 Skapande av motivationsverktyg (som syftar till att använda de anställdas kreativa potential, bemästra nya funktioner, lägga fram nya idéer)

 utveckling och omorganisation av ersättningssystemet och systemet för dess återkommande översyn.

Resultat:

 flexibelt och adekvat ersättningssystem som uppfyller kraven på rättvisa och tar hänsyn till de verkliga resultaten av de anställdas aktiviteter, kraven på ny teknik, vilket motiverar hög produktivitet

 Stabilisering av personalen, baserat på hög tillfredsställelse (och inte bara materiellt) hos anställda med resultatet av deras arbete, möjligheten att avslöja sin kreativa potential inom organisationen

 Öka organisationens "säkerhetsmarginal", särskilt viktigt vid tidpunkten för organisatoriska kriser

 öka organisationens "idébank" genom att öka medarbetarnas kreativa potential

 minska antalet konfliktsituationer, förbättra det psykologiska klimatet och företagskulturen på grund av anställdas medvetenhet om skälig ersättning för sitt arbete.

Personalutvecklingssystemet består av:

 personalhantering

 personalcertifieringsprogram

 personalutvecklingsprogram.

Personalmanual är ett dokument som specificerar reglerna (en uppsättning grundläggande normer) för anställdas beteende i olika livssituationer både inom teamet och utanför det.

Huvudavsnitten i personalhandboken:

 arbetsförhållanden förfarande för att anställa och avskeda anställda

 relationer inom teamet:

- vertikala relationer - mellan en chef och en underordnad (ett "porträtt" av en chef och en underordnad, principer för delegering av auktoritet och ansvar, karriär och professionell tillväxt, övervägande av arbetskonflikter, etc.)

- horisontella relationer - med kollegor

- relation mellan anställd och organisation)

 relationer med den yttre miljön:

- med kunder

- partners

- konkurrenter

 anställdas arbetstid - arbetsdagar och arbetstimmar, dröjsmål, frånvaro och frånvaro

 ekonomisk disciplin hos anställda

 säkerhet

 arbetsvillkor och förmåner för anställda - semester, sjuk- och pensionsförsäkring, utbildning

 system för att upprätthålla och förbättra verksamheten - förfarandet för att lägga fram och överväga förslag, lösa problem, ersättning.

Personalhandboken är framtagen utifrån de principer som ligger fast i företagsfilosofin och är deras organiska fortsättning.

Resultat av utvecklingen av personalhandboken:

 underlättar nya medarbetares anpassning till teamet

 ökad medvetenhet bland anställda om organisationen av sig själva som ett enda team

 Organisationskulturen förbättras

 teamet anpassar sig lättare till förändringar i organisationens externa och interna miljö

 ett system med kriterier för att bedöma anställdas beteende dyker upp, vilket är särskilt viktigt när man ska lösa konfliktsituationer

 mindre energi av ledningspersonal läggs på att leda teamet.

Personalcertifiering är en uppsättning aktiviteter under vilka chefen för organisationen får en tydlig förståelse för styrkorna och svagheterna hos den personal som finns tillgänglig i organisationen.

Certifieringsresultat ger dig mycket värdefull information, utifrån vilken du kan ställa och justera kvalifikationskrav för personal, kompetent planera vidareutbildningsaktiviteter och välja medarbetare som är bäst lämpade för organisationen.

Resultaten av personalcertifiering är följande:

 få flerdimensionell information om varje anställd i organisationen

 få möjlighet att utnyttja varje anställds potential optimalt

 identifiering av kandidater för befordran, omplacering, avskedande

 få möjligheten att optimalt fördela ansvaret, bestämma medarbetarens ansvarsområden och ansvarsgrad

 skaffa underlag för planering av aktiviteter för att förbättra kvalifikationerna hos personalen i organisationen

 bildning av krav på en anställd som innehar en viss position i organisationen, utveckling av professionella planer.

Personalutvecklingssystemet är en viktig förutsättning för att upprätthålla organisationens konkurrenskraft. Även med högsta kvalitet på varor eller tjänster som produceras av ett företag, för att nå framgång är det nödvändigt att alla delar av företaget arbetar snabbt, smidigt och professionellt. Detta gäller särskilt i samband med en snabbt föränderlig yttre miljö i organisationen, och omöjligheten att förutsäga dess utveckling på lång sikt.

Allt detta kräver hög nivå kvalifikationer hos organisationens personal, människors, särskilt chefers, förmåga att fatta rätt beslut, interagerar tydligt med varandra med hjälp av den modernaste kunskapen inom olika områden av organisationens verksamhet. Det är ingen slump att det är känt att högt kvalificerad personal är det mest värdefulla kapitalet i någon organisation.

Avancerade utbildningsprogram sammanställs för anställda på olika nivåer i hierarkin:

 ordinarie anställda i organisationen

 mellanchefer

 högre chefer.

Avancerade utbildningsprogram sammanställs med hänsyn till specifikationerna för varje anställd och området för hans yrkesverksamhet och kan utvecklas för:

 typiska jobb (till exempel försäljningschefer och kontraktschefer på försäljningsavdelningen)

 grupper av anställda (till exempel försäljningsavdelningen som helhet)

 personligen.

Avancerade utbildningsprogram kan täcka följande områden: personalledning, tidshantering, teambuilding, projektledning, organisationens yttre miljö, aktivitetsledning, systemanalys (grunderna i en organisations systemledning, problemanalys, etc.).

Avancerade utbildningsprogram utvecklas med hänsyn till resultaten av personalcertifiering och fungerar som ett av verktygen för att implementera organisationens personalpolicy.

Personalutvecklingsprogram kan implementeras i olika former:

 teoretisk (föreläsnings)kurs inom olika discipliner

 seminarier, praktiska lektioner

 utbildningar (lagbildning, telefonkommunikation, interpersonell kommunikation, etc.)

 individuell konsultation.

Resultat av genomförandet av personalutvecklingsprogram:

 öka personalens effektivitet

 förbättra produktkvaliteten

 förbättra organisationskulturen baserat på ett mer kvalificerat förhållningssätt för att lösa organisatoriska problem

 Öka nivån på regelbunden ledning

 Stabilisering av personal baserat på organisationen ger möjligheter till professionell, karriär och personlig tillväxt för anställda.

Låt oss överväga detaljeringen av de "materiella" aspekterna (schema 2 och 3).

Omorganisering av företagsaktiviteter är en uppsättning åtgärder som syftar till att förändra innehållet i organisationens aktiviteter, söka och utveckla det lämpligaste sättet att bygga upp det.

Under omorganisationen av företagsverksamheten utförs följande arbetsgrupper:

1. upprättande av ekonomi- och förvaltningsredovisning

2. omorganisation av strukturen i organisationens aktivitetsprocesser

3. konceptuell design av ett företagsinformationssystem.

Den behöriga organisationen av ekonomi- och förvaltningsredovisningssystemet (som inkluderar ett kostnadshanteringssystem, budgetering, beslutsstödsmekanismer) utgör en nyckelpunkt för att inrätta ledningen av alla organisationer. Med hjälp av metoder och mekanismer för planering, distribution och kostnadskontroll är det möjligt att organisera effektiv förvaltning av ett företag under alla externa affärsförhållanden.

Resultat av att bygga ett ekonomi- och förvaltningssystem:

 optimal återspegling av affärstransaktioner i alla delar av redovisningen, få detaljerad information om alla affärstransaktioner

 förenkling av pågående arbete som ett resultat av bildandet av ett enhetligt system för att återspegla affärstransaktioner i bokföringskonton

 effektiv kontroll av kostnadskällor

 fullskalig planering av resursfördelning och användning

 förmågan att snabbt överföra redovisningsmetoder till ett automationssystem

 snabb och snabb generering av nödvändig rapportering av alla detaljnivåer med hjälp av ett automationssystem som en mekanism för effektiv organisation av arbetet

 erhålla av ledningen av organisationen mekanismer som hjälper till att utveckla strategiska och taktiska beslut.

Omorganisation av organisationens affärsprocesser inkluderar:

1. utveckling av strukturen för organisationens affärsprocesser, ett system av affärsrutiner

2. utveckling av en organisatorisk och funktionell struktur, ett system med arbetsbeskrivningar

3. utveckling av en dokumentflödesmekanism.

Ett system med affärsrutiner är en enda optimalt utformad affärsprocess för en organisation, bestående av en uppsättning mindre affärsprocesser (förfaranden och operationer), sammankopplade med ingångar och utgångar, registrerade i dokument.

I systemet med affärsprocedurer presenteras organisationens aktiviteter som en enda process, vilket möjliggör holistisk ledning och därför effektivt löser organisationens pressande problem.

Ett välbyggt system av organisatoriska rutiner gör att du kan etablera horisontella kopplingar mellan avdelningar, vilket gör beslutsprocessen mycket effektivare.

Ett holistiskt, logiskt konsekvent system av affärsrutiner säkerställer systemisk integration av organisationen. Huvudprinciperna för dess utveckling är:

 individuellt förhållningssätt till varje organisation

 en exakt detaljerad beskrivning av organisationens målaktiviteter

 en strikt regulatorisk strategi för utformningen av en organisations aktivitetsledningssystem.

Resultat av att utveckla en affärsprocessorganisation och ett system med affärsrutiner:

 ett holistiskt system av processer för organisatorisk aktivitet, som i första hand är nödvändigt för att fatta ledningsbeslut för att förbättra organisationen

 identifiering av de mest kritiska och betydelsefulla områdena i processen för organisatorisk aktivitet

 optimering av resursallokering

 integritet i förvaltningen av målaktiviteter, vilket gör att du kan heltäckande och holistiskt, och inte lokalt, lösa aktuella problem med funktion och utveckling.

Organisationens organisatoriska och funktionella struktur är fördelningen av organisationens affärsprocesser mellan arbetsplatser och divisioner i organisationen, som bildar strukturen för organisationens divisioner (med hänsyn till deras uppgifter och hierarkisk underordning).

Utveckling av organisationens organisatoriska och funktionella struktur inkluderar:

 utkast till normativ organisations- och funktionsstruktur för organisationen

 fastställande av ”funktionsporträtt” av befattningar, krav på enskilda jobb

 beskrivning av processen för att implementera normativt utformade funktionella och organisatoriska strukturer.

Systemet med arbetsbeskrivningar är ett system av arbetsbeskrivningar: uppgifter, underordning, rättigheter och skyldigheter, utförda funktioner, metoder för att implementera funktioner, rapporteringsrutiner, rutiner för att arbeta med dokument. Den organisatoriska och funktionella strukturen och systemet med arbetsbeskrivningar kommer att tillåta:

 upprätta en tydlig mekanism för interaktion mellan avdelningar

 skapa en korrekt förståelse för varje anställd i organisationen av inte bara hans arbetsuppgifter utan också metoderna för att utföra dem, vilket kommer att spara tid vid implementeringen av dem

 tack vare en noggrann och detaljerad beskrivning av varje procedur, minska subjektiviteten i den anställdes tolkning av sina arbetsuppgifter och därigenom objektivisera hela processen med organisatorisk aktivitet

 minska sannolikheten för oförutsedda (nödsituationer) på grund av korrekt implementering av arbetsbeskrivningar

 reagera adekvat och effektivt på uppkommande nödsituationer tack vare anpassningsmekanismen, som är en integrerad del av det utformade kontrollsystemet.

Dokumentflödesmekanismen är ett enhetligt dokumenterat informationssystem för organisationen.

Dokumentflödesmekanismen är en viktig integrerande faktor, som både förenar divisioner inom organisationen och kopplar samman organisationen med dess externa (systemiska) miljö. På grund av dokumentflödesmekanismens integrerande karaktär påverkar dess ineffektivitet avsevärt den framgångsrika funktionen hos inte bara enskilda avdelningar utan också organisationen som helhet och kan manifestera sig:

 i begränsningar av ledningsbeslutens riktighet, eftersom det i första hand beror på informationsstödets fullständighet och tillförlitlighet

 i orimligt höga kostnader för resurser för att samla in information som är nödvändig för att genomföra organisatoriska rutiner

 i svårigheterna att genomföra aktiviteter för att rekonstruera organisationen på grund av bristen på nödvändig informationsinfrastruktur

 svårigheter att planera storskaliga organisatoriska evenemang på grund av ofullständigt informationsstöd och bristande enhet och integritet i informationsflöden.

Dokumentflödesmekanismen inkluderar: dokumentformulär (ändamål, informationsfält, utformning av formulär), dokumentflödesvägar, proceduren för att fylla i dokument (informationsfält), proceduren för att använda information.

Resultaten av att utveckla en dokumentflödesmekanism är: förbättring av kvaliteten på förvaltningsbeslut genom att öka: effektiviteten i att tillhandahålla information, informationens fullständighet, informationens tillförlitlighet; eliminera fall av informationsförlust; effektivisera tillgången till information i enlighet med tydligt definierade regler (varje anställd vet hur han - som ett resultat av att utföra vilken procedur och i vilket dokument - kan få de nödvändiga uppgifterna); minska resurskostnaderna för att upprätthålla informationsutbyte; separation av tillgång till arbete med information; öka affärssäkerheten; informationsmodellen för en organisation kan bli prototypen på ett automatiserat (dator) dokumentflödessystem.

Informationssystem i organisationen

En tydligt organiserad affärsprocess för organisationen, ett redovisningssystem och ett dokumentflödessystem gör att organisationen i stor utsträckning kan använda modern datorinformationsteknik.

Följande utvecklings- och implementeringsarbetspaket är kopplade till dem:

 stöd- och beslutssystem

 operativa ledningssystem

Informationssystem som grund för effektiv redovisning och ledning i en organisation

Kvaliteten på lösningen beror på tillförlitligheten och fullständigheten hos den tillhandahållna informationen, hastigheten på dess tillhandahållande och lättheten att bearbeta.

Om för tillförlitligheten och fullständigheten av information räcker ett tydligt organiserat redovisnings- och dokumentflödessystem kopplat till organisationens affärsprocess, för att öka hastigheten på tillhandahållandet och enklare informationsbehandling är den mest effektiva lösningen organisationens enhetliga datorinformationssystem ( CIS).

Organisationens enhetliga CIS: "fixar" organisationens redovisningssystem och tillhörande affärsprocessstruktur; är en "elektronisk" utföringsform av organisationens dokumentflöde; konsoliderar metoder för att utveckla och fatta ledningsbeslut.

Informationssystem är indelade i:

 operativa ledningssystem

 stöd- och beslutssystem.

Operativa ledningssystem låter dig lägga in och lagra information som behövs för chefen i ett enhetligt dataformat och ta emot rapporter som är nödvändiga för den operativa ledningen av organisationen.

Automatiserade processtyrningssystem är designade för operativ styrning av den tekniska processen baserat på datoriserad hämtning av information från utrustning och kontroll av dess driftläge.

Beslutsstödssystem låter dig analysera lagrad data enligt de kriterier som krävs för en chef när du fattar ledningsbeslut på vilken nivå som helst.

Informationssystem som en "omvandlingsagent" i processen för konsultation och organisationsutveckling

Informationssystemets roll i processen att lösa problem i en organisation kan vara mycket hög.

Faktum är att ett av de svåraste ögonblicken i konsultverksamheten är att implementera den lösning som utvecklats av konsulten.

Detta beror på det faktum att varje förändring i organisationen är förknippad med:

 med behovet av att förändra sina anställdas beteende (och den mänskliga naturen motstår alltid förändringar)

 med en förändring av intresseavvägningen för anställda, grupper, avdelningar etc., som råder i dynamisk jämvikt i vilken organisation som helst.

Därför bör särskild uppmärksamhet under samråd ägnas åt metoder för att implementera lösningar.

Det är lättare att genomföra organisationsförändringsprocessen om varje anställd tydligt vet "vad de vill ha av honom", "hur han ska göra det", "vad han kommer att få för att göra detta" och "vad det hotar honom med. ” Dessutom beror förändringsprocessen till stor del på hur intresserade chefer på mellan- och lägre nivå är av den.

Slutsats

Som ett resultat av det utförda arbetet: studerade vi teoretiska källor om forskningsämnet; praxis att använda konsultmetoder i förvaltningspraxis analyserades; en analys av det befintliga personalpolitiska systemet vid OJSC Silvinit genomfördes med hjälp av metoderna för operativ ledningsrådgivning; Specifika rekommendationer togs fram i form av en konsultrapport.

Här är de huvudsakliga teoretiska resultaten av studien:

1. Managementkonsulting är en typ av intellektuell professionell verksamhet, under vilken en kvalificerad konsult ger objektiv och oberoende rådgivning som bidrar till framgångsrik ledning av en kundorganisation.

2. Konsultverksamhetens huvuduppgift är att identifiera och hitta sätt att lösa befintliga problem. Varje konsultprojekt inkluderar följande huvudstadier: diagnostik (identifiering av problem); utveckling av lösningar; implementering av lösningar.

3. Managementkonsulting förstås som professionell assistans från ledningsspecialister till verksamhetschefer och ledningspersonal i olika organisationer, bestående av gemensamt utvecklade lösningar baserade på en analys av befintliga problem i funktionen och/eller potentialen för vidareutveckling av organisationer.

4. För att nå framgång bör en konsult (helst): känna till de metoder som används när man arbetar med en organisation i olika aspekter av organisatorisk verksamhet; känna till användningsområdena för dessa metoder och deras begränsningar, kunna välja dem beroende på uppgiften och med hänsyn till befintliga förhållanden (begränsningar) och tillämpa dem systematiskt, heltäckande; maximalisera ditt arbete, minska dina aktiviteter från konst till teknik, känna till sekvensen av steg som sannolikt leder till framgång i konsultation, formulera tydligt resultatet av arbetet och sätten att uppnå det; inte vara rädd för att använda informationsteknik och kunna avgöra vilken av dem som är mest effektiv i varje specifikt fall.

5. Vi noterar konsulternas nyckelegenskaper: breda allmänna intressen; självförtroende: objektivitet, försiktighet, mental och intellektuell balans; mental flexibilitet: giltighet och uthållighet i att hitta lösningar, analytiska förmågor, taktiskt och strategiskt tänkande; tekniska färdigheter: akademisk förberedelse, praktiska arbetstekniker; erfarenhet: från att arbeta i företag, från att agera som konsult; kunskap om branschen och konsultämnet: teoretiska, praktiska.

Därmed har syftet med arbetet, som är att studera praxis att använda konsultmetoder och attrahera oberoende konsulter i ledningssystemet, uppfyllts, målen har uppnåtts.

Bibliografi

1. Aleshnikova V.I. Användning av professionella konsulter. - M., 2007. – S. 143

2. Goncharuk V.A. Marknadsrådgivning. – M.: Delo, 2008. – S. 87

3. Vergasov O.P. Konsultverksamhet - rådgivare till företagaren // Utrikeshandel - 2002. - Nr 10. – s. 24-26.

4. Goncharuk V.A. Marknadsrådgivning. M.: Delo, 2008. – S. 98.

5. Europeisk managementkonsulting: teori, metodik, praktik: projekt // Problem med managementteori och -praktik. – 2000. – Nr 6. – s. 112-114.

6. Elmashev O.K. Managementkonsulting: Frågor om teori och praktik. - Izhevsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Managementkonsulting som företag // Management i Ryssland och utomlands, juli-augusti, 2007. – s. 70-79.

8. Komarov V.F. Arbetsprogram för managementkonsultaboratoriet - Novosibirsk, 2008.

9. Konsultverksamhet i Ukraina. – Kiev: Association "Ukrconsulting", 2006.

10. Cooper A. Konsultverksamhet i en marknadsekonomi // Redovisning. – 2001. – Nr 2. – s. 14-17.

11. Cooper A. Ekonomisk expertis och rådgivning för chefer // Problem med teori och praktik för ledningen. – 2001. – Nr 2. – s. 102-105.

12. Khol J. Effektivitet i förvaltningsbeslut / Översatt från tjeckiska. M.: Framsteg, 2005. 195 sid.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Management intelligens och konsultation. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 sid.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Frågor om teori och praktik av managementkonsulting. Izhevsk, 2006. – S. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Managementkonsultföretag i kapitalistiska länder. M.: Ekonomi, 2005. – S. 132.

16. Makarevich V.N. Te att dricka genom glasögonen (från erfarenhet av managementkonsulting) // Sociologisk forskning. – 2001. – Nr 12. – S. 57-62.

17. Makham K. Management consulting. - M.: Näringsliv och service, 2007. – 288 sid.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. Problem med bildande och utveckling av innovativ infrastruktur. – M.: Institute of Economics of the Russian Academy of Sciences, 2001.

19. Ondrak D. Konsultprogram om företagsledning för småföretag // Problem med teori och praktik för företagsledning. – 2001. – Nr 5-6. – s. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidisciplinära konsultcenter för att stödja småföretag. Teori och praktik för ledning. 2007. – Nr 3.

21. Posadsky A.P., Hainisch S.V. Konsulttjänster i Ryssland. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 sid.

22. Posadsky A.P. Grunderna i rådgivning. - M.: State University Higher School of Economics, 2006. - 240 sid.

23. Prigozhin A.I. Organisationers sociologi. M.: 2005. 257 sid.

24. Prigozhin A. Bildande av managementkonsultverksamhet i Ryssland. Teori och praktik för ledning. 2007. – Nr 3.

25. Prokopenko I. Management consulting as a service // Problem med managementteori. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Ledardiagnostik: (praktisk erfarenhet och rekommendationer). - M.: Ekonomi, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Bildandet av managementkonsultmarknaden. // Russian Economic Journal. - Nr 3. – 2003. – S.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Det finns inga färdiga lösningar. // Kapitalmarknaden. 2008. – Nr 23-24.

29. Sobolev V.M. Bildande av marknadsinfrastruktur i en övergångsekonomi av industriell typ: Dis...dok. Econ. Vetenskaper: - Kharkov, 2006.

30. Management konsultation / Ed. M. Kubra. I 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.1. 319 sid.

31. Management konsultation / Ed. M. Kubra. I 2v. - M.: Interexpert, 2002. – T.2. 323 s.

32. Ledningsrådgivning vid produktions- och ekonomianläggningar i CMEA:s medlemsländer. / Ed. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. – 182 sid.

33. Utkin E.A. Konsultverksamhet. – M.: EKMOS, 2008, - 256 sid.

34. Chakyrov K. Ledningsrådgivning - processorganisation. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Konsult och utvecklingsstrategi // Problem med ledningsteori och praktik. 2001. – Nr 4. – S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Y., Leimann J.A. Managementkonsulting: teori och praktik. – M.: Ekonomi, 2008.

Bilaga 1 Definition av begreppen management consulting (MC)

Nej.	Definition	Källa
1.	Ledningsledning är högkvalificerad hjälp till chefer, som syftar till att förbättra organisationers prestanda, som tillhandahålls av oberoende (inte en del av organisationen) experter specialiserade på ett visst område	Chakyrov K. Ledningsrådgivning - processorganisation. - Sofia, 2006.
2.	Ledningsledning är en typ av experthjälp till organisationsledare för att lösa problem med omstrukturering av ledningen i förändrade yttre och interna förhållanden	Rapoport V.Sh. Ledardiagnostik: (praktisk erfarenhet och rekommendationer). - M.: Ekonomi, 2008.
3.	Ledning är en aktivitet och ett yrke, dess innehåll är att hjälpa chefer att lösa sina problem och implementera vetenskapliga framsteg och bästa praxis.	Yuksvyarav R.K., Habakuk M.Y., Leimann J.A. Managementkonsulting: teori och praktik. - M.: Ekonomi, 2008.
4.	Ledning är en viss organiserad process av interaktion mellan en konsult och personalen på ett företag (organisation), vars resultat är en organisatorisk förändring som genomförs på den eller ett projekt för dess genomförande.	Grundläggande bestämmelser för programmet (material till det akademiska rådet för ME och EPP:s sibiriska gren av Ryska federationens vetenskapsakademi daterat den 13 januari 1988). - Novosibirsk, 2008.
5.	Managementtjänster är tjänster som tillhandahålls av oberoende och professionellt utbildade specialister (en konsult eller en grupp av dem) i syfte att hjälpa chefen för en organisation att diagnostisera, analysera och praktiskt lösa lednings- och produktionsproblem.	Prokopenko I. Management consulting as a service // Problem med managementteori. -M., 2008.
6.	QM är en tjänst som tillhandahålls av en konsult för att hjälpa ett företag att diagnostisera, analysera och praktiskt lösa problem	Komarov V.F. Arbetsprogram för managementkonsultaboratoriet - Novosibirsk, 2008.
7.	Ledningsledning är en effektiv form av rationalisering av produktionsstyrning baserad på användning av vetenskap och bästa praxis.	Elmashev O.K. Managementkonsulting: Frågor om teori och praktik. - Izhevsk: Udmurtia, 2007
8.	Consulting är professionell hjälp från ledningsspecialister till företagschefer och ledningspersonal i olika organisationer (klient) för att lösa problem och fungerande deras utveckling, utförd i form av råd, rekommendationer och lösningar utvecklade gemensamt med kunden.	Posadsky A.P., Heinish S.V. Konsulttjänster i Ryssland. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Affärsrådgivning ger kunden specialiserad erfarenhet, metodik, beteendeteknik, yrkesskicklighet eller andra resurser som hjälper honom att optimera företagets (organisationens) nuvarande finansiella och ekonomiska tillstånd inom ramen för det nuvarande regelverket och lagstiftningen.	Konsultverksamhet i Ukraina. – Kiev: Association "Ukrconsulting", 2006.
10.	Managementkonsulting är en tjänst som ger kunden oberoende och objektiv rådgivning, och tillhandahålls av ett specialiserat företag eller specialist för att identifiera och analysera ledningsproblem och möjligheter för kundföretaget.	Savruk A., Krasyuk R. Det finns inga färdiga lösningar. // Kapitalmarknaden. 2008, nr 23-24.

Bilaga 2

Grundläggande principer för konsultverksamhet

Nej.	Innehållet i principerna	År
	Oberoende av bistånd som tillhandahålls Rådgivande karaktär Hög professionell nivå Spridning av bästa praxis Främja förbättring av chefers professionella kompetens Efterlevnad av etiska normer för beteende Popularisering av managementkonsulting	1989
	Kundernas intressen är högre än konsulternas intressen Icke-utlämnande av mottagen information, överensstämmelse med samrådets konfidentiella karaktär Betjänar sammankopplade företag endast med samtycke från deras chefer Tillgänglighet av tillräcklig information för att slutföra beställningen Preliminär granskning av kundorganisationen innan kontrakt ingås Introducerar kunden till nya metoder, tekniker och principer för rådgivning Med hänsyn till de villkor som är nödvändiga för genomförandet av de utvecklade rekommendationerna Nära samarbete med kundorganisationens personal Att behärska av konsulter nya metoder och tekniker för konsultation	1991
	Vetenskaplighet Specificitet Sparar systemet Publicitet Representativitet	1997
	Förekomsten av en ekonomisk effekt beräknad och överenskommen av kunder och konsulter Den allmänna inriktningen för managementkonsulting är hjälp till företag som släpar efter, främst olönsamma och låglönsamma. Fokus på långsiktigt samarbete mellan konsulter och anställda i företag (organisationer)	1998
	Förtroende för fördelarna med konsultation och din kompetens Betalning för tjänster baserat på avtalsförhållanden som fastställts innan arbetet påbörjas	1999
	Oberoende och objektivitet i det bistånd som tillhandahålls Sekretess för information som erhållits från klienten Konsultens förtroende för konsultens fördelar för uppdragsgivaren Konsultens förtroende för sin kompetens, skyldigheten att informera kunden om hans tvivel angående förmågan att på ett användbart sätt tillämpa de råd som erhållits Förklara för klienter kärnan och karaktären av de problem de möter, sätt och förutsättningar för att lösa dem Betalning för tjänster baserat på priser fastställda innan arbetet påbörjas, oavsett kundens prestationsresultat	2000
	"Capture" av marknaden av västerländska konsultföretag Starkt inflytande från ryska konsulter Samarbete och erfarenhetsuppbyggnad Arbeta med utländska projekt och program Ökande efterfrågan på privatiseringsfrågor	2002
	Generalisering av ackumulerad erfarenhet Genomför studien "Konsulting i Ryssland" Specialisering efter typer av tillhandahållna tjänster Informations- och konsultnätverk	2004
	Tilldelning av elitkonsulter till den ryska organisationen för managementkonsulter Genomför två studier av marknaden för konsulttjänster i Ukraina Retreat av västerländska konsultföretag Specialisering efter branscher som betjänas Specialisering efter kundstorlek Specialisering enligt kundägarformer	2007

Bilaga 3

Arbetsanalys frågeformulär

Kära kollega! För att organisera vårt arbete ännu bättre ber jag dig att noggrant och respektfullt fylla i detta formulär. Detta kommer att hjälpa dig att förstå hur du mest effektivt bygger affärsrelationer i vårt företag.

När du fyller i frågeformuläret (avsnitt 1), försök att lista det arbete du utför så detaljerat som möjligt, samt beskriv vem du interagerar med när du utför detta arbete, vad är den initiala informationen och resultatet (inte nödvändigtvis alla kolumner kommer att fyllas i).

När du listar dina önskemål och förslag (avsnitt 2), försök att vara eftertänksam. Du behöver inte fylla i alla rader, försök fokusera på det du tycker är viktigast. Kanske kommer dina kommentarer att gälla 1 punkt, men det är just på denna punkt som de borde vara användbara inte bara för dig personligen utan också för dina kollegor och chefer.

När du beskriver de affärsmässiga och personliga egenskaper som krävs för att utföra ett jobb (avsnitt 3), tänk inte på dig själv personligen, utan på den anställde som har denna position (Dina personliga egenskaper kan överstiga minimikraven).

Lycka till och tack för ditt samarbete!

1. Huvudtyper av arbete.

2. Önskar, förslag, kommentarer.

För de punkter som du anser att det är lämpligt, lägg till dina önskemål, förslag, kommentarer.

Paragraf _____

Det är också nödvändigt att interagera med ________________________________

För att göra det här jobbet bättre behöver du ____________________

De största svårigheterna i arbetet uppstår på grund av _______________

Utan att det påverkar fallet kan handlingar som __________ uteslutas

Jag skulle också vilja lägga till __________________________________________

3. Professionella, affärsmässiga och personliga egenskaper.

Vilken yrkeskunskap som behövs för att utföra arbetet (det vill säga den minsta kunskap utan vilken arbetet inte kan utföras): _________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Vilken yrkeskunskap är inte nödvändig, men skulle vara önskvärd för bättre prestation av arbetet: _______________________

Vilka affärskunskaper behövs för att utföra jobbet: __________________________________________________________________________________________________________________________________

Vilka personliga egenskaper behövs för effektivt arbete i denna position:_________________________________________________________________________________________________________________________________

Frågeformulär för arbetsplatsanalys

1. Vad är huvudsyftet med ditt arbete.

2. Hur skulle du beskriva det framgångsrika slutförandet och resultatet av ditt arbete.

3. Dina arbetsuppgifter (vad de är och hur du utför dem, vilka av dem är de viktigaste)

a) dagligen;

b) periodisk (periodens längd);

c) uppgifter som du utför men anser vara onödiga;

d) om du utför arbetsuppgifter som inte ingår i kraven på din arbetsplats. Om svaret är ja, ange vilka;

d) andra.

4. Vilken utbildning och vilka kvalifikationer som behövs för att uppfylla kraven på din arbetsplats.

5. Vilken erfarenhet behövs för att uppfylla kraven på din arbetsplats.

6. Vilken kompetens behövs för att uppfylla kraven på din arbetsplats.

7. Hur ofta upplever du fysisk stress på din arbetsplats?

8. Emotionell stress (ange alla obehagliga och oönskade upplevelser som du möter på din arbetsplats, hur ofta detta händer).

9. Hälsa och säkerhet (vilka faktorer och hur ofta påverkar hälsa och säkerhet på din arbetsplats).

10. Om du leder andra människor, beskriv vilka åtgärder du vidtar på din arbetsplats för att utföra denna uppgift.

Handout

Managementkonsulting började utvecklas i början av 50-talet av förra seklet. Det var från denna tidpunkt som Internationella arbetsorganisationen började ägna betydande uppmärksamhet åt utvecklingen av managementkonsulttjänster och spridningen av erfarenheter i medlemsländerna. I Ryssland anses utgångspunkten för utvecklingen av konsulttjänster vara 90-talet, när uppkomsten och bildandet av privata företag började.

Grunderna i Management Consulting

Enligt definitionen av European Federation of Economics and Management Consultants är managementkonsult tillhandahållande av oberoende råd och assistans i ledningsfrågor, vilket kan inkludera att identifiera och bedöma problem och möjligheter, rekommendera lämpliga åtgärder och hjälpa till med deras genomförande. Huvudmålet med managementkonsulting är att förbättra effektiviteten i företaget och identifiera faktorer som hindrar detta. Kvaliteten på lösningen av problemet måste vara så hög som möjligt samtidigt som tids- och ekonomiska begränsningar respekteras. Det är nödvändigt att inte bara utveckla sätt att förbättra den nuvarande situationen, utan också att visa möjliga sätt att självständigt lösa liknande problem i framtiden, det vill säga att utveckla klientens färdigheter för analys, bedömning och effektiv handling.

Graden av klientengagemang i processen beror på typen av tjänst, men om klienten inte deltar alls blir konsultens effektivitet minimal.

I processen för att uppnå huvudmålet kan ett antal uppgifter lösas i olika riktningar; följaktligen kan managementkonsulting delas in i fyra huvudgrupper, beroende på typerna av uppgifter.

1. Strategisk rådgivning. Utveckla strategier för att uppnå långsiktiga och kortsiktiga mål och detaljerade planer för deras genomförande. Strategisk rådgivning hjälper dig att bygga en effektiv affärsmodell.
2. Marknadsrådgivning. Genomföra research och utveckla företagets marknadsföringsstrategi.
3. HR-rådgivning. Analys av ledningspersonalens verksamhet, inklusive certifiering och utveckling av rekommendationer baserat på dess resultat. Utveckling av personalens motivationssystem och deras implementering.
4. Uppbyggnad av ett ledningssystem i företaget- analys och optimering av redovisningssystem: fördelning av befogenheter, funktioner, ansvar, skapande av ett system med affärsprocesser och ett system för prognoser och informationsutbyte, bygga ett optimalt strukturellt och funktionellt diagram av organisationen.

De grundläggande principerna för management consulting as a service är kompetens, specificitet, konsekvens, kreativitet och effektivitet.

De viktigaste regleringsdokumenten inom managementkonsultområdet är:

• Ryska federationens konstitution (artiklarna 8 och 74);
• Ryska federationens civillag (artikel 128 och kapitel 39);
• Ryska federationens federala lag av den 27 juli 2006 nr 149-FZ "Om information, informationsteknik och informationsskydd";
• Ryska federationens federala lag av den 27 juli 2006 nr 152-FZ "Om personuppgifter";
• Ryska federationens federala lag av den 30 december 2008 nr 307-FZ "Om revisionsverksamhet".

På en lapp
Tyvärr finns det fortfarande ingen separat lag i Ryssland som definierar begreppen, essensen, principerna för konsultation och konsulternas ansvar.

Skäl för att beställa managementkonsulttjänster

Oftast vänder sig företagsledare till managementkonsultspecialister för hjälp i krissituationer, när inte bara en framgångsrik framtid, utan också företagets existens som helhet beror på den fortsatta utvecklingsstrategin. Enligt konsulterna själva behöver två kategorier av företag mest managementkonsulttjänster:

1. Stabila företag genomgår reformer. Det kan handla om en expansion, en förändring av typ av verksamhet eller ägarform eller en fusion med ett annat företag. För att förändringar ska ske utan skada på företaget krävs specialistråd. Till exempel används konsulttjänsterna ofta av företag som går från status som "familj" till kategorin medelstora och stora, med antalet anställda från 500 till 1000 personer.
2. Stora företag vars ägare vill få objektiv information om sakernas tillstånd i syfte att övergå från nuvarande operativa ledning till strategisk ledning. Konsultens uppgift är att göra denna process så transparent och smärtfri som möjligt, vilket helt eliminerar möjligheten att förlora affärer.

Det finns dock andra situationer där managementkonsulting kan ge påtagliga fördelar:

• Behovet av att automatisera affärsprocesser. Vanligtvis görs i denna situation alltid en preliminär undersökning av företaget och behovet av omorganisation identifieras.
• Söker efter nya sätt att konkurrera genom att bygga en ny marknadsföringspolicy.
• Viljan att säkerställa tillförlitligheten och säkerheten i företagets utveckling och stärka dess rykte i partners och kunders ögon.

Resultaten som ett företag får från managementkonsulting kan delas in i flera grupper: direkt och indirekt, kvantitativ och kvalitativ. (se tabell 1).

bord 1. Resultat av managementkonsultation

RESULTAT	Direkt	Indirekt
Kvantitativ	öka företagets lönsamhet; acceleration av produktionscykeln; ökad finansiell omsättning.	förmågan att attrahera nya investerare; uppkomsten av nya aktieägare och partners; möjlig tillväxt av företagets aktier.
Kvalitet	diagnostik och lösning av företagets interna problem; ändra arbetsmetoder och tekniker för olika avdelningar; göra strukturella förändringar av huvudproduktionen; bemästra nya riktningar och kompetenser.	utvidgning av affärskontakter; öka de anställdas kompetens; upprätta förtroendefulla relationer med potentiella partners eller myndigheter.

Som exempel kan vi nämna en situation från praxis i KSK-koncernens företag.

Ett ungt byggföretag som arbetade med ett stort projekt värt 30 miljoner rubel beställde managementkonsulttjänster. Under genomförandet av detta projekt uppstod ständigt problem, vilket i slutändan gjorde att man riskerade att missa deadlines och få stora vite från kunden. Under konsultprocessen avslöjades att företaget inte har en tydligt strukturerad organisationsstruktur.

Drift- och kontrollfunktionerna separerades, vilket gjorde det möjligt för ägaren att få en objektiv uppfattning om sakernas tillstånd och fatta rätt ledningsbeslut. Företagets huvudavdelningar identifierades också och ansvarsområden för var och en av dem formulerades. En steg-för-steg-plan för att genomföra alla förändringar utarbetades för kunden. Detta beslut hjälpte till att genomföra ett viktigt projekt för kunden, undvika en kontraktsböter på 2,4 miljoner rubel och gav företaget möjlighet att utveckla och öka omfattningen av arbetet. Kostnaden för att implementera KSK Group-projektet var 1 miljon rubel, ROI (Return On Investment, "avkastningsindikator för investeringar") - 140%.

Managementkonsultteknik

Inom modern managementkonsulting finns det vanligtvis tre huvudsakliga tillvägagångssätt:

• Expert tillvägagångssätt. Det består av att studera företagets befintliga ledningsstruktur, identifiera dess funktioner och problemområden, utveckla expertrekommendationer och deras genomförande i praktiken. Samtidigt diskuteras expertens åsikt praktiskt taget inte, han fattar alla beslut självständigt, och kundens ansvar är bara att tillhandahålla de nödvändiga förutsättningarna för konsultens arbete. Expertkonsultation kan utföras i flera former - rådgivning (rekommendation), kundfråga - konsultsvar, skriftlig rapport (utkast, analytisk not), expressanalys, fördjupad analys. Samtidigt beror effektiviteten av expertrådgivning direkt på expertens kompetensnivå, hans professionalism och kundens förståelse för de föreslagna rekommendationerna, i kombination med beredskapen och förmågan att implementera dem. Det är tillrådligt att använda en expertmetod i de fall där problemet inte är relaterat till specifika omständigheter i kundens företag och det inte finns något behov av djupgående diagnostik. I detta fall behöver kunden hjälp av en expert som erbjuder en färdig standardlösning eller skaffar sig kunskap om standardprocedurer, normer och föreskrifter.

På en lapp
Det finns inga experter som är 100 % objektiva och kompetenta. Var och en av specialisterna kommer till slutsatsen sin personliga erfarenhet, attityd till klienten, sin förståelse av uppgiften och vision av situationen.

• Projektansats. Detta tillvägagångssätt är riktat och representerar skapandet och utvecklingen av specifika projekt inom ett eller annat område av företagets verksamhet. Det låter dig koncentrera alla resurser på att lösa problem i en riktning, utföra riktad konsultation, planera de önskade resultaten och säkerställa att de uppnås. Stadier av projektkonsultation:
  • utarbeta uppdrag för projektet;
  • steg för steg förberedelse av projektet med deltagande av kundspecialister och steg för steg leverans;
  • tillhandahålla konsultationer som är nödvändiga för genomförandet av projektet;
  • konsultens deltagande i genomförandet av projektet i den omfattning beställaren bestämmer.
  Användningen av en projektmetod är tillrådlig i de fall där en uppgift är satt för genomförande, som i sin omfattning representerar ett projekt - investering, marknadsföring, produktion, medan företaget antingen inte har någon erfarenhet av dess genomförande eller när det attraherar sina egna resurser, det är nödvändigt att optimera genomförandet och minska riskerna. Projektrådgivning klassificeras som management endast om den innehåller en managementkomponent.
• Processtänkande innebär inte färdig lösning Problem. I det här fallet hjälper konsulten kunden att utveckla sitt eget sätt att lösa problemet med hjälp av olika tekniker. Processmetoden kräver ett aktivt deltagande av klienten, och rådgivningen i sig betraktas som en process som består av vissa handlingar med hjälp av vissa teknologier, verktyg och metoder. Consulting tar hänsyn till företagets särdrag så mycket som möjligt och syftar till att genomföra systemiska förändringar i det. Under processrådgivning används metoder som syftar till att maximera interaktionen med klienten: organisationsdiagnostik och organisatorisk intervention. Diagnostik syftar till att samla in information om företagets tillstånd genom att övervaka aktiviteter från insidan, genomföra individuella och gruppundersökningar och studera dokument. Resultatet av diagnosen är en rapport. Organisatoriska ingrepp är förknippade med att påverka företaget för att införa nödvändiga förändringar i dess verksamhet och konsolidera dem. Den viktigaste förutsättningen för effektiv processrådgivning är de inblandade personernas vilja att aktivt interagera med konsulten, analysera problem och utveckla lösningar.

I vissa fall kräver managementkonsultation en kombination av alla tre tillvägagångssätten för att uppnå önskat resultat.

Konsultmetoder

Det finns ett stort utbud av managementkonsultmetoder, varav de mest populära (om inte traditionella) i Ryssland är SWOT-analys och affärscoaching.

Förkortningen SWOT återspeglar till fullo själva kärnan i analysen (se figur):

S- kraft ( styrka);

W- svaghet ( svaghet);

O- möjligheter ( möjligheter);

T- Problem ( problem).

Ris. SWOT-analysmodell

SWOT-analys hjälper till att svara på följande frågor:

1. Använder företaget i sin strategi styrkor eller distinkta fördelar? Om ett företag inte har sådana fördelar, vilka av dess styrkor skulle kunna bli dem?
2. Är företagets svagheter dess största konkurrenssårbarhet? Är det de som inte ger möjlighet att utnyttja några gynnsamma omständigheter? Vilka svagheter kräver nödvändigtvis anpassning ur strategisk synvinkel?
3. Vilka möjligheter kan ge företaget en chans att blomstra med dess nuvarande tillgång till resurser och nuvarande kompetensnivåer för de anställda?

Det finns tre metoder för SWOT-analys:

• Express SWOT- den vanligaste typen som hjälper till att identifiera företagets styrkor. Det är dessa parter som identifierats i analysen, i kombination med externa förmågor, som kan motverka hot. Dessutom avslöjar en SWOT-analys också svagheter.
• Sammanfattning SWOT-analys gör det möjligt att få information om kvantitativ bedömning av faktorer identifierade med andra metoder, samt att ta fram en strategi och åtgärder för att nå strategiska mål.
• Blandad SWOT-analys– Det här är en kombination av de två tidigare typerna.

SWOT-analys kan användas för att analysera faktorer i konkurrensmiljön, planering och implementering av företagsstrategier och konkurrenskraftig intelligens. Dess fördelar inkluderar enkel implementering och effektivitet i användningen, identifiering av samband mellan företagets kapacitet och verkliga problem, mellan styrkor och svagheter, inget behov av omfattande information för beräkningar, fastställande av framtidsutsikter för företagets verksamhet, och förmågan att utvärdera lönsamhetsindikatorer.

Bristerna med SWOT-analys inkluderar bristen på tidsdynamik och kvantitativa och utvärderande indikatorer.

Affärscoaching

Ordet "coaching" är översatt från på engelska som "träning" eller "träning". Affärscoaching förstås som en metod för individuellt arbete med klienter som syftar till att gemensamt söka efter sätt att lösa ett problem, utveckla förmågan att se dessa vägar, fatta välgrundade beslut och ta ansvar för dem. Med hjälp av coachning får kunden möjlighet att nå en ny nivå av förståelse för affärsprocesser i sitt företag, formulera en utvecklingsstrategi och sätt att nå strategiska mål.

Flera metoder kan användas inom affärscoaching:

• Metoder för att testa, träna och genomföra affärsspel. Enligt experter förblir den mottagna informationen i minnet under lång tid om alla kanaler för informationsöverföring används och praktiska övningar genomförs, vilket gör det möjligt att i en spelsituation testa olika alternativ för att lösa klientens problem och välja den mest optimala.
• Metoder för att aktivera kreativt tänkande. Dessa inkluderar brainstorming, Delphi-metoden (används när det är omöjligt att samla en grupp och består av att anonymt samla in individuella åsikter), metoden för expertbedömningar, målträdsmetoden och scenarier, som är logiskt sunda beskrivningar av möjliga händelser med hänsyn till olika faktorer. .
• Neurolingvistisk programmeringsmetod.
• Nominell gruppmetod. Den används i de fall det är nödvändigt att identifiera och jämföra flera enskilda åsikter för att få ett beslut som en person inte kan fatta på kort tid.
• Metoder för organisatorisk självdiagnos. Med deras hjälp kan företagets anställda självständigt upprätta tecken som kännetecknar organisationens tillstånd. Självdiagnos leder till självanalys av deltagarna och bidrar till deras självutveckling.

Affärscoachingproffs kan använda en kombination av flera metoder för att ge de mest effektiva resultaten. Coaching ger positiva resultat om den används för de företagsanställda som på grund av sin verksamhet måste fatta självständiga beslut, men samtidigt har kompetens att arbeta i ett team.

Stadier av tillhandahållande av tjänster

Managementkonsultprocessen omfattar flera steg (se tabell 2). Det allra första steget för att genomföra ett konsultprojekt är att kunden ska inse att han har ett problem som han skulle vilja lösa med hjälp av konsulter.

Tabell 2. Stadier och stadier av rådgivningsprocessen

Etapper och milstolpar	Förfaranden
Förprojektstadiet
Förberedelse	Första kontakten med kunden; Preliminär diagnos av problemet; Arbetsplanering; Erbjudande till kunden; Ingående av ett kontrakt.
Kontraktsstadiet
Diagnostik	Identifiera nödvändiga fakta, få information; Analys och syntes; Diagnostisk rapport.
Handlingsplanering	Utveckling av lösningar; Utvärdering av alternativ; Förslag till genomförande av förändringar; Handlingsplanering för genomförande.
Genomförande	Tillhandahålla hjälp vid genomförande av förslag; Justering; Träning.
Efterprojektstadiet
Komplettering	Utvärdering av resultatet; Slutrapport; Betalning enligt kontrakt.

Genomförande av ett projekt inom ramen för managementkonsulting kan pågå från flera dagar till flera månader – beroende på företagets storlek och uppdragets komplexitet.

Hur väljer man ett konsultföretag?

Vi ställde denna fråga till Denis Predein, chef för Management Consulting på KSK Group:

”Om det finns ett behov av att anlita en konsultbyrå, var uppmärksam på flera viktiga faktorer. Naturligtvis är detta företagets erfarenhet, en stab av experter, närvaron av publikationer i den professionella pressen, en lista över kunder... Men det viktigaste urvalskriteriet för att attrahera affärskonsulter är deras förmåga att kortfattat och tydligt uttrycka sina tankar , väcka nya idéer hos kunden, identifiera hållbara mål och motivera sätt att uppnå sina prestationer.

Många chefer och vissa konsulter kan inte svara på den enkla frågan: "Vad är strategisk rådgivning?" Ofta innebär denna tjänst flersidiga analytiska rapporter arkiverade i en mapp, oändliga SWOT-analyser, alternativa affärsstrategier... Samtidigt är strategisk rådgivning experthjälp till ledningen för att hitta svar på två frågor:

1. Vilket mål ska en verksamhet sträva efter?
2. Hur uppnår man detta mål?

Genom att svara på dem kan du ta dig ur "dimman" som chefer ofta vandrar i i krissituationer, under pressen att lösa taktiska problem. Svaren på dem låter dig abstrahera från vardagens rörelse och se, som de säger, ljuset i slutet av tunneln - ett tydligt formulerat, uppnåeligt, mätbart mål i tid och i ekonomiska termer. Genom att svara på dem kan du koncentrera dig på specifika sätt och stadier för att uppnå målet. Den godkända handlingsplanen, beroende på den specifika uppgiften, kan "benämnas" som "Öka företagets värde med 2 gånger på tre år", "Minska produktionskostnaderna med 15 % på 3 år" eller "Växa nettovinsten med 5 % årligen i 5 år" KSK-grupper finns för att lösa sådana problem.

Under mer än 20 år av managementkonsulting har vi hundratals framgångsrikt genomförda projekt av varierande komplexitet och branschfokus, och är en av de ledande i Ryssland inom strategisk, skatte- och juridisk rådgivning (enligt Expert RA-värderingsinstitutet för 2015). Och förresten, hos oss kan du få en första konsultation helt kostnadsfritt.”

P.S.- ett välrenommerat, dynamiskt utvecklande konsultföretag, konsekvent inkluderat bland de 10 största byråerna i Ryssland inom områdena strategisk planering, organisationsutveckling och personalledning (enligt Expert RA-värderingsinstitutet för 2015). Företaget sysselsätter för närvarande 350 branschspecialister. Kundpoolen är cirka 1000 företag.

Redaktionellt yttrande

Professionella konsulters tjänster är avgörande för ett företag, inte bara i krissituationer. "Ett perspektiv utifrån" låter dig bedöma företagets problem, risker och möjligheter från en annan vinkel. Oberoende expertutlåtanden, rekommendationer för att vidta lämpliga åtgärder och hjälp med att genomföra dem kan avsevärt förbättra verksamhetens effektivitet.

Lite om rådgivning

Att stoppa tillväxten innebär början på att dö.

Charles Gow

Enligt definitionen som ges av European Federation of Associations konsulter i ekonomi och förvaltning(FEACO - FEAKO), " förvaltning-rådgivningär att ge oberoende rådgivning och bistånd i frågor förvaltning, inklusive att identifiera och bedöma problem och/eller möjligheter, rekommendera lämpliga åtgärder och hjälpa till med deras genomförande. *FEACO Informationsdokument. Bryssel, 1994.

Termen " förvaltning-rådgivning", som har sitt ursprung i engelsktalande länder* är ofta inte helt korrekt översatt som " ledningsrådgivare", vilket antyder rådgivning som ett rent ledningsmässigt kunskapsområde. Mer adekvat, enligt vår mening, är översättningen ”konsulting om ekonomi och förvaltning", som vi följer i denna manual. Detta gör att vi kan tillskriva rådgivning främst till ekonomiska och affärsmässiga discipliner.

Faktumet att förvaltning-rådgivning eftersom en typ av yrkesverksamhet uppstod i engelsktalande länder (främst i USA), bestämde den engelskspråkiga karaktären av dess terminologi som helhet, därför har vi i denna bok valt vägen att föra den ryska översättningen av termer så nära som möjligt till deras engelska ljud för att spegla den nuvarande praxis i världen. Faktum är att termen " förvaltning" betyder förut kontrollera inom ekonomi, näringsliv, entreprenörskap. Naturligtvis finns det gemensamma för alla typer förvaltning lagar, men sådana kunskapsområden som cybernetik, allmän systemteori, operationsforskning etc. ägnas åt dem. I konceptet " förvaltning"som ett objekt förvaltningär affärsprocesser och det är de som bestämmer detaljerna för rådgivning om förvaltning u. I detta sammanhang även politiska rådgivning kan klassificeras som en affärsdisciplin, eftersom en politisk karriär i länder med marknadsekonomi och demokratiska system också kan betraktas som ett område för entreprenörskap. Nedan är klassificeringen rådgivning tjänster, som används i det europeiska katalogindexet konsulter Förbi förvaltning, som publiceras i FEACO:s regi.

Typer rådgivning tjänster(enligt klassificeringen av European Directory Index konsulter Förbi förvaltning)

1. allmän kontrollera
1.01 bestämma systemets effektivitet förvaltning
1,02 företagsvärdering
1.03 kontrollera innovationer
1.04 fastställande av konkurrenskraft/studie av marknadsförhållanden
1.05 diversifiering eller bildande av ett nytt företag
1,06 internationellt kontrollera
1,07 i betyg förvaltning
1.08 fusioner och förvärv
1.09 organisationsstruktur och utveckling
1.10 privatisering
1.11 kontrollera projekt
1.12 kontrollera kvalitet
1.13 reengineering
1.14 forskning och utveckling
1.15 strategisk planering
1.16 benchmarking
1.17 sök efter partners
1.18 internt förvaltning
1.19 kontrollera export och import
1.20 kris kontrollera
2. Administration
2.01 dokumentflödesanalys
2.02 placering eller omplacering av avdelningar
2.03 kontrollera kontor
2.04 organisation och metoder förvaltning
2.05 riskhantering
2.06 säkerhetsgarantier
2.07 planering av arbetsytor och deras utrustning
3. Ekonomiskt kontrollera
3.01 redovisningssystem
3,02 kapitalkostnadsuppskattning
3,03 företagsomsättning
3,04 kostnadsminskning
3.05 insolvens (konkurs)
3,06 ökning i vinst
3,07 ökning i inkomst
3,08 beskattning
3,09 finansiella reserver
4. Kontrollera personal
4.01 professionell rörelse och neddragning
4.02 företagskultur
4.03 lika möjligheter
4.04 ramsökning
4,05 personalurval
4.06 hälsa och säkerhet
4.07 belöningsprogram
4.08 intern kommunikation
4.09 arbetsvärdering
4.10 arbetsavtal och anställning
4.11 träning förvaltning på
4.12 personalplanering
4.13 motivation
4,14 pensioner
4.15 prestationsanalys
4.16 psykologisk bedömning
4,17 belöning
4.18 avancerad utbildning av anställda
4.19 Konfliktlösning
4.20 träning
5. Marknadsföring
5.01 reklam och säljfrämjande åtgärder
5.02 företagsimage och PR
5.03 kundservice efter försäljning
5.04 design
5.05 direktmarknadsföring
5.06 internationell marknadsföring
5.07 marknadsundersökningar
5.08 marknadsföringsstrategi
5.09 ny produktutveckling
5,10 prissättning
5.11 detaljhandeln och återförsäljare
5.12 kontrollera försäljning
5.13 säljutbildning
5.14 socioekonomisk forskning och prognoser
6. Produktion
6.01 automatisering
6.02 Användning och underhåll av utrustning
6.03 industriteknik
6.04 materialåtervinning
6.05 reglering av intern distribution av material
6.06 förpackning
6.07 system för att organisera arbetet på företaget
6.08 produktdesign och förbättring
6.09 kontrollera produktion
6.10 produktionsplanering och kontroll
6.11 prestandaförbättring
6.12 upphandling
6.13 kvalitetskontroll
6.14 kontrollera reserver
6.15 ergonomi
6.16 kontrollera material
7. Informationsteknik
7.01 datorstödd design och datorstödda system förvaltning
7.02 Användning av datorer vid revision och utvärdering
7.03 elektronisk publicering
7.04 system för informationssökning
7.05 administrativa informationssystem
7.06 systemdesign och utveckling
7.07 val och installation av system
7.08 internrevision av informationssystem
7.09 återställning av informationssystem
8. Specialiserad tjänster Och
8.01 pedagogisk rådgivning
8.02 rådgivning Förbi förvaltning elkraftindustrin
8.03 teknik rådgivning
8.04 miljö rådgivning
8.05 informativt rådgivning
8.06 lagligt rådgivning
8.07 rådgivning Förbi förvaltning distribution av material och logistik
8.08 rådgivning inom det offentliga näringslivet
8.09 rådgivning på telekommunikation

De flesta artnamn tjänster listade i klassificeringen ovan ("företagsvärdering", "bestämma konkurrenskraft", "diversifiering eller bildande av en ny verksamhet", "kostnadsminskning", "insolvens", "finansiella reserver", "marknadsföringsstrategi", "arbetsorganisationsplan vid företaget” etc.), indikerar direkt att föremålet för samrådet är ekonomin. Men även sådana typer tjänster, såsom "avdelningsplacering", "säkerhetsgarantier" eller "informationssökningssystem", övervägs av konsulter för förvaltning y som komponenter i ekonomiska processer.

Det är värt att notera ytterligare ett inslag i begreppet "management consulting" som uppstod i Ryssland under åren före reformen. Denna term överfördes från utländsk litteratur inte av ekonomer, utan av sociologer och psykologer. Det är de som har gjort detta sedan 70-talet. började använda det i teoretiska arbeten, och också (viktigare) för att tillämpa västerländsk metodik och begreppsapparat. rådgivning men i praktiken. Detta hände av den anledningen att även om det var i väst rådgivning- främst ekonomers verksamhet, men i Sovjetunionen var ekonomin inte en marknadsekonomi. Men psykologer och sociologer vars yrkesverksamhet återupptogs i Sovjetunionen på 60-talet. efter ett uppehåll orsakat av ideologiska och politiska skäl kunde de mer fritt överföra västerländska metoder och verktyg konsulter, eftersom föremålet för deras yrkesintressen är människor, och skillnaderna mellan människor olika länder alltid mindre än mellan ekonomiska processer. På grund av detta, i den ryska förståelsen före reformen, fixerades termen "management consulting", vilket tolkades som tillhandahållande av råd och rekommendationer på området förvaltning människor i allmänhet. I denna mening ramverket rådgivning men de blir å ena sidan bredare (eftersom de inte bara täcker den ekonomiska sfären av människors verksamhet), och å andra sidan mycket smalare, eftersom det inte var ekonomer som sysslade med konsultation, utan specialister på mänskliga relationer. Således föll det "ekonomiska och entreprenöriella lagret" av dessa relationer utanför räckvidden för uppmärksamhet eller, i alla fall, betraktades tillsammans med andra och därför ytligt.

Detta problem finns dock i viss mån även utomlands. Det har länge varit en tvist mellan generalister* och specialister (experter) på området förvaltning och respektive förvaltning-rådgivning A**.

Generalister ger råd utifrån kunskap om lagar förvaltning i allmänhet specialister - baserat på kunskap inom specifika områden förvaltning och ekonomi (finans, marknadsförhållanden, strategisk planering etc.). Men i verkligheten tjänade denna motsägelse till att utveckla metodiken rådgivning A. Specialister började behärska allmänna lagar förvaltning människor för att kunna använda dem för att implementera sina professionella idéer och rekommendationer i praktiken förvaltning och klientorganisationen, och generalisterna fokuserade på att utveckla en metodik för sådan implementering.

*Från engelska allmän - allmän. En generalist är en generalistkonsult som förstår allmänna problem förvaltning, som inte beror på vad föremålet är förvaltning. I ryska översättningar används ibland termen "universell" för att beteckna en konsult av detta slag.

**För mer information, se: Management Consulting: En guide till yrket: I 2 volymer / Ed. M. Kubra: Övers. med honom. 2:a uppl., reviderad. M.: Interexpert, 1992. T. 1. P. 47-49.

Som ett resultat av dessa två trender, profilen för de flesta utövare idag i utvecklade länder konsulter i ekonomi och förvaltning blev T-formad.

Metodologiska grunder för verksamhet som professionell konsulter besitter kunskap om processer förvaltning i allmänhet och färdigheter i interaktion med kunden (processkonsultation), och ekonomi- eller managementspecialiteten uttrycker det område av ​specifik kunskap som erbjuds kunden och implementeras i hans organisation.

I detta avseende bör det noteras att framväxten av termen "processrådgivning", som introducerades i slutet av 60-talet. Edgar Schein*, blev ett definitivt genombrott inom metodområdet rådgivning A. Processrådgivning (”deltagande”) innebär att konsulten utvecklar sina råd och rekommendationer genom processen av interaktion och utbyte av idéer med klienten. Vid processrådgivning består det generalistiska tillvägagångssättet i att påverka klienten för att uppmuntra denne att generera sådana idéer baserat på klientorganisationens praktiska aktiviteter, men inom ramen för den allmänna teorins begreppsapparat. förvaltning, och expertmetodens uppgifter är en kvalificerad bedömning av dessa idéer och deras anpassning till att lösa specifika problem baserat på kunskapen hos experter inom det speciella området ekonomi och förvaltning. Processmetoden för konsultation har en dubbel effekt: å ena sidan hade vissa optimala lösningar kanske inte hittats om konsulter hade utvecklat dem utan att använda den kunskap och erfarenhet som kunderna har; å andra sidan kanske många, till och med objektivt sett bästa, lösningar inte uppfattas av klienten förrän han känner hans delaktighet i deras utveckling.
*Schein E. Processkonsultation: dess roll i organisationsutveckling. Läsning. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969.

I Ryssland pågår dock, på grund av ovanstående skäl, tvisten mellan generalister (representerade av psykologer och sociologer) och specialister (representerade av ekonomer och delvis jurister - specialister inom handelsrätt). Den genomförs dock huvudsakligen av generalister, eftersom de försöker försvara sina positioner som ledande specialister inom rådgivning y, erövrade på 60-70-talet. Ekonomer, som har grundläggande ekonomisk kunskap, behärskar ganska lätt processmetoden, vars essens är förmågan att professionellt kommunicera med kunden.

Relationen mellan generalist- och expertaspekterna av rådgivningen i verkligheten, enligt vår mening, liknar relationen mellan didaktik och ämne i undervisningsprocessen. Didaktik är en metod, en form av kunskapsöverföring i undervisningsprocessen, på samma sätt fungerar generalism (general management approach) som en metod för att överföra expertkunskap i konsultprocessen.

Förutom ovanstående metod för "organisk" utveckling av denna metod av ekonomer själva, används en annan - "integrativ", när konsultation utförs av ett blandat team bestående av expertekonomer, sociologer och psykologer.

Det är symptomatiskt att de flesta jobbar med att organisera rådgivning a, publicerad i Ryssland på 1970-talet, utarbetades av ekonomer, men de baserades huvudsakligen på erfarenheter från utländska rådgivning företag*.

*Se till exempel: Luzin A.E., Ozira V.Yu. Konsultföretag i kapitalistiska länder på förvaltning. M.: Ekonomi, 1975.
Av ovanstående följer att undervisning i ekonomi och konsultation förvaltning Dess ämne är inte ekonomi som sådan, utan metoder för att introducera ekonomisk kunskap i ekonomiska strukturers praktiska verksamhet. Särskild ekonomisk kunskap är en nödvändig men inte tillräcklig förutsättning rådgivning A. Konsulten måste naturligtvis först och främst ha specialkunskaper om konsultobjektet (ekonomi; marknadsföring, produktionsorganisation etc.), men för att bli en professionell konsult måste han behärska de specifika metoderna för detta yrke, d.v.s. implementerar sina kunskaper direkt i praktiken hos affärsenheter. Konsultverksamhet representerar just en sådan orelaterade form av att introducera vetenskaplig kunskap i ekonomin. Detta är dess skillnad från utbildning, under vilken kunskap inte introduceras direkt, utan genom chefer som utbildats under undervisning, som sedan självständigt organiserar affärsverksamheten utifrån den inhämtade kunskapen.

Samtidigt kunskap endast om metoder (vilket som nämnt vissa inhemska specialister inom managementkonsulting hävdar) utan kunskaper i ämnet, d.v.s. ekonomi och förvaltning som sådant räcker inte heller, liksom att behärska endast didaktiska tekniker utan kunskaper i undervisningsämnet.

Eftersom alla ekonomilärare per definition har kunskap om ekonomins grunder, är den här handbokens huvuduppgift att beskriva metoder för att implementera och organisera rådgivning A.

Således kommer vi att överväga inte så mycket innehållet i vissa områden av ekonomi och förvaltning(för de 104 arterna rådgivning a, som anges i tabell. 1), hur mycket av själva organisationen rådgivning och nämligen sådana element som:

• " metodik rådgivning a (produktion rådgivningägg tjänster Och);
• "interaktion mellan konsult och kund;
• " kontrollera och finansiering rådgivning nya aktiviteter;
• "marknadsföring rådgivning tjänster;
• "bedömning av resultat och kvalitet rådgivning tjänster.

Det huvudsakliga specifika ämnet vid undervisning rådgivning och därför är ämnet för denna handbok processen för produktion och försäljning av en produkt som kallas "konsulting tjänster a". Denna process genomförs genom samspelet mellan ämnet och konsultobjektet. Subjektet är konsulten, objektet är klienten (klientorganisationen och dess problem, uppgifter, processer). Tillsammans med utbildningens ekonomi eller vetenskapsekonomi, det finns ekonomin rådgivning a, vilket innebär analys av produktion och försäljning rådgivning tjänster.

Det bör noteras att begreppet "professionell" används i världen praxis tjänster både inom ekonomi och förvaltning" är bredare än förvaltning-rådgivning. Deras skillnad är det rådgivning innebär att ge råd och rekommendationer, och andra professionella tjänster och (revision, juridik, redovisning, rekrytering, etc.) kräver att externa specialister utför vissa funktioner förvaltning och istället heltidsanställda chefer och företagsspecialister.*

*Del rådgivning tjänster passar inte in i ovanstående bredare begrepp extern professionell tjänster, eftersom det även finns så kallade interna konsulter som utgör konsultstrukturen på heltid i ett antal företag. Gemensamt med externa konsulter är deras relativa oberoende av organisationens administrativa struktur. I arbetet med externa konsulter former praktiseras också som ligger nära arbetet med interna konsulter, särskilt prenumerationstjänster.

Professionell tjänster både inom ekonomi och förvaltning kombinerar med konceptet att "rådgöra" oberoendet hos tillverkarna av sådana tjänster från mottagarens administrativa struktur och att dessa tjänster och baseras på tillämpningen av viss vetenskaplig och professionell kunskap*.

*Termen "kunskapsbaserade tjänster" används också för att beteckna dem - tjänster och tillhandahålls baserat på tillämpning av kunskap.
I rysk praktik, ibland hela utbudet av tjänster som tillhandahålls företagsledare tjänster i ekonomi och förvaltning kallas den allmänna termen " rådgivning". Tjänster och i form av råd, rekommendationer och gemensamt utvecklade beslut definieras i detta fall av termen " förvaltning-rådgivning" eller "management consulting".

I en marknadsekonomi rådgivning agerar i form av entreprenöriell verksamhet (affärer). I denna aspekt kan vi ge den följande definition.

Konsultverksamhet- är en affärsverksamhet som utförs av professionella konsulter och syftar till att tillgodose ekonomins behov och förvaltning i konsultationer och andra typer av professionella tjänster.

I den kommersiella, entreprenöriella karaktären av att tillhandahålla intellektuell tjänster i ekonomi och förvaltning det finns en grundläggande skillnad rådgivning utan från forsknings- och utvecklingsverksamhet, som även fanns i länder med planekonomi. Skillnaden är av samma storleksordning som skillnaden mellan en marknadsekonomi och centralt planerad ekonomisk aktivitet i allmänhet. Om den första regleras av marknadens lagar (konkurrens, efterfrågan, utbud etc.), så bygger den andra på tvång och administration, vilket ger upphov till dess relativa ineffektivitet*.

*I den här manualen, skriven för ekonomlärare, är det uppenbarligen olämpligt att närmare överväga skillnaderna mellan en marknadsekonomi och en planekonomi. Det bör bara noteras att författaren här och vidare undersöker marknadskaraktären av vetenskaplig innovationsverksamhet i form rådgivning tjänster som en nyckelfaktor för att förstå detaljerna rådgivning utan som ett ämne för forskning.

I ordets vidaste bemärkelse har rådgivning som en form av att ge oberoende råd funnits i vardagen så länge mänskligheten har funnits. Men som en typ av yrkesverksamhet uppstod den relativt nyligen.

Andra typer av proffs tjänster affärer uppstod tidigare än konsultverksamhet. Historiskt sett den första typen av extern professionell tjänster var lagliga: utan tjänster Företagare har inte behövt förlita sig på advokat- och notariekontor på flera hundra år. Senare, i slutet av 1800-talet, när ekonomin blev mer komplex och motsvarande utveckling av ekonomiska vetenskaper, ett nytt professionellt område tjänster- konsultation om ekonomi och förvaltning, dvs. förvaltning-rådgivning i ordets rätta bemärkelse. En av de första professionella konsulter på detta område blev grundaren av teorin om vetenskap förvaltning företaget Frederick Taylor (författare till Taylorismens berömda system). Det första företaget förvaltning - rådgivning y - Business Research Services grundades 1914 i Chicago. På 20-30-talet. Sådana företag spreds i Europa (främst i England och Tyskland) på 40-50-talet. - och i andra regioner i världen (Asien, Afrika, Latinamerika).

Konsultverksamhet Den nya "boomen" på 50-60-talet, kallad "guldåldern" rådgivning och i samband med den accelererade efterkrigstidens utveckling av ekonomin, ledde till en ökning av dess betydelse som en del av marknadsinfrastrukturen. På 70-80-talet. tillväxtsfär rådgivning tjänster relativt stabiliserades och höll en jämn takt, trots krisperioder i den globala ekonomin. Konsultverksamhet ny tjänster och differentierade, och deras lista ökade till mer än 100 arter (enligt FEACO-klassificeringen - se tabell 1).

Enligt officiella uppgifter, konsulterar för närvarande om ekonomi och förvaltning i de flesta utvecklade länder i världen fungerar den som en separat sektor tjänster. I USA är dess omsättning 14 miljarder dollar, i Europa - 8 miljarder, i Japan - 2,5 miljarder dollar, och i resten av världen som helhet uppskattas den till 2 miljarder dollar. Observera att ovanstående data visar "netto" omsättning förvaltning - rådgivning A; när man tar hänsyn till annan professionell tjänster(revision, juridiska tjänster, utbildning, ingenjörskonst, investeringar, information och reklam tjänster i) den totala omsättningen ökar flera gånger*.

*I USA till exempel den årliga omsättningen för hela yrkessfären tjänster i ekonomi och förvaltningär cirka 50 miljarder dollar.

Det finns ett intressant mönster i volymfördelningen rådgivning tjänster i världen. Med samma storlek på regionens ekonomiska potential, volymen rådgivning tjänster högre var och när ekonomin är mindre centralstyrd, mindre nationaliserad. Detta samband förklaras, enligt vår mening, av det faktum att rådgivning representerar en unik form av reglering av ekonomiska processer, ett alternativ till den centraliserade. Konsultverksamhet, som är en metod för att introducera vetenskaplig kunskap i ekonomin, utför de funktionerna av dess rationalisering, som i mindre liberala system tas över av en centraliserad kontrollera.